Aulas - Adm. de Sist. de Informacao - 2009

1Prof. Sergio.Jr

ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

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Contrato Pedagógico2

http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr

Regras de Convivência3

¤ Respeito mútuo� Entre colegas

� Entre professor e alunos

¤ Celulares e conversas paralelas à vontade, mas fora da sala de aulafora da sala de aula

¤ Contatos:� E-mail: professor@sergiojr.info

�GoogleTalk: professor@sergiojr.info

� Blog: profsergiojr.wordpress.com

� Slideshare: www.slideshare.net/slsnake

Dia a dia4

¤ Podem ocorrer avaliações sem avisos

¤ Trabalhos solicitados devem ser entregues nas datas.� Trabalhos em atraso podem não ser aceitos

Uma pequena pesquisa, uma folha de exercícios ou um � Uma pequena pesquisa, uma folha de exercícios ou um pequeno texto são considerados atividades didáticas e, portanto, passíveis de avaliação

¤ O professor não “dá” nota: é o aluno quem faz sua própria nota

¤ Faltas são responsabilidade do aluno

Metodologia de Ensino5

¤ Aulas expositivas

¤ Discussões em grupo ou abertas

� Com ou sem leituras prévias obrigatórias

¤ Método de casos¤ Método de casos

¤ Jogos

Avaliação de Aprendizado6

¤ Trabalhos em grupo

� Entregues impressos em formato ABNT com ou sem apresentação

¤ Prova individual com consulta focada em decisões ¤ Prova individual com consulta focada em decisões práticas relacionadas ao conteúdo

¤ Percepção pessoal e única de cada aluno

Disponível no website da faculdade

Ementa da Disciplina7

Ementa8

¤ Conceitos básicos de Sistemas de Informação¤ Abordagem dos sistemas de informação: A empresa vista como um sistema

¤ Elementos dos sistemas de informação¤ Obtenção de informação sobre sistemas administrativos¤ Obtenção de informação sobre sistemas administrativos¤ Componentes condicionantes, níveis de influência e de abrangência dos sistemas de informação

¤ Estruturação dos sistemas de informação¤ Processo de gerência dos sistemas de informação¤ Implementação e avaliação dos sistemas de informação¤ Auditoria nos sistemas de informação

Ementa (extended version)9

¤ Sistemas de Informação Aplicados

� Cadeia de Suprimento

�Marketing

� Controle da Estratégia (BSC)� Controle da Estratégia (BSC)

¤ Gestão Estratégica de TI

� Business Intelligence

¤ Sistemas Especialistas (IA)

¤ Gestão em Ambiente Virtual

Objetivo da Disciplina10

¤ Geral

� Fornecer uma visão global dos tipos de Sistemas de Informação à disposição das empresas, enfocando o seu uso e as atividades e questões relativas à administração dos recursos de informática e tecnologiaadministração dos recursos de informática e tecnologia

Objetivos Específicos da Disciplina11

¤ Específicos� Sendo a “informação” um recurso vital para o administrador, este curso visa fornecer aos alunos, os fundamentos e conceitos básicos de “sistemas de informação”

� O tema central do curso é a Gestão de Sistemas de Informação como fator essencial para operação, administração, como fator essencial para operação, administração, produtividade e competitividade das empresas modernas

� Apresentar arquiteturas e componentes de Sistemas de Informação, por meio de uma análise evolutiva, em função do progresso acelerado da tecnologia de informação envolvida, dentro de um enfoque e contexto empresarial

� Utilização dos sistemas de informação com ferramenta para tomada de decisão.

Bibliografia Sugerida12

¤ Básica

� BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de informação: um enfoque gerencial. São Paulo: Atlas, 1996.

� CRUZ, Tadeu. Sistemas de informações gerenciais: tecnologias da informação e a empresa do século XXI. São Paulo: Atlas, 2000.

Bibliografia Sugerida13

¤ Complementar� LAUDON, Keneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informação. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

� REZENDE, Denis A.; ABREU, Aline França de. Tecnologia da Informação aplicada a Sistemas de Informação Empresariais. São Paulo: Atlas, 2003.Empresariais. São Paulo: Atlas, 2003.

� CASSARRO, Antonio Carlos. Sistemas de informações para tomada de decisões. 3.ed. São Paulo: Pioneira ThomsonLearning, 2003

� GIL, Antonio de Loureiro. Sistemas de Informações: contábil/financeiros. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1999

� GIL, Antonio de Loureiro. Auditoria de computadores. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1999

Introdução

Tecnologia da Informação14

Tecnologia de Informação15

¤ Tudo aquilo que pode ser utilizado para obter, armazenar, tratar, comunicar e disponibilizar a informação

Estratégia Competitiva16

“Ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria, para enfrentar com

sucesso as cinco forças competitivas e, assim, obter sucesso as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a

empresa”

Porter, 1991, p. 49

5 forças de Mercado17

NovosNovosEntrantesEntrantes

FornecedoresFornecedores ConcorrentesConcorrentes

SubstitutosSubstitutos

ClientesClientes

Estratégias Competitivas Genéricas18

¤ Liderança em custo

¤ Diferenciação

¤ Nicho ou Enfoque

Vantagem Competitiva19

¤ Tem sua fonte nas várias atividades da empresa, que contribuem para a sua construção

¤ Cadeia de Valor

¤ Características:Valiosa para o cliente� Valiosa para o cliente

� Rara

� Difícil de imitar

� Difícil de substituir

Porter, 1996; Barney, 1991

TI e Vantagem Competitiva20

¤ É uma VC se tiver papel significativo na determinação de posição de custo, diferenciação ou nicho

� Ex.: Banco Itau, usando a TI para se diferenciar em Ex.: Banco Itau, usando a TI para se diferenciar em serviços

¤ Pode influenciar outros aspectos que criem VC

� Ex.: Propiciar informações acuradas para análises que potencializem a gestão de relacionamento com clientes

Cadeia de Valor21

Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio

Administração de Recursos Humanos

Desenvolvimento TecnológicoDesenvolvimento Tecnológico

Compra de Recursos

LogísticaInterna

OperaçõesLogísticaExterna

Marketinge

Vendas

Atendimentoao Cliente

TI e Cadeia de Valor22

¤ Logística (interna e externa): SCM, gestão de materiais por computadores, comunicação

¤ Operações: Controle de processos, controle de produção, melhoria de qualidade de produto

Marketing e Vendas: Multimídias, Análise de ¤ Marketing e Vendas: Multimídias, Análise de mercados (CRM, SIG, DM, etc.), B2B, B2C

¤ Serviços: Comunicação, Análise de mercados, melhoria de qualidade de serviço

TI e as 5 Forças de Mercado23

¤ Fornecedores e Clientes: SCM, portais de compra, de venda

¤ Substitutos: avanços tecnológicos que substituam um produto existente

Novos entrantes: TI como barreira de entrada¤ Novos entrantes: TI como barreira de entrada

¤ Concorrentes: avanços em custos, diferenciação e posicionamento através de tecnologias de análise de mercado

TI e First Movers I

¤ First Mover (Primeiro a mover-se): É o pioneiro na adoção ou desenvolvimento de uma tecnologia (Ex.: MP3) ou modelo de gestão (Ex.: Toyota)

TI e First Movers II25

¤ Vantagens� Definição de regras e padrões

� Reputação

� Posição privilegiada no mercado

Custos de mudança (clientes)� Custos de mudança (clientes)

� Acesso a canais

� Curva de aprendizagem

� Lucros iniciais

TI e First Movers III26

¤ Desvantagens� Custos do Pioneirismo

n Desenvolvimenton Aprovações legaisn Treinamentosn Treinamentosn Desenvolvimento de complementos

� Incerteza da demanda

� Descontinuidades tecnológicas

� Imitação

Fast Follower

¤ A despeito da vantagem do pioneirismo, muitas vezes essa vantagem

não se sustenta por muito tempo. Isso acontece quando há Fast Followers no mercado

Fast Follower

¤ Razões para o sucesso� Modelos de negócio mais adequados (Google, Ad Sense, Dell)

� Posição privilegiada de mercado (IE, MS Word)

� Timing (iTunes, Flickr)

¤ Como evitar os Fast Followers� Inovar sempre� Construir um bom time de gestores tão logo possível

� Talentos comerciais são tão valiosos quanto talentos técnicos

� Timing (iTunes, Flickr)� Melhores escolhas tecnológicas (VHS, Blue-Ray)

� Melhor gestão

técnicos� Agir rapidamente no surgimento de novas tecnologias ou modelos de negócio

� Quando fizer sentido, imitar também pode ser uma saída

Abordagem Sociotécnica29

Abordagem Sociotécnica I30

¤ Administradores devem entender as tecnologias

¤ Técnicos devem compreender os objetivos organizacionais e o impacto de TI sobre as pessoas

¤ Tecnologia e organização devem ir se ajustando ¤ Tecnologia e organização devem ir se ajustando até alcançar harmonia

Laudon e Laudon, 1999

Abordagem Sociotécnica II31

TECNOLOGIA ORGANIZAÇÃOTECNOLOGIA ORGANIZAÇÃO

Alternativas Alternativas

Design finalTECNOLOGIA

Design finalORGANIZAÇÃO

Fonte: Abreu e Rezende, 2003, p. 31

TI nas Organizações I32

A complexidade do negócio e suas necessidades detratamento, tornam clara a necessidade de utilizaçãoda tecnologia da informação para que asorganizações consigam dar um tratamentosatisfatório às suas informações e, conseqüentemente,satisfatório às suas informações e, conseqüentemente,para que seus administradores tenham apossibilidade de utilizá-las corretamente em seutrabalho.

TI nas Organizações II33

¤ Prover uma vantagem competitiva, permitindo respostas rápidas às mudanças de mercado

¤ Informação necessária, acurada e no tempo para permitir melhor tomada de decisão

¤ Reduzir custos¤ Reduzir custos

¤ Acesso a mercados que requerem tecnologia específica

¤ Flexibilidade

¤ Prover uma plataforma tecnológica que permita que outros sistemas de negócio sejam produzidos

TI nas Organizações IIIRazões para o Investimento

¤ Maior rapidez nas operações

¤ redução de custos

¤ Aumento da continuidade (resposta rápida)

¤ Controle (precisão, acuidade, previsibilidade,

¤ Controle (precisão, acuidade, previsibilidade, consistência, certeza)

¤ Compreensibilidade (visibilidade, análise, síntese) das funções produtivas

Zuboff (1994)

TI nas Organizações IVProblemas apontados

¤ Os investimentos em TI não são relacionados com a estratégia de negócios

¤ O retorno financeiro dos investimentos em TI é inadequado

A tecnologia é empregada cegamente, sem

¤ A tecnologia é empregada cegamente, sem objetivos definidos

¤ As relações entre os usuários e especialistas de soluções de TI não é boa

¤ Os projetistas de sistemas não consideram as preferências e os hábitos de trabalho dos usuários

TI Aplicada...36

¤ Sobre Produtos

� Novos produtos

�Melhoria de qualidade

�Mudanças de características�Mudanças de características

� Normalmente, estratégias de nicho ou diferenciação

TI Aplicada...37

¤ Sobre Processos

� Impacto sobre curvas de aprendizagem

� Processos otimizados

� Velocidade de produção� Velocidade de produção

� Normalmente, estratégias de liderança em custo

Cenário de TI I38

¤ Disseminação do uso da Tecnologia da Informação� Popularização

n Maior Qualificação

n Incorporação da tecnologia pela sociedade

� Redução de custos (ganhos de escala)� Redução de custos (ganhos de escala)

� Aumento de capacidadesn Velocidade

n Processamento

n Armazenamento

n Trabalho em rede

Cenário de TI II39

¤ Conectividade

� Ferramentas de trabalho em grupo

� Integração de sistemas

� Transações digitais� Transações digitaisn Compras

n Sistema bancário/financeiro

n Serviços

� Interatividade com usuários

Cenário de TI III40

¤ Convergência tecnológica

� Internetn Intercomunicações

n Interatividade

n Processamento remoto

� Digitalização e disponibilização de informações

� Integração

Cenário de TI IV41

Côrtes (2007) - Adm. de Sistemas de Informação

Cenário de TI V42

Cenário de TI VI43

PrimeiraPrimeiraGeraçãoGeração

SegundaSegundaGeraçãoGeração

TerceiraTerceiraGeraçãoGeração

QuartaQuartaGeraçãoGeração

Quinta Quinta GeraçãoGeração

Tendência: Rumo a pacotes de aplicativos fáceis de utilizar, para múltiplas finalidades, com capacidade para uso em redes para produtividade ecolaboração

Programasescritos pelousuário

Linguagens de Máquina

Programas emPacotes

Linguagens Simbólicas

SistemasOperacionais

Linguagens de Alto Nível

Sistemas de Gerenciamento deBanco de Dados

Linguagens de Quarta Geração

Pacotes para Microcomputador

Linguagem Naturale Linguagem

Orientada a ObjetosPacotes Multiuso

Interface GráficaCapacidade paraUso em Redes e

Ajuda Especializada

colaboração

Tendência: Rumo a linguagens e ferramentas visuais e de conversação

Convergência Tecnológica44

Convergência45

¤ Processo inevitável

¤ Ligado à nova economia

� Advento do Windows

� Advento da Internet� Advento da Internet

¤ Nova revolução nas comunicações

¤ Números de telefones virtuais

Comunicação e Convergência46

¤ Trabalho remoto – WAN

¤ Telefone+TV (3G)

¤ Internet sem fio

¤ Telefonia “fixa” sem fio a custos mais baixos¤ Telefonia “fixa” sem fio a custos mais baixos� Caso Embratel

�Queda nos custos de TI

¤ “Os telefones serão realmente necessários?”� Desktop e Handheld multimidia

Vantagens da Convergência47

¤ Evita redundâncias

¤ Interação real-time a baixo custo

¤ Facilidade de administração

¤ Melhor qualidade de comunicação de voz¤ Melhor qualidade de comunicação de voz

¤ Infra-estrutura independente – redução de custos de implantação

Desvantagens da Convergência48

¤ A Ameaça dos Vírus

¤ Impacto sobre a Manutenção

¤ Dependência

Gestão de Dados e Informação49

Gestão de Dados e Informações50

¤ Dados: Fluxos de fatos brutos que representam eventos, como transações comerciais

¤ Informações: Conjuntos de dados significativos e úteis a seres humanos em processos como o se úteis a seres humanos em processos como o se tomada de decisões

¤ Conhecimento: Informação interiorizada e contextualizadas para gerar valor

Gestão de Dados e Informações (II)51

DadosDados InformaçãoInformação ConhecimentoConhecimentoDadosDados InformaçãoInformação ConhecimentoConhecimento

Menor parte do conhecimento

Dados combinados

Informação interiorizada e

aplicada

Gestão de Dados e Informações (III)52

Relatório Mensal Vendas - Região Oeste

Vendedor: Charles MannEmp No. 79154Emp No. 79154Item Quant. PreçoSapatos 1200 100

Gestão de Dados e Informações (IV)53

Gestão de Dados e Informações (V)54

¤ Caractere > Campo > Registro > Arquivo (Tabela) > Banco de Dados

¤ Tipos

� Hierárquico� Hierárquico

� Rede

� Relacional

� Dsitribuídos

Gestão de Dados e Informações (VI)55

¤ SGBD – Sistema Gerenciador de Banco de Dados�Oracle

� Sybase

� Progress

SQL Server� SQL Server

� DB2

¤ Data Warehouse (DW)

Gestão de Dados e Informações (VII)56

Segurança da Informação57

¤ Controle de Acesso: permitir ou não o acesso a sistemas e informações

� Normalmente, realizado pelo SO

¤ Nível de Acesso: estabelece alçadas de acesso a ¤ Nível de Acesso: estabelece alçadas de acesso a sistemas e informações

� Normalmente, realizado pelo próprio sistema de informação

Segurança da Informação58

Importância da Informação59

¤ No mercado moderno, informação é recurso estratégico à medida em que facilita e melhora a decisão estratégica

Tipos de Conhecimento

¤ Tácito

� Nem sempre é “conhecido”, mas existe

Normalmente é

¤ Explicito

� Codificado e transmitido de maneira formal

Transmitido por mídias

� Normalmente é armazenado “nas” pessoas

� Difícil transmissão

� Transmitido por mídias comuns, inclusive Sistemas de Informação

Estratégias de Disseminação do Conhecimento

¤ Socialização

� Atividades práticas, sem registro da

¤ Externalização

� Conhecimento tácito é formalizado

Tácito > Tácito Tácito > Explicito

sem registro da informação transmitida

formalizado (documentado)

¤ Combinação

� Sistematização de conceitos

¤ Internalização

� Pessoas “aprendem” os conceitos formalizados

Explícito > Explícito Explícito > Tácito

conceitos

� Disseminação dos conceitos sistematizados

conceitos formalizados

� Prática do conceito aprendido

Conhecimento: O Fluxo da Informação64

Níveis Organizacionais65

¤ Definem o tipo e a necessidade de informação

Estratégico

Tático

Operacional

Custos de Correção de Erros66

Redes e Internet nas Empresas67

Redes e Internet (II)68

¤ Conexão entre vários computadores e periféricos

¤ Tipos:� Locais (LAN – Local Area Network) ou Remotas (WAN –Wide Area Network)

� Cliente-servidor ou Ponto-a-Ponto

¤ Protocolos de comunicação: são padrões de comunicação que realizam a interpretação de dados em uma rede

E-Commerce69

E-Commerce (I)70

¤ Popularização do uso da internet

¤ Sistemas de segurança de compra

¤ Tecnologias de logística de entrega

¤ Desmistificação¤ Desmistificação

E-Commerce (II)71

¤ Agregando valor� Aumentar a fidelidade e a retenção do cliente

� Reduzir o custo de realizar negócios

� Desenvolver novos produtos baseados na Rede

� Gerar novas fontes de receitas

� Desenvolver novos mercados e canais

� Atrair Novos Clientes

A Empresa Digital72

E-Organization73

¤ Modelo surgido a partir dos anos 90

¤ Dois adventos

�Windows: popularização do uso de PCs

� Internet: popularização da informação

¤ Mais do que “usar computadores”, é a imbricação dos computadores no modelo organizacional

¤ e-Business indo além do e-Commerce

Fases do e-Business74

Site InstitucionalPresença Online

Negócios on-linee-Commerce

Negócios on-line integrados

Negócios on-line avançados

e-Business

Usos da Tecnologia75

¤ Comunicar e colaborar

¤ Acessar informações

¤ Participar de discussões (fóruns)

¤ Fornecer informações¤ Fornecer informações

¤ Divertir-se

¤ Realizar transações de negócios

Empresa Digital – Desenho Organizacional76

¤ Organizaçoes achatadas

¤ Separação do trabalho do local de trabalho

¤ Reorganização de fluxos de trabalho

¤ Flexibilidade crescente¤ Flexibilidade crescente

¤ Redefinição das fronteiras organizacionais

Empresa Digital – Desenho Organizacional77

Empresa Digital78

¤ E-commerce: � B2C – Business to Consumer

¤ E-business e e-Procurement� B2B – Business to Business

¤ E-HR� B2E – Business to Employee� B2E – Business to Employee

¤ E-Market� C2C – Consumer to Consumer

¤ E-Gov – Governo eletrônico� B2G; G2B; G2C

¤ E-Community – Comércio para comunidades� C2C2� B2C2

Empresa Digital79

E-Business80

E-Business (I)81

E-Business (II)82

Business QualityImprovement

Organização TradicionalOrganização Tradicional BusinessReengineering

EE--OrganizaçãoOrganização

Estrutura da Estrutura da OrganizaçãoOrganização

Target

LiderançaLiderança

Pessoal ePessoal e

Incrementally ImprovingHierárquica

Radically RedesigningHorizontal, conectada

Processes

Cada um é um líder

ProcessesAutoridade delegadaTomada de decisão vertical

Foco centralizado

TargetPessoal ePessoal eCulturaCultura

CoerênciaCoerência

What Changes?

ConhecimentoConhecimento

Primary

AliançasAlianças

ProcessesProcesses

10%-50% Improvements10%-50% Improvements 10-Fold Improvements10-Fold Improvements

LowLow HighHigh

Same Jobs - More EfficientSame Jobs - More Efficient Big Job Cuts; New Jobs;Major Job RedesignBig Job Cuts; New Jobs;Major Job RedesignIT and Work Simplification

IT and Organizational

Relevância do cliente

Institucional

Autoridade delegadaColaboração recompensada

DireçãoDireção

Relevância interna

Individualista

Aliada a parceiros distantesComplementa lacunas atuais

De cima para baixo

Tomada de decisão verticalPremiação individual

Distribuída

Aliada a concorrentes, clientes e fornecedores Cria novos valores

McFarlan’s Grid

TI e Estratégia83

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Papéis da TI naEstratégia Empresarial

¤ Support� Atividades de suporte a tarefas

� Rotinas automatizadas

Ex.: Automação de

� Ex.: Automação de Escritório

¤ Enabler� Habilitador das estratégias definidas

� Forte uso de tecnologia

Ex.: e-Commerce

� Ex.: e-Commerce

¤ Driver� Tecnologia direcionando a Estratégia

� Uso intensivo de TI, altamente integrada à

altamente integrada à operação

� Ex.: Zoho, Submarino.com, Amazon

Alinhamento TI x Negócio I

¤ Varia de quatro formas diferentes

� Suporte

� Fábrica

� Transição

� Estratégico

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McFarlan’s Grid

FábricaTI contribui para o sucesso atual, mas há incerteza

quanto ao futuro

EstratégicoTI com forte influência estratégica

Impacto Presente

Defensivo Ofensivo

Norlan e McFarlan (2005)

SuportePouca ou nenhuma

influência estratégica

TransiçãoTI ganhando destaqueestratégico

Impacto Futuro

Impacto Presente

McFarlan’s GridFábrica

¤ Quando os sistemas caem, perde-se negócios

¤ A maior parte dos negócios principais é feito através de S.I.

¤ Investimentos em TI focados em manutenção dos

¤ Investimentos em TI focados em manutenção dos negócios

¤ Ex.: Companhias aéreas

McFarlan’s GridSuporte

¤ A interrupção dos serviços não gera grandes dramas para o negócio

¤ Sistemas lentos não geram grandes impactos (normalmente, são mesmo lentos)

(normalmente, são mesmo lentos)

¤ O trabalho pode ser facilmente revertido para o “modo manual”

¤ Investimentos em TI focados em manutenção

¤ Ex.: Manufaturas tradicionais

McFarlan’s GridTransição

¤ Há a expectativa por novos sistemas, mas ainda estão em um horizonte futuro

¤ TI promete redução de custos e transformações de negócios

negócios

¤ Os níveis de investimentos em TI se elevam

¤ Ex.: e-Commerce

McFarlan’s GridEstratégico

¤ A importância da TI para a operação atual é extremamente alta

� Impactos do tempo de resposta imediatos

�Quedas dos serviços geram grandes perdas

¤ Custos e mudanças futuras fortemente influenciadas pela TI

¤ Ex.: Bancos, seguradoras

Teoria dos Sistemas93

Teoria dos Sistemas (I)

¤ Ludwig Von Bertalanffy: biólogo alemão� Teoria Geral dos Sistemas (1937)

� Tendência de integração entre as ciências

“Um sistema é um “Um sistema é um conjunto de conjunto de

elementos elementos

interconectados em interconectados em entre as ciências� Princípios “unificadores” entre as ciências

¤ Aplicação em administração: década de 60

¤ Formado por diversos subsistemas

interconectados em interconectados em

que transformações que transformações

ocorridas em uma ocorridas em uma

das partes das partes

influenciará todas as influenciará todas as

outras”outras”

Teoria dos Sistemas (II)95

Organismos Organizações

Herdam seus traços Adquirem estrutura em estágios

Morrem Podem ser reorganizadas

Têm um ciclo de vida Não têm ciclo de vida definidoTêm um ciclo de vida predeterminado

Não têm ciclo de vida definido

Seres concretos Seres abstratos

Seres completos Seres imcompletos

A doença é um distúrbio no processo vital

O problema é um desvio nos procedimentos adotados

FONTE: ZACARELLI, Sergio. Ecologia de Empresas. São Paulo: Atlas, 1980

Teoria dos Sistemas (III)

¤ Homem Funcional: ênfase nos papéis e não nas pessoas

¤ Conflito de Papéis

¤ Incentivos Mistos: busca do equilíbrio entre incentivos monetários e não monetáriosmonetários e não monetários

¤ Equilíbrio Integrado: qualquer ação sobre uma unidade da empresa afeta o conjunto

¤ Estado Estável: troca com o ambiente externo, buscando a estabilidade

Teoria dos SistemasModelo

OrganizaçãoOrganização

SaídasSaídasProcessamentoProcessamentoEntradasEntradas

Política e LegislaçãoEconomia

Tecnolo

SaídasSaídasProcessamentoProcessamentoEntradasEntradas

Feedback

ConcorrênciaCultura e Sociedade

Tecnolo

Tipos de Sistemas

¤ Relacionado com o ambiente externo

Influencia e é

¤ Independentes do ambiente

Abertos Fechados

¤ Influencia e é influenciado

¤ Ex.:� Cidades

� Faculdade

� Computador

¤ Ex.:

� Relógio

� Calculadora

� Jogo de Tabuleiro

Escolas de Sistemas99

CibernéticaTeoria Matemática da

AdministraçãoTeoria dos Sistemas

§Processos e sistemas que transformam a informação

§Conceitos de gestão com aplicação matemática e

§Entende a organização como um sistema aberto, integrado,

informação§Envolve processos:

§Físicos§Psicológicos§Físicos§Eletrônicos§Etc

matemática e estatística§Heurística

integrado, influenciado e transformador do ambiente

Sistemas de Informação100

Sistema de Informação101

¤ Um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta (ou recupera), processa, armazena e distribui informações destinadas a apoiar a tomada de decisões e o controle em uma organização

Componentes de um sistema102

Categorias de Sistemas (TI)103

¤ Sistemas Operacionais (compiladores, utilitários, etc)

¤ Sistemas de Banco de Dados (hierárquicos, relacionais, OO, espacial)

¤ Sistemas Estruturados (Transacionais sob medida ou Pacote)Pacote)

¤ Sistemas de Computador Pessoal (aplicativos desktop - planilhas, editores)

¤ Sistemas ERP

¤ Sistemas EIS e de Extração de Informação (DW e DM)

¤ Sistemas Web

¤ Sistemas de Inteligência Artificial (sistemas especialistas)

Sistemas Científico e de Engenharia (CAD)¤ Sistemas Científico e de Engenharia (CAD)

¤ Sistema Embutido (reside na memória - controle de microondas, automóveis)

¤ Sistema de Tempo Real (controle inteligente de tráfego)

Sistemas de Sistemas

Sistemas de InformaçãoSistemas de Informação

Sistemas de

Informação Executiva

Sistemas de Processamen

to de Transações

Sistemas de Controle de Processos

Sistemas de Colaboração

Sistemas de Apoio às

Operações

Sistemas de Informação Gerencial

Sistemas de Apoio à Decisão

Sistemas de Apoio Gerencial

Classificação de Sistemas106

Sistemas de Suporte Sistemas de Suporte ExecutivoExecutivo

Sistemas Sistemas EspecialistasEspecialistas

Nível de Responsabilid

de decisão

Fonte: Batista, 2004

Sistemas Empresariais BásicosSistemas Empresariais Básicos

Sistemas de Automação de EscritórioSistemas de Automação de Escritório

Sistemas de Informação GerencialSistemas de Informação Gerencial

Sistemas de Suporte a DecisãoSistemas de Suporte a Decisão

Nível de Responsabilid

de decisão

Quantidade de pessoas envolvidashttp://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr

Evolução Histórica107

Processamento Processamento de Dadosde Dados

RelatóriosRelatóriosAdministrativosAdministrativos

Apoio àApoio àDecisãoDecisão

Estratégico eEstratégico eUsuário FinalUsuário Final

ComércioComércioElectrônicoElectrônico

19501950--19601960 19601960--19701970 19701970--19801980 19801980--19901990 19901990--20002000

Processamento Eletrônico de Dados

Sistemas de Informação Gerencial

Sistemas de Apoio à Decisão

Empresa e Comércio EletrônicoE-Business e e-Commerce

Computação do Usuário Final

Informação ExecutivaSistemas

Especialistas

Arquitetura de TI como Estratégia Empresarial

Vantagens de BoasArquiteturas de TI

¤ Maior lucratividade

¤ Menor tempo de entrega

¤ Satisfação da Alta Administração 80% superior, em média

média

¤ Custos 25% menores

Alguns ProblemasRelacionados à Estrutura de TI

¤ Respostas diferente para as mesmas perguntas dos clientes

¤ Mudanças que dependam de TI podem ser custosas e demoradas

TI como gargalo de processos

¤ TI como gargalo de processos

¤ Dificuldade de acesso à informação

¤ Redigitação e análises executadas em outros softwares

¤ Baixa percepção de valor dos serviços de TI

Abordagens Tradicionais em TI111

Alicerce de Execução

“Infra-estrutura de TI e Processos de Negócio digitalizados que automatizam as capacidades

digitalizados que automatizam as capacidades centrais de uma empresa”

Ross, Weill e Robertson, 2008, p. 3

Evolução da Estrutura

Capacidades Capacidades distintas distintas

de negóciode negócio

Transações BásicasTransações Básicas(Vendas, Contas a pagar, (Vendas, Contas a pagar,

etcetc))

Serviços básicos de InfraServiços básicos de Infra--EstruturaEstrutura(compras, suporte, (compras, suporte, telecomtelecom, , etcetc))

Problema de AlinhamentoNegócio - TI

Importância doAlicerce de Execução

¤ Crescente complexidade pode aumentar a rigidez das operações

� Sistemas legados e “remendados”

� Plataformas diferentes

� Custos maiores e dificuldades de implantação/integração

¤ Agilidade nos Negócios

� Necessidade estratégica

� Ciclos tecnológicos e de produtos menores

Importância doAlicerce de Execução

¤ Ambientes políticos e regulação� Mudanças bruscas de regulamentações governamentais

¤ Custos� Custos de implementação menores que custos de manutenção

governamentaisn SOX

n Basiléia

� Melhoria das possibilidades de disponibilização da informação

� Investimentos em inteligência podem gerar maiores receitas

� Custos de manutenção decrescente com aumento de eficiência crescente

Construindo o Alicerce

¤ Modelo Operacional� Padronização de Processos

� Integração de Processos

¤ Arquitetura Empresarial� Lógica organizacional

Lógica organizacional

� Impacta Processos de Negócio e Infra-Estrutura Tecnológica

� Visão de Longo Prazo

¤ Modelo de Envolvimento da TI� Governança de TI para garantir a consecução de objetivos

� Alinhamento entre objetivos de negócio e objetivos de TI

Dois conceitos chave

¤¤ Modelo de Operação (Modelo de Operação (OperationOperation ModelModel):): nível necessário de integração e padronização dos processos de negócio para fornecer bens e serviços aos clientes

¤¤ Arquitetura de TI (Enterprise Arquitetura de TI (Enterprise ArchitectureArchitecture):): a lógica organizacional para processos de negócio e capacidades da infra-estrutura de TI refletindo requisitos de integração e padronização do Modelo de Operação da firma

Criando e Explorando oAlicerce de Execução

Fonte: http://www.imd.ch/book/eas/about.htm

Modelo de Envolvimento de TI120

Modelo de Envolvimento de TI

¤ “Sistema de mecanismos de governança que asseguram que os projetos de negócios e TI atinjam objetivos locais e globais”

¤ Três aspectos

�Governança de TI

�Gestão de Projetos

�Mecanismos de vinculação

Alinhamento

Estratégia e Estratégia e

Operações Operações

da Empresada Empresa

Arquitetura Arquitetura

EmpresarialEmpresarialGovernança de TIGovernança de TI

TITINegóciosNegócios

122Coordenação

da UNda UN

Plano de Plano de

ProjetoProjeto

da UNda UN

de TI em de TI em

ProjetosProjetos

Mecanismos de VinculaçãoMecanismos de Vinculação

Gestão de ProjetosGestão de Projetos

Alinhamento

EmpresarialEmpresarial

EmpresarialEmpresarialGovernança de TIGovernança de TI

TITINegóciosNegócios

Vincula

ção A

rquitetônicaV

inculação de Negócios

123Coordenação

da UNda UN

Plano de Plano de

ProjetoProjeto

Plano de Plano de

ProjetoProjeto

da UNda UN

de TI em de TI em

ProjetosProjetos

de TI em de TI em

ProjetosProjetos

Mecanismos de VinculaçãoMecanismos de Vinculação

Gestão de ProjetosGestão de Projetos

Vincula

ção A

rquitetônicaV

inculação de Negócios

Vinculação de Alinhamento

Mecanismos de Vinculação

¤ Vinculação Arquitetônica

� Equipes de Projeto incluindo Arquiteto Empresarial

�Gestão de Exceções

� Custeio e continuidade do projeto atreladas à

� Custeio e continuidade do projeto atreladas à observância da Arquitetura

¤ Vinculação de Alinhamento

�Gerentes de relacionamento entre TI e Negócios

� Escritórios de Gestão de Projetos

� Treinamento de Gerentes de Projeto

¤ Vinculação de Negócios

� Priorização

� Patrocinadores comerciais dos projetos

� Exames regulares de projetos

Prof. Sergio.Jr126

� Exames regulares de projetos

� Exame pós-implementação (validando metas empresariais)

� Bônus e incentivos vinculados às metas

�Owners de processos

http://profsergiojr.wordpress.com

CIO – Chief Information OfficerBaseado em Sistemas de Informação - Editora Saraiva - Emerson de Oliveira Batista

O Analista de Informação127

Baseado em Sistemas de Informação - Editora Saraiva - Emerson de Oliveira Batista

Evolução de profissionais frente a SI

¤ Profissionais de tecnologia nas décadas de 60 a 80:

� Analista de O&Mn Se encarregava de implementar normas e métodos administrativos;

administrativos;

� Analista de Sistemasn Se encarregava de implementar o que “supostamente” era criado pelo Analista de O&M.

¤ Função do Analista de O&M� Não era exatamente a de racionalizar, melhorar ou criar um processo, e sim uma preocupação muito limitada quanto a abrangência da solução adotada.

Função do Analista de Processo

¤ Função do Analista de Processo� Profissional com uma visão técnico-administrativa que deveria resolver o problema como um todo.

¤ Função do Analista de Sistemas� Entender as necessidades, problemas e dificuldades do usuário e resolvê-las com um sistema de informação.

¤ Lições importantes aprendidas pelo Analista de Sistemas:

“Os dados e o produto oriundos dos sistemas de

informação são propriedade dos usuários, jamais do

analista de sistemas ou do CPD”.

“O poder da informação está em saber usá-la, não em

possuí-la”.

¤ Tal fato levou a uma pressão do mercado para o aparecimento de uma novo profissional analista de sistemas que deve ter mudado:

� Seu paradigma;

Seu paradigma;

� Seu comportamento;

� Seu padrão de desenvolvimento.

Evolução de profissionais frente a SI132

¤ A aproximação deste perfil com uma visão global do negócio da organização definiu o perfil profissional do Analista de Informação, Chefe Executivo de Informações ou CIO.

Perfil do profissional de SI133

¤ Necessidade de:� Bom conhecimento de tecnologia;

� Capacidade de fácil relacionamento com pessoas;

� Conhecimento sobre negócios e processos organizacionais.organizacionais.

¤ Atua no desenvolvimento de atividades que vinculam a administração de empresas e tecnologia.

¤ Também conhecido como CIO ou Analista de Informação.

Analista de Informação: Funções134

¤ Antecipar-se ao concorrente.

¤ Saber antes o que vai virar notícia.

¤ Conhecer o mercado melhor do que ninguém.

¤ Planejamento Estratégico.¤ Planejamento Estratégico.

“50 maiores empresas do mundo possuem cargo para Analistas de Informação”

O que o Analista de Informação precisa?

¤ Ter grande facilidade em trabalhar com informática

¤ Ter conhecimentos em Sociologia, Antropologia e Administração.

¤ Segundo Mário Kempenich da Strategia Consultoria ¤ Segundo Mário Kempenich da Strategia Consultoria Empresarial “80% das informações estão disponíveis no mercado, não é preciso ser um espião para descobrí-las e saber coletá-las”.

CIO136

¤ Chief Information Officer – Chefe Executivo de Informações

¤ Sua função:� Analisar a organização;

� Definir corretamente seus problemas;� Definir corretamente seus problemas;

� Identificar missões;

� Identificar campos de atuação;

� Identificar relações internas;

� Desenvolver estudos e alternativas de coleta de dados;

� Definir a melhor forma de armazenamento de dados;

� Definir a melhor forma de utilização dos dados.

SIG – Sistema de Informação Gerencial

EIS – Executive Information System137

EISExecutive Information System

¤ Final da década de 1970

¤ Ferramenta de consulta à base de dados para o fornecimento de informação empresarial

¤ Permite acompanhamento de resultados, exibindo-¤ Permite acompanhamento de resultados, exibindo-os de forma gráfica

¤ Aspectos críticos necessários

� Simplicidade de uso

�Orientação para gráficos

� Complementação em vez de substituição: deve

� Complementação em vez de substituição: deve complementar o acesso a informações e não substituir os sistemas operacionais existentes

¤ Características

� Propõe-se a atender informações requeridas pelos executivos

� Recursos gráficos

� Filtram, resumem e acompanham dados ligados ao desempenho da empresa

� Dados do ambiente externo e interno

� Drill-Down – Aprofundamento em detalhes

¤ Aplicações

� Auxiliar executivos no processo decisório

� Análise de comportamento do mercado para o lançamento de produtos

¤ Complementos

� Data Warehouse

� SAD’s

�On-line Analytical Processing (OLAP)�On-line Analytical Processing (OLAP)

� Recursos de Inteligência Artificial

SAD – Sistema de Apoio a Decisão

DSS– Decision Support System143

SADSistemas de Apoio à Decisões

¤ DSS – Decision Support Systems

¤ Auxiliam executivos em todas as fases de tomada de decisões

¤ Análise de cenários: “E se...?”

¤ Sugere a melhor alternativa

¤ Composição mais comum:� Banco de Dados

� Banco de modelos com motor de inferência

� Software de Interface

¤ Banco de Dados

� Deve fornecer todas as informações relevantes para a tomada de decisões

� Trabalha com informações estruturadas, semi-estruturadas e não estruturadas

� Interage com o Banco de Modelos

¤ Sistema de Modelos� Gera cenários baseados em regras e questões condicionais (“E se...?”)

� Utiliza simulações, cálculos, problemas matemáticos

� Os modelos podem ser:� Os modelos podem ser:n Dinâmicos: auto-atualizáveis; análises estatísticas

n Permanentes: Algoritmos e fórmulas pré-definidas; planilhas; análises estatísticas

� Deve suportar modelos para os diversos níveis de decisão: Estratégico, Tático ou Operacional

¤ Software de Interface

�Meio de comunicação entre o homem e o computador

� Pode ser usado em conjunto com um SIG

ERP – Enterprise Resources System148

ERPEnterprise Resource Planning

¤ Sistema Integrado de Gestão

¤ Planejamento de Recursos Empresariais

¤ Visa contribuir para o gerenciamento do

Módulo Marketing

Módulo Módulo

Visa contribuir para o gerenciamento do negócio através da melhora dos processos de negócios

¤ Sistema modular, mas com base de dados única - INTEGRAÇÃO

Base Central

Módulo Vendas

Módulo RH

Módulo Financeiro

Módulo Contábil

¤ Gestão Empresarial: processos de operação funcional cotidiana de uma empresa (GUIA, 1998)

¤ Necessidade de disponibilidade e confiabilidade de informações empresariais

Disponibiliza informações para os níveis estratégico, ¤ Disponibiliza informações para os níveis estratégico, tático e operacional

¤ Pode planejar completamente uma organização global, com funções de:� Gerenciamento de produção� Controle de estoques� Processamento de pedidos

Processamento de pedidos� Recursos humanos� Transportes� Distribuição� Contabilidade� Contas a pagar e receber� Etc

¤ Momento crítico: Colocação do sistema em produção

� Conversão Única (Big Bang): a mais perigosa

� Conversão em Fases ou Parcial

� Conversão Paralela

Planejamento Planejamento de Produçãode Produção

Logística Logística IntegradaIntegrada

Controle de Controle de VendasVendas

Cliente Cliente FuncionárioFuncionário

Logística Logística IntegradaIntegrada

Contabilidade Contabilidade e Finançase Finanças

Recursos Recursos HumanosHumanos

Controle de Controle de VendasVendas

MRP – Manufacture ResourcePlanning

MRPManufacture Resource Planning

Sistemas de Sistemas de Sistemas Sistemas

Manufatura Integrada por Computador

PlanejamentoPlanejamento

Intranet

Sistemas de Sistemas de EngenhariaEngenharia

•CAD•CAE•Planejamento de ProcessosAssistido por Computador

Sistemas Sistemas de Execuçãode Execução

IndustrialIndustrial

•Chão-de-fábrica•Programação•Controle:de Máquinasde ProcessosRobótico

PlanejamentoPlanejamentode Recursosde RecursosIndustriaisIndustriais

•Previsãoda Produção•Programaçãoda Produção•Controle deQualidade

FuncionárioDistante

Fornecedor

Extranet

CRM – Customer Relationship Managment

CRM157

¤ Customer Relationship Management (Gestão do Relacionamento com o Cliente)

¤ Foco no cliente

¤ Estratégia de negócio voltada ao atendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais

¤ Analisa comportamento do cliente e busca aproximação

¤ Segmentação para definição do valor de cada cliente

Objetivos

¤ Objetivo: através do melhor atendimento de suas necessidades, aumentar o valor do cliente para a organização

¤ Usos� Aumento do ticket médio� Aumento do tempo de vida útil do cliente

� Marketing O2O (One-to-One)

organização¤ Envolve:

� Captura de dados dos clientes

� Consolidação� Análise das informações� Uso das informações nos pontos de contato

to-One)n Personalização em massa

Três Estratégias159

¤ Operacional: melhorar eficiência no relacionamento

¤ Colaborativo: integração da empresa a partir de todos os pontos de contato, a fim de compartilhar informações

¤ Analítico: identificar e acompanhar os diversos tipos de clientes (segmentação) e seu valor, a fim de estabelecer estratégias específicas

Arquitetura e Aplicações

¤ Arquitetura de Marketing IntelligentEnterprise� Data Warehouse

� DBM (Database

¤ Duas aplicações� Aquisição de conhecimento (DW, etc.)

� Interação (PDV, Call

� DBM (Database Marketing)

� Data Mining

� Interação (PDV, CallCenter, etc.)

Fatores Críticos de Sucesso161

¤ Estratégia de negócios

¤ Estrutura da organização

¤ Cultura Organizacional

¤ Ambiente tecnológico¤ Ambiente tecnológico

CRM (VI)162

¤ Benefícios� Aumento da lucratividade por cliente

� Oferecer serviços e produtos de qualidade, personalizados e baixo custo

Informações mais ricas e relevantes� Informações mais ricas e relevantes

� Melhor capacidade de definir preços

� Melhora na análise de canais

� Redução de custos

� Aumento de receitas

CRM (VII)163

Um bom CRM é centrado no cliente,

Satisfação

Programas de

fidelidade e retenção

Televendas

cliente, girando suas várias funções ao redor de sua fonte de receitas: o consumidor.

Cliente

retenção

Atendimento de campo e frente de loja

Apoio a atendimento ao cliente

Vendas cruzadas

Integrações de Sistemas164

Aplicações de CRM Aplicações de ERP

Integraçãodas

aplicações

Grupo de AplicaçõesGrupo de AplicaçõesEmpresariaisEmpresariais

tes Aplicações de CRM

em Front-Office

Atendimento ao clienteAtendimento ao clienteAtendimento no campoAtendimento no campo

Pedido de VendasPedido de VendasConfiguração do ProdutoConfiguração do Produto

Aplicações de ERPem Back Office

DistribuiçãoDistribuiçãoFabricaçãoFabricação

ProgramaçãoProgramaçãoFinançasFinanças

aplicaçõesda

empresa

Fornecedoreshttp://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr

SCM – Supply Chain Management165

¤ Sistema de controle de fluxos de produtos e informações na Cadeia de Suprimentos

¤ Controle logístico interno e externo

¤ Integração com parceiros¤ Integração com parceiros

Progra-mação

Fabri-cação Entrega

PlanejamentoContrato de Planejamento da

Ciclo da Ciclo da cadeia de cadeia de SuprimentosSuprimentos

Enco-menda

Planejamento do transporte

Planejamentoda demanda

Contrato deencomenda

Programaçãofutura

Planejamento daprodução

Planejamentoda distribuição

Administração Interconectada daCadeia de Suprimentos

ProcessosProcessosOperacionaisOperacionaisde SCMde SCM

SoluçãoSoluçãoIntegradaIntegradade SCMde SCM

IA – Inteligência Artificial168

Inteligência Artificial (I)169

¤ Inteligência

� Latim: inter (entre) + legere (escolher)

� Capacidade humana de escolher entre alternativas

¤ Artificial¤ Artificial

� Latim: artificiale (não natural)

Inteligência Artificial (II)170

¤ Inteligência Artificial

� Tipo de inteligência construída pelo homem a fim de dotar máquinas a realizar o trabalho de simulação da inteligência humana

� Ramo da computação preocupada com a automação do comportamento inteligente

Inteligência Artificial (III)Abordagens

¤ Cognitiva (John McCarthy, Marvin Minsky, Newell e Simon)

� Ênfase aos processos cognitivos, forma de raciocínio do ser humano

Busca encontrar explicação para comportamentos

� Busca encontrar explicação para comportamentos inteligentes

¤ Conexionista (McCulloch, Pitss, Heldo, Hopfield, etc.)

� Biológica ou Ascendente

� Ênfase ao modelo de funcionamento do cérebro, neurônios e conexões (Redes Neurais)

Inteligência Artificial (IV)172

¤ Computação Evolutiva

� Algoritmo Genético

� Programação Evolutiva

¤ Lógica Fuzzy

¤ Sistemas Baseados em Regras

¤ RBC – Raciocínio Baseado em Casos

¤ Redes Neurais

¤ Agentes Inteligentes e Sistemas Multiagentes

Inteligência Artificial (V)173

¤ Heurística

� Do grego heuriskein (descobrir)

� Procedimento para resolver problemas através de um enfoque intuitivo, no qual a estrutura do problema é

interpretada e explorada inteligentemente

� Proporciona um meio de solucionar um problema complexo para o qual não há uma abordagem mais direta disponível

� Técnicas para decisão entre várias alternativas

Sistemas Especialistas baseados em IA (I)

¤ Sistemas que reproduzem o conhecimento de um especialista

¤ Está baseado no conhecimento do especialista humano, de forma que necessita do mesmo para a

humano, de forma que necessita do mesmo para a sua construção

¤ Separa o conhecimento específico da metodologia de resolução de problemas

¤ Toma decisões lógicas na ausência ou imprecisão de informações

Sistemas Especialistas baseados em IA (II)

¤ Capacidade de “aprender”

¤ Não necessitam recodificação em caso de novas regras, ao contrário dos sistemas tradicionais

¤ Proporciona velocidade na resolução de problemas

¤ Nunca atingirá a capacidade cognitiva do especialista humano, mas é uma boa ferramenta na ausência do mesmo

Sistemas EspecialistasClassificação (I)

¤ Interpretação: observam fatos, fazendo análise de dados e buscando determinar relações e significados

¤ Diagnóstico: detectam falhas advindas da interpretação de dados. Possuem um sistema próprio de interpretação de dados.

de interpretação de dados.

¤ Monitoramento: Verifica comportamentos em limites pré-estabelecidos

¤ Predição: A partir de dados presentes e passados, busca criar previsões de cenários futuros, tendências.

Sistemas EspecialistasClassificação (II)

¤ Planejamento: o sistema prepara um programa de iniciativas a serem adotadas para se atingir determinado objetivo

¤ Depuração: possui mecanismos para fornecer

¤ Depuração: possui mecanismos para fornecer soluções para mau funcionamento provocado por distorções de dados, validando cada etapa do processo

¤ Reparo: desenvolve e executa planos de reparos automáticos, verificados na etapa de diagnóstico

Sistemas EspecialistasClassificação (III)

¤ Instrução: verifica e corrige comportamento de aprendizado de estudantes. Normalmente, possui subsistemas de diagnóstico e reparo. Propõe problemas a serem resolvidos e vai aumentando o

nível à medida que o treinando consegue resolve-los

¤ Controle: governa o comportamento geral de outros sistemas (de computação ou não). É, portanto, o mais complexo

Estrutura de umSistema Especialista

Base de Conhecimento

Máquina deInferência

InterfaceInterface

Subsistema de Subsistema de Aquisição de Aquisição de conhecimentoconhecimento

Subsistema de Subsistema de ExplicaçãoExplicação

IA – Algoritmos Genéticos (I)181

¤ Métodos Adaptativos usados para resolver problemas de busca e otimização

¤ Inspirados no processo genético e evolutivo dos organismos vivos

organismos vivos

¤ Em campos onde não existam bons algoritmos específicos, podem proporcionar boas soluções

IA – Algoritmos Genéticos (II)182

¤ Trabalham com populações de indivíduos, cada qual representando uma possível solução para o problema

¤ A partir dessa população inicial, são gerados novos

¤ A partir dessa população inicial, são gerados novos indivíduos mais adaptados à solução do problema. Cada repetição desse processo cria uma nova geração de soluções

IA – Algoritmos Genéticos (III)183

¤ Principais técnicas

� Cruzamento

� Cruzamento por pontos

�Mutação

¤ Exemplos de Aplicações

� Agendamento de horários

� Definição de estratégia de jogos

�Otimização de rotas

IARaciocínio Baseado em Casos

¤ Busca soluções para um problema através da comparação do problema com experiências passadas semelhantes, adaptando a solução se necessário e sugerindo a melhor alternativa

IARaciocínio Baseado em Casos

ProblemaSoluções iniciaisSoluções iniciaisSoluções iniciaisSoluções iniciais

Soluções iniciaisSoluções iniciaisSoluções iniciaisBase de Casos

Solução Confirmada

Solução Proposta

IA – Redes Neurais (I)186

¤ Sistemas que podem adquirir, armazenar e utilizar conhecimento

¤ Partes Interconectadas – Várias unidades de processamento

processamento

¤ Imitam as habilidades do sistema nervoso biológico

¤ Pode aprender com o ambiente

¤ Busca resolver problemas de aproximação, predição, classificação, categorização e otimização

IA – Redes Neurais (II)187

¤ Principais aplicações

� Reconhecimento de caracteres

� Reconhecimento de voz

� Predição séries temporais

IA – Agentes Inteligentes (I)188

¤ Personagens computacionais que atuam de acordo com um script pré-definido

¤ Podem atuar isoladamente ou em grupo (Sistema Multiagentes)

Multiagentes)

¤ Sistema Multiagentes: Simulação social

IA – Agentes Inteligentes (II)189

¤ Características dos agentes:� Autonomia de decisão� Autonomia de execução� Objetivos próprios� Reatividade

Reatividade� Adaptabilidade� Mobilidade� Personalidade� Interatividade com usuário� Ambiente de atuação� Comunicabilidade

IA – Agentes Inteligentes (III)190

¤ Exemplos de aplicações

� Comércio eletrônico e pesquisas de preço

� Pesquisas na internet

� Personalização de interfaces

� Ajuda On-line

� Tarefas em geral

BI – Business Intelligence191

BI – Business Intelligence (I)192

¤ Administração de dados

¤ Inteligência de Negócios

¤ Inteligência Competitiva

¤ Início na década de 70

¤ Conjunto de sistemas diversos focados na análise de negócios e auxílio à tomada de decisão

BI – Business Intelligence (III)193

¤ Ferramentas�DBM�CRM�DM, DW

�SIG�SAD�Front End�Etc�DM, DW

�Data Mining�Webhouse

�Etc

BI – Business Intelligence (IV)194

¤ Exemplos de uso

� Avaliação de custos: Qual o custo de criação de uma nova linha de produtos

� Fidelização: Por que perdemos os clientes mais

lucrativos?

� Desempenho: Qual o resultado esperado para tal decisão?

�Qualidade: Qual a qualidade percebida dos nossos produtos e por quê?

Onde ficam nossas informações?

Banco de Dados195

Bancos de Dados (I)196

¤ Coleção de dados organizada como um arquivo

¤ Arquivos de dados simples: MDB, DBF (MS Access)

¤ SGBD – Sistema Gerenciador de Banco de Dados

¤ Modelagem de dados: normalmente, até a 3ª ¤ Modelagem de dados: normalmente, até a 3ª forma normal

Bancos de Dados (II)

¤ Principais aplicações de banco de dados em negócio

� Banco de dados

CRM SIG ERP

operacional

� Data Warehouse

� Data Mart

� Database Marketing

� Data Mining

Bancos de Dados (III)198

¤ Banco de dados operacional

� Tabelas e arquivos de dados operacionais da empresa

� Normalmente, relacional e normalizada

� Fonte de dados para as outras bases� Fonte de dados para as outras bases

Bancos de Dados (IV)

¤ Data Warehouse� Armazém de dados� Dados consolidados provenientes dos bancos operacionais

� Normalmente, Vendas Vendas

Vendas

ClientesAnos

� Normalmente, multidimensionaln Modelo Estrelan Floco de Neve (Snowflake)

� Histórico� Ferramenta estratégica� Informação analítica, consolidada e/ou agrupada

Vendas Vendas por por

RegiãoRegião

Regiões

Produtos

Vendedores

Bancos de Dados (V)200

¤ Data Mart

� “Pequenos Data Warehouses” de informações específicas

� Normalmente agrupados por área

� Alternativa mais barata à implantação de um DW, podendo, a partir da combinação de vários DM, tornar-se um DW no futuro

Bancos de Dados (VI)201

¤ Database Marketing� Bancos de dados direcionados para a área de marketing (mercado) da empresa

� Utiliza informações de clientes (atuais e potenciais) e mercado (concorrência) a fim de aumentar a eficiência do

mercado (concorrência) a fim de aumentar a eficiência do relacionamento

� Suporte a:n Desenvolvimento de produtos

n Distribuição

n Políticas de preço

n Promoções

n Previsão de vendas

Bancos de Dados (VII)

¤ Data Mining� Mineração de dados: extrair dados preciosos, relevantes

� Recursos de I.A. aplicados a bancos de dados: algoritmos de aprendizado, redes

ClientesVendas

de aprendizado, redes neurais ou estatística

� Sugerem tendências e particularidadesn Que clientes comprariam o produto X?

� Correlações, hipóteses, previsões, cenáriosn Potenciais fraudes Padrão de Compras

Bancos de Dados (VIII)203

¤ OLAP (On-Line Analytic Processing)� Ferramenta de suporte à decisão estratégica

� Análise de dados históricos

� Análise de tendências

� Projeções de negócios� Projeções de negócios

¤ OLTP (On-Line Transaction Processing)� Dados operacionais

� Alterados em tempo real

� Alimenta a base de dados que será usada pelo OLAP

Bancos de Dados (IX)204

¤ Principais SGBD:

�MS SQL Server

�Oracle

� DB2 (mainframe)� DB2 (mainframe)

�MySQL

¤ Principal linguagem de acesso a dados:

� SQL – Structured Query Language

Outros conceitos e sistemas205

Outros conceitos e sistemas206

¤ Scorecards

� BSC – Balanced Scoredcard

� Conceito de ferramenta de gestão estratégica

� Alguns softwares de BI e SIG trazem embutidos � Alguns softwares de BI e SIG trazem embutidos conceitos de BSC

A Organização Orientada para a Estratégia

Balanced Scorecard207

Introdução208

¤ Método de avaliação de resultados e gestão¤ Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton

� “The Balanced Scorecard: measures that drive performance” (1992)

¤ Inicialmente: avaliar o desempenho estratégico¤ Inicialmente: avaliar o desempenho estratégico¤ Experiência da implantação em outras empresas aumentou o escopo para a gestão da estratégia em si� “Organização Orientada para a Estratégia” (2001)

Introdução209

¤ A necessidade de um novo sistema de medição de desempenho se deu por conta da necessidade de avaliar empresas cujos maiores valores não podem ser medidos contabilmente� NikeMicrosoft� Microsoft

¤ Intangíveis� Capital humano� Know-how� Marca e Reputação corporativa

Introdução

¤ Medidas tradicionais

� Tendência de controle

� Nascidas nos setores de contábil e financeiro

¤ Balanced Scorecard

� Ferramenta de gestão estratégica e planejamento

Enfocando estratégia e

financeiro � Enfocando estratégia e resultado

� Sistema de gestão

� Sistema de medição

O Balanced Scorecard (I)211

¤ Instrumento que propõe o acompanhamento dos objetivos estratégicos da organização a partir de indicadores de desempenho que espelhem quatro perspectivas:� Aprendizado e Crescimento

� Processos internos

� Finanças

� Clientes ou Mercado

As Quatro Perspectivas212

O Balanced Scorecard (II)213

¤ Busca traduzir a estratégia em termos de ações e tarefas objetivas

¤ Alinha a organização à estratégia

¤ Mobiliza a mudança¤ Mobiliza a mudança

¤ Informação mais rica e relevante acerca das operações

¤ Enfoca a organização como um todo

O Balanced Scorecard (III)214

¤ Pode ser utilizado como:

� Controle da gestão: fornecer um parâmetro de avaliação para a performance da gestão (métricas)

� Controle da estratégia: avalia a performance de um processo estratégico (ação estratégica)

O Balanced Scorecard (IV)215

¤ Causa e efeito: resultados financeiros são conseqüência de um conjunto de atividades� Mapas estratégicos

¤ Permite um acompanhamento contínuo dos Permite um acompanhamento contínuo dos indicadores de resultados e tendências

¤ Permite que a estratégia permeie todos os níveis organizacionais� Indicadores específicos para cada nível

O Balanced Scorecard (V)216

¤ Para empresas com unidades de negócio distintas, é recomendável que sejam feitos BSC’s diferenciados para cada unidade de negócio

O Balanced Scorecard (VI)217

¤ O Balanced Scorecard não é:

� Um novo sistema de indicadores financeiros

� Um sistema automático de informações

� Um sistema de gestão operacional� Um sistema de gestão operacional

� Um formulador de estratégias

� Um projeto único e isolado dentro da empresa

O Balanced Scorecard (VII)218

¤ Fatores Críticos de Sucesso� Desenvolver um bom sistema de indicadores

� A cultura organizacional: Usar indicadores de performance requer uma mudança na forma de pensar

�Os melhores sistemas de medição de desempenho �Os melhores sistemas de medição de desempenho trarão poucos resultados se não forem bem utilizados

Balanced Scorecard Perspectiva Financeira

¤ Deve representar e expressar as expectativas dos acionistas

¤ Avalia resultados financeiros diversos

� Lucro� Lucro

� Valor das ações

� Receita

Balanced Scorecard Perspectiva de Clientes

¤ Mede os objetivos estratégicos que atendem ao modelo de valor e às expectativas dos clientes

�Qualidade percebida

� Participação de Mercado

� Valor da Marca

� Satisfação de Clientes

Balanced ScorecardProcessos Internos

¤ Trata dos processos internos, ou seja, atividades que, quando combinadas, devem ser capazes de gerar o valor proposto aos clientes e acionistas

¤ Aspectos internos da gestão e processos

� Variabilidade

� Velocidade

� Índice de não-conformidades

Balanced Scorecard Aprendizado e Crescimento

¤ É a base de sustentação das demais perspectivas

¤ Exprime os objetivos ligados às competências, habilidades e informações necessárias para eficácia dos processos organizacionais

eficácia dos processos organizacionais

¤ Avalia aspectos como:

� Treinamento

� Escolaridade

�Melhoria de qualidade (aspectos técnicos)

� Aprendizagem Organizacional

Balanced ScorecardImplementação

Montando o Balanced Scorecard

¤ Definir visão e missão

¤ Identificar objetivos estratégicos

¤ Relacionar objetivos

¤ Planejar ações para atingir os objetivos

¤ Determinar indicadores e metas

¤ Planejar ações para alcançar as metas

¤ Disseminação do BSC

¤ Implantação

Balanced ScorecardMapa Estratégico

Desempenho

financeiro

Melhoria do

atendimento

Gestão de

Relacionamento

Perspectiva de clientes e mercados

Perspectiva financeira

atendimento Relacionamento

Melhoria de

processos

tecnologias

Treinamento

e capacitação

Perspectiva de aprendizado e crescimento

Perspectiva de processos internos

e mercados

http://profsergiojr.wordpress.comProf. Sergio.Jr226

Exemplo de Mapa Estratégico227

O BSC mostra a integração

a integração entre os diversos objetivos da empresa

Exemplo de Mapa Estratégico228

Possibilidade de integração entre

Estratégia-Crescimento de Faturamento Estratégia-Produtividade

Perspectiva Financeira

“Melhorar estabilidade ampliando as fontes de renda dos atuais clientes.”

“Melhorar eficiência operacional movendo para canais de distribuição com maior custo benefício.”

Melhorar lucratividade operacional

Ampliar Mix de Faturamento

Aumentar confiança do Aumentar satisfação do

Gerar Valor

entre estratégias diferentes, mas com objetivos comuns

Source: “The Balanced Scorecard: translating strategy into action”

Perspectiva do Cliente

Perspectiva de Crescimento e Aprendizado

Perspectivade ProcessosInternos

Aumentar confiança do cliente em nossos produtos

Aumentar satisfação do cliente através de melhores serviços pós-venda

Compreender Segmentos de Clientes

Cross-venda da Linha de Produto

Mudar para o Canal Apropriado

Prover Resposta Rápida

Desenvolver Novos Produtos

Minimizar Problemas

Desenvolver habilidades estratégicas

Alinhar objetivos pessoais

Aumentarprodutividadedo funcionário

Acesso à Informação Estratégica

O Balanced Scorecard(Exemplo)

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Objetivo Métrica (indicador)

Situação Inicial

Situação Atual

Meta Ações

Treinamento Horas de Treinamento

80 h 90 h 120 h nTreinamento em horário de

Treinamento em horário de expediente

Tecnologia Patentes adquiridas

0 1 2 nCriação de um centro de pesquisa

O Balanced Scorecard

Perspectiva ____________________Objetivo Métrica

(indicador)Situação Inicial

Situação Atual

Meta Ações

Balanced ScorecardCasos no Brasil

¤ Eletrosul

¤ Oxiteno� EVA (indicadoresfinanceiros) + BSC

¤ Parceiros Voluntários

Brasileira de Instituições Filantrópicas de Apoio à Saúde da Mama (2008)

¤ Coordenadoria Tributária (CAT) da Secretaria da

¤ Parceiros Voluntários(ONG-RS)

¤ Petrobrás (2001)

¤ Siemens

¤ ESPM, RJ (2000)

¤ FEMAMA – Federação

(CAT) da Secretaria da Fazenda de São Paulo (2008)

¤ Hospital Alemão Oswaldo Cruz (2008)

¤ Rede Salesiana de Ação Social (2005)

Gestão de Projetos em TI232

Causa e Consequência

Decisões

Tomada de Decisão em SI234

Modelo do cone invertido (MCI)

¤ Metodologia de resolução de problemas que auxilia na redução de um conjunto muito grande de alternativas existentes.

¤ Possui 2 fases principais:

236 Fonte: Batista, 2004Fonte: Batista, 2004

¤ Possui 2 fases principais:

� Análise do problema:

� Projeto da solução.

Modelo do cone invertido237

Definir e analisar o problemaDefinir e analisar o problema

Investigar e CompreenderInvestigar e Compreender

Fonte: Batista, 2004Fonte: Batista, 2004

Análise

do Problema

Selecionar a melhor Selecionar a melhor opçãoopção

Projetar a Projetar a soluçãosolução

ImplementarImplementar

Análise

do Problema

Projeto da Solução

¤ Etapa 1:

� Análise do probleman Estima a correta dimensão do problema suas dependências e seus dependentes.

¤ Etapa 2:

� Compreensão do probleman Pesquisa ou investigação do problema com pessoas, documentos e questionários que deve resultar numa informação concisa do problema.

¤ Etapa 3:

� Tomada de decisõesn Alinhamento da resolução do problema com os planejamentos empresariais para definição de quais recursos serão empregados.

recursos serão empregados.

¤ Etapa 4:

� Projeto da soluçãon Planejamento da solução que é composto pelo Projeto Lógico e pelo Projeto Físico.

¤ Etapa 5:� Implementação da soluçãon Estratégia de desenvolvimento da

O modelo de relacionamento cíclico pode ser considerado nas fases de análise e compreensão do desenvolvimento da

resolução prevendo os impactos gerados nas três perspectivas

compreensão do problema, mas podem

ter alto grau de importância no processo de tomada de decisões.

Modelo de Relacionamento CíclicoAs Perspectivas

¤ As três perspectivas do modelo de relacionamento cíclico podem ser consideradas os alicerces da organização

¤ Seus desequilíbrios podem TecnologiaPessoas

¤ Seus desequilíbrios podem representar grandes impactos no desenvolvimento do negócio

¤ Assim, considerar seus principais elementos na resolução de problemas é de grande importância

Tecnologia

Processos

Pessoas

Perspectiva Tecnológica

¤ Compreende as tecnologias existentes na organização sendo o Hardware, Software, o Banco de dados e os sistemas de telecomunicações e redes.

¤ Deve-se considerar:

� Capacidade atual e ampliação

� Compatilibilidade entre novos e existentes

�Mudanças de tecnologia

Perspectiva Organizacional

¤ Compreende os processos, políticas e valores existentes na organização frente as flutuações internas e externas

� Internamente:n Política, Burocracia, Cultura, Gerenciamento

� Externamente:n Turbulência, Complexidade, Recursos

Perspectiva de Pessoas

¤ Compreende os trabalhadores diretos ou indiretos da organização.

� Ergonomia

� Controle interno

� Treinamento

� Envolvimento

� Enquadramento as leis e regulamentos

Tomada de Decisões245

Para uma boa

• Relevante• Acurada• Em tempo hábil

InformaçãoInformação

Para uma boa tomada de decisões, três fatores são necessários

• Filtragem/seleção das Informações

• Compreensão e interpretação

Capacidade Capacidade AnalíticaAnalítica

• Decisões passadas• Valores pessoais• Perspectivas futuras

ExperiênciaExperiência

Tomada de decisões

¤ Habilidade de processar informações mediante uma análise lógica e objetiva

¤ Deve sempre buscar a melhor solução dentro das possibilidades das estratégias da empresa

Compreende 3 etapas:

¤ Compreende 3 etapas:� Estabelecimento de objetivos

� Determinação da exeqüibilidade

� Escolha da melhor solução

Tomada de decisões

¤ O estabelecimento de objetivos pode ser a parte mais complexa deste processo

¤ Ele deve ser baseado na:

� Determinação das metas corporativas

� Determinação das metas dos sub-sistemas

� Execução da concordância destas com os fatores críticos de sucesso

Tomada de decisões

¤ FCS (Fatores Críticos de Sucesso)

� São pontos fundamentais que devem ser relutantemente perseguidos para que uma atividade tenha sucesso

¤ Podem ser:

� Diretos

� Indiretos

Definição de metas

¤ Errar na definição de uma meta pode representar distorções sobre seu entendimento e seu insucesso.

¤ Para sua correta definição deve-se ter:� Direção

Ponto focal

� Ponto focal

� Cronograma

�Medida de eficiência

� “Dono”

Exeqüibilidade

¤ Capacidade de algo ser executado.

¤ Momento em que a organização necessita determinar as ferramentas para promover a solução escolhida.

solução escolhida.

¤ Considerar fatores internos e externos.

Exeqüibilidade

¤ Preocupações internas:� Capacidade de adequação dos subsistemas à nova solução;

� Compatibilidade com a cultura da organização;� Gerenciamento dos contrários à solução.

Preocupações externas:

¤ Preocupações externas:� Recursos financeiros;� Leis e regulamentos;� Poder de ação da concorrência;� Características comerciais dos fornecedores;� Comportamento do cliente.

Escolha da solução

¤ Pode ser promovida de diversas formas;

¤ O melhor método, e mais empregado, é a solução mais economicamente viável ou com a melhor relação “Custo x Benefício”.

relação “Custo x Benefício”.

¤ Para isso é necessário definir:

� Fatores tangíveis;

� Fatores intangíveis.

Projeto da solução

¤ Projeto lógico deve compreender:

� Saídas

� Entradas

� Processamento

� Banco de dados

� Procedimentos

� Controles

Estratégias de implantação

¤ Podem ser:

� Conversão paralela

� Corte direto

� Projeto piloto

� Abordagem em fases

¤ Cada modalidade pode ter vantagens e/ou desvantagens dependendo do tamanho do sistema e nível de complexidade.

Gerenciamento de Mudanças

¤ Necessário no processo de implantação de uma solução, ela envolve:

� Resistência a novos procedimentos

� Novos relacionamentos a serem implantados

� Capacidade de absorção de mudanças

� Treinamento e conscientização das pessoas

�Mudanças políticas e estruturais

Em Sistemas de Informação

¤ A implementação de soluções deve compreender:

� Desenvolvimento do sistema

� Seleção do hardware

� Teste do sistema

� Treinamento dos usuários e documentação do sistema

Segurança em TI257

Segurança dos dados

¤ Com a existência de um patrimônio virtual da organização a necessidade de imposição de segurança nos sistemas da organização passou a ser de grande importância

¤ O uso de computadores torna algumas vulnerabilidades da organização mais acentuadas

¤ A imposição de segurança promove a minimização de prejuízos e a garantia de qualidade dos dados e informações do sistema

Segurança dos dados

¤ Maior preocupação da segurança deve ser contra ataques internos

� Funcionários insatisfeitos

� Ex-funcionários que possuíam privilégios avançados

¤ Um quadro assustador demonstra que muitas empresas não possuem sequer a capacidade de definir se foram ou não atacadas de alguma forma

Segurança de dados

¤ As maiores ameaças aos sistemas de informação são:

� Incêndio

� Falha elétrica

�Mau funcionamento de hardware

� Erros de software

� Erros de usuário

� Crime por computador

�Mau uso do computador

Segurança de dados

Risco = vulnerabilidades * ataques

¤ Principais pontos de segurança:� Servidores

� Pontos de conexão de redes

Usuários e seus privilégios nos sistemas

� Usuários e seus privilégios nos sistemas

¤ Tipos de invasores:� Hackers e seus variantes

� Funcionários descontentes

� Usuários mal treinados

� Vírus e worms de computador

Segurança de dados

¤ Métodos para imposição de segurança:

� Controle de acesso

� Autenticação de usuário

� Criptografia

¤ Criptografia:

�Método que utiliza algoritmos matemáticos complexos para codificar e decodificar os dados ou informações que estejam em tráfego nos sistemas de telecomunicações

Segurança de dados

¤ Outros sistemas de segurança:

� Certificados digitais

� Token cards

� Smart cards

� Biometria

Auditoria de Sistemas264

Comparativo

Elementos Externa Interna

Profissional Prestador de Serviços Funcionários

Ação e Objetivo Demonstrações Financeiras Processos Interno

Finalidade Opinar sobre aspectos financeiros

Promover melhorias de processos e controles

Fonte: Cortês, 2007Fonte: Cortês, 2007

Comparativo entre auditoria interna e externa nas empresas

Relatório Principal Parecer Recomendações

Independência Alta Baixa

Stakeholders A empresa e o público Empresa

Responsabilidade Profissional, civil e criminal Trabalhista

Amplitude Maior Menor

Intensidade Menor Maior

Periodicidade Periódico Contínuo

Plano de Contingência265

¤ Plano de ação que visa garantir a continuidade do negócio em situações extremas

¤ Pode incluir� Redundância de linhas de comunicação

Redundância de dados críticos (backup)

� Redundância de dados críticos (backup)

� Redundância e balanceamento de servidores

� Instalação física em local diferente

� Plano de ativação dos recursos sobressalentes e backups

� Análise dos riscos de furto e perda de informações

Custos e Investimentos em TI266

Custo e investimento em TI

¤ As empresas necessitam estudar melhor a aplicação da tecnologia para que tal tarefa seja um investimento e não um custo

¤ Necessidade da visão de TI como uma aliada

¤ TI não é substituto e sim um ferramental para aumento de produtividade

¤ No campo da tecnologia controlar os custos e a produtividade é considerada a melhor forma de administrar uma organização com Sistemas de Informação

¤ Neste caso são usados parâmetros como:

� TCO (Total Cost Ownership – Custo total de propriedade)

� TVO (Total Value Ownership – Valor total de propriedade)

¤ A redução de TCO envolve a resolução dos desequilíbrios existentes no Modelo de Relacionamento Cíclico

¤ Redução de custos ≠ Redução da qualidade

Um outro método pode ser o modelo CBFR (custo,

¤ Um outro método pode ser o modelo CBFR (custo, benefícios, flexibilidade e riscos)

¤ ROI (Return On Investiment – Retorno de Investimento)� Normalmente usado para justificar o investimento em tecnologia

Estudo de Viabilidade270

Estudo de Viabilidade (I)271

¤ Viabilidade Técnica

¤ Viabilidade Econômica

¤ Viabilidade Política

Estudo de Viabilidade (II)272

¤ Qual é o objetivo do projeto?

¤ Quais os problemas-chave encontrados?

¤ Haverá interligação com outras aplicações? Há compatibilidade?

Os impactos na organização foram avaliados?¤ Os impactos na organização foram avaliados?

¤ Prevê mudanças organizacionais? Quais? Por quê?

¤ Existem modelos de documentos com volumes e periodicidade?

Estudo de Viabilidade (III)273

¤ Foi considerada a possibilidade de uso de pacotes?

¤ O projeto envolve técnicas e/ou recursos especiais?

¤ A demanda de equipamentos de hardware e software e prazos de disponibilidade foram software e prazos de disponibilidade foram avaliados? A capacidade técnico-empresarial dos fornecedores foi verificada?

Estudo de Viabilidade (IV)274

¤ Que argumentos sustentam a alternativa de solução indicada?

¤ A solução indicada é técnica e economicamente viável?viável?

¤ Todos as necessidades levantadas pelo usuário serão atendidas pela solução?

Viabilidade Técnica275

Viabilidade Econômica276

Viabilidade Política277

Seleção Técnica278

¤ Condicionantes:

� Tecnologia disponível

� Econômicos

� Política governamental � Política governamental

� Capacidade técnico-operacional

Tecnologia Disponível (I)279

¤ Requisitos Funcionais

� Descrição funcional

� Tipo de aplicação

� Interface homem/máquina

¤ Requisitos Operacionais¤ Requisitos Operacionais

� Modalidade de operação

� Desempenho

� Total de usuários

� Forma de utilização (monousuário, multiusuário, Cliente/Server, ambiente web)

� Compatibilidade

Tecnologia Disponível (II)280

¤ Requisitos de Configuração� Processador

� Descrição dos componentes

� Memória real

� Meios de entrada

� Meios de saída

� Dispositivos de armazenamento

� Periféricos

� Modularidade

Fatores Econômicos281

¤ Modalidade de aquisição

¤ Condições de pagamento

¤ Cronograma de pagamento

¤ condições de entrega (total ou fracionada)¤ condições de entrega (total ou fracionada)

¤ Prazo de entrega

¤ Prazo de testes e instalação

Capacidade Técnico-Operacional (I)282

¤ Suporte� Manutenção preventiva

� Manutenção corretiva

� Suporte local

� Capacidade de atendimento (telefônico, virtual, presencial )� Capacidade de atendimento (telefônico, virtual, presencial )

� Disponibilidade técnica

� Garantias (equipamentos, instalação, etc)

� Legislação

� Tempo de atuação no mercado

Capacidade Técnico-Operacional (II)283

¤ Capacitação

�Qualidade treinamento

�Quantidade de horas

� Número de participantes� Número de participantes

� Conteúdo programático

�Material didático

Um Projeto de Tecnologia Bem Sucedido

¤ No prazo e orçamento previstos

¤ Dentro das especificações técnicas e qualidade previstas

¤ Cliente/usuário satisfeito com o produto/serviço ¤ Cliente/usuário satisfeito com o produto/serviço recebido

¤ Produto/serviço obtido é usado em sua totalidade

Fatores Críticos de Sucesso (I)285

¤ Gerência competente: o principal fator para o sucesso de um projeto é possuir um único líder que seja experiente, treinado, respeitado e tendo o tempo necessário disponível

¤ Equipe competente: pessoas experientes, treinadas e com ¤ Equipe competente: pessoas experientes, treinadas e com tempo disponível

¤ Planejamento e controle adequado: um planejamento de qualidade, tanto do projeto como do produto sendo desenvolvido, é fundamental. O controle (acompanhamento) do projeto deve ser feito com rigor

Fatores Críticos de Sucesso (II)286

¤ Inexistência ou neutralização de itens de alto risco: minimizar as situações que podem ocasionar o fracasso total do projeto

¤ Atenção especial às ferramentas gerenciais mais estratégicas: projetos diferentes devem ser executados estratégicas: projetos diferentes devem ser executados de forma diferente e, para cada um, existe uma estratégia gerencial mais adequada

Fatores Críticos de Sucesso (III)287

Riscos288

¤ Risco Baixo: Expectativa de atrasos e excesso de gastos normais. Prejuízo baixo ou insignificante. Nenhum risco para

¤ Risco Médio: Expectativa de atraso ou excesso de gastos fora dos planos. Prejuízo considerável para a empresa e para a

¤ Risco Alto: Expectativa de atrasos e excessos de gastos inaceitáveis. Chance do projeto ser abortado. Carreira

Nenhum risco para a carreira/imagem do líder do projeto

empresa e para a carreira/imagem do líder do projeto. Risco do líder do projeto ser destituído do cargo

abortado. Carreira e imagem do líder do projeto seriamente afetada

Desafios Gerenciais289

Vulnerabilidade de Telecom290

Desafios291

¤ Avanços tecnológicos em telecomunicações e softwares

¤ Invasões

¤ Vírus¤ Vírus

¤ Perdas de dados

Bibliografia292

BARNEY, Jay. Firm Resources And Sustained Competitive Advantage. Journal of Journal of ManagementManagement, vol. 17, no. 1, p. 99-120, 1991.

GUIA para a escolha de software de gestão empresarial ERP GUIA para a escolha de software de gestão empresarial ERP –– Enterprise Enterprise ResourceResourcePlanningPlanning. ABC71 Soluções em Informática. 2ª Ed. São Paulo, abr., 1998.

LAUDON, Keneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de InformaçãoSistemas de Informação. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrênciaconcorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991.

PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superiorsuperior. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

REZENDE, Denis A. Engenharia de Software e sistemas de informaçãoEngenharia de Software e sistemas de informação. Rio de Janeiro: Brasport, 1999.

REZENDE, Denis A.; ABREU, Aline França de. Tecnologia da Informação aplicada a Tecnologia da Informação aplicada a Sistemas de Informação EmpresariaisSistemas de Informação Empresariais. São Paulo: Atlas, 2003.

CORTES, Pedro Luiz. Administração de Sistemas de InformaçãoAdministração de Sistemas de Informação. São Paulo: Ed. Saraiva, 2007

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