Post on 05-Dec-2014
GERENCIA DE PROJETOS
PLANEJAMENTO DO PROJETO
CONFECÇÃO DO PLANO DO PROJETO: ESCOPO
• COMO GERENCIAR PROJETOS
• ASPECTOS DO GERENCIAMENTO
• A INICIAÇÃO DO PROJETO
• PLANEJAMENTO: O PLANO DO PROJETO
• PLANEJAMENTO DO ESCOPO (Declaração do Escopo)
REFERÊNCIAS:
• “Planejamento e Controle de Projetos”
– Capítulos 4 a 15 e Apêndices A e B
O SIGNIFICADO DE
GERENCIAMENTO
Existe uma equivalência entre os
dois modelos.
O modelo PDCA, foi desenvolvido por
Shewhart em 1924, divulgado por Deming
e aperfeiçoado no Japão. Seu uso,
inicialmente, foi no cenário de operações
rotineiras.
O modelo PMBOK, desenvolvido para o
cenário de projetos, é de autoria do comitê
de Padronização do PMI e sua primeira
versão surgiu em 1987.
Ambos tratam de um conceito universal:
Gerenciamento
PMBOK PDCA
Planejamento Plan(P)
Execução Do(D)
Controle Check [C]
Action(A)
• Consolidar a Meta do Projeto.
• Definir as Tarefas Necessárias para o
atingimento da meta.
• Identificar responsáveis, recursos e custos
P
C
D
A
• Acompanhar a Execução das tarefas
• Analisar os Desvios encontrados,
identificar suas causas e estabelecer as
ações corretivas necessárias.
• Monitorar os Resultados Obtidos,
comparando-os com os previstos e
identificando eventuais desvios.
PLANO DO
PROJETO
Os Processos do Gerenciamento
P
D
A
C
CO
NT
RO
LE
INICIAÇÃO
ENCERRAMENTO
P
D
A
C
CO
NT
RO
LE
INICIAÇÃO
ENCERRAMENTO
Pré-Inicialização
• A Demanda por um Novo Projeto
Um projeto é executado para atender a algumademanda da organização
A origem do projeto pode variar muito,dependendo do tipo de empresa e da forma comoela efetua seu planejamento estratégico
Por exemplo:
Quando o projeto surge do PlanejamentoEstratégico, sua origem pode ser conforme figura aseguir:
Pré-Inicialização
Etapa Objetivo da Etapa Exemplo
Planejamento
Estratégico
Avalia a necessidade da
organização e as estratégias
de sobrevivência e
crescimento
Necessidade: Aumentar faturamento anual
em 5%
Estratégia: aumentar a produção e venda
de geladeiras
Estudo de
Viabilidade
Avalia diversas opções com
base em custos/benefício
Melhor Opção: Construção de uma nova
fábrica em Porto Alegre para produzir
10.000 geladeiras/ano
Projeto Planeja e Executa a obra Meta do Projeto: Construir uma fábrica
para produzir 10.000 geladeiras / ano
Produção Fábrica produzindo
geladeiras
Resultado: produção anual de 10.000
geladeiras e aumento no faturamento de
5%.
Pré-Inicialização
• A Demanda por um Novo Projeto
Nesta situação, vemos que para a escolha do localda nova fábrica, foi fundamental o estudo deviabilidade
A meta do projeto, também é consequência desseestudo
Em algumas organizações o estudo de viabilidade éconduzido por uma equipe especializada e separadada equipe de projeto
Devido a forte ligação com o projeto, consideramosa etapa de estudo de viabilidade como sendo umaetapa de pré-inicialização do projeto
Pré-Inicialização
• A Demanda por um Novo Projeto
Também é comum um cenário em que o estudo deviabilidade faz parte de um macro projeto e é executado pelaequipe de projeto
• Estudo Técnico
Procura encontrar a melhor opção técnica que atenderá àdemanda identificada
Quando se trata de fábricas que procuram soluções técnicaspara suas necessidades de engenharia, normalmente esteestudo é efetuado por uma pequena equipe e envolve aidentificação e avaliação das soluções disponíveis nomercado
Pré-Inicialização
• Estudo Técnico
O estudo aborda aspectos de capacidade deprodução, produtividade, custos, manutenção,confiabilidade, etc. Isto implica em viagens aoexterior e, no total costuma durar de 6 meses a 1ano
Em algumas empresas, a elaboração destedocumento é gerenciada como um projeto e aofinal do estudo é apontado as melhores opçõescapazes de atender à demanda identificada
Pré-Inicialização
• Estudo de Viabilidade Financeira
Este estudo procura encontrar a melhor opçãofinanceira dentre as diversas opções do estudo técnico
Para cada opção analisada é feito um cálculo docusto/benefício e os indicadores de eficiêncianormalmente utilizados são Payback, valor presente etaxa interna de retorno
Nestes indicadores se acrescenta o período de retorno
Este estudo estabelece a meta do projeto
Payback é o tempo decorrido entre o investimento inicial e o momento no qual o lucro líquidoacumulado se iguala ao valor desse investimento
A INICIAÇÃO DO PROJETO
PRINCIPAIS ATIVIDADES DA INICIAÇÃO (pela alta administração da área)
– ABERTURA DO PROJETO • DOCUMENTO DE ABERTURA (Project
Charter)
• DECLARAÇÃO DA META DO PROJETO
– DESIGNAÇÃO DO GERENTE DO PROJETO
OUTRAS POSSÍVEIS ATIVIDADES DA INICIAÇÃO (Pelo Gerente do Projeto)– CARACTERIZAÇÃO DO PROJETO
– VISÃO INICIAL DO ESCOPO
– FORMAÇÃO INICIAL DA EQUIPE
P
D
A
C
CO
NT
RO
LE
INICIAÇÃO
ENCERRAMENTO
P
D
A
C
CO
NT
RO
LE
INICIAÇÃO
ENCERRAMENTO
ABERTURA DO PROJETO(Project Charter)
91
ABERTURA DE PROJETO
(PROJECT CHARTER)
TÍTULO DO PROJETO: FINANCIAL 2002
DESCRIÇÃO DO PROJETO: Desenvolvimento de um software para o cliente FinancialS.A. com o objetivo de atuar na área de captação e análise do mercado de ações. As
características técnicas do sistema encontram-se na proposta entregue ao cliente.
GERENTE DO PROJETO: José Nixon Soares
ORÇAMENTO DISPONÍVEL: R$400.000,00
META DO PROJETO: Desenvolver e implantar o sistema descrito acima no período de
18 meses, a partir de 1/9/2002.
DESCRIÇÃO DO PRODUTO: O sistema a ser desenvolvido, conforme descrito em
nossa proposta ao cliente, deverá representar um marco na história da Prosoft. Deverá
empregar tecnologia moderna de banco de dados, linguagens, internet e extranet.
EXPECTATIVAS DO CLIENTE: O sistema deverá atender às expectativas do cliente no
que diz respeito às características técnicas, facilidades de uso, de manutenção e tempo de
resposta.
EXPECTATIVAS DA PROSOFT: O projeto deverá obedecer ao orçamento e prazo
previstos. O produto a ser desenvolvido deve atender aos padrões de qualidade da Prosoft.
A equipe deverá trabalhar com moral alto e, ao final do projeto, espera-se que ela tenha
evoluído seu conhecimento neste ramo de indústria (mercado de ações) e nas tecnologiasempregadas.
ORIGEM DO PROJETO: Este projeto originou-se de uma proposta da Prosoft para a
Financial S.A. em um processo licitatório.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO / METAS DO PRESIDENTE: Este projeto seenquadra na seguinte “meta do presidente” de nosso planejamento estratégico: “ampliar a
penetração da Prosoft no mercado financeiro de modo a ter uma posição de liderança até
2.005.
DATA: 5/8/2002
ASSINADO E APROVADO POR: _________________________________
Antônio Fleming da Silva
PLANEJAMENTO:
O PLANO DO PROJETO
IMPORTANTE:
O conteúdo de um Plano de Projeto pode depender de:
• Tipo do Projeto
• Tamanho do Projeto
• Cultura e Maturidade da organização
CONTEÚDO DO PLANO DO PROJETO
• CAPA e ÍNDICE
• META, ESCOPO
• DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES
• CRONOGRAMA E RECURSOS
• CUSTOS
• PLANO DE TREINAMENTO
• RISCOS E CONTRAMEDIDAS
• ASPECTOS ESTRATÉGICOS
• REGULAMENTAÇÃO
• RELAÇÕES COM FORNECEDORES
• PLANO DE COMUNICAÇÕES
257
P
D
A
C
CO
NT
RO
LE
INICIAÇÃO
ENCERRAMENTO
P
D
A
C
CO
NT
RO
LE
INICIAÇÃO
ENCERRAMENTO
CRIANDO O CONTEÚDO
DO PLANO DO PROJETO
1
ESCOPO
2
QUALIDADE
3-A
REDE
3-B
RECURSOS
3-C
AQUISIÇÕES
4-A
RISCOS
4-C
RH
4-B
CRONOGRAMA
10
INTEGRAÇÃO
OBSERVAÇÕES:
1. Os quadros tracejados indicam que os processos ali localizados são realizados em paralelo e interagem entre si.
2. A seqüência acima é genérica e ampla . Projetos diferentes podem possuir roteiros próprios e não seguir o roteiro acima.
3. Na seqüência acima podem existir outros anéis (após a execução de uma etapa, volta-se a uma outra anterior).
5
ORÇAMENTO
7
COMUNI-
CAÇÕES
6
REGULA-
MENTOS
8
SMS
9
ESTRA-
TÉGIA
1
ESCOPO
2
QUALIDADE
3-A
REDE
3-B
RECURSOS
3-C
AQUISIÇÕES
4-A
RISCOS
4-C
RH
4-B
CRONOGRAMA
10
INTEGRAÇÃO
OBSERVAÇÕES:
1. Os quadros tracejados indicam que os processos ali localizados são realizados em paralelo e interagem entre si.
2. A seqüência acima é genérica e ampla . Projetos diferentes podem possuir roteiros próprios e não seguir o roteiro acima.
3. Na seqüência acima podem existir outros anéis (após a execução de uma etapa, volta-se a uma outra anterior).
5
ORÇAMENTO
7
COMUNI-
CAÇÕES
6
REGULA-
MENTOS
8
SMS
9
ESTRA-
TÉGIA
247
TEMPO
PREPAROS
INICIAIS
APROVAÇÃO
(baseline)
SESSÕES INTERMEDIÁRIAS
PARA MELHORIAS
APRESENTAÇÃO
FINAL
O KICK-OFF:
• DÁ VISIBILIDADE
• IDENTIFICA RESPONSABILIDADES
• CRIA ESPÍRITO DE EQUIPE
• CRIA COMPROMETIMENTO
ETAPAS PARA OBTENÇÃO
DO PLANO DO PROJETO
SESSÃO
INICIAL
(Kick-off)
INÍC
IAÇ
ÃO
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
PRÉ-INICIALIZAÇÃO
INICIALIZAÇÃO
PLANEJAMENTO
EXECUÇÃO E CONTROLE
ENCERRAMENTO
ETAPAS DO PROJETOMES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
PRÉ-INICIALIZAÇÃO
INICIALIZAÇÃO
PLANEJAMENTO
EXECUÇÃO E CONTROLE
ENCERRAMENTO
ETAPAS DO PROJETOMES
1
Ciclo de Vida
do Projeto
A META DO PROJETO(pertence à Declaração do Escopo)
• OBJETO:– O que se deseja fazer (bem ou serviço)
– Exemplo:• CONSTRUÇÃO DE UMA NOVA FÁBRICA EM PORTO ALEGRE
• OBJETIVO: – O que se espera conseguir com o projeto:
– Exemplo:• PRODUZIR 10.000 GELADEIRAS POR ANO.
• DIRETRIZ DO PRESIDENTE– “AUMENTAR AS VENDAS EM 5%”
• PRAZOS– DATA DE INÍCIO
– DATA DE TÉRMINO
• CUSTO DO PROJETO
119
DECLARAÇÃO DO ESCOPO:
O que vai ser feito
• O QUE É A DECLARAÇÃO DO ESCOPO:– UM MELHOR DETALHAMENTO DO “OBJETO DO PROJETO”
• EXEMPLO 1: Objeto: CONSTRUÇÃO DE UMA FÁBRICA– DECLARAÇÃO DO ESCOPO:
• CONSTRUÇÃO DE UMA FÁBRICA COM:– LINHA DE MONTAGEM
– LINHA DE PINTURA
– LINHA DE EMBALAGEM
• EXEMPLO 2: Objeto: DESENVOLVIMENTO DE SW– DECLARAÇÃO DO ESCOPO:
• DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE INFORMÁTICA, CONSTITUÍDO DE: – BANCO DE DADOS
– SISTEMA DE CONSULTAS
• EXEMPLO 3: Objeto: CONSTRUÇÃO DE UMA CASA– DECLARAÇÃO DO ESCOPO:
• CONSTRUÇÃO DE UMA RESIDÊNCIA CONSTITUÍDA DE:– CASA, GARAGEM, PISCINA E JARDINAGEM
DECLARAÇÃO DO ESCOPO
O que não vai ser feito
• EXEMPLO 1: FÁBRICA
– NÃO SERÁ FEITA A FABRICAÇÃO DO MOTOR DA
GELADEIRA
• EXEMPLO 2: DESENVOLVIMENTO DE SW
– NÃO SERÁ DESENVOLVIDO O SISTEMA DE APOIO À
DECISÃO
• EXEMPLO 3: CONSTRUÇÃO DE RESIDÊNCIA
– NÃO SERÁ FEITA A INSTALAÇÃO DA ANTENA DE TV
• MOTIVOS:
– EVITAR CONFLITOS
– IDENTIFICAR FRONTEIRAS ENTRE DIVERSOS
SUBPROJETOS
DESDOBRAMENTOS
• AUMENTAR VENDAS EM 5%
• CONSTRUIR UMA NOVA FÁBRICA
• CONSTRUIR UMA FÁBRICA COM:
– LINHA DE MONTAGEM
– LINHA DE PINTURA
– LINHA DE EMBALAGEM
DIRETRIZ
DO
PRESIDENTE
OBJETO
DO PROJETO
ESCOPO
DECLARAÇÃO
DO
ESCOPO
ESCOPO DO PROJETO:OUTRAS INFORMAÇÕES INICIAIS
• VANTAGENS E BENEFÍCIOS ESPERADOS:
– QUANTIFICÁVEIS
• Geralmente avaliados após o encerramento do projeto.
• Geralmente oriundos do Estudo de Viabilidade
• Também chamados de Meta do Planejamento Estratégico ou Meta do Negócio.
– NÃO-QUANTIFICÁVEIS
• Geralmente observados após o encerramento do projeto.
3 – Slide 8
idéia
Estudo de Viabilidade
Técnico Financeiro
Implementação PROJETO
Operação
ou Produção
ou Comercialização
Uso
Planejamento
Estratégico (PE)
ou Revisão do PE
idéia
Estudo de Viabilidade
Técnico Financeiro
Implementação PROJETO
Operação
ou Produção
ou Comercialização
Uso
Planejamento
Estratégico (PE)
ou Revisão do PE
GERENCIA DE PROJETOS
PLANO DO PROJETO:
EAT, DELIVERABLES E MAPA DE
BATALHA.
ROTEIRO:
• DETALHAMENTO DO ESCOPO: EAT
• SOFTWARE WBS CHART PRO
• DELIVERABLES
• ESTRATÉGIA DE EXECUÇÃO (Mapa de Batalha)
REFERÊNCIAS:
• “Planejamento e Controle de Projetos”:
– Capítulos 14 e 15
– Apêndices A e B
NOVOS DESDOBRAMENTOS
• CONSTRUIR UMA RESIDÊNCIA
• CONSTRUIR UMA CASA COM 3 QUARTOS, DISPENSA, COZINHA, SALA, GARAGEM E PISCINA
OBJETO
DO PROJETO
ESCOPO
EAT
REDE
Construir
Residência
Realizar
Infraestrutura
Instalar
Acabamentos
DECLARAÇÃO
DO
ESCOPO
EAT E REDE (ou cronograma)
Construir
Residência
Realizar
Infraestrutura
Instalar
Acabamentos
Construir
Residência
Realizar
Infraestrutura
Instalar
Acabamentos
EAT:
Estrutura Analítica do Trabalho
• UMA REPRESENTAÇÃO DA DECOMPOSIÇÃO DO TRABALHO EM SUAS PARTES CONSTITUINTES, NORMALMENTE NA FORMA GRÁFICA (DESENHO).
• PERMITE QUE SE FAÇA UM MELHOR PLANEJAMENTO DE TAREFAS, PRAZOS, CUSTOS, PESSOAL, QUALIDADE E RISCOS.
WBS: WORK BREAKDOWN STRUCTURE
EDT: ESTRUTURA DE DECOMPOSIÇÃO DO TRABALHO
EAP: ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
EAT: ESTRUTURA ANALÍTICA DO TRABALHO
INFRA-ESTRUTURA
CASA
ACABAMENTO
PISO PAREDES TELHADO MADEIRA HIDRÁUL. ELETRI.
INFRA-ESTRUTURA
CASA
ACABAMENTO
PISO PAREDES TELHADO MADEIRA HIDRÁUL. ELETRI.
SIMPLIFICANDO O LINGUAJAR
Construir
Residência
Realizar
Infraestrutura
Instalar
Acabamentos
Residência
Infraestrutura Acabamentos
OS NÍVEIS DA EAT
• PRIMEIRO NÍVEL: O PROJETO
• SEGUNDO NÍVEL: ESTRATÉGIA DE EXECUÇÃO
• ÚLTIMO NÍVEL: PACOTE DE TRABALHO:
– REPRESENTA UM PEDAÇO OU SUB-PRODUTO DO PROJETO
(DELIVERABLE)
– POSSUI UM RESPONSÁVEL PELA EXECUÇÃO
– A PARTIR DO ÚLTIMO NÍVEL SÃO CRIADAS AS TAREFAS DO DIAGRAMA
DA REDE
ESTRATÉGIA
DE EXECUÇÃO
PACOTES DE
TRABALHO
Id Nome da tarefa
1 INFRAESTRUTURA2 ACABAMENTO
J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A
2003 2004
ESTRATÉGIA
DE EXECUÇÃO
PACOTES DE
TRABALHO
Id Nome da tarefa
1 INFRAESTRUTURA2 ACABAMENTO
J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A
2003 2004
COMO OBTER A EAT:
Algumas Sugestões
B. A PARTIR DAS ETAPAS DO PROJETO
PROJETO:
DESENVOLVIMENTO
DE UM SOFTWARE
DEFINIÇÃO DE
REQUISITOSDESIGN PROGRAMAÇÃO
INSTALAÇÃO
E TESTES
PROJETO:
DESENVOLVIMENTO
DE UM SOFTWARE
DEFINIÇÃO DE
REQUISITOSDESIGN PROGRAMAÇÃO
INSTALAÇÃO
E TESTES
A. A PARTIR DAS
PARTES
FÍSICAS DO
PRODUTO
FINAL
PROJETO:
CONSTRUÇÃO DE
UMA CASA
PISO PAREDES TELHADO ACABAMENTO
PONTO DE PARTIDA: DECLARAÇÃO DO ESCOPO
WBS CHART PRO4-A
• VERSÃO ATUAL: 5.0
• FABRICANTE: Critical Tools (USA)
DELIVERABLES
(o que será entregue)
Pacote de Trabalho Deliverables
Construção e
Montagem
Todas as obras completas e em funcionamento.
Equipamentos montados, testados e prontos para uso.
Pessoal da operação treinado.
Colocação do Pessoal Pessoal selecionado e treinado.
Implantação do SW SW e HW instalados e disponível para uso.
Pessoal treinado para uso dos aplicativos de SW.
Preparos para Operação Material para operação adquirido e disponível.
Pessoal treinado para operação.
WBS
ESTRATÉGIA DE EXECUÇÃO
Mapa de Batalha
O QUE É:
– CRONOGRAMA RESUMIDO
– ADEQUADO À COMUNICAÇÃO COM ALTOS EXECUTIVOS
1 2 3 4 5 6 7 8
INFRA-
ESTRUTURA
ACABAMENTO
1 2 3 4 5 6 7 8
INFRA-
ESTRUTURA
ACABAMENTO
Id Nome da taref a Duração
1 INFRAESTRUTURA 15 sems
2 ACABAMENTO 20 sems
J F M A M J J A S O
2005
ESTRATÉGIA
DE EXECUÇÃO
PACOTES DE
TRABALHO
Id Nome da tarefa
1 INFRAESTRUTURA2 ACABAMENTO
J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A
2003 2004
ESTRATÉGIA
DE EXECUÇÃO
PACOTES DE
TRABALHO
Id Nome da tarefa
1 INFRAESTRUTURA2 ACABAMENTO
J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A
2003 2004
CRITÉRIOS DE ENCERRAMENTOCONFORME ÓTICA DO CLIENTE
• ALGUMAS SUGESTÕES:
– EQUIPAMENTOS INSTALADOS E EM FUNCIONAMENTO CONFORME ESPECIFICADOS, INCLUSIVE COM PRODUTIVIDADE ESPERADA.
– SERVIÇO INSTALADO E EM FUNCIONAMENTO CONFORME ESPECIFICADO.
– SOFTWARE INSTALADO, OPERACIONAL COM TODAS AS FUNÇÕES ESPECIFICADAS.
– TODOS OS CONTRATOS COM FORNECEDORES ENCERRADOS.
– NENHUMA PENDÊNCIA COM ÓRGÃOS DO GOVERNO
– NENHUMA PENDÊNCIA TÉCNICA
– ETC.
4: b,c,d
GERENCIA DE PROJETOS
PLANO DO PROJETO:
STAKEHOLDERS
ROTEIRO:
• STAKEHOLDERS
• ESTRUTURA ORGANIZACIONAL VIRTUAL
• MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
REFERÊNCIAS:
• “Planejamento e Controle de Projetos”:
– Capítulos 2 e 10
– Apêndices A e B
STAKEHOLDERS
VIZINHOS
EXECUTOR CLIENTE
FORNECEDORES
DO EXECUTORFORNECEDORES
DO CLIENTE
PROJETO
EMPRESA
EXECUTORA
EMPRESA
CLIENTE
ALTA
ADMINISTRAÇÃOALTA
ADMINISTRAÇÃO
PMO
Fornecedores
Internos
Gerente do Projeto
VIZINHOS
EXECUTOR CLIENTE
FORNECEDORES
DO EXECUTORFORNECEDORES
DO CLIENTE
PROJETO
EMPRESA
EXECUTORA
EMPRESA
CLIENTE
ALTA
ADMINISTRAÇÃOALTA
ADMINISTRAÇÃO
PMO
Fornecedores
Internos
Gerente do Projeto
VIZINHOS
EXECUTOR CLIENTE
FORNECEDORES
PROJETO
SETOR A SETOR B
ALTA
ADMINISTRAÇÃOALTA
ADMINISTRAÇÃO
PMO
Fornecedores
Internos
Gerente do Projeto
VIZINHOS
EXECUTOR CLIENTE
FORNECEDORES
PROJETO
SETOR A SETOR B
ALTA
ADMINISTRAÇÃOALTA
ADMINISTRAÇÃO
PMO
Fornecedores
Internos
Gerente do Projeto
VIZINHOS
EXECUTOR CLIENTE
FORNECEDORES
DO EXECUTORFORNECEDORES
DO CLIENTE
PROJETO
EMPRESA
EXECUTORA
EMPRESA
CLIENTE
ALTA
ADMINISTRAÇÃOALTA
ADMINISTRAÇÃO
PMO
Fornecedores
Internos
Gerente do Projeto
VIZINHOS
EXECUTOR CLIENTE
FORNECEDORES
DO EXECUTORFORNECEDORES
DO CLIENTE
PROJETO
EMPRESA
EXECUTORA
EMPRESA
CLIENTE
ALTA
ADMINISTRAÇÃOALTA
ADMINISTRAÇÃO
PMO
Fornecedores
Internos
Gerente do Projeto
VIZINHOS
EXECUTOR CLIENTE
FORNECEDORES
PROJETO
SETOR A SETOR B
ALTA
ADMINISTRAÇÃOALTA
ADMINISTRAÇÃO
PMO
Fornecedores
Internos
Gerente do Projeto
VIZINHOS
EXECUTOR CLIENTE
FORNECEDORES
PROJETO
SETOR A SETOR B
ALTA
ADMINISTRAÇÃOALTA
ADMINISTRAÇÃO
PMO
Fornecedores
Internos
Gerente do Projeto
Cliente Externo Cliente Interno
“Indivíduos e organizações que estão ativamente envolvidos no projeto,
ou aqueles cujos interesses podem ser positivamente ou negativamente
afetados como um resultado da execução ou encerramento do projeto;
eles podem também exercer influência sobre o projeto e seus resultados" PMI - PMBOK
STAKEHOLDER: PARTE INTERESSADA / PARTE ENVOLVIDA
INTERFUNCIONALIDADE
PRESIDÊNCIA
DIR
. A
PROJETO P1
GERENTE G1
DIR
. B
DIR
. C
DIR
. D
DIR
. E
DIR
. F
DIR
G
PROJETO P2
GERENTE G2
PROJETO P3
GERENTE G3
PROJETO P4
GERENTE G4
Gerente do Projeto
Equipe
PRESIDÊNCIA
DIR
. A
PROJETO P1
GERENTE G1
DIR
. B
DIR
. C
DIR
. D
DIR
. E
DIR
. F
DIR
G
PROJETO P2
GERENTE G2
PROJETO P3
GERENTE G3
PROJETO P4
GERENTE G4
Gerente do Projeto
Equipe
TIPOS DE ESTRUTURA MATRICIAL:
• FRACA
• BALANCEADA
• FORTE
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL VIRTUAL
EXECUTORES
OBS: ORGANIZATIONAL BREAKDOWN STRUCTURE
A OBS pode incluir fornecedores externos
WBS e OBS
WBS
O que será feito
OBS
Quem Faz
X
X
X
X
X X
X
X
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
NOME RESPONSABILIDADES
Juca Gerente do Projeto
Luiz Construção e Montagem
Auxiliar na montagem da equipe para operação
Fernando Suprimentos para Construção & Montagem
Suprimentos para Preparos para Operação
Maria Selecionar e treinar pessoal.
Acompanhar entrada em operação
Manuel Desenvolver, Adquirir e Implantar Aplicativos
Treinar e operar os aplicativos junto as áreas
WBSOBS
STAKEHOLDERS: O CLIENTE
• QUEM É O CLIENTE ?:– QUEM RECEBE O PRODUTO
– QUEM PAGA PELO PRODUTO
– QUEM AVALIA O PRODUTO E O PROJETO
• MÚLTIPLOS CLIENTES
PESQUISA
DE
MERCADO
DESIGN
DO
PRODUTO
DO
PROCESSO
E DA
FÁBRICA
CONS-
TRUÇÃO
PRODUÇÃO
COMERCIALI-
ZAÇÃO
POR
6 MESES
PROJETO
SUB-
PROJETOS
LANÇAMENTO DE UM NOVO MODELO DE GELADEIRA
CLIENTE DESIGN CONSTRUÇÃO PRODUÇÃO CONSUMIDOR
EXECUTOR CLIENTE
FORNECEDORES
EXTERNOS
PROJETO
Departamento B
Fornecedores
Internos
Gerente do Projeto
Departamento A
EXECUTOR CLIENTE
FORNECEDORES
EXTERNOS
PROJETO
Departamento B
Fornecedores
Internos
Gerente do Projeto
Departamento A
5
GERENCIA DE PROJETOS
MS-PROJECT E WBS CHART PRO
ROTEIRO:
• CRIANDO CRONOGRAMAS COM O MS PROJECT
• TRANSFERINDO PARA O WBS CHART PRO
REFERÊNCIAS:
“Usando o MS Project”, Cap. 1 a 5 e Apêndice G
PRINCIPAIS SOFTWARES
• OS MAIS CONHECIDOS NO BRASIL:– MS PROJECT (EPM)
– PRIMAVERA
– SAP/R3 - PS
– ARTEMIS
– TIME-LINE
– C-PLAN
– PLAN-VIEW
• CARACTERÍSTICA BÁSICA: NÃO EXISTE UM LÍDER ABSOLUTO DE MERCADO
• OS PACOTES POSSUEM FORTES DIFERENÇAS ENTRE SI
• ATITUDE COMUM DOS USUÁRIOS DE MS-PROJECT: SUPRIR AS DEFICIÊNCIAS COM OUTROS SWs DO MS-OFFICE (EXEMPLO: EXCEL)
A TELA INICIAL
ÁREA GRÁFICA
ÁREA
DE
TABELAS
GUIA
DO
PROJETO
Menú Principal
Barras de Ferramentas
Barra
Separadora
Vertical
Barra de Edição
Modo atual de trabalho
Escala de Tempo
Coluna de
Identificação
da tarefa
ÁREA GRÁFICA
ÁREA
DE
TABELAS
GUIA
DO
PROJETO
Menú Principal
Barras de Ferramentas
Barra
Separadora
Vertical
Barra de Edição
Modo atual de trabalho
Escala de Tempo
Coluna de
Identificação
da tarefa
EXEMPLO
• O EXEMPLO: “CONSTRUÇÃO DE UMA RESIDÊNCIA” (Tempo1.mpp)
• CRIANDO UM NOVO PROJETO
– INÍCIO: 02/09/02
– ENTRANDO COM DADOS:
• TABELA ´´ENTRADA´´
COD. NOME DA TAREFA DURAÇÃO DEPENDÊNCIAS
1 Preparo do Terreno 2 sem
2 Fundações 3 sem 1
3 Alvenaria 3 sem 2
4 Esgotos 1 sem 2
5 Telhado 5 sem 3
6 Piso 1 sem 4
7 Instalações Elétricas 3 sem 5
8 Instalações Hidráulicas 4 sem 5
9 Portas e Janelas 6 sem 5;6
10 Pintura Interna 8 sem 7;8;9
11 Pintura Externa 2 sem 9
12 Limpeza 1 sem 10;11
EXERCÍCIOS
CURSO 3 DIAS
(opcional)
TEORIA EXEMPLO EXERCÍCIO
ESTILO DE BARRA (FT) RESID
FERIADO Novo
DIVIDIR TAREFA Novo
RELATÓRIOS RESID
FILTRO RESID
CLASSIFICAR RESID
VISUALIZAÇÃO CALENDÁRIO RESID
INSERIR COLUNAS 5W1H
RESTRIÇÃO DE DATAS 5W1H
4-B
10 min
5
10 min
4-A
10 min
TEORIA EXEMPLO EXERCÍCIO
INSERIR SUBPROJETO Novo
LIGAÇÃO ENTRE TAREFAS Novo
POOL DE RECURSOS Novo
6
15 min
CURSO 2 DIAS
ATENÇÃO:
Ao final de cada exercício será solicitado para se salvar o arquivo
produzido no diretório
c:/Curso_GP
TEORIA EXEMPLO EXERCÍCIO
DEPENDÊNCIAS Novo (casa)1
10 min
ICONE ESTATÍSTICAS TEMPO1
PROPRIEDADES TEMPO1
VISUALIZAR IMPRESSÃO TEMPO1GRÁFICO PERT (MSP-98)
DIAGRAMA DE REDE (MSP-2000) TEMPO1
LINHA DE GRADE TEMPO1
ANOTAÇÕES TEMPO1
VÍNCULOS TEMPO1
RESPONSÁVEIS (texto1) TEMPO12-C
5 min
CAMINHO CRÍTICO Desenho2-D
15 min
GANTT DE CONTROLE E
CAMINHO CRÍTICOTEMPO1
TABELA AGENDA TEMPO1
RESTRIÇÕES DE DATAS Novo
CALENDÁRIO E FERIADOS Novo
RELAÇÕES DE DEPENDÊNCIA Novo
ATIVIDADE RESUMO GQT
WBS CHART PRO Novo
CRIAÇÃO DE SUB-TAREFAS GQT
MILESTONES
LINHA DE BASE (Baseline) TEMPO1
GANTT DE CONTROLE TEMPO1
3-B
15 min
2-A
10 min
2-B
7 minutos
2-F
10 minutos
3-A
5 min
2-E
5 minutos
DIAGRAMA DE SETAS EM ESCALA:
Datas, Folgas e Caminho Crítico
PRIMEIRAS DATAS:
• PDI (Início)
• PDT (Término)
FOLGA LIVRE (Margem de Atraso Permitida)
ÚLTIMAS DATAS:
• UDI (Início Atrasado)
• UDT (Término Atrasado)
FOLGA TOTAL (Margem de
Atraso Total)
Cód. Duração PDI PDT UDI UDT FL FT
A 2 1 2 1 2 0 0
B 3 3 5 6 8 1 3
C 4 3 6 5 8 0 2
D 7 3 9 3 9 0 0
E 6 7 12 9 14 2 2
F 3 10 12 12 14 2 2
G 5 10 14 10 14 0 0
H 2 15 16 15 16 0 0
Programação das AtividadesCAMINHO CRÍTICO:
A – D – G – H
(FT = 0)
A 2
B 3 A
C 4 A
D 7 A
E 6 B, C
F 3 B, C, D
G 5 C,D
H 2 E, F, G
Nome Dur Pred.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
A
B
C
D
E
F
G
H
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
A
B
C
D
E
F
G
H
PLANO DO PROJETO:MONTAGEM DO CRONOGRAMA
Construir
Residência
Realizar
Infraestrutura
Instalar
Acabamentos
Construir
Residência
Realizar
Infraestrutura
Instalar
Acabamentos
6
GERENCIA DE PROJETOS
PARTE 7: RISCOS
ROTEIRO:
• TEORIA
– CONCEITO DE RISCOS
– IDENTIFICANDO OS RISCOS
– QUALIFICANDO OS RISCOS
– ESTABELECENDO CONTRAMEDIDAS
• PRÁTICA
– SIMULTANEAMENTE COM A TEORIA, SERÃO RESOLVIDOS OS
EXERCÍCIOS Nº 8 e 9
REFERÊNCIAS:
• “Planejamento e Controle de Projetos”: Cap. 18 e 19
SUCESSOS E FRACASSOS
• PROJETO BEM SUCEDIDO: ATINGIU À META
– AUXILIOU POSITIVAMENTE NA OBTENÇÃO DA META DO NEGÓCIO
– CLIENTE SATISFEITO
– ATENDEU ÀS ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS
– ATENDEU ÀS ESPECIFICAÇÕES DO TRABALHO (PRAZO, CUSTO, QUALIDADE)
– ALTO MORAL DA EQUIPE
– SEGURANÇA DE PESSOAS E PROCESSOS
• SITUAÇÕES QUE OCORREM NA VIDA REAL:
– SUCESSO:
• TOTAL
• QUASE TOTAL
• RAZOÁVEL
• FRACO
– FRACASSO TOTAL
O QUE É UM PROJETO BEM SUCEDIDO?
FRACASSO
SUCESSO
O RESULTADO DO NEGÓCIO AFETA A
PERCEPÇÃO DO SUCESSO DO PROJETO
idéia
Estudo de Viabilidade
Técnico Financeiro
Implementação
( PROJETO )
Uso
SUCESSO
DO
PROJETO
RESULTADO DO NEGÓCIO
SUCESSO FRACASSO
SUCESSO
RAZOAVEL
FRACASSO
TOTALNão existe
As cores mostram como o projeto é visto em função do resultado obtido pelo negócio.
CAUSAS DE DESVIO DA META
E MATURIDADE
Liderança ineficiente
Escopo Incorretamente Definido
Equipe não adequadamente competente
para o desafio
Indisponibilidade de recursos
Falta de um sistema de comunicações
Estrutura Organizacional inadequada
Falta de comprometimento das principais
partes envolvidas
Planejamento e controle não adequados
ao tipo e porte do projeto
Existência de itens de alto risco
Causa de Desvio da Meta
Su
ces
so
Maturidade
12
34
5
100%
60%
Su
ces
so
Maturidade
12
34
5
100%
60%
1 2 3 4 5
xxx xxx xx x
xxx xxx xx x
xxx xx x
xxx xxx xx x
xxx xx x
xxx xxx xx x
xxx xxx xx xx
xxx xx
xxx xxx xx x x
Nível de Maturidade
RISCOS
RISCO: ´´Um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou
negativo sobre ao menos um dos objetivos do projeto´´.
PMBOKObs: Neste curso somente serão abordados ´´efeitos negativos´´.
RISCO
• Escopo (o que será feito)
• Performance do produto
a ser obtido
• Prazo
• Custo
• Qualidade
• .....
IMPACTO
EVITANDO FRACASSOS
USANDO ANÁLISE DE RISCOS
PARA AUMENTAR AS CHANCES DE SUCESSO DE UM PROJETO,
FAÇA ANTECIPADAMENTE:
• DESCUBRA OU IDENTIFIQUE OS RISCOS
• QUALIFIQUE OS RISCOS
• QUANTIFIQUE OS RISCOS
• ESCOLHA A ESTRATÉGIA QUE NEUTRALIZE OU MINIMIZE OS RISCOS
• EM CASO DE SUSPEITA DE QUE A ESTRATÉGIA PODE NÃO FUNCIONAR:– ELABORE PLANOS DE CONTINGÊNCIA PARA ITENS DE MUITO
ALTO RISCO
N/A Nulo Baixo Médio Alto
1 Incerteza quanto ao escopo.
2 Incerteza quanto à tecnologia.
3 Comprometimento da Alta Administração do cliente.
4 Comprometimento da Alta Administração do executor.
5 Comprometimento de interfaces com este projeto.
6Disponibilidade de recursos internos (materiais, humanos e
dinheiro).
7 Qualidade, robustez e adeqüabilidade da solução técnica.
8 Cronograma apertado.
9Competência do Gerente do Projeto (Conhecimento +
Experiência + Atitudes Pessoais)
10 Competência da Equipe Executora (interna).
11 Necessidade de treinamento não disponível.
12 Fornecedores Externos para o executor deste projeto
13 Fornecedores Externos para o cliente deste projeto
14 Pagamento pelo cliente.
15 Fatores externos.
16 Planejamento Incompleto ou Inadequado
QUADRO DE RISCOS
CLASSIFICAÇÃO DO RISCOFONTE DO RISCO
TRABALHANDO COM RISCOS
Alto Médio
Risco
Alto
Risco
Méd
io Médio
Risco
Médio
Risco
Baix
o Risco
Nulo
Baixa Média Alta
Baixo Risco
Baixo
Risco
Imp
acto
Probabilidade
159
X
FONTE DE RISCO RISCO CONTRAMEDIDA RESP. DATA LIMITE
Primeira
palestra em
Maio 05
Comprometimento da
alta administração do
cliente
Médio
Fazer 3 reuniões / palestras para
a alta administração do cliente,
mostrando a importância do
projeto para alavancar os negócios
e para melhorar sua participação
no mercado.
J. W. Silva
AVALIAÇÃO DO CENÁRIO
Stakeholders
VIZINHOS
EXECUTOR CLIENTE
FORNECEDORES
DO EXECUTORFORNECEDORES
DO CLIENTE
PROJETO
EMPRESA
EXECUTORA
EMPRESA
CLIENTE
ALTA
ADMINISTRAÇÃOALTA
ADMINISTRAÇÃO
PMO
Fornecedores
Internos
Gerente do Projeto
VIZINHOS
EXECUTOR CLIENTE
FORNECEDORES
DO EXECUTORFORNECEDORES
DO CLIENTE
PROJETO
EMPRESA
EXECUTORA
EMPRESA
CLIENTE
ALTA
ADMINISTRAÇÃOALTA
ADMINISTRAÇÃO
PMO
Fornecedores
Internos
Gerente do Projeto
VIZINHOS
EXECUTOR CLIENTE
FORNECEDORES
PROJETO
SETOR A SETOR B
ALTA
ADMINISTRAÇÃOALTA
ADMINISTRAÇÃO
PMO
Fornecedores
Internos
Gerente do Projeto
VIZINHOS
EXECUTOR CLIENTE
FORNECEDORES
PROJETO
SETOR A SETOR B
ALTA
ADMINISTRAÇÃOALTA
ADMINISTRAÇÃO
PMO
Fornecedores
Internos
Gerente do Projeto
VIZINHOS
EXECUTOR CLIENTE
FORNECEDORES
DO EXECUTORFORNECEDORES
DO CLIENTE
PROJETO
EMPRESA
EXECUTORA
EMPRESA
CLIENTE
ALTA
ADMINISTRAÇÃOALTA
ADMINISTRAÇÃO
PMO
Fornecedores
Internos
Gerente do Projeto
VIZINHOS
EXECUTOR CLIENTE
FORNECEDORES
DO EXECUTORFORNECEDORES
DO CLIENTE
PROJETO
EMPRESA
EXECUTORA
EMPRESA
CLIENTE
ALTA
ADMINISTRAÇÃOALTA
ADMINISTRAÇÃO
PMO
Fornecedores
Internos
Gerente do Projeto
VIZINHOS
EXECUTOR CLIENTE
FORNECEDORES
PROJETO
SETOR A SETOR B
ALTA
ADMINISTRAÇÃOALTA
ADMINISTRAÇÃO
PMO
Fornecedores
Internos
Gerente do Projeto
VIZINHOS
EXECUTOR CLIENTE
FORNECEDORES
PROJETO
SETOR A SETOR B
ALTA
ADMINISTRAÇÃOALTA
ADMINISTRAÇÃO
PMO
Fornecedores
Internos
Gerente do Projeto
QUAIS SÃO AS
EXPECTATIVAS
DOS PRINCIPAIS
STAKEHOLDERS?
Cliente Externo Cliente Interno
8-A
STAKEHOLDERS:
• Cliente
• Alta administração
• Executores
• Fornecedores Internos (interfaces)
• Fornecedores Externos
• Demais Envolvidos (vizinhos)
CARACTERIZAÇÃO DO PROJETOModelo McFarlan - 1981
• TAMANHO:
– RELACIONADO COM CUSTO, PRAZO E DEPARTAMENTOS
ENVOLVIDOS
– APLICAÇÃO: RELATIVAMENTE À EXPERIÊNCIA DA EMPRESA
8-B
• INCERTEZA QUANTO AO ESCOPO:
– QUÃO BEM O CLIENTE SABE DEMONSTRAR A SUA SOLICITAÇÃO
– POSSIBILIDADES DE ALTERAÇÕES NAS SOLICITAÇÕES COM O TEMPO
• INCERTEZA QUANTO A TECNOLOGIA:
– QUÃO BEM A EQUIPE EXECUTORA DO PROJETO DOMINA A TECNOLOGIA A SER EMPREGADA NA CRIAÇÃO DO PRODUTO, SERVIÇO OU RESULTADO.
AVALIAÇÃO ANTECIPADA
DA SOLUÇÃO TÉCNICA 8-B
• AVALIAÇÃO ANTECIPADA DO PRODUTO/SERVIÇO A SER ENTREGUE:
– CUSTO: ADEQUADO / NÃO ADEQUADO
– QUALIDADE: BAIXA / MÉDIA / ALTA
– ROBUSTES: BAIXA / MÉDIA / ALTA
– POSICIONAMENTO PERANTE A CONCORRENTES: FRACO / MÉDIO / BOM
– ABRANGÊNCIA DA SOLUÇÃO: INCOMPLETA / COMPLETA
– AMIGABILIDADE DO USO DO PRODUTO: FRACA / BOA / ALTA
– MANUTEABILIDADE: FÁCIL / COMPLEXA
– QUALIDADE DA DOCUMENTAÇÃO: FRACA / MÉDIA / ALTA
– QUALIDADE DO TREINAMENTO PARA USO DO PRODUTO: FRACA / MEDIA / ALTA
CARACTERIZAÇÃO DO PROJETO
CATEGORIAS DE PROJETOS (Archibald):• Projetos de Defesa e Aeroespacial
• Projetos de Mudanças Organizacionais e Melhoria de Resultados
• Projetos de Sistemas de Comunicações
• Projetos de Eventos
• Projetos de Design (Engenharia, Arquitetura, etc)
• Projetos de Construção e Montagem (construção, demolição, manutenção e modificação).
• Projetos de Sistemas de Informação (software).
• Projetos de Desenvolvimento Regional e/ou Internacional
• Projetos de Mídia e Entretenimento
• Projetos de Desenvolvimento de Produtos e Serviços
• Projetos de Pesquisa & Desenvolvimento
• Outros
8-B
IDENTIFICAÇÃO DA PRESSÃO DOMINANTE (Alta+):
– ESCOPO
– PRAZO
– CUSTO
– QUALIDADE
– PERFORMANCE
– SEGURANÇA
CUIDADO:
Diversos itens com Pressão Alta
são um indicativo de Risco
AVALIAÇÃO DOS RISCOS
N/A Nulo Baixo Médio Alto
1 Incerteza quanto ao escopo.
2 Incerteza quanto à tecnologia.
3 Comprometimento da Alta Administração do cliente.
4 Comprometimento da Alta Administração do executor.
5 Comprometimento de interfaces com este projeto.
6Disponibilidade de recursos internos (materiais, humanos e
dinheiro).
7 Qualidade, robustez e adeqüabilidade da solução técnica.
8 Cronograma apertado.
9Competência do Gerente do Projeto (Conhecimento +
Experiência + Atitudes Pessoais)
10 Competência da Equipe Executora (interna).
11 Necessidade de treinamento não disponível.
12 Fornecedores Externos para o executor deste projeto
13 Fornecedores Externos para o cliente deste projeto
14 Pagamento pelo cliente.
15 Fatores externos.
16 Planejamento Incompleto ou Inadequado
17 Segurança de Pessoas e Processos
QUADRO DE RISCOS
CLASSIFICAÇÃO DO RISCOFONTE DO RISCO
Alto Médio
Risco
Alto
Risco
Méd
io Médio
Risco
Médio
Risco
Baix
o Risco
Nulo
Baixa Média Alta
Baixo Risco
Baixo
Risco
Imp
acto
Probabilidade
8-C
CONTRAMEDIDAS
DEVEM SER ESTABELECIDAS PARA TODOS OS RISCOS ANTERIORMENTE IDENTIFICADOS E QUALIFICADOS
COMO MÉDIO OU ALTO (Plano de Ação).
FONTE DE RISCO Risco CONTRAMEDIDA RESP. DATA LIMITE
Escolher como
Coordenador Geral do
Projeto um alto
funcionário da
Financial
Já realizado
Formalizar uma
parceria Prosoft +
Financial para a
condução do projeto
Dez. 02
Primeira palestra
em Dez.02
Incerteza quanto ao
EscopoMédio J. N. Soares
Comprometimento da
alta administração da
Financial
Médio
Fazer no mínimo 3
reuniões / palestras,
pelo gerente do projeto,
para a alta
administração da
Financial, mostrando a
importância do projeto
para a Financial e a
situação dos
concorrentes.
J. W. Silva
9
GERENCIA DE PROJETOS
REGULAMENTOS E ´´DE ACORDO´´
ROTEIRO:
• CRIAÇÃO DOS REGULAMENTOS
– ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO
– MONITORAÇÃO DE RESULTADOS
– CONTROLE DE MODIFICAÇÕES
• ´´DE ACORDO´´
REFERÊNCIA:
• “Planejamento e Controle de Projetos”, Cap. 21 e 24
A P
C D
BASELINE
PLANO DO PROJETO
REGRAS:
EM DIA:
ATRASO < 15d
ATRASO > 15d
1 2 3 4 5 6 7 8
PISO
PAREDES
TELHADO
MOMENTO DE ELABORAÇÃO DOS
REGULAMENTOS
REGULAMENTOS PARA
ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO
• PREVÊ REUNIÕES:
– TIPOS DE REUNIÕES:
• COM EQUIPE EXECUTORA (REUNIÕES TÉCNICAS)
• COM EGP (Escritório de Gerenciamento de Projetos)
• COM CLIENTE
– PERIODICIDADE (LOCAL E HORA)
– QUEM PARTICIPA
– ATA
• PREVÊ COLETA DE DADOS
– REUNIÕES AGENDADAS
– ATUALIZAÇÃO PELA INTERNET
• PREVÊ GESTÃO À VISTA
ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO:
EXEMPLO DE REGULAMENTOS
PROJETO XYZ
REGRAS DE ACOMPANHAMENTO
REUNIÕES TÉCNICAS (COM LÍDERES E SUPERVISORES TÉCNICOS)
• REUNIÃO SEMANAL – Toda segunda-feira
• INÍCIO: 08:00 - Duração: 1 hora
• ASSUNTOS:
– Revisão do trabalho da semana anterior (pendências, problemas, etc).
– Discussão do trabalho da semana e revisão da alocação de tarefas
REUNIÕES COM EGP (Acompanhamento do trabalho do projeto)
• REUNIÃO QUINZENAL, conforme agenda do EGP
• ASSUNTOS:
– Atualização de dados do andamento do projeto (cronograma, custos, riscos, etc).
– Elaboração de documentos (Status Report, Progress Report, etc.)
– Elaboração de Contramedidas e Planos de Ação para desvios e riscos.
REGULAMENTOS PARA
MONITORAÇÃO DE RESULTADOS
Providências Reuniões de Nível Superior
Verde Em dia
Amarelo Até 30 diasRelatório de Anomalias
Plano de AçãoEscritório Ger. de Projetos (mensal)
Vermelho > 30 diasRelatório de Anomalias
Plano de Ação
Escritório Ger. de Projetos (mensal)
Comitê (mensal)
Verde Em dia
Amarelo Até 5%Relatório de Anomalias
Plano de AçãoEscritório Ger. de Projetos (mensal)
Vermelho >5%Relatório de Anomalias
Plano de Ação
Escritório Ger. de Projetos (mensal)
Comitê (mensal)
Verde OK
AmareloNão-Conformidade
Leve
Relatório de Anomalias
Plano de AçãoEscritório Ger. de Projetos (mensal)
VermelhoNão-Conformidade
Grave
Relatório de Anomalias
Plano de Ação
Escritório Ger. de Projetos (mensal)
Comitê (mensal)
Verde OK
AmareloNão-Conformidade
Leve
Relatório de Anomalias
Plano de AçãoEscritório Ger. de Projetos (mensal)
VermelhoNão-Conformidade
Grave
Relatório de Anomalias
Plano de Ação
Escritório Ger. de Projetos (mensal)
Comitê (mensal)
Verde OK
AmareloNão-Conformidade
Leve
Relatório de Anomalias
Plano de AçãoEscritório Ger. de Projetos (mensal)
VermelhoNão-Conformidade
Grave
Relatório de Anomalias
Plano de Ação
Escritório Ger. de Projetos (mensal)
Comitê (mensal)
Indicador
QU
AL
IDA
DE
CO
NF
OR
MID
AD
E
FO
RN
. E
XT
ER
NO
S
CO
NF
OR
MID
AD
E
ES
CO
PO
AT
RA
SO
OV
ER
RU
NC
ON
FO
RM
IDA
DE
TE
MP
O
Farol
CU
ST
O
185 e 274
231 e 232
MONITORAMENTO DA EXECUÇÃO:
EXEMPLO DE REGULAMENTOS
PROJETO XYZ
REGRAS DE MONITORAMENTO
Em dia
Atraso até 15 dias
Atraso > 15 dias
PRAZOS
CUSTOS
Em dia
Estouro de até 3%
Estouro > 3%
REGULAMENTOS PARA
CONTROLE DE MODIFICAÇÕES
• SOLICITAÇÃO FORMAL
– Preenchimento de
formulário adequado.
– Cálculo do impacto em
prazos e custos
• PREVÊ ANÁLISE PELA
COMISSÃO:
– Gerente do projeto
– Líder técnico
– Representante do cliente
• APROVAÇÃO OU NÃO
Projeto: No.:Coordenador: Data: Área: Revisão:
Parecer do Comitê de Envestimentos:
Descrição da mudança
Motivo da Mudança:
Implicação em Prazos (nova data de término):
Implicação em Custos (novo custo):
REQUISIÇÃO DE MUDANÇA
Parecer do Escritório de Gerenciamento de Projetos
Parecer do Comitê de Avaliação de Modificações
REGRAS PARA MODIFICAÇÃO:
EXEMPLO DE REGULAMENTOS
PROJETO XYZ
REGRAS DE CONTROLE DE MODIFICAÇÕES
SUBMISSÃO:
• DEVE SER FEITA EM FORMULÁRIO PADRÃO DISPONÍVEL
• DEVE SER ENVIADA AO GERENTE DO PROJETO
SEQÜÊNCIA DE APROVAÇÕES: Dependendo do impacto da modificação,
as seguintes instâncias serão ativadas (conforme padrão existente):
• GERENTE DO PROJETO
• GERENTE DO PROGRAMA
• ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• COMITÊ
´´DE ACORDO´´
• O QUE É:
– UM DOCUMENTO QUE VALIDA O PLANO DO PROJETO E
FORMALIZA (OU REFORÇA) COMPROMISSOS.
– PODE IDENTIFICAR CONTRAPARTIDAS NECESSÁRIAS PARA
ASSUMIR OS COMPROMISSOS.
• QUEM ASSINA
– ALTAS GERÊNCIAS
– PRINCIPAIS ENVOLVIDOS:
• EXECUTORES
• CLIENTES
• FORMATOS:
– ÚLTIMA PÁGINA DO PLANO DE PROJETO
– DOCUMENTO ´´ACORDO DE RESULTADOS´´ (governo)
´´DE ACORDO´´
NOME ÁREA ASSINATURA
10
GERENCIA DE PROJETOS
CONCEITOS (continuação)
ROTEIRO:
• PMI – Project Management Institute
• IPMA – Internacional Project Management Association
• O GERENTE DO PROJETO
REFERÊNCIAS:
• “ Planejamento e Controle de Projetos”, Cap. 1 a 9
PMIProject Management Institute – USA - 1969
55 60 65 70 75 80 85 90 95 00
PERT-CPM
Q
T
$Q
T
$ Q
T
$
R
RH
EE
C
A
PMBOKTEMPO
CUSTO
QUALIDADE
ESCOPO
COMUNICAÇÕES
RH
RISCO
AQUISIÇÕES
INTEGRAÇÃO
55 60 65 70 75 80 85 90 95 00
PERT-CPM
Q
T
$Q
T
$ Q
T
$
R
RH
EE
C
A
PMBOKTEMPO
CUSTO
QUALIDADE
ESCOPO
COMUNICAÇÕES
RH
RISCO
AQUISIÇÕES
INTEGRAÇÃO
PMI - MUNDIAL
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
70 75 80 85 90 95 00 01 02 03 04 05
PMI - BRASIL
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
98 99 00 01 02 03 04 05
PMP
ASSOCIADOSASSOCIADOS
PMP
PMI - MUNDIAL
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
70 75 80 85 90 95 00 01 02 03 04 05
PMI - BRASIL
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
98 99 00 01 02 03 04 05
PMP
ASSOCIADOSASSOCIADOS
PMP
• REPRESENTA O UNIVERSO DE CONHECIMENTOS EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS.
• UTILIZADO COMO REFERÊNCIA PARA A NORMA ISO 10006
• UTILIZADO PELO GOVERNO AMERICANO (ANSI) COMO
PLATAFORMA PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• MAIS DE 1.000.000 CÓPIAS EM TODO O MUNDO
O PMBOK GUIDE
• NÃO É UMA METODOLOGIA
• NÃO DIFERENCIA DIFERENTES TIPOS DE PROJETOS
• NÃO DIFERENCIA DIFERENTES NECESSIDADES
TEM SIDO USADO COMO BASE PARA DESENVOLVIMENTO
DE METODOLOGIAS E DE SOFTWARES
IPMAInternacional Project Management Association – Suiça - 1965
• Associações Nacionais – 39 paises
• Brasil: ABGP – Curitiba – Junho 2002
• AVALIAÇÃO: (www.ipma.org.br)
• Competência: Conhecimento + Experiência + Atitudes Pessoais
• CERTIFICAÇÃO: 4 Níveis:A. Diretor de Projetos Certificado
B. Gerente de Projetos Senior Certificado
C. Gerente de Projetos Certificado
D. Associado em Gerenciamento de Projetos Certificado
Fonte: RBC – Referencial Brasileiro em Competência em Gerenciamento de Projetos
NÍVEL Auto-
Avaliação
Exame Workshop Relatório
do Projeto
Entrevista Situação Mundial
Dez 04
A 97
B 2.027
C 9.064
D 15.297
RELATÓRIO DE DESEMPENHO
RELATÓRIO DE ANOMALIAS (R3G)
PLANO DE AÇÃO (3W1H)
PLANO DO PROJETO• META / ESCOPO
• CRONOGRAMA
• CUSTOS
• REGULAMENTOS
• . . .
STATUS REPORT
DIÁRIO DE BORDO
PROGRESS REPORT
A P
C D
RELATÓRIO DE DESEMPENHO
RELATÓRIO DE ANOMALIAS (R3G)
PLANO DE AÇÃO (3W1H)
PLANO DO PROJETO• META / ESCOPO
• CRONOGRAMA
• CUSTOS
• REGULAMENTOS
• . . .
STATUS REPORT
DIÁRIO DE BORDO
PROGRESS REPORT
A P
C D
A MEPCP POSSUI
MODELOS DE
DOCUMENTOS
(TEMPLATES)
PARA TODO O
CICLO DE VIDA DE
UM PROJETO
• AUTOR: Darci Prado (1998)
• ADERENTE: PDCA, PMBOK, IPMA-RBC, ISO-10006
A MEPCP POSSUI MODELOS PARA
ACOMPANHAMENTO DE UMA CARTEIRA DE PROJETOS
MEPCPMetodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos
UMA PLATAFORMA©
PLATAFORMA MATURIDADE
Competência = Conhecimento + Experiência + Atitudes Pessoais S
uce
sso
Maturidade
12
34
5
60%
GP
ES
TR
UT
UR
A
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
ME
TO
DO
LO
GIA
INF
OR
MA
TIZ
AÇ
ÃO
COMPETÊNCIAS
GP
ES
TR
UT
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OR
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COMPETÊNCIAS
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Maturidade
12
34
5
60%
GP
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UR
A
OR
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NIZ
AC
ION
AL
ME
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DO
LO
GIA
INF
OR
MA
TIZ
AÇ
ÃO
COMPETÊNCIAS
GP
ES
TR
UT
UR
A
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
ME
TO
DO
LO
GIA
INF
OR
MA
TIZ
AÇ
ÃO
COMPETÊNCIAS
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
PRESIDÊNCIA
DIR
. A
PROJETO P1
GERENTE G1
DIR
. B
DIR
. C
DIR
. D
DIR
. E
DIR
. F
DIR
G
PROJETO P2
GERENTE G2
PROJETO P3
GERENTE G3
PROJETO P4
GERENTE G4
Gerente do Projeto
Equipe
NGP
COMITÊ
FUNCIONAL
COMITÊ
DIRETIVO
SPONSOR
PRESIDÊNCIA
DIR
. A
PROJETO P1
GERENTE G1
DIR
. B
DIR
. C
DIR
. D
DIR
. E
DIR
. F
DIR
G
PROJETO P2
GERENTE G2
PROJETO P3
GERENTE G3
PROJETO P4
GERENTE G4
Gerente do Projeto
Equipe
NGP
COMITÊ
FUNCIONAL
COMITÊ
DIRETIVO
SPONSOR
EGP
COMPETÊNCIAS (IPMA):
• Conhecimentos
• Experiência (Habilidades)
• Atitudes Pessoais
EGP
O GERENTE DO PROJETO
É O RESPONSÁVEL
PELA META DO PROJETO
Autor: Vicente Falconi
RESPONSABILIDADES DO GP
• IDENTIFICAR A MELHOR ESTRATÉGIA, CONSIDERANDO:– CARACTERIZAÇÃO DO PROJETO
– PRESSÃO DOMINANTE
– EXPECTATIVAS DOS STAKEHOLDERS
– FASEAMENTO
GATE GATENECESSIDADEP
D
A
C
Inicialização
Finalização
CO
NT
RO
LE
P
D
A
C
Inicialização
Finalização
CO
NT
RO
LE
P
D
A
C
Inicialização
Finalização
CO
NT
RO
LE
P
D
A
C
Inicialização
Finalização
CO
NT
RO
LE
P
D
A
C
Inicialização
Finalização
CO
NT
RO
LE
P
D
A
C
Inicialização
Finalização
CO
NT
RO
LE
CRIAÇÃO DESENVOLVIMENTO LANÇAMENTO
FASE I FASE II FASE III
GATE GATENECESSIDADEP
D
A
C
Inicialização
Finalização
CO
NT
RO
LE
P
D
A
C
Inicialização
Finalização
CO
NT
RO
LE
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D
A
C
Inicialização
Finalização
CO
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P
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A
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Inicialização
Finalização
CO
NT
RO
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D
A
C
Inicialização
Finalização
CO
NT
RO
LE
P
D
A
C
Inicialização
Finalização
CO
NT
RO
LE
CRIAÇÃO DESENVOLVIMENTO LANÇAMENTO
FASE I FASE II FASE III
• INFLUENCIAR PERMANENTEMENTE OS STAKEHOLDERS
• ATINGIR A META
• MANTER ALTO O MORAL DA EQUIPE
FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES
Nome Principais Funções e Responsabilidades
Gerente do
Projeto
Responsável pela meta do projeto.
Efetua o planejamento e acompanha a execução do projeto.
Sponsor Facilitador para o Gerente do Projeto.
PMO
(EGP)
Auxilia no Planejamento e Controle dos projetos.
Mantém a alta administração informada.
ComitêAcompanha periodicamente o andamento dos projetos.
Manifesta-se sobre situações anormais.
Gerente
FuncionalExecuta as tarefas do projeto.
ESTRUTURA CORPORATIVA
Presidência
Diretoria A
EGP
Diretoria
de Projetos
EGP-C
Diretoria B
EGP
Diretoria C Diretoria D
EGP
. . .
Presidência
Diretoria A
EGP
Diretoria
de Projetos
EGP-C
Diretoria B
EGP
Diretoria C Diretoria D
EGP
. . .
GERENCIA DE PROJETOS
EXECUÇÃO E CONTROLE
ROTEIRO:
• A EXECUÇÃO DO PROJETO
• O CONTROLE DO PROJETO
REFERÊNCIAS:
• “ Planejamento e Controle de Projetos”, Cap. 25 a 27
A EXECUÇÃO
Gerenciamento
do Trabalho
Gerenciamento
Técnico
EXECUÇÃO
Gerenciamento do Projeto
Gerenciamento
do Trabalho
Gerenciamento
Técnico
EXECUÇÃO
Gerenciamento do Projeto
META
ESCOPO
TEMPO
RECURSOS
CUSTO
QUALIDADE
RH
COMUNICAÇÕES
RISCO
AQUISIÇÕES
REGULAMENTOS
SMS
ESTRATÉGIA
INTEGRAÇÃO
GERENCIAMENTO DO TRABALHO
P
D
A
C
INICIAÇÃO
ENCERRAMENTO
P
D
A
C
INICIAÇÃO
ENCERRAMENTO
META
ESCOPO
TEMPO
RECURSOS
CUSTO
QUALIDADE
RH
COMUNICAÇÕES
RISCO
AQUISIÇÕES
REGULAMENTOS
SMS
ESTRATÉGIA
INTEGRAÇÃO
GERENCIAMENTO DO TRABALHO
P
D
A
C
INICIAÇÃO
ENCERRAMENTO
P
D
A
C
INICIAÇÃO
ENCERRAMENTO
A P
C DCOLETA DE DADOS
ATUALIZAÇÃO DOS PLANOS
EMISSÃO STATUS REPORT
HOJE
1 2 3 4 5 6 7 8 9
PISO
PAREDES
TELHADO
BASELINE
PLANO DO PROJETO
REGRAS:
EM DIA:
ATRASO < 15d
ATRASO > 15d
1 2 3 4 5 6 7 8
PISO
PAREDES
TELHADO
RELATÓRIO DE DESEMPENHO
ATRASO = 1 MÊS
A DINÂMICA DO PROCESSO
PLANEJADO REALIZADO CONSEQUENCIAS CAUSAS AÇÃO
TERMINAR
PAREDES AO
FINAL DO
MÊS 6
PAREDES:
70%
CONCLUÍDO
PREVISÃO DE
ATRASO NA
OBRA DE 1 MES
FALTA DE
MATERIAL
ACELERAR
TAREFAS:
* PAREDES
* TELHADO
RELATÓRIO DE EXCEÇÕES
(Relatório de Anomalias ou Relatório de 3 Gerações)
1 2 3 4 5 6 7 8
PISO
PAREDES
TELHADO
REPLANEJAMENTO
O STATUS REPORT
MONITORAMENTO (CHECK)
• PRAZOS:
– ATRASO (Caminho Crítico)
• CUSTOS
– Índice de Overrun
• ESCOPO
– Avaliação da Conformidade
• QUALIDADE
– Avaliação da Conformidade
CORREÇÃO DE DESVIOS (ACTION)
PLANEJADO REALIZADO CONSEQÜÊNCIAS CAUSA PROPOSIÇÃO FAROL
Terminar tarefa
Especificações de
Equipamento mecânicos
até 9-Abril
Tarefa não concluída.
Provável térmno em 13-
Maio.
Atrasos em Contratação
do Equipamento e da
Montagem.
Inclusão de um novo
possível fornecer.
Antecipar contratação de
equipamentos
mecânicos e da
montagem da tubulaçao.
Acelerar a fabricação dos
equipamentos
mecânicos.
RELATÓRIO DE ANOMALIAS: ATRASOSDATA: 26-Abri
Melhorias na sala de compressores da T1
QUEM QUANDO COMO STATUS
1
Envolver com fornecedor
e compras para antecipar
contratação de
equipamentos
mecânicos.
Peter 29/abr
2Negociar prazos com
fornecedor.Peter 5/mai
O QUE
PLANO DE AÇÃO
Melhorias na sala de compressores da T1
PROPOSIÇÃO:Antecipar contratação de equipamentos mecânicos e da montagem da tubulaçao.
Acelerar a fabricação dos equipamentos mecânicos.
DEMO E EXERCÍCIO
TEORIA EXEMPLO EXERCÍCIO
LINHA DE BASE (BASELINE) DEMO1 7
TABELA "CONTROLE" DEMO1
BARRA DE FERRAMENTAS CONTROLE DEMO1 20 min
ÍCONE "ESTATÍSTICAS" DEMO1
EXEMPLO COMPLETO TEMPO1
GANTT DE CONTROLE TEMPO1
Id Nome da tarefa
1 Preparo do terreno
2 Fundações
3 Alvenaria
4 Esgotos
5 Telhado
6 Piso
7 Ins talações Elétricas
8 Ins talações Hidráulicas
9 Portas e Janelas
10 Pintura Interna
11 Pintura Externa
12 Limpeza
25 01 08 15 22 29 06 13 20 27 03 10 17 24 01 08 15 22 29 05 12 19 26 02 09 16 23 02 09
Set 97 Out 97 Nov 97 Dez 97 Jan 98 Fev 98 Ma
153
FIM