Aula 6 Iniciacao Plano e Escopo

GERENCIA DE PROJETOS

PLANEJAMENTO DO PROJETO

CONFECÇÃO DO PLANO DO PROJETO: ESCOPO

• COMO GERENCIAR PROJETOS

• ASPECTOS DO GERENCIAMENTO

• A INICIAÇÃO DO PROJETO

• PLANEJAMENTO: O PLANO DO PROJETO

• PLANEJAMENTO DO ESCOPO (Declaração do Escopo)

REFERÊNCIAS:

• “Planejamento e Controle de Projetos”

– Capítulos 4 a 15 e Apêndices A e B

O SIGNIFICADO DE

GERENCIAMENTO

Existe uma equivalência entre os

dois modelos.

O modelo PDCA, foi desenvolvido por

Shewhart em 1924, divulgado por Deming

e aperfeiçoado no Japão. Seu uso,

inicialmente, foi no cenário de operações

rotineiras.

O modelo PMBOK, desenvolvido para o

cenário de projetos, é de autoria do comitê

de Padronização do PMI e sua primeira

versão surgiu em 1987.

Ambos tratam de um conceito universal:

Gerenciamento

PMBOK PDCA

Planejamento Plan(P)

Execução Do(D)

Controle Check [C]

Action(A)

• Consolidar a Meta do Projeto.

• Definir as Tarefas Necessárias para o

atingimento da meta.

• Identificar responsáveis, recursos e custos

P

C

D

A

• Acompanhar a Execução das tarefas

• Analisar os Desvios encontrados,

identificar suas causas e estabelecer as

ações corretivas necessárias.

• Monitorar os Resultados Obtidos,

comparando-os com os previstos e

identificando eventuais desvios.

PLANO DO

PROJETO

Os Processos do Gerenciamento

P

D

A

C

CO

NT

RO

LE

INICIAÇÃO

ENCERRAMENTO

P

D

A

C

CO

NT

RO

LE

INICIAÇÃO

ENCERRAMENTO

Pré-Inicialização

• A Demanda por um Novo Projeto

Um projeto é executado para atender a algumademanda da organização

A origem do projeto pode variar muito,dependendo do tipo de empresa e da forma comoela efetua seu planejamento estratégico

Por exemplo:

Quando o projeto surge do PlanejamentoEstratégico, sua origem pode ser conforme figura aseguir:


Etapa Objetivo da Etapa Exemplo

Planejamento

Estratégico

Avalia a necessidade da

organização e as estratégias

de sobrevivência e

crescimento

Necessidade: Aumentar faturamento anual

em 5%

Estratégia: aumentar a produção e venda

de geladeiras

Estudo de

Viabilidade

Avalia diversas opções com

base em custos/benefício

Melhor Opção: Construção de uma nova

fábrica em Porto Alegre para produzir

10.000 geladeiras/ano

Projeto Planeja e Executa a obra Meta do Projeto: Construir uma fábrica

para produzir 10.000 geladeiras / ano

Produção Fábrica produzindo

geladeiras

Resultado: produção anual de 10.000

geladeiras e aumento no faturamento de

5%.



Nesta situação, vemos que para a escolha do localda nova fábrica, foi fundamental o estudo deviabilidade

A meta do projeto, também é consequência desseestudo

Em algumas organizações o estudo de viabilidade éconduzido por uma equipe especializada e separadada equipe de projeto

Devido a forte ligação com o projeto, consideramosa etapa de estudo de viabilidade como sendo umaetapa de pré-inicialização do projeto



Também é comum um cenário em que o estudo deviabilidade faz parte de um macro projeto e é executado pelaequipe de projeto

• Estudo Técnico

Procura encontrar a melhor opção técnica que atenderá àdemanda identificada

Quando se trata de fábricas que procuram soluções técnicaspara suas necessidades de engenharia, normalmente esteestudo é efetuado por uma pequena equipe e envolve aidentificação e avaliação das soluções disponíveis nomercado


• Estudo Técnico

O estudo aborda aspectos de capacidade deprodução, produtividade, custos, manutenção,confiabilidade, etc. Isto implica em viagens aoexterior e, no total costuma durar de 6 meses a 1ano

Em algumas empresas, a elaboração destedocumento é gerenciada como um projeto e aofinal do estudo é apontado as melhores opçõescapazes de atender à demanda identificada


• Estudo de Viabilidade Financeira

Este estudo procura encontrar a melhor opçãofinanceira dentre as diversas opções do estudo técnico

Para cada opção analisada é feito um cálculo docusto/benefício e os indicadores de eficiêncianormalmente utilizados são Payback, valor presente etaxa interna de retorno

Nestes indicadores se acrescenta o período de retorno

Este estudo estabelece a meta do projeto

Payback é o tempo decorrido entre o investimento inicial e o momento no qual o lucro líquidoacumulado se iguala ao valor desse investimento

A INICIAÇÃO DO PROJETO

PRINCIPAIS ATIVIDADES DA INICIAÇÃO (pela alta administração da área)

– ABERTURA DO PROJETO • DOCUMENTO DE ABERTURA (Project

Charter)

• DECLARAÇÃO DA META DO PROJETO

– DESIGNAÇÃO DO GERENTE DO PROJETO

OUTRAS POSSÍVEIS ATIVIDADES DA INICIAÇÃO (Pelo Gerente do Projeto)– CARACTERIZAÇÃO DO PROJETO

– VISÃO INICIAL DO ESCOPO

– FORMAÇÃO INICIAL DA EQUIPE

P

D

A

C

CO

NT

RO

LE

INICIAÇÃO

ENCERRAMENTO

P

D

A

C

CO

NT

RO

LE

INICIAÇÃO

ENCERRAMENTO

ABERTURA DO PROJETO(Project Charter)

91

ABERTURA DE PROJETO

(PROJECT CHARTER)

TÍTULO DO PROJETO: FINANCIAL 2002

DESCRIÇÃO DO PROJETO: Desenvolvimento de um software para o cliente FinancialS.A. com o objetivo de atuar na área de captação e análise do mercado de ações. As

características técnicas do sistema encontram-se na proposta entregue ao cliente.

GERENTE DO PROJETO: José Nixon Soares

ORÇAMENTO DISPONÍVEL: R$400.000,00

META DO PROJETO: Desenvolver e implantar o sistema descrito acima no período de

18 meses, a partir de 1/9/2002.

DESCRIÇÃO DO PRODUTO: O sistema a ser desenvolvido, conforme descrito em

nossa proposta ao cliente, deverá representar um marco na história da Prosoft. Deverá

empregar tecnologia moderna de banco de dados, linguagens, internet e extranet.

EXPECTATIVAS DO CLIENTE: O sistema deverá atender às expectativas do cliente no

que diz respeito às características técnicas, facilidades de uso, de manutenção e tempo de

resposta.

EXPECTATIVAS DA PROSOFT: O projeto deverá obedecer ao orçamento e prazo

previstos. O produto a ser desenvolvido deve atender aos padrões de qualidade da Prosoft.

A equipe deverá trabalhar com moral alto e, ao final do projeto, espera-se que ela tenha

evoluído seu conhecimento neste ramo de indústria (mercado de ações) e nas tecnologiasempregadas.

ORIGEM DO PROJETO: Este projeto originou-se de uma proposta da Prosoft para a

Financial S.A. em um processo licitatório.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO / METAS DO PRESIDENTE: Este projeto seenquadra na seguinte “meta do presidente” de nosso planejamento estratégico: “ampliar a

penetração da Prosoft no mercado financeiro de modo a ter uma posição de liderança até

2.005.

DATA: 5/8/2002

ASSINADO E APROVADO POR: _________________________________

Antônio Fleming da Silva

PLANEJAMENTO:

O PLANO DO PROJETO

IMPORTANTE:

O conteúdo de um Plano de Projeto pode depender de:

• Tipo do Projeto

• Tamanho do Projeto

• Cultura e Maturidade da organização

CONTEÚDO DO PLANO DO PROJETO

• CAPA e ÍNDICE

• META, ESCOPO

• DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES

• CRONOGRAMA E RECURSOS

• CUSTOS

• PLANO DE TREINAMENTO

• RISCOS E CONTRAMEDIDAS

• ASPECTOS ESTRATÉGICOS

• REGULAMENTAÇÃO

• RELAÇÕES COM FORNECEDORES

• PLANO DE COMUNICAÇÕES

257

P

D

A

C

CO

NT

RO

LE

INICIAÇÃO

ENCERRAMENTO

P

D

A

C

CO

NT

RO

LE

INICIAÇÃO

ENCERRAMENTO

CRIANDO O CONTEÚDO

DO PLANO DO PROJETO

1

ESCOPO

2

QUALIDADE

3-A

REDE

3-B

RECURSOS

3-C

AQUISIÇÕES

4-A

RISCOS

4-C

RH

4-B

CRONOGRAMA

10

INTEGRAÇÃO

OBSERVAÇÕES:

1. Os quadros tracejados indicam que os processos ali localizados são realizados em paralelo e interagem entre si.

2. A seqüência acima é genérica e ampla . Projetos diferentes podem possuir roteiros próprios e não seguir o roteiro acima.

3. Na seqüência acima podem existir outros anéis (após a execução de uma etapa, volta-se a uma outra anterior).

5

ORÇAMENTO

7

COMUNI-

CAÇÕES

6

REGULA-

MENTOS

8

SMS

9

ESTRA-

TÉGIA

1

ESCOPO

2

QUALIDADE

3-A

REDE

3-B

RECURSOS

3-C

AQUISIÇÕES

4-A

RISCOS

4-C

RH

4-B

CRONOGRAMA

10

INTEGRAÇÃO

OBSERVAÇÕES:

1. Os quadros tracejados indicam que os processos ali localizados são realizados em paralelo e interagem entre si.

2. A seqüência acima é genérica e ampla . Projetos diferentes podem possuir roteiros próprios e não seguir o roteiro acima.

3. Na seqüência acima podem existir outros anéis (após a execução de uma etapa, volta-se a uma outra anterior).

5

ORÇAMENTO

7

COMUNI-

CAÇÕES

6

REGULA-

MENTOS

8

SMS

9

ESTRA-

TÉGIA

247

TEMPO

PREPAROS

INICIAIS

APROVAÇÃO

(baseline)

SESSÕES INTERMEDIÁRIAS

PARA MELHORIAS

APRESENTAÇÃO

FINAL

O KICK-OFF:

• DÁ VISIBILIDADE

• IDENTIFICA RESPONSABILIDADES

• CRIA ESPÍRITO DE EQUIPE

• CRIA COMPROMETIMENTO

ETAPAS PARA OBTENÇÃO

DO PLANO DO PROJETO

SESSÃO

INICIAL

(Kick-off)

INÍC

IAÇ

ÃO

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

PRÉ-INICIALIZAÇÃO

INICIALIZAÇÃO

PLANEJAMENTO

EXECUÇÃO E CONTROLE

ENCERRAMENTO

ETAPAS DO PROJETOMES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

PRÉ-INICIALIZAÇÃO

INICIALIZAÇÃO

PLANEJAMENTO


ENCERRAMENTO

ETAPAS DO PROJETOMES

1

Ciclo de Vida

do Projeto

A META DO PROJETO(pertence à Declaração do Escopo)

• OBJETO:– O que se deseja fazer (bem ou serviço)

– Exemplo:• CONSTRUÇÃO DE UMA NOVA FÁBRICA EM PORTO ALEGRE

• OBJETIVO: – O que se espera conseguir com o projeto:

– Exemplo:• PRODUZIR 10.000 GELADEIRAS POR ANO.

• DIRETRIZ DO PRESIDENTE– “AUMENTAR AS VENDAS EM 5%”

• PRAZOS– DATA DE INÍCIO

– DATA DE TÉRMINO

• CUSTO DO PROJETO

119

DECLARAÇÃO DO ESCOPO:

O que vai ser feito

• O QUE É A DECLARAÇÃO DO ESCOPO:– UM MELHOR DETALHAMENTO DO “OBJETO DO PROJETO”

• EXEMPLO 1: Objeto: CONSTRUÇÃO DE UMA FÁBRICA– DECLARAÇÃO DO ESCOPO:

• CONSTRUÇÃO DE UMA FÁBRICA COM:– LINHA DE MONTAGEM

– LINHA DE PINTURA

– LINHA DE EMBALAGEM

• EXEMPLO 2: Objeto: DESENVOLVIMENTO DE SW– DECLARAÇÃO DO ESCOPO:

• DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE INFORMÁTICA, CONSTITUÍDO DE: – BANCO DE DADOS

– SISTEMA DE CONSULTAS

• EXEMPLO 3: Objeto: CONSTRUÇÃO DE UMA CASA– DECLARAÇÃO DO ESCOPO:

• CONSTRUÇÃO DE UMA RESIDÊNCIA CONSTITUÍDA DE:– CASA, GARAGEM, PISCINA E JARDINAGEM

DECLARAÇÃO DO ESCOPO

O que não vai ser feito

• EXEMPLO 1: FÁBRICA

– NÃO SERÁ FEITA A FABRICAÇÃO DO MOTOR DA

GELADEIRA

• EXEMPLO 2: DESENVOLVIMENTO DE SW

– NÃO SERÁ DESENVOLVIDO O SISTEMA DE APOIO À

DECISÃO

• EXEMPLO 3: CONSTRUÇÃO DE RESIDÊNCIA

– NÃO SERÁ FEITA A INSTALAÇÃO DA ANTENA DE TV

• MOTIVOS:

– EVITAR CONFLITOS

– IDENTIFICAR FRONTEIRAS ENTRE DIVERSOS

SUBPROJETOS

DESDOBRAMENTOS

• AUMENTAR VENDAS EM 5%

• CONSTRUIR UMA NOVA FÁBRICA

• CONSTRUIR UMA FÁBRICA COM:

– LINHA DE MONTAGEM

– LINHA DE PINTURA

– LINHA DE EMBALAGEM

DIRETRIZ

DO

PRESIDENTE

OBJETO

DO PROJETO

ESCOPO

DECLARAÇÃO

DO

ESCOPO

ESCOPO DO PROJETO:OUTRAS INFORMAÇÕES INICIAIS

• VANTAGENS E BENEFÍCIOS ESPERADOS:

– QUANTIFICÁVEIS

• Geralmente avaliados após o encerramento do projeto.

• Geralmente oriundos do Estudo de Viabilidade

• Também chamados de Meta do Planejamento Estratégico ou Meta do Negócio.

– NÃO-QUANTIFICÁVEIS

• Geralmente observados após o encerramento do projeto.

3 – Slide 8

idéia

Estudo de Viabilidade

Técnico Financeiro

Implementação PROJETO

Operação

ou Produção

ou Comercialização

Uso

Planejamento

Estratégico (PE)

ou Revisão do PE

idéia


Técnico Financeiro

Implementação PROJETO

Operação

ou Produção

ou Comercialização

Uso

Planejamento

Estratégico (PE)

ou Revisão do PE


PLANO DO PROJETO:

EAT, DELIVERABLES E MAPA DE

BATALHA.

ROTEIRO:

• DETALHAMENTO DO ESCOPO: EAT

• SOFTWARE WBS CHART PRO

• DELIVERABLES

• ESTRATÉGIA DE EXECUÇÃO (Mapa de Batalha)

REFERÊNCIAS:

• “Planejamento e Controle de Projetos”:

– Capítulos 14 e 15

– Apêndices A e B

NOVOS DESDOBRAMENTOS

• CONSTRUIR UMA RESIDÊNCIA

• CONSTRUIR UMA CASA COM 3 QUARTOS, DISPENSA, COZINHA, SALA, GARAGEM E PISCINA

OBJETO

DO PROJETO

ESCOPO

EAT

REDE

Construir

Residência

Realizar

Infraestrutura

Instalar

Acabamentos

DECLARAÇÃO

DO

ESCOPO

EAT E REDE (ou cronograma)

Construir

Residência

Realizar

Infraestrutura

Instalar

Acabamentos

Construir

Residência

Realizar

Infraestrutura

Instalar

Acabamentos

EAT:

Estrutura Analítica do Trabalho

• UMA REPRESENTAÇÃO DA DECOMPOSIÇÃO DO TRABALHO EM SUAS PARTES CONSTITUINTES, NORMALMENTE NA FORMA GRÁFICA (DESENHO).

• PERMITE QUE SE FAÇA UM MELHOR PLANEJAMENTO DE TAREFAS, PRAZOS, CUSTOS, PESSOAL, QUALIDADE E RISCOS.

WBS: WORK BREAKDOWN STRUCTURE

EDT: ESTRUTURA DE DECOMPOSIÇÃO DO TRABALHO

EAP: ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO

EAT: ESTRUTURA ANALÍTICA DO TRABALHO

INFRA-ESTRUTURA

CASA

ACABAMENTO

PISO PAREDES TELHADO MADEIRA HIDRÁUL. ELETRI.

INFRA-ESTRUTURA

CASA

ACABAMENTO

PISO PAREDES TELHADO MADEIRA HIDRÁUL. ELETRI.

SIMPLIFICANDO O LINGUAJAR

Construir

Residência

Realizar

Infraestrutura

Instalar

Acabamentos

Residência

Infraestrutura Acabamentos

OS NÍVEIS DA EAT

• PRIMEIRO NÍVEL: O PROJETO

• SEGUNDO NÍVEL: ESTRATÉGIA DE EXECUÇÃO

• ÚLTIMO NÍVEL: PACOTE DE TRABALHO:

– REPRESENTA UM PEDAÇO OU SUB-PRODUTO DO PROJETO

(DELIVERABLE)

– POSSUI UM RESPONSÁVEL PELA EXECUÇÃO

– A PARTIR DO ÚLTIMO NÍVEL SÃO CRIADAS AS TAREFAS DO DIAGRAMA

DA REDE

ESTRATÉGIA

DE EXECUÇÃO

PACOTES DE

TRABALHO

Id Nome da tarefa

1 INFRAESTRUTURA2 ACABAMENTO

J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A

2003 2004

ESTRATÉGIA

DE EXECUÇÃO

PACOTES DE

TRABALHO

Id Nome da tarefa



2003 2004

COMO OBTER A EAT:

Algumas Sugestões

B. A PARTIR DAS ETAPAS DO PROJETO

PROJETO:

DESENVOLVIMENTO

DE UM SOFTWARE

DEFINIÇÃO DE

REQUISITOSDESIGN PROGRAMAÇÃO

INSTALAÇÃO

E TESTES

PROJETO:

DESENVOLVIMENTO

DE UM SOFTWARE

DEFINIÇÃO DE

REQUISITOSDESIGN PROGRAMAÇÃO

INSTALAÇÃO

E TESTES

A. A PARTIR DAS

PARTES

FÍSICAS DO

PRODUTO

FINAL

PROJETO:

CONSTRUÇÃO DE

UMA CASA

PISO PAREDES TELHADO ACABAMENTO

PONTO DE PARTIDA: DECLARAÇÃO DO ESCOPO

WBS CHART PRO4-A

• VERSÃO ATUAL: 5.0

• FABRICANTE: Critical Tools (USA)

DELIVERABLES

(o que será entregue)

Pacote de Trabalho Deliverables

Construção e

Montagem

Todas as obras completas e em funcionamento.

Equipamentos montados, testados e prontos para uso.

Pessoal da operação treinado.

Colocação do Pessoal Pessoal selecionado e treinado.

Implantação do SW SW e HW instalados e disponível para uso.

Pessoal treinado para uso dos aplicativos de SW.

Preparos para Operação Material para operação adquirido e disponível.

Pessoal treinado para operação.

WBS

ESTRATÉGIA DE EXECUÇÃO

Mapa de Batalha

O QUE É:

– CRONOGRAMA RESUMIDO

– ADEQUADO À COMUNICAÇÃO COM ALTOS EXECUTIVOS

1 2 3 4 5 6 7 8

INFRA-

ESTRUTURA

ACABAMENTO

1 2 3 4 5 6 7 8

INFRA-

ESTRUTURA

ACABAMENTO

Id Nome da taref a Duração

1 INFRAESTRUTURA 15 sems

2 ACABAMENTO 20 sems

J F M A M J J A S O

2005

ESTRATÉGIA

DE EXECUÇÃO

PACOTES DE

TRABALHO

Id Nome da tarefa



2003 2004

ESTRATÉGIA

DE EXECUÇÃO

PACOTES DE

TRABALHO

Id Nome da tarefa



2003 2004

CRITÉRIOS DE ENCERRAMENTOCONFORME ÓTICA DO CLIENTE

• ALGUMAS SUGESTÕES:

– EQUIPAMENTOS INSTALADOS E EM FUNCIONAMENTO CONFORME ESPECIFICADOS, INCLUSIVE COM PRODUTIVIDADE ESPERADA.

– SERVIÇO INSTALADO E EM FUNCIONAMENTO CONFORME ESPECIFICADO.

– SOFTWARE INSTALADO, OPERACIONAL COM TODAS AS FUNÇÕES ESPECIFICADAS.

– TODOS OS CONTRATOS COM FORNECEDORES ENCERRADOS.

– NENHUMA PENDÊNCIA COM ÓRGÃOS DO GOVERNO

– NENHUMA PENDÊNCIA TÉCNICA

– ETC.

4: b,c,d


PLANO DO PROJETO:

STAKEHOLDERS

ROTEIRO:

• STAKEHOLDERS

• ESTRUTURA ORGANIZACIONAL VIRTUAL

• MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

REFERÊNCIAS:

• “Planejamento e Controle de Projetos”:

– Capítulos 2 e 10

– Apêndices A e B

STAKEHOLDERS

VIZINHOS

EXECUTOR CLIENTE

FORNECEDORES

DO EXECUTORFORNECEDORES

DO CLIENTE

PROJETO

EMPRESA

EXECUTORA

EMPRESA

CLIENTE

ALTA

ADMINISTRAÇÃOALTA

ADMINISTRAÇÃO

PMO

Fornecedores

Internos

Gerente do Projeto

VIZINHOS

EXECUTOR CLIENTE

FORNECEDORES


DO CLIENTE

PROJETO

EMPRESA

EXECUTORA

EMPRESA

CLIENTE

ALTA

ADMINISTRAÇÃOALTA

ADMINISTRAÇÃO

PMO

Fornecedores

Internos

Gerente do Projeto

VIZINHOS

EXECUTOR CLIENTE

FORNECEDORES

PROJETO

SETOR A SETOR B

ALTA

ADMINISTRAÇÃOALTA

ADMINISTRAÇÃO

PMO

Fornecedores

Internos

Gerente do Projeto

VIZINHOS

EXECUTOR CLIENTE

FORNECEDORES

PROJETO

SETOR A SETOR B

ALTA

ADMINISTRAÇÃOALTA

ADMINISTRAÇÃO

PMO

Fornecedores

Internos

Gerente do Projeto

VIZINHOS

EXECUTOR CLIENTE

FORNECEDORES


DO CLIENTE

PROJETO

EMPRESA

EXECUTORA

EMPRESA

CLIENTE

ALTA

ADMINISTRAÇÃOALTA

ADMINISTRAÇÃO

PMO

Fornecedores

Internos

Gerente do Projeto

VIZINHOS

EXECUTOR CLIENTE

FORNECEDORES


DO CLIENTE

PROJETO

EMPRESA

EXECUTORA

EMPRESA

CLIENTE

ALTA

ADMINISTRAÇÃOALTA

ADMINISTRAÇÃO

PMO

Fornecedores

Internos

Gerente do Projeto

VIZINHOS

EXECUTOR CLIENTE

FORNECEDORES

PROJETO

SETOR A SETOR B

ALTA

ADMINISTRAÇÃOALTA

ADMINISTRAÇÃO

PMO

Fornecedores

Internos

Gerente do Projeto

VIZINHOS

EXECUTOR CLIENTE

FORNECEDORES

PROJETO

SETOR A SETOR B

ALTA

ADMINISTRAÇÃOALTA

ADMINISTRAÇÃO

PMO

Fornecedores

Internos

Gerente do Projeto

Cliente Externo Cliente Interno

“Indivíduos e organizações que estão ativamente envolvidos no projeto,

ou aqueles cujos interesses podem ser positivamente ou negativamente

afetados como um resultado da execução ou encerramento do projeto;

eles podem também exercer influência sobre o projeto e seus resultados" PMI - PMBOK

STAKEHOLDER: PARTE INTERESSADA / PARTE ENVOLVIDA

INTERFUNCIONALIDADE

PRESIDÊNCIA

DIR

. A

PROJETO P1

GERENTE G1

DIR

. B

DIR

. C

DIR

. D

DIR

. E

DIR

. F

DIR

G

PROJETO P2

GERENTE G2

PROJETO P3

GERENTE G3

PROJETO P4

GERENTE G4

Gerente do Projeto

Equipe

PRESIDÊNCIA

DIR

. A

PROJETO P1

GERENTE G1

DIR

. B

DIR

. C

DIR

. D

DIR

. E

DIR

. F

DIR

G

PROJETO P2

GERENTE G2

PROJETO P3

GERENTE G3

PROJETO P4

GERENTE G4

Gerente do Projeto

Equipe

TIPOS DE ESTRUTURA MATRICIAL:

• FRACA

• BALANCEADA

• FORTE

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL VIRTUAL

EXECUTORES

OBS: ORGANIZATIONAL BREAKDOWN STRUCTURE

A OBS pode incluir fornecedores externos

WBS e OBS

WBS

O que será feito

OBS

Quem Faz

X

X

X

X

X X

X

X

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

NOME RESPONSABILIDADES

Juca Gerente do Projeto

Luiz Construção e Montagem

Auxiliar na montagem da equipe para operação

Fernando Suprimentos para Construção & Montagem

Suprimentos para Preparos para Operação

Maria Selecionar e treinar pessoal.

Acompanhar entrada em operação

Manuel Desenvolver, Adquirir e Implantar Aplicativos

Treinar e operar os aplicativos junto as áreas

WBSOBS

STAKEHOLDERS: O CLIENTE

• QUEM É O CLIENTE ?:– QUEM RECEBE O PRODUTO

– QUEM PAGA PELO PRODUTO

– QUEM AVALIA O PRODUTO E O PROJETO

• MÚLTIPLOS CLIENTES

PESQUISA

DE

MERCADO

DESIGN

DO

PRODUTO

DO

PROCESSO

E DA

FÁBRICA

CONS-

TRUÇÃO

PRODUÇÃO

COMERCIALI-

ZAÇÃO

POR

6 MESES

PROJETO

SUB-

PROJETOS

LANÇAMENTO DE UM NOVO MODELO DE GELADEIRA

CLIENTE DESIGN CONSTRUÇÃO PRODUÇÃO CONSUMIDOR

EXECUTOR CLIENTE

FORNECEDORES

EXTERNOS

PROJETO

Departamento B

Fornecedores

Internos

Gerente do Projeto

Departamento A

EXECUTOR CLIENTE

FORNECEDORES

EXTERNOS

PROJETO

Departamento B

Fornecedores

Internos

Gerente do Projeto

Departamento A

5


MS-PROJECT E WBS CHART PRO

ROTEIRO:

• CRIANDO CRONOGRAMAS COM O MS PROJECT

• TRANSFERINDO PARA O WBS CHART PRO

REFERÊNCIAS:

“Usando o MS Project”, Cap. 1 a 5 e Apêndice G

PRINCIPAIS SOFTWARES

• OS MAIS CONHECIDOS NO BRASIL:– MS PROJECT (EPM)

– PRIMAVERA

– SAP/R3 - PS

– ARTEMIS

– TIME-LINE

– C-PLAN

– PLAN-VIEW

• CARACTERÍSTICA BÁSICA: NÃO EXISTE UM LÍDER ABSOLUTO DE MERCADO

• OS PACOTES POSSUEM FORTES DIFERENÇAS ENTRE SI

• ATITUDE COMUM DOS USUÁRIOS DE MS-PROJECT: SUPRIR AS DEFICIÊNCIAS COM OUTROS SWs DO MS-OFFICE (EXEMPLO: EXCEL)

A TELA INICIAL

ÁREA GRÁFICA

ÁREA

DE

TABELAS

GUIA

DO

PROJETO

Menú Principal

Barras de Ferramentas

Barra

Separadora

Vertical

Barra de Edição

Modo atual de trabalho

Escala de Tempo

Coluna de

Identificação

da tarefa

ÁREA GRÁFICA

ÁREA

DE

TABELAS

GUIA

DO

PROJETO

Menú Principal

Barras de Ferramentas

Barra

Separadora

Vertical

Barra de Edição

Modo atual de trabalho

Escala de Tempo

Coluna de

Identificação

da tarefa

EXEMPLO

• O EXEMPLO: “CONSTRUÇÃO DE UMA RESIDÊNCIA” (Tempo1.mpp)

• CRIANDO UM NOVO PROJETO

– INÍCIO: 02/09/02

– ENTRANDO COM DADOS:

• TABELA ´´ENTRADA´´

COD. NOME DA TAREFA DURAÇÃO DEPENDÊNCIAS

1 Preparo do Terreno 2 sem

2 Fundações 3 sem 1

3 Alvenaria 3 sem 2

4 Esgotos 1 sem 2

5 Telhado 5 sem 3

6 Piso 1 sem 4

7 Instalações Elétricas 3 sem 5

8 Instalações Hidráulicas 4 sem 5

9 Portas e Janelas 6 sem 5;6

10 Pintura Interna 8 sem 7;8;9

11 Pintura Externa 2 sem 9

12 Limpeza 1 sem 10;11

EXERCÍCIOS

CURSO 3 DIAS

(opcional)

TEORIA EXEMPLO EXERCÍCIO

ESTILO DE BARRA (FT) RESID

FERIADO Novo

DIVIDIR TAREFA Novo

RELATÓRIOS RESID

FILTRO RESID

CLASSIFICAR RESID

VISUALIZAÇÃO CALENDÁRIO RESID

INSERIR COLUNAS 5W1H

RESTRIÇÃO DE DATAS 5W1H

4-B

10 min

5

10 min

4-A

10 min


INSERIR SUBPROJETO Novo

LIGAÇÃO ENTRE TAREFAS Novo

POOL DE RECURSOS Novo

6

15 min

CURSO 2 DIAS

ATENÇÃO:

Ao final de cada exercício será solicitado para se salvar o arquivo

produzido no diretório

c:/Curso_GP


DEPENDÊNCIAS Novo (casa)1

10 min

ICONE ESTATÍSTICAS TEMPO1

PROPRIEDADES TEMPO1

VISUALIZAR IMPRESSÃO TEMPO1GRÁFICO PERT (MSP-98)

DIAGRAMA DE REDE (MSP-2000) TEMPO1

LINHA DE GRADE TEMPO1

ANOTAÇÕES TEMPO1

VÍNCULOS TEMPO1

RESPONSÁVEIS (texto1) TEMPO12-C

5 min

CAMINHO CRÍTICO Desenho2-D

15 min

GANTT DE CONTROLE E

CAMINHO CRÍTICOTEMPO1

TABELA AGENDA TEMPO1

RESTRIÇÕES DE DATAS Novo

CALENDÁRIO E FERIADOS Novo

RELAÇÕES DE DEPENDÊNCIA Novo

ATIVIDADE RESUMO GQT

WBS CHART PRO Novo

CRIAÇÃO DE SUB-TAREFAS GQT

MILESTONES

LINHA DE BASE (Baseline) TEMPO1

GANTT DE CONTROLE TEMPO1

3-B

15 min

2-A

10 min

2-B

7 minutos

2-F

10 minutos

3-A

5 min

2-E

5 minutos

DIAGRAMA DE SETAS EM ESCALA:

Datas, Folgas e Caminho Crítico

PRIMEIRAS DATAS:

• PDI (Início)

• PDT (Término)

FOLGA LIVRE (Margem de Atraso Permitida)

ÚLTIMAS DATAS:

• UDI (Início Atrasado)

• UDT (Término Atrasado)

FOLGA TOTAL (Margem de

Atraso Total)

Cód. Duração PDI PDT UDI UDT FL FT

A 2 1 2 1 2 0 0

B 3 3 5 6 8 1 3

C 4 3 6 5 8 0 2

D 7 3 9 3 9 0 0

E 6 7 12 9 14 2 2

F 3 10 12 12 14 2 2

G 5 10 14 10 14 0 0

H 2 15 16 15 16 0 0

Programação das AtividadesCAMINHO CRÍTICO:

A – D – G – H

(FT = 0)

A 2

B 3 A

C 4 A

D 7 A

E 6 B, C

F 3 B, C, D

G 5 C,D

H 2 E, F, G

Nome Dur Pred.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

A

B

C

D

E

F

G

H

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

A

B

C

D

E

F

G

H

PLANO DO PROJETO:MONTAGEM DO CRONOGRAMA

Construir

Residência

Realizar

Infraestrutura

Instalar

Acabamentos

Construir

Residência

Realizar

Infraestrutura

Instalar

Acabamentos

6


PARTE 7: RISCOS

ROTEIRO:

• TEORIA

– CONCEITO DE RISCOS

– IDENTIFICANDO OS RISCOS

– QUALIFICANDO OS RISCOS

– ESTABELECENDO CONTRAMEDIDAS

• PRÁTICA

– SIMULTANEAMENTE COM A TEORIA, SERÃO RESOLVIDOS OS

EXERCÍCIOS Nº 8 e 9

REFERÊNCIAS:

• “Planejamento e Controle de Projetos”: Cap. 18 e 19

SUCESSOS E FRACASSOS

• PROJETO BEM SUCEDIDO: ATINGIU À META

– AUXILIOU POSITIVAMENTE NA OBTENÇÃO DA META DO NEGÓCIO

– CLIENTE SATISFEITO

– ATENDEU ÀS ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS

– ATENDEU ÀS ESPECIFICAÇÕES DO TRABALHO (PRAZO, CUSTO, QUALIDADE)

– ALTO MORAL DA EQUIPE

– SEGURANÇA DE PESSOAS E PROCESSOS

• SITUAÇÕES QUE OCORREM NA VIDA REAL:

– SUCESSO:

• TOTAL

• QUASE TOTAL

• RAZOÁVEL

• FRACO

– FRACASSO TOTAL

O QUE É UM PROJETO BEM SUCEDIDO?

FRACASSO

SUCESSO

O RESULTADO DO NEGÓCIO AFETA A

PERCEPÇÃO DO SUCESSO DO PROJETO

idéia


Técnico Financeiro

Implementação

( PROJETO )

Uso

SUCESSO

DO

PROJETO

RESULTADO DO NEGÓCIO

SUCESSO FRACASSO

SUCESSO

RAZOAVEL

FRACASSO

TOTALNão existe

As cores mostram como o projeto é visto em função do resultado obtido pelo negócio.

CAUSAS DE DESVIO DA META

E MATURIDADE

Liderança ineficiente

Escopo Incorretamente Definido

Equipe não adequadamente competente

para o desafio

Indisponibilidade de recursos

Falta de um sistema de comunicações

Estrutura Organizacional inadequada

Falta de comprometimento das principais

partes envolvidas

Planejamento e controle não adequados

ao tipo e porte do projeto

Existência de itens de alto risco

Causa de Desvio da Meta

Su

ces

so

Maturidade

12

34

5

100%

60%

Su

ces

so

Maturidade

12

34

5

100%

60%

1 2 3 4 5

xxx xxx xx x

xxx xxx xx x

xxx xx x

xxx xxx xx x

xxx xx x

xxx xxx xx x

xxx xxx xx xx

xxx xx

xxx xxx xx x x

Nível de Maturidade

RISCOS

RISCO: ´´Um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou

negativo sobre ao menos um dos objetivos do projeto´´.

PMBOKObs: Neste curso somente serão abordados ´´efeitos negativos´´.

RISCO

• Escopo (o que será feito)

• Performance do produto

a ser obtido

• Prazo

• Custo

• Qualidade

• .....

IMPACTO

EVITANDO FRACASSOS

USANDO ANÁLISE DE RISCOS

PARA AUMENTAR AS CHANCES DE SUCESSO DE UM PROJETO,

FAÇA ANTECIPADAMENTE:

• DESCUBRA OU IDENTIFIQUE OS RISCOS

• QUALIFIQUE OS RISCOS

• QUANTIFIQUE OS RISCOS

• ESCOLHA A ESTRATÉGIA QUE NEUTRALIZE OU MINIMIZE OS RISCOS

• EM CASO DE SUSPEITA DE QUE A ESTRATÉGIA PODE NÃO FUNCIONAR:– ELABORE PLANOS DE CONTINGÊNCIA PARA ITENS DE MUITO

ALTO RISCO

N/A Nulo Baixo Médio Alto

1 Incerteza quanto ao escopo.

2 Incerteza quanto à tecnologia.

3 Comprometimento da Alta Administração do cliente.

4 Comprometimento da Alta Administração do executor.

5 Comprometimento de interfaces com este projeto.

6Disponibilidade de recursos internos (materiais, humanos e

dinheiro).

7 Qualidade, robustez e adeqüabilidade da solução técnica.

8 Cronograma apertado.

9Competência do Gerente do Projeto (Conhecimento +

Experiência + Atitudes Pessoais)

10 Competência da Equipe Executora (interna).

11 Necessidade de treinamento não disponível.

12 Fornecedores Externos para o executor deste projeto

13 Fornecedores Externos para o cliente deste projeto

14 Pagamento pelo cliente.

15 Fatores externos.

16 Planejamento Incompleto ou Inadequado

QUADRO DE RISCOS

CLASSIFICAÇÃO DO RISCOFONTE DO RISCO

TRABALHANDO COM RISCOS

Alto Médio

Risco

Alto

Risco

Méd

io Médio

Risco

Médio

Risco

Baix

o Risco

Nulo

Baixa Média Alta

Baixo Risco

Baixo

Risco

Imp

acto

Probabilidade

159

X

FONTE DE RISCO RISCO CONTRAMEDIDA RESP. DATA LIMITE

Primeira

palestra em

Maio 05

Comprometimento da

alta administração do

cliente

Médio

Fazer 3 reuniões / palestras para

a alta administração do cliente,

mostrando a importância do

projeto para alavancar os negócios

e para melhorar sua participação

no mercado.

J. W. Silva

AVALIAÇÃO DO CENÁRIO

Stakeholders

VIZINHOS

EXECUTOR CLIENTE

FORNECEDORES


DO CLIENTE

PROJETO

EMPRESA

EXECUTORA

EMPRESA

CLIENTE

ALTA

ADMINISTRAÇÃOALTA

ADMINISTRAÇÃO

PMO

Fornecedores

Internos

Gerente do Projeto

VIZINHOS

EXECUTOR CLIENTE

FORNECEDORES


DO CLIENTE

PROJETO

EMPRESA

EXECUTORA

EMPRESA

CLIENTE

ALTA

ADMINISTRAÇÃOALTA

ADMINISTRAÇÃO

PMO

Fornecedores

Internos

Gerente do Projeto

VIZINHOS

EXECUTOR CLIENTE

FORNECEDORES

PROJETO

SETOR A SETOR B

ALTA

ADMINISTRAÇÃOALTA

ADMINISTRAÇÃO

PMO

Fornecedores

Internos

Gerente do Projeto

VIZINHOS

EXECUTOR CLIENTE

FORNECEDORES

PROJETO

SETOR A SETOR B

ALTA

ADMINISTRAÇÃOALTA

ADMINISTRAÇÃO

PMO

Fornecedores

Internos

Gerente do Projeto

VIZINHOS

EXECUTOR CLIENTE

FORNECEDORES


DO CLIENTE

PROJETO

EMPRESA

EXECUTORA

EMPRESA

CLIENTE

ALTA

ADMINISTRAÇÃOALTA

ADMINISTRAÇÃO

PMO

Fornecedores

Internos

Gerente do Projeto

VIZINHOS

EXECUTOR CLIENTE

FORNECEDORES


DO CLIENTE

PROJETO

EMPRESA

EXECUTORA

EMPRESA

CLIENTE

ALTA

ADMINISTRAÇÃOALTA

ADMINISTRAÇÃO

PMO

Fornecedores

Internos

Gerente do Projeto

VIZINHOS

EXECUTOR CLIENTE

FORNECEDORES

PROJETO

SETOR A SETOR B

ALTA

ADMINISTRAÇÃOALTA

ADMINISTRAÇÃO

PMO

Fornecedores

Internos

Gerente do Projeto

VIZINHOS

EXECUTOR CLIENTE

FORNECEDORES

PROJETO

SETOR A SETOR B

ALTA

ADMINISTRAÇÃOALTA

ADMINISTRAÇÃO

PMO

Fornecedores

Internos

Gerente do Projeto

QUAIS SÃO AS

EXPECTATIVAS

DOS PRINCIPAIS

STAKEHOLDERS?

Cliente Externo Cliente Interno

8-A

STAKEHOLDERS:

• Cliente

• Alta administração

• Executores

• Fornecedores Internos (interfaces)

• Fornecedores Externos

• Demais Envolvidos (vizinhos)

CARACTERIZAÇÃO DO PROJETOModelo McFarlan - 1981

• TAMANHO:

– RELACIONADO COM CUSTO, PRAZO E DEPARTAMENTOS

ENVOLVIDOS

– APLICAÇÃO: RELATIVAMENTE À EXPERIÊNCIA DA EMPRESA

8-B

• INCERTEZA QUANTO AO ESCOPO:

– QUÃO BEM O CLIENTE SABE DEMONSTRAR A SUA SOLICITAÇÃO

– POSSIBILIDADES DE ALTERAÇÕES NAS SOLICITAÇÕES COM O TEMPO

• INCERTEZA QUANTO A TECNOLOGIA:

– QUÃO BEM A EQUIPE EXECUTORA DO PROJETO DOMINA A TECNOLOGIA A SER EMPREGADA NA CRIAÇÃO DO PRODUTO, SERVIÇO OU RESULTADO.

AVALIAÇÃO ANTECIPADA

DA SOLUÇÃO TÉCNICA 8-B

• AVALIAÇÃO ANTECIPADA DO PRODUTO/SERVIÇO A SER ENTREGUE:

– CUSTO: ADEQUADO / NÃO ADEQUADO

– QUALIDADE: BAIXA / MÉDIA / ALTA

– ROBUSTES: BAIXA / MÉDIA / ALTA

– POSICIONAMENTO PERANTE A CONCORRENTES: FRACO / MÉDIO / BOM

– ABRANGÊNCIA DA SOLUÇÃO: INCOMPLETA / COMPLETA

– AMIGABILIDADE DO USO DO PRODUTO: FRACA / BOA / ALTA

– MANUTEABILIDADE: FÁCIL / COMPLEXA

– QUALIDADE DA DOCUMENTAÇÃO: FRACA / MÉDIA / ALTA

– QUALIDADE DO TREINAMENTO PARA USO DO PRODUTO: FRACA / MEDIA / ALTA

CARACTERIZAÇÃO DO PROJETO

CATEGORIAS DE PROJETOS (Archibald):• Projetos de Defesa e Aeroespacial

• Projetos de Mudanças Organizacionais e Melhoria de Resultados

• Projetos de Sistemas de Comunicações

• Projetos de Eventos

• Projetos de Design (Engenharia, Arquitetura, etc)

• Projetos de Construção e Montagem (construção, demolição, manutenção e modificação).

• Projetos de Sistemas de Informação (software).

• Projetos de Desenvolvimento Regional e/ou Internacional

• Projetos de Mídia e Entretenimento

• Projetos de Desenvolvimento de Produtos e Serviços

• Projetos de Pesquisa & Desenvolvimento

• Outros

8-B

IDENTIFICAÇÃO DA PRESSÃO DOMINANTE (Alta+):

– ESCOPO

– PRAZO

– CUSTO

– QUALIDADE

– PERFORMANCE

– SEGURANÇA

CUIDADO:

Diversos itens com Pressão Alta

são um indicativo de Risco

AVALIAÇÃO DOS RISCOS

N/A Nulo Baixo Médio Alto

1 Incerteza quanto ao escopo.

2 Incerteza quanto à tecnologia.

3 Comprometimento da Alta Administração do cliente.

4 Comprometimento da Alta Administração do executor.

5 Comprometimento de interfaces com este projeto.

6Disponibilidade de recursos internos (materiais, humanos e

dinheiro).

7 Qualidade, robustez e adeqüabilidade da solução técnica.

8 Cronograma apertado.

9Competência do Gerente do Projeto (Conhecimento +

Experiência + Atitudes Pessoais)

10 Competência da Equipe Executora (interna).

11 Necessidade de treinamento não disponível.

12 Fornecedores Externos para o executor deste projeto

13 Fornecedores Externos para o cliente deste projeto

14 Pagamento pelo cliente.

15 Fatores externos.

16 Planejamento Incompleto ou Inadequado

17 Segurança de Pessoas e Processos

QUADRO DE RISCOS

CLASSIFICAÇÃO DO RISCOFONTE DO RISCO

Alto Médio

Risco

Alto

Risco

Méd

io Médio

Risco

Médio

Risco

Baix

o Risco

Nulo

Baixa Média Alta

Baixo Risco

Baixo

Risco

Imp

acto

Probabilidade

8-C

CONTRAMEDIDAS

DEVEM SER ESTABELECIDAS PARA TODOS OS RISCOS ANTERIORMENTE IDENTIFICADOS E QUALIFICADOS

COMO MÉDIO OU ALTO (Plano de Ação).

FONTE DE RISCO Risco CONTRAMEDIDA RESP. DATA LIMITE

Escolher como

Coordenador Geral do

Projeto um alto

funcionário da

Financial

Já realizado

Formalizar uma

parceria Prosoft +

Financial para a

condução do projeto

Dez. 02

Primeira palestra

em Dez.02

Incerteza quanto ao

EscopoMédio J. N. Soares

Comprometimento da

alta administração da

Financial

Médio

Fazer no mínimo 3

reuniões / palestras,

pelo gerente do projeto,

para a alta

administração da

Financial, mostrando a

importância do projeto

para a Financial e a

situação dos

concorrentes.

J. W. Silva

9


REGULAMENTOS E ´´DE ACORDO´´

ROTEIRO:

• CRIAÇÃO DOS REGULAMENTOS

– ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO

– MONITORAÇÃO DE RESULTADOS

– CONTROLE DE MODIFICAÇÕES

• ´´DE ACORDO´´

REFERÊNCIA:

• “Planejamento e Controle de Projetos”, Cap. 21 e 24

A P

C D

BASELINE

PLANO DO PROJETO

REGRAS:

EM DIA:

ATRASO < 15d

ATRASO > 15d

1 2 3 4 5 6 7 8

PISO

PAREDES

TELHADO

MOMENTO DE ELABORAÇÃO DOS

REGULAMENTOS

REGULAMENTOS PARA

ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO

• PREVÊ REUNIÕES:

– TIPOS DE REUNIÕES:

• COM EQUIPE EXECUTORA (REUNIÕES TÉCNICAS)

• COM EGP (Escritório de Gerenciamento de Projetos)

• COM CLIENTE

– PERIODICIDADE (LOCAL E HORA)

– QUEM PARTICIPA

– ATA

• PREVÊ COLETA DE DADOS

– REUNIÕES AGENDADAS

– ATUALIZAÇÃO PELA INTERNET

• PREVÊ GESTÃO À VISTA

ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO:

EXEMPLO DE REGULAMENTOS

PROJETO XYZ

REGRAS DE ACOMPANHAMENTO

REUNIÕES TÉCNICAS (COM LÍDERES E SUPERVISORES TÉCNICOS)

• REUNIÃO SEMANAL – Toda segunda-feira

• INÍCIO: 08:00 - Duração: 1 hora

• ASSUNTOS:

– Revisão do trabalho da semana anterior (pendências, problemas, etc).

– Discussão do trabalho da semana e revisão da alocação de tarefas

REUNIÕES COM EGP (Acompanhamento do trabalho do projeto)

• REUNIÃO QUINZENAL, conforme agenda do EGP

• ASSUNTOS:

– Atualização de dados do andamento do projeto (cronograma, custos, riscos, etc).

– Elaboração de documentos (Status Report, Progress Report, etc.)

– Elaboração de Contramedidas e Planos de Ação para desvios e riscos.

REGULAMENTOS PARA

MONITORAÇÃO DE RESULTADOS

Providências Reuniões de Nível Superior

Verde Em dia

Amarelo Até 30 diasRelatório de Anomalias

Plano de AçãoEscritório Ger. de Projetos (mensal)

Vermelho > 30 diasRelatório de Anomalias

Plano de Ação

Escritório Ger. de Projetos (mensal)

Comitê (mensal)

Verde Em dia

Amarelo Até 5%Relatório de Anomalias


Vermelho >5%Relatório de Anomalias

Plano de Ação


Comitê (mensal)

Verde OK

AmareloNão-Conformidade

Leve

Relatório de Anomalias


VermelhoNão-Conformidade

Grave


Plano de Ação


Comitê (mensal)

Verde OK


Leve




Grave


Plano de Ação


Comitê (mensal)

Verde OK


Leve




Grave


Plano de Ação


Comitê (mensal)

Indicador

QU

AL

IDA

DE

CO

NF

OR

MID

AD

E

FO

RN

. E

XT

ER

NO

S

CO

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OR

MID

AD

E

ES

CO

PO

AT

RA

SO

OV

ER

RU

NC

ON

FO

RM

IDA

DE

TE

MP

O

Farol

CU

ST

O

185 e 274

231 e 232

MONITORAMENTO DA EXECUÇÃO:


PROJETO XYZ

REGRAS DE MONITORAMENTO

Em dia

Atraso até 15 dias

Atraso > 15 dias

PRAZOS

CUSTOS

Em dia

Estouro de até 3%

Estouro > 3%

REGULAMENTOS PARA

CONTROLE DE MODIFICAÇÕES

• SOLICITAÇÃO FORMAL

– Preenchimento de

formulário adequado.

– Cálculo do impacto em

prazos e custos

• PREVÊ ANÁLISE PELA

COMISSÃO:

– Gerente do projeto

– Líder técnico

– Representante do cliente

• APROVAÇÃO OU NÃO

Projeto: No.:Coordenador: Data: Área: Revisão:

Parecer do Comitê de Envestimentos:

Descrição da mudança

Motivo da Mudança:

Implicação em Prazos (nova data de término):

Implicação em Custos (novo custo):

REQUISIÇÃO DE MUDANÇA

Parecer do Escritório de Gerenciamento de Projetos

Parecer do Comitê de Avaliação de Modificações

REGRAS PARA MODIFICAÇÃO:


PROJETO XYZ

REGRAS DE CONTROLE DE MODIFICAÇÕES

SUBMISSÃO:

• DEVE SER FEITA EM FORMULÁRIO PADRÃO DISPONÍVEL

• DEVE SER ENVIADA AO GERENTE DO PROJETO

SEQÜÊNCIA DE APROVAÇÕES: Dependendo do impacto da modificação,

as seguintes instâncias serão ativadas (conforme padrão existente):

• GERENTE DO PROJETO

• GERENTE DO PROGRAMA

• ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

• COMITÊ

´´DE ACORDO´´

• O QUE É:

– UM DOCUMENTO QUE VALIDA O PLANO DO PROJETO E

FORMALIZA (OU REFORÇA) COMPROMISSOS.

– PODE IDENTIFICAR CONTRAPARTIDAS NECESSÁRIAS PARA

ASSUMIR OS COMPROMISSOS.

• QUEM ASSINA

– ALTAS GERÊNCIAS

– PRINCIPAIS ENVOLVIDOS:

• EXECUTORES

• CLIENTES

• FORMATOS:

– ÚLTIMA PÁGINA DO PLANO DE PROJETO

– DOCUMENTO ´´ACORDO DE RESULTADOS´´ (governo)

´´DE ACORDO´´

NOME ÁREA ASSINATURA

10


CONCEITOS (continuação)

ROTEIRO:

• PMI – Project Management Institute

• IPMA – Internacional Project Management Association

• O GERENTE DO PROJETO

REFERÊNCIAS:

• “ Planejamento e Controle de Projetos”, Cap. 1 a 9

PMIProject Management Institute – USA - 1969

55 60 65 70 75 80 85 90 95 00

PERT-CPM

Q

T

$Q

T

$ Q

T

$

R

RH

EE

C

A

PMBOKTEMPO

CUSTO

QUALIDADE

ESCOPO

COMUNICAÇÕES

RH

RISCO

AQUISIÇÕES

INTEGRAÇÃO

55 60 65 70 75 80 85 90 95 00

PERT-CPM

Q

T

$Q

T

$ Q

T

$

R

RH

EE

C

A

PMBOKTEMPO

CUSTO

QUALIDADE

ESCOPO

COMUNICAÇÕES

RH

RISCO

AQUISIÇÕES

INTEGRAÇÃO

PMI - MUNDIAL

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

70 75 80 85 90 95 00 01 02 03 04 05

PMI - BRASIL

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

98 99 00 01 02 03 04 05

PMP

ASSOCIADOSASSOCIADOS

PMP

PMI - MUNDIAL

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

70 75 80 85 90 95 00 01 02 03 04 05

PMI - BRASIL

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

98 99 00 01 02 03 04 05

PMP

ASSOCIADOSASSOCIADOS

PMP

• REPRESENTA O UNIVERSO DE CONHECIMENTOS EM

GERENCIAMENTO DE PROJETOS.

• UTILIZADO COMO REFERÊNCIA PARA A NORMA ISO 10006

• UTILIZADO PELO GOVERNO AMERICANO (ANSI) COMO

PLATAFORMA PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

• MAIS DE 1.000.000 CÓPIAS EM TODO O MUNDO

O PMBOK GUIDE

• NÃO É UMA METODOLOGIA

• NÃO DIFERENCIA DIFERENTES TIPOS DE PROJETOS

• NÃO DIFERENCIA DIFERENTES NECESSIDADES

TEM SIDO USADO COMO BASE PARA DESENVOLVIMENTO

DE METODOLOGIAS E DE SOFTWARES

IPMAInternacional Project Management Association – Suiça - 1965

• Associações Nacionais – 39 paises

• Brasil: ABGP – Curitiba – Junho 2002

• AVALIAÇÃO: (www.ipma.org.br)

• Competência: Conhecimento + Experiência + Atitudes Pessoais

• CERTIFICAÇÃO: 4 Níveis:A. Diretor de Projetos Certificado

B. Gerente de Projetos Senior Certificado

C. Gerente de Projetos Certificado

D. Associado em Gerenciamento de Projetos Certificado

Fonte: RBC – Referencial Brasileiro em Competência em Gerenciamento de Projetos

NÍVEL Auto-

Avaliação

Exame Workshop Relatório

do Projeto

Entrevista Situação Mundial

Dez 04

A 97

B 2.027

C 9.064

D 15.297

RELATÓRIO DE DESEMPENHO

RELATÓRIO DE ANOMALIAS (R3G)

PLANO DE AÇÃO (3W1H)

PLANO DO PROJETO• META / ESCOPO

• CRONOGRAMA

• CUSTOS

• REGULAMENTOS

• . . .

STATUS REPORT

DIÁRIO DE BORDO

PROGRESS REPORT

A P

C D


RELATÓRIO DE ANOMALIAS (R3G)

PLANO DE AÇÃO (3W1H)

PLANO DO PROJETO• META / ESCOPO

• CRONOGRAMA

• CUSTOS

• REGULAMENTOS

• . . .

STATUS REPORT

DIÁRIO DE BORDO

PROGRESS REPORT

A P

C D

A MEPCP POSSUI

MODELOS DE

DOCUMENTOS

(TEMPLATES)

PARA TODO O

CICLO DE VIDA DE

UM PROJETO

• AUTOR: Darci Prado (1998)

• ADERENTE: PDCA, PMBOK, IPMA-RBC, ISO-10006

A MEPCP POSSUI MODELOS PARA

ACOMPANHAMENTO DE UMA CARTEIRA DE PROJETOS

MEPCPMetodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos

UMA PLATAFORMA©

PLATAFORMA MATURIDADE

Competência = Conhecimento + Experiência + Atitudes Pessoais S

uce

sso

Maturidade

12

34

5

60%

GP

ES

TR

UT

UR

A

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

ME

TO

DO

LO

GIA

INF

OR

MA

TIZ

AÇ

ÃO

COMPETÊNCIAS

GP

ES

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UT

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COMPETÊNCIAS

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Maturidade

12

34

5

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COMPETÊNCIAS

GP

ES

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COMPETÊNCIAS

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

PRESIDÊNCIA

DIR

. A

PROJETO P1

GERENTE G1

DIR

. B

DIR

. C

DIR

. D

DIR

. E

DIR

. F

DIR

G

PROJETO P2

GERENTE G2

PROJETO P3

GERENTE G3

PROJETO P4

GERENTE G4

Gerente do Projeto

Equipe

NGP

COMITÊ

FUNCIONAL

COMITÊ

DIRETIVO

SPONSOR

PRESIDÊNCIA

DIR

. A

PROJETO P1

GERENTE G1

DIR

. B

DIR

. C

DIR

. D

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. E

DIR

. F

DIR

G

PROJETO P2

GERENTE G2

PROJETO P3

GERENTE G3

PROJETO P4

GERENTE G4

Gerente do Projeto

Equipe

NGP

COMITÊ

FUNCIONAL

COMITÊ

DIRETIVO

SPONSOR

EGP

COMPETÊNCIAS (IPMA):

• Conhecimentos

• Experiência (Habilidades)

• Atitudes Pessoais

EGP

O GERENTE DO PROJETO

É O RESPONSÁVEL

PELA META DO PROJETO

Autor: Vicente Falconi

RESPONSABILIDADES DO GP

• IDENTIFICAR A MELHOR ESTRATÉGIA, CONSIDERANDO:– CARACTERIZAÇÃO DO PROJETO

– PRESSÃO DOMINANTE

– EXPECTATIVAS DOS STAKEHOLDERS

– FASEAMENTO

GATE GATENECESSIDADEP

D

A

C

Inicialização

Finalização

CO

NT

RO

LE

P

D

A

C

Inicialização

Finalização

CO

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LE

CRIAÇÃO DESENVOLVIMENTO LANÇAMENTO

FASE I FASE II FASE III

GATE GATENECESSIDADEP

D

A

C

Inicialização

Finalização

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LE

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Inicialização

Finalização

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NT

RO

LE

CRIAÇÃO DESENVOLVIMENTO LANÇAMENTO

FASE I FASE II FASE III

• INFLUENCIAR PERMANENTEMENTE OS STAKEHOLDERS

• ATINGIR A META

• MANTER ALTO O MORAL DA EQUIPE

FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES

Nome Principais Funções e Responsabilidades

Gerente do

Projeto

Responsável pela meta do projeto.

Efetua o planejamento e acompanha a execução do projeto.

Sponsor Facilitador para o Gerente do Projeto.

PMO

(EGP)

Auxilia no Planejamento e Controle dos projetos.

Mantém a alta administração informada.

ComitêAcompanha periodicamente o andamento dos projetos.

Manifesta-se sobre situações anormais.

Gerente

FuncionalExecuta as tarefas do projeto.

ESTRUTURA CORPORATIVA

Presidência

Diretoria A

EGP

Diretoria

de Projetos

EGP-C

Diretoria B

EGP

Diretoria C Diretoria D

EGP

. . .

Presidência

Diretoria A

EGP

Diretoria

de Projetos

EGP-C

Diretoria B

EGP

Diretoria C Diretoria D

EGP

. . .



ROTEIRO:

• A EXECUÇÃO DO PROJETO

• O CONTROLE DO PROJETO

REFERÊNCIAS:

• “ Planejamento e Controle de Projetos”, Cap. 25 a 27

A EXECUÇÃO

Gerenciamento

do Trabalho

Gerenciamento

Técnico

EXECUÇÃO

Gerenciamento do Projeto

Gerenciamento

do Trabalho

Gerenciamento

Técnico

EXECUÇÃO

Gerenciamento do Projeto

META

ESCOPO

TEMPO

RECURSOS

CUSTO

QUALIDADE

RH

COMUNICAÇÕES

RISCO

AQUISIÇÕES

REGULAMENTOS

SMS

ESTRATÉGIA

INTEGRAÇÃO

GERENCIAMENTO DO TRABALHO

P

D

A

C

INICIAÇÃO

ENCERRAMENTO

P

D

A

C

INICIAÇÃO

ENCERRAMENTO

META

ESCOPO

TEMPO

RECURSOS

CUSTO

QUALIDADE

RH

COMUNICAÇÕES

RISCO

AQUISIÇÕES

REGULAMENTOS

SMS

ESTRATÉGIA

INTEGRAÇÃO

GERENCIAMENTO DO TRABALHO

P

D

A

C

INICIAÇÃO

ENCERRAMENTO

P

D

A

C

INICIAÇÃO

ENCERRAMENTO

A P

C DCOLETA DE DADOS

ATUALIZAÇÃO DOS PLANOS

EMISSÃO STATUS REPORT

HOJE

1 2 3 4 5 6 7 8 9

PISO

PAREDES

TELHADO

BASELINE

PLANO DO PROJETO

REGRAS:

EM DIA:

ATRASO < 15d

ATRASO > 15d

1 2 3 4 5 6 7 8

PISO

PAREDES

TELHADO


ATRASO = 1 MÊS

A DINÂMICA DO PROCESSO

PLANEJADO REALIZADO CONSEQUENCIAS CAUSAS AÇÃO

TERMINAR

PAREDES AO

FINAL DO

MÊS 6

PAREDES:

70%

CONCLUÍDO

PREVISÃO DE

ATRASO NA

OBRA DE 1 MES

FALTA DE

MATERIAL

ACELERAR

TAREFAS:

* PAREDES

* TELHADO

RELATÓRIO DE EXCEÇÕES

(Relatório de Anomalias ou Relatório de 3 Gerações)

1 2 3 4 5 6 7 8

PISO

PAREDES

TELHADO

REPLANEJAMENTO

O STATUS REPORT

MONITORAMENTO (CHECK)

• PRAZOS:

– ATRASO (Caminho Crítico)

• CUSTOS

– Índice de Overrun

• ESCOPO

– Avaliação da Conformidade

• QUALIDADE

– Avaliação da Conformidade

CORREÇÃO DE DESVIOS (ACTION)

PLANEJADO REALIZADO CONSEQÜÊNCIAS CAUSA PROPOSIÇÃO FAROL

Terminar tarefa

Especificações de

Equipamento mecânicos

até 9-Abril

Tarefa não concluída.

Provável térmno em 13-

Maio.

Atrasos em Contratação

do Equipamento e da

Montagem.

Inclusão de um novo

possível fornecer.

Antecipar contratação de

equipamentos

mecânicos e da

montagem da tubulaçao.

Acelerar a fabricação dos

equipamentos

mecânicos.

RELATÓRIO DE ANOMALIAS: ATRASOSDATA: 26-Abri

Melhorias na sala de compressores da T1

QUEM QUANDO COMO STATUS

1

Envolver com fornecedor

e compras para antecipar

contratação de

equipamentos

mecânicos.

Peter 29/abr

2Negociar prazos com

fornecedor.Peter 5/mai

O QUE

PLANO DE AÇÃO

Melhorias na sala de compressores da T1

PROPOSIÇÃO:Antecipar contratação de equipamentos mecânicos e da montagem da tubulaçao.

Acelerar a fabricação dos equipamentos mecânicos.

DEMO E EXERCÍCIO


LINHA DE BASE (BASELINE) DEMO1 7

TABELA "CONTROLE" DEMO1

BARRA DE FERRAMENTAS CONTROLE DEMO1 20 min

ÍCONE "ESTATÍSTICAS" DEMO1

EXEMPLO COMPLETO TEMPO1

GANTT DE CONTROLE TEMPO1

Id Nome da tarefa

1 Preparo do terreno

2 Fundações

3 Alvenaria

4 Esgotos

5 Telhado

6 Piso

7 Ins talações Elétricas

8 Ins talações Hidráulicas

9 Portas e Janelas

10 Pintura Interna

11 Pintura Externa

12 Limpeza

25 01 08 15 22 29 06 13 20 27 03 10 17 24 01 08 15 22 29 05 12 19 26 02 09 16 23 02 09

Set 97 Out 97 Nov 97 Dez 97 Jan 98 Fev 98 Ma

153

Aula 6 Iniciacao Plano e Escopo

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