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PLANEJAMENTO 2016-2021
PLANO TÁTICO-OPERACIONAL
DA
COORDENADORIA DE GESTÃO DE PESSOAS (CGP)
São Luís, MA, 2016
© Copyright 2016, Ministério Público do Estado do Maranhão Impresso no Maranhão, Brasil / Printed in Maranhão, Brazil Permite-se a reprodução desta publicação, em parte ou no todo, sem alteração do conteúdo, desde que citada a fonte e sem fins comerciais. Coordenação e supervisão Procurador-Geral de Justiça do Estado do Maranhão •••• Luiz Gonzaga Martins Coelho Subprocuradora-Geral de Justiça para Assuntos Administrativos •••• Mariléa Campos dos Santos Costa Diretor da Secretaria para Assuntos Institucionais •••• Marco Antonio Santos Amorim Diretor-Geral •••• Emmanuel Soares Secretaria de Planejamento e Gestão •••• Raimundo Nonato Leite Filho •••• Cláudio Marcelo Araújo Amorim •••• Luselias Soares Sales Lopes •••• Shirley Serrador de Assis Colaboradores Colaboradores •••• Lúcia Helena Saraiva de Oliveira •••• Eliandro Romulo Cruz Araújo •••• Andrea de Melo Nogueira Duarte •••• Suzana Fernandes Rocha •••• Ana Teresa Silva de Freitas Consultoria SAGRES – Política e Gestão Estratégica Aplicadas •••• Raul José de Abreu Sturari •••• Maria Verônica Korilio Campos
Maranhão. Ministério Público. Plano Tático-Operacional da Secretaria de Planejamento e Gestão 2016-2021. – São Luís: Procuradoria Geral de Justiça, 2016. 82 p. : il. 1. Ministério Público – Planejamento Estratégico, Tático e Operacional – Maranhão. I. Título. CDU 347.963 (812.1)
SUMÁRIO 1. APRESENTAÇÃO ...............................................................1
2. REFERÊNCIAS ..................................................................2
3. METODOLOGIA.................................................................3
4. MAPA ESTRATÉGICO DO MPMA – 2016-2021 .......................6
5. DESDOBRAMENTO E ALINHAMENTO TÁTICO........................7
5.1. PAINEL DE CONTRIBUIÇÃO................................................7
5.2. MAPA DE CONTRIBUIÇÃO – 2016-2021 ............................. 12
5.3. PORTFÓLIO DE PROJETOS E INICIATIVAS.......................... 13
6. DESDOBRAMENTO E ALINHAMENTO OPERACIONAL ............ 18
6.1. PLANOS DE AÇÃO DOS PROJETOS .................................... 18
6.2. PLANO DE AÇÃO DAS INICIATIVAS................................... 53
6.3. FICHAS DE INDICADORES E METAS.................................. 55
6.4. DIAGRAMA DE GANTT ..................................................... 66
7. EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO..................... 71
Nesta era dos trabalhadores do conhecimento, as estratégias devem ser executadas em todos os níveis da organização........ 71
8. PRÓXIMOS ASSOS.......................................................... 74
1
PLANO TÁTICO-OPERACIONAL DA CGP
1. APRESENTAÇÃO
Quando se planeja a
área de gestão de pessoas, ciente do
valor das pessoas como
determinante para o sucesso da
Instituição, entende-se que o
quantitativo é importante, mas que o
quantitativo ideal é formado por
pessoas certas e sadias, no local
certo, capazes de entregas
produtivas.
Com esse propósito, nas
açõe estratégicas previstas para o
período compreendido entre 2016-
2021, foram planejadas ações de
capacitação e desenvolvimento,
coordenadas pela Escola Superior do
Ministério Público, cuja participação
tem papael fundamental para a
execução de outros projetos nesta
área, como a gestão por
competência, a política de Qualidade
de Vida no Trabalho e o Banco de
Talentos.
Os projetos na área de
gestão de pessoas viam a adequação
do quadro de pessoal às demandas
de trabalho presente e futuras do
MPMA. Para tanto, é necessária a
implantação do modelo de gestão de
pessoas por competência, com a
definição das competências
Organizacionais e o mapeamento das
competências técnicas e
comportamentais nas áreas de
gestão e finalística do MPMA.
Em relação ao
quantitativo ideal, como citado, faz
necessário realizar o
redimensionamento da força de
trabalho existente no MPMA, com
base no mapeamento dos novos
processos determinados, a criação
de cargos que torne a força de
trabalho compatível com a
necessidade identificada e, por fim, a
criação de um Banco de Talentos
com especificação de competências e
inclinações.
Outra grande preocupação
na área de gestão de pessoas foi
quanto à saúde, tanto física quanto
emocional dos membros e
servidores. Não se pode tratar de
desenvolvimento profissional, sem
ações de desenvolvimento e bem-
estar pessoal através de uma Política
Institucional articulada de Saúde,
Segurança e Qualidade de Vida no
Trabalho.
2
.
2. REFERÊNCIAS
•••• Resolução No 147, de 21 de junho de 2016, do Conselho Nacional
do Ministério Público (CNMP), que dispõe sobre o planejamento
estratégico nacional do Ministério Público, estabelece diretrizes
para o planejamento estratégico do CNMP, das unidades e ramos
do Ministério Público e dá outras providências.
•••• Ato No 560/GPGJ, de 02 de dezembro de 2015, da Procuradoria
Geral de Justiça do Estado do Maranhão, que dispõe sobre o
planejamento estratégico do Ministério Público do Estado do
Maranhão (MPMA) e dá outras providências.
•••• Portaria No 109/2016-GPGJ, da Procuradoria Geral de Justiça do
Estado do Maranhão, que designa Membros e Servidores para
comporem a Comissão de Gestão do Planejamento Estratégico
(CGPE), para o período 2016-2021.
•••• Portaria No 110/2016-GPGJ, da Procuradoria Geral de Justiça do
Estado do Maranhão, que designa Membros e Servidores para
comporem a Comissão Executiva do Planejamento Estratégico
Institucional (CPEI), para o período 2016-2021.
•••• Documentos de experiências anteriores de Planejamento
Estratégico do MPMA, tendo como base os anos de 1996, 1999-
2000, 2000, 2003, 2008-2011 e 2012-2016.
•••• Plano Estratégico do Ministério Público do Estado do Maranhão para
o período 2016-2021.
•••• Anexo “Indicadores e Metas” ao Plano Estratégico do Ministério
Público do Estado do Maranhão para o período 2016-2021.
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3. METODOLOGIA
Em plena consonância com
as resoluções e diretrizes do
Conselho Nacional do Ministério
Público (CNMP), a Metodologia FIGE
— Ferramentas Integradas de Gestão
Estratégica — constitui a linha
mestra que orienta o
desenvolvimento dos trabalhos. Foi
sistematizada pela equipe do
Instituto SAGRES – Política e Gestão
Estratégica Aplicadas e tem como
princípio básico a possibilidade de
adaptar e integrar diversos
instrumentos de gestão disponíveis
na literatura e aplicados por
destacadas instituições, de modo a
customizar as melhores práticas para
a realidade do MPMA.
O cerne da metodologia está
baseado na ferramenta iterativa
PDCA, utilizada no controle e
melhoria contínua de processos e
produtos. PDCA vem do inglês Plan –
Do – Check – Act, ou seja, Planejar –
Executar – Verificar – Agir.
O ciclo completo da Metodologia FIGE está consubstanciado nas etapas:
•••• Intenção Estratégica;
•••• Avaliação Diagnóstica e Análise Prospectiva;
•••• Plano Estratégico;
•••• Planos Táticos;
•••• Planos Operacionais;
•••• Execução;
•••• Monitoramento e Avaliação; e
•••• Ações Corretivas.
No presente ciclo de
planejamento, determinadas
características do MPMA, com
destaque para a estrutura pouco
hierarquizada, recomendaram a
reunião dos planos táticos e dos
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planos operacionais em um único
documento, de modo a tornar a
gestão mais pragmática e efetiva.
O PDCA é apoiado por
ferramentas disponibilizadas pelas
chamadas disciplinas de apoio:
Inteligência Estratégica; Prospectiva
Estratégica; Balanced Scorecard;
Comunicação Social; e Dinâmicas
Governantes. A participação do
maior número possível de
integrantes da instituição em todas
as etapas tem sido primordial para
dar consistência ao planejamento e
será fundamental para o
desenvolvimento dos projetos e para
o alcance dos resultados esperados.
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Figura 1 - Metodologia FIGE. Fonte: SAGRES.
Embora o princípio metodológico básico esteja centrado em instrumentos
disponíveis na literatura, vale destacar que a organização e orientação dos
trabalhos em fichas e modelos sequenciais, facilitando sobremaneira a
elaboração dos conteúdos dos Planos Tático-Operacionais, é uma criação dos
consultores coordenadores e integra, com exclusividade, a Metodologia FIGE.
Sem dúvida, a aplicação integral da Metodologia FIGE no processo de
Planejamento e Gestão Estratégica do Ministério Público do Estado do Maranhão
aponta para uma nova era da administração institucional, augurando um período
de êxitos e sucessos na incessante busca por melhores resultados.
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5. DESDOBRAMENTO E ALINHAMENTO TÁTICO
5.1. PAINEL DE CONTRIBUIÇÃO
PLANO ESTRATÉGICO DO MPMA 2016-2021
Missão do Ministério Público do Maranhão “Servir à sociedade e garantir a cidadania, com base na promoção da justiça e defesa da democracia”.
PERSPECTIVA: Gestão Estratégica e Desenvolvimento Institucional
Objetivo Estratégico 22:
Adequar o quadro funcional às necessidades da instituição.
Indicadores Estratégicos:
22.1 - Percentual de efetivo existente sobre o previsto.
22.2 - Percentual de efetivo existente sobre o ideal.
Desdobramento Tático-Operacional
Objetivo de Contribuição
Redimensionar o quadro de pessoal e promover realocação da força de trabalho para melhor atender às demandas da Instituição.
PROJETOS:
01. Dimensionar o quantitativo de pessoal desejável por processo selecionado.
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02. Propor a criação de cargos adequando o quadro de pessoal para atender às demandas da Instituição.
03. Criar Banco de Talentos com especificação de competências e inclinações.
INICIATIVAS:
01. Aperfeiçoar o uso de tecnologias nos processos de trabalho.
02. Participar do mapeamento e melhoria dos processos de trabalho, em parceria com a SEPLAG.
PLANO ESTRATÉGICO DO MPMA 2016-2021
Missão do Ministério Público do Maranhão “Servir à sociedade e garantir a cidadania, com base na promoção da justiça e defesa da democracia”.
PERSPECTIVA: Gestão Estratégica e Desenvolvimento Institucional
Objetivo Estratégico 23:
Aprimorar a política institucional de saúde, segurança e QVT para membros e servidores.
Indicadores Estratégicos:
23.1- Percentual de implantação e acompanhamento do PPRA e PCMSO.
23.2- Índice de absenteísmo.
Desdobramento Tático-Operacional
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Objetivo de Contribuição:
Implantar Sistema Integrado de Saúde, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho.
PROJETOS:
O4. Construir uma Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.
05. Construir uma Política Institucional de Segurança do Trabalho.
06. Executar as ações da Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.
07. Executar as ações da Política Institucional de Segurança do Trabalho.
INICIATIVAS:
03. Estruturar a equipe para atuar com as Políticas de Saúde, Qualidade de Vida e Segurança no Trabalho.
04. Capacitar e treinar as equipes de trabalho nas novas Políticas Institucionais.
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PLANO ESTRATÉGICO DO MPMA 2016-2021
Missão do Ministério Público do Maranhão “Servir à sociedade e garantir a cidadania, com base na promoção da justiça e defesa da democracia”.
PERSPECTIVA: Gestão Estratégica e Desenvolvimento Institucional
Objetivos Estratégicos
Obj. 20: Implementar modelo de gestão de pessoas com foco em competências e resultados.
Obj. 21: Aperfeiçoar a política de capacitação e desenvolvimento.
Indicador Estratégico:
Obj. 20:
20.1 - Percentual de implantação do modelo de gestão por competências.
Obj. 21:
21.1 - Índice de cumprimento do Plano Anual de Capacitação.
21.2 - Percentual de gestores capacitados em competências gerenciais.
21.3 - Percentual de capacitação do MPMA na modalidade EaD.
Desdobramento Tático-Operacional
Objetivos de Contribuição:
Desenvolver e implementar, em parceria com a ESMP, modelo de gestão por competências e resultados no âmbito de todo o MPMA.
Contribuir com a ESMP na elaboração e execução do Plano de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas e no Projeto Político Pedagógico.
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PROJETO:
01. Instituir e implantar, em parceria com a ESMP e alinhado às orientações do CNMP, Modelo de Gestão por Competências e Resultados. “Projeto Gestão de Pessoas por Competências.”
INICIATIVAS:
01. Aperfeiçoar o uso de tecnologias nos processos de trabalho.
02. Participar do mapeamento e melhoria dos processos de trabalho, em parceria com a SEPLAG.
05. Contribuir com a ESMP na elaboração e execução do Plano de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas e do Projeto Político Pedagógico.
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5.2. MAPA DE CONTRIBUIÇÃO – 2016-2021
Consolidar-se na sociedade como instituição de credibilidade, independente, inovadora e transformadora da realidade social.
PRINCÍPIOS Indivisibilidade
Unidade Independência Funcional
Compromisso com o capital humano
Eficiência, eficácia e efetividadeCeleridade Acessibilidade
Ética e integridade
Transparência
ProatividadeVALORES
VISÃO 2021
Implantar Sistema Integrado de Saúde, Segurança e Qualidade de Vida no
Trabalho.
Redimensionar o quadro de pessoal e promover realocação da força de trabalho
para melhor atender às demandas da Instituição.
Aprimorar a política Institucional de saúde, segurança e qualidade
de vida no trabalho para membros e servidores.
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Adequar o quadro funcional às necessidades da
instituição.
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Servir à sociedade e garantir a cidadania, com base na promoção da justiça e defesa da democracia.
MISSÃO
Consolidar-se na sociedade como instituição de credibilidade, independente, inovadora e transformadora da realidade social.C
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1VISÃO 2021 Consolidar-se na sociedade como instituição de credibilidade, independente, inovadora e transformadora da realidade social.
VISÃO 2021 Consolidar-se na sociedade como instituição de credibilidade, independente, inovadora e transformadora da realidade social.
Desenvolver e implementar, em parceria com a ESMP, modelo de gestão por
competências e resultados no âmbito de todo o MPMA.
Contribuir com a ESMP na elaboração e execução do Plano de Capacitação e
Desenvolvimento de Pessoas e no Projeto Político Pedagógico.
Aperfeiçoar a política de capacitação e
desenvolvimento.
Implantar modelo de gestão de pessoas com foco em competências e
resultados.
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5.3. PORTFÓLIO DE PROJETOS E INICIATIVAS
Projetos:
Conceito: Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e os processos diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as atividades executadas nos processos são contínuas e repetitivas.
Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de ações inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo, finalizando com uma “entrega” ou “produto”.
Lista de Projetos:
01. Dimensionar o quantitativo de pessoal desejável por processo selecionado.
02. Propor a criação de cargos adequando o quadro de pessoal para atender às demandas d Instituição.
03. Criar Banco de Talentos com especificação de competências e inclinações.
O4. Construir Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.
05. Construir Política Institucional de Segurança do Trabalho.
06. Executar as ações da Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.
07. Executar as ações da Política Institucional de Segurança do Trabalho.
08. Instituir e implantar, em parceria com a ESMP e alinhado às orientações do CNMP, Modelo de Gestão por Competências e Resultados. Este Projeto “Gestão de Pessoas por Competências”, é um dos três Projetos Estruturantes.
Iniciativas:
Conceito: Para efeitos deste trabalho, uma iniciativa é também um esforço temporário empreendido para criar um
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produto, serviço ou resultado. Mas difere de um Projeto pelas seguintes razões: •••• O custo-benefício para lhe dar o tratamento de projeto não é competitivo pelo fato de ser bem mais simples e
pontual, empreendendo menor esforço.
•••• O custo para implementar uma iniciativa é, geralmente, de natureza operacional (limitando-se aos esforços da própria equipe da unidade).
•••• A área tem maior domínio sobre uma iniciativa, o que geralmente não ocorre com os projetos, que transitam por outras áreas na organização e dependem de diversas delibações.
•••• Semelhante ao projeto, a iniciativa tem início e fim predeterminados e gera um produto/resultado, mas sua execução requer menos tempo e tem menor complexidade.
Lista de Iniciativas:
01. Aperfeiçoar o uso de tecnologias nos processos de trabalho.
02. Participar do mapeamento e melhoria dos processos de trabalho, em parceria com a SEPLAG.
03. Estruturar a equipe para atuar com as Políticas de Saúde, Qualidade de Vida e Segurança no Trabalho.
04. Capacitar e treinar as equipes de trabalho na nova Política Institucional.
05. Contribuir com a ESMP na elaboração e execução do Plano de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas e do Projeto Político Pedagógico.
Processos:
Conceito: É um grupo de atividades realizadas numa sequência determinada que produz um bem ou um serviço e são de natureza permanente. Pode ser encarado, também, como qualquer atividade ou conjunto de atividades onde há uma entrada, uma transformação, e uma saída. Processo é o resultado da articulação de pessoas, instalações, equipamentos e outros recursos, e deve agregar valor a um produto ou serviço. Os Projetos organizacionais, quando implantados, geralmente, modificam os processos já existente ou dão origem a novos processos.
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ALINHAMENTO
Objetivos Estratégicos Objetivos de Contribuição Projetos / Iniciativas para os Planos de
Ação
Coordenadoria de Gestão de Pessoas – CGP
PROJETOS
Projeto COMITÊ-GP Nº 01: Dimensionar o quantitativo de pessoal desejável por processo selecionado.
Projeto COMITÊ-GP Nº 02: Propor a criação de cargos adequando o quadro de pessoal para atender às demandas da Instituição.
Projeto COMITÊ-GP Nº 03: Criar Banco de Talentos com especificação de competências e inclinações.
INICIATIVAS
Obj. 22:
Adequar o quadro funcional às necessidades da instituição.
01. Redimensionar o quadro de pessoal e promover realocação da força de trabalho para melhor atender às demandas da Instituição.
01. Aperfeiçoar o uso de tecnologias nos processos de trabalho.
02. Participar do mapeamento e melhoria dos processos de trabalho, em parceria com a SEPLAG.
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PROJETOS
Projeto COMITÊ-GP Nº 04: Construir Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.
Projeto COMITÊ-GP Nº 05: Construir Política Institucional de Segurança do Trabalho.
Projeto COMITÊ-GP Nº 06: Executar ações da Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.
Projeto COMITÊ-GP Nº 07: Executar ações da Política Institucional de Segurança no Trabalho.
INICIATIVAS
Obj. 23:
Aprimorar a política Institucional de saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho para membros e servidores.
02. Implantar Sistema Integrado de Saúde, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho.
03. Estruturar a equipe para atuar com as Políticas de Saúde, Qualidade de Vida e Segurança no Trabalho.
04. Capacitar e treinar as equipes de trabalho na nova Política Institucional.
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Comitê de Gestão por Competências — Projeto Estruturante “Gestão de Pessoas por Competências.”
PROJETO
Projeto COMITÊ-GP Nº 08: Instituir e implantar, em parceria com a ESMP e alinhado às orientações do CNMP, Modelo de Gestão por Competências e Resultados. “Projeto Estruturante Gestão de Pessoas por Competências.”
INICIATIVA
Obj. 20: Implantar modelo de gestão de pessoas com foco em competências e resultados.
Obj. 21: Aperfeiçoar a política de capacitação e desenvolvimento.
01. Desenvolver e implementar, em parceria com a ESMP, modelo de gestão por competências e resultados no âmbito de todo o MPMA.
02. Contribuir com a ESMP na elaboração e execução do Plano de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas e do Projeto Político Pedagógico.
05. Contribuir com a ESMP na elaboração e execução do Plano de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas e do Projeto Político Pedagógico.
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6. DESDOBRAMENTO E ALINHAMENTO OPERACIONAL
6.1. PLANOS DE AÇÃO DOS PROJETOS
Nível Estratégico: PLANO ESTRATÉGICO DO MPMA 2021 – MAPA ESTRATÉGICO Nível Tático: Plano Tático da CGP
Nível Operacional: Planos de Ação dos Projetos da CGP
PLANO DE AÇÃO DO PROJETO EXECUTIVO Nº 01 DA CGP
Objetivo Estratégico 22: Adequar o quadro funcional às necessidades da instituição.
Objetivo de Contribuição: Redimensionar o quadro de pessoal e promover realocação da força de trabalho para melhor atender às demandas da Instituição.
Projeto Executivo CGP 01: Dimensionar o quantitativo de pessoal desejável por processo selecionado.
Descrição do Projeto (quem é o cliente, o patrocinador, o gerente, quais os riscos, fatores críticos, etc): Ementa: O correto quantitativo de pessoal a ser alocado nos processos e atividades é fator crucial para a racionalização de custos e, em decorrência, para a eficácia de uma organização. Hoje em dia, diante da crescente exigência da sociedade por maior qualidade na prestação de serviços públicos, é bastante comum a grita das instituições pelo aumento da dotação da sua força de trabalho. Por outro lado, salvo exceções, o que se precisa não é de mais pessoas, mas, de maior
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qualificação da força de trabalho, alocação correta dos talentos, adequada disponibilidade de recurso, estabelecimento de metas claras e negociadas e, especialmente, de monitoramento e avaliação da produtividade dos colaboradores. Por outro lado, para que todos esses elementos atuem como a uma engrenagem, é imprescindível que, a partir do conhecimento dos processos de trabalho e dos projetos em que as equipes estejam envolvidas, é desejável que se realize um dimensionamento da força de trabalho necessária para executar tais atividades e ações. A literatura acadêmica e corporativa existe hoje uma diversidade de metodologias aplicáveis ao dimensionamento da força de trabalho, alinhadas aos esforços, ao tempo e às competências necessárias para que os colaboradores atendam às entregas (produtos ou serviços) demandadas pelas organizações. É nessa linha que a equipe do MPMA pretende seguir. Público-Alvo: Setores da PGJ, Membros, Servidores, equipes de trabalho, Administração Superior Patrocinadores: Procurador-Geral de Justiça e SEPLAG Parcerias: SEPLAG e SECINST Gestor: Coordenador da CGP Riscos:
•••• Atraso na execução do projeto por falta de interesse ou sobrecarga de trabalho dos envolvidos.
•••• Falha no dimensionamento no quantitativo de pessoal por processos não mapeados ou inconsistentes, ou competências funcionais não mapeadas.
•••• Super dimensionamento no quantitativo proposto.
Fatores críticos de sucesso:
•••• Mapeamento dos processos críticos e das atribuições das áreas selecionadas.
•••• Capacitação das unidades gestoras envolvidas no dimensionamento.
•••• Orçamento disponível.
Objetivo ou Justificativa:
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Conhecer o quantitativo de pessoal desejável a partir da modelagem dos processos, visando à melhoria no desempenho da atuação do MPMA. Melhor o conhecimento. Melhoria do conhecimento das atividades das áreas e maior racionalização de custos. O estudo de fluxo de processo. Obter maior conhecimento da real necessidade de pessoal. O redimensionamento de quantitativos de cargos necessário ao bom desempenho dos propósitos do MPMA. Usando metodologia adequada, definir e propor o quantitativo de cargos desejados por processo, com os respectivos perfis de competências.
Valor estimado em R$ (quanto custará): A força de trabalho da equipe de colaboradores e Promotores de Justiça envolvida. É possível que haja necessidade de contratação de assessoramento externo, porém, não há estimativa de valor neste momento.
Escopo do Produto/Entrega: •••• Documento validado pela Alta Liderança, com o quantitativo de cargos desejados dos Processos e Projetos
selecionados.
Resultados Esperados: •••• Quantificação e qualificação do quadro de pessoal necessário para a execução das demandas do MPMA. •••• Informação mais precisa sobre readequação do quadro de pessoal. •••• Possibilidade de racionalização de custos e de melhoria do desempenho e da produtividade institucional. •••• Conquista de maior satisfação das pessoas no exercício de suas atividades.
Indicadores (medidas de qualidade e quantidade): 1.1 Cumprimento dos prazos estabelecidos no cronograma do Projeto. 1.2 Cumprimento da legislação vigente.
Metas (qualitativas/quantitativas): 1.1 Cumprir os prazos estabelecidos no cronograma com tolerância máxima de 10% de atraso. 1.2 Cumprir 100% da legislação vigente.
Quando O que Macroações
Quem Responsável
Como (ações a realizar) Data inicial Data final
Áreas de Interface
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Acompanhar a contratação de consultoria especializada em modelagem de processos.
Coordenador da CGP
Acompanhar, junto à SEPLAG, eventual contração externa.
Semana 1 Semana 5 SEPLAG
Selecionar processos prioritários ou críticos para realizar o dimensionamento da necessária força de trabalho. Obs.: início imediato após validação do mapeamento de processos selecionados.
CGP Realizar reuniões e/ou consultas as áreas interessadas com a SEPLAG E SECINST. Submeter à aprovação superior.
Semana 5 Semana 9
SEPLAG SECINST e Áreas selecionadas Corregedoria
Elaboração de Plano de Trabalho com as áreas envolvidas e, se for o caso, com a participação de assessoramento externo.
CGP e SEPLAG Consultoria Externa
Reunir para elaborar plano de trabalho com as áreas selecionadas.
Semana 5 Semana 6 Áreas SEPLAG SECINST e ESMP Corregedoria
Acompanhar a modelagem dos processos selecionados, por meio da análise e melhoria daqueles mais críticos para efeitos do redimensionamento.
CGP e SEPLAG Consultoria Externa
Aplicação de metodologia de modelagem. Nomear e descrever as tarefas e as funções dos processos.
Semana 7 Até Semana 50 (8 a 9 meses de trabalho para mapeamento)
SEPLAG e demais envolvidos Corregedoria
Simultaneamente ao mapeamento: avançar no dimensionamento da força de trabalho naqueles processos já melhorados.
CGP e SEPLAG Consultoria Externa
Aplicar metodologia, discutir e realizar os cálculos para o dimensionamento.
Semana 20 Semana 50 SEPLAG e demais envolvidos Corregedoria
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Elaborar documento piloto de redimensionamento das áreas já avaliadas.
CGP e SEPLAG
Aplicar metodologia, discutir, formular e submeter ao conhecimento da Adm. Superior.
Semana 50 Semana 55
PGJ
Em articulação com a Corregedoria, analisar as diferentes demandas das áreas, tais como projetos e iniciativas priorizados no Plano Estratégico.
CGP e Corregedoria
Levantar detalhamento das necessidades futuras naquilo que for melhoria ou inovação na prestação dos serviços.
Semana 50 Semana 55
SECINST, SEPLAG e Corregedoria
Determinar o quantitativo de cargos desejados por processos consultando SECINST, SEPLAG e Corregedoria. Em articulação com a Corregedoria, ver propostas de mudanças na área correcional.
CGP e Corregedoria
Elaborar proposta de quantitativo da força de trabalho a ser empregada nos próximos cinco anos.
Semana 56 Semana 64 SECINST, SEPLAG e Corregedoria.
Propor quantitativo final, submeter e acompanhar deliberação da proposta junto ao PGJ.
CGP Com anuência da SEPLAG e da SECINST
Submeter a proposta à aprovação do PGJ e do Conselho Superior.
Semana 65 Semana 60 Áreas selecionadas, SECINST, SEPLAG e Corregedoria.
Encerrar projeto
CGP Seguir metodologia do MPMA.
Semana 60 Semana 62
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Nível Estratégico: PLANO ESTRATÉGICO DO MPMA – 2016-2021 Nível Tático: Plano Tático da CGP
Nível Operacional:Planos de Ação dos Projetos da CGP
PLANO DE AÇÃO DO PROJETO EXECUTIVO Nº 02 DA CGP
Objetivo Estratégico 22: Adequar o quadro funcional às necessidades da instituição. Objetivos de Contribuição: Redimensionar o quadro de pessoal e promover realocação da força de trabalho para melhor atender às demandas de trabalho.
Projeto Executivo CGP 02: Propor a criação de cargos adequando o quadro de pessoal para atender às demandas de trabalho.
Descrição do Projeto (ementa, quem é o cliente, o patrocinador, o gerente, quais os riscos, fatores críticos, etc): Ementa: Após realizado um novo dimensionamento da força de trabalho do MPMA e readequados os processos e as atividades pertinentes à estrutura funcional da Instituição, faz-se necessária também uma reavaliação da dotação de cargos, tanto no que se refere à atuação finalística como nas áreas de suporte ou de gestão. A necessidade de ampliação do número de cargos vem sendo sentida há anos pelo MPMA. A Instituição se torna cada vez mais demandada e presente na vida do cidadão maranhense. Público-Alvo:
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•••• Membros / Servidores / Equipes / Administração Superior. • Unidades administrativas e órgãos de execução.
Patrocinadores: PGJ/SECINST/CGP/CGMP. Parcerias: Assembléia Legislativa e Casa Civil. Gestor: Coordenador da CGP. Realização de estudo: no âmbito da CGP. Criação do Projeto de Lei: Diretor da SECINST Riscos:
•••• Falta de dotação orçamentária e financeira. •••• Não aprovação do Projeto de Lei pela Assembléia. •••• Não sancionamento da Lei pelo Executivo.
Fatores críticos de sucesso: •••• Disponibilidade orçamentária e financeira. •••• Aprovação e sanção do projeto de lei.
Objetivo ou Justificativa: Garantir o atendimento à comunidade e o apoio técnico e administrativo necessário à atuação do MPMA. É natural que, de tempos em tempos, a organizações se deparem com a necessidade de criação de novos postos de trabalho para atender o crescimento de suas demandas e desafios, à medida que a sociedade cresce em termos de número e de grau de complexidade. O Ministério Público, em todos os seus ramos de atuação, vem nos últimos tempos recebendo significativa ampliação de suas funções junto à sociedade e, ainda, por outro lado, enfrentando espantoso crescimento do número de cidadãos a serem atendidos e defendidos pelos promotores de justiça. Dessa maneira, embora as tecnologias também venham crescendo e apoiando cada vez mais a atuação dos integrantes dos Ministérios Públicos, a força de trabalho ativa tem sido sempre aquém da necessária para o atendimento das demandas sociais e individuais que lhe são atribuídas por lei e pela Soberana Carta da Nação. Concluir a elaboração do Projeto de Lei obedecendo aos critérios de admissibilidade.
Valor estimado em R$ (quanto custará):
25
Custo da equipe interna envolvida na elaboração e execução do Projeto.
Escopo do Produto/Entrega: Projeto de Lei elaborado e validado pela Alta Administração, a ser submetido à Assembléia Legislativa.
Resultados Esperados:
•••• Projeto de lei elaborado e validado pelo PGJ.
•••• Aprovação do projeto de lei pela Assembléia Legislativa.
•••• Sanção do projeto de lei pelo Governador.
Indicador:
2.1 Cumprimento dos prazos internos estabelecidos no cronograma.
Metas:
2.1 Cumprir os prazos estabelecidos no cronograma com tolerância máxima de 10% de atraso.
2.2 Concluir a elaboração do Projeto de Lei obedecendo aos critérios de admissibilidade.
Quando O que Macroações
Quem Responsável
Como (ações a realizar) Data inicial Data final
Áreas de Interface
Analisar a necessidade de cargos identificados no dimensionamento de cargos desejáveis após os novos processos determinados.
SECINST/CGP
Realizar reuniões com a SECINST e SEPLAG.
Semana 1 (após o dimensionamento de cargos)
Semana 5
Subprocuradoria Administrativa Diretoria Geral Corregedoria Sindicato Associações
Realizar estudo que permita determinar o quantitativo de cargos a serem criados.
CGP SECINST
Instaurar Processo Administrativo.
Semana 6 Semana 10
PGJ Diretoria Geral SAF e COF Setor de Folha de Pagamento
26
Calcular o impacto na Folha de Pagamento e verificar a disponibilidade orçamentária para a inclusão dos novos cargos. Submeter a proposta à aprovação superior.
CGP SECINST
Realizar reuniões e estudos para levantar os impactos e elaborar uma proposta de criação de cargos coerente com a realidade do MPMA.
Semana 9 Semana 12
PGJ. Diretoria Geral SAF e COF Setor de Folha de Pagamento
Elaborar o Projeto de Lei SECINST Assessoria Especial
Redação no padrão específico Semana 12 Semana 16 Gabinete PGJ
Apreciar e aprovar PGJ Verificando os critérios de admissibilidade Semana 17 Semana 18 Assessoria Especial
SECINST
Encaminhar à Assembléia Legislativa do MA – AL/MA PGJ
Ofício protocolado na AL/MA Semana 18 Semana 20 Gabinete do PGJ
Acompanhar a tramitação do projeto de lei e publicação da lei.
PGJ e SECINST
Realizar visitas aos Deputados Estaduais e ao Governador, verificar pauta de votação e prazo para sanção após aprovação.
Semana 21 Semana 32 Diretoria Geral
Encerrar o Projeto SECINST Seguir metodologia do MPMA e CNMP 10 dias
27
Nível Estratégico: PLANO ESTRATÉGICO DO MPMA 2021 – MAPA ESTRATÉGICO Nível Tático: Plano Tático da Coordenadoria de Gestão de Pessoas – Mapa de Contribuição
Nível Operacional: Planos de Ação dos Projetos da Coordenadoria de Gestão de Pessoas
PLANO DE AÇÃO DO PROJETO EXECUTIVO Nº 03 DA CGP
Objetivo Estratégico 22: Adequar o quadro funcional às necessidades da instituição.
Objetivo de Contribuição: Redimensionar o quadro de pessoal e promover realocação da força de trabalho para melhor atender às demandas de trabalho.
Projeto Executivo CGP 03: Criar Banco de Talentos com especificação de competências e inclinações.
Descrição do Projeto (ementa, quem é o cliente, o patrocinador, o gerente, quais os riscos, fatores críticos, etc): Ementa: O Projeto deverá ser desenvolvido com o propósito de identificar o potencial de talentos existente no ambiente organizacional do MPMA e melhor aproveitar esse capital humano, gerando resultados mais eficazes para a Instituição e maior satisfação individual aos seus integrantes. Público-Alvo: Membros e Servidores / Setores do MPMA Patrocinadores: PGJ / CGP / ESMP Parceria: SECINST, Subprocuradoria-Geral para Assuntos Administrativos, Diretoria Geral, CNMP.
28
Gestor: Coordenador da CGP (Ivoneide Queiroz Santos.). Riscos:
• Desatualização de dados. • Não-aproveitamento das informações cadastradas e frustração das pessoas.
Fatores críticos de sucesso: • Determinação e patrocínio do PGJ. • Envolvimento dos gestores.
Objetivo ou Justificativa do Projeto: Para aproveitamento de competências, motivação das pessoas, facilitar decisões e permitir a melhor adequação das pessoas ao trabalho.
Valor estimado em R$ (quanto custará): Valor a ser estimado (custo da força de trabalho envolvida e de sistema informatizado).
Escopo do Produto/Entrega (o que deverá ser entregue): O Banco de Talentos informatizado e atualizado, disponível para uso do MPMA.
Resultados Esperados: • Maior valorização dos talentos humanos na instituição. • Integração do Banco de Talentos com a gestão do conhecimento (explícito e tácito). • Influência positiva na cultura e no clima organizacional. • Conquista de maior envolvimento e comprometimento dos colaboradores com os resultados. • Melhor avaliação sobre o grau de adequabilidade das competências pessoais ao trabalho.
Indicador: 3.1 Percentual de adesão e participação dos membros e servidores ao Banco de Talentos.
Meta:
29
3.1 Alcançar, no mínimo, 50% de adesão no primeiro ano de implementação do projeto. Quando O que
Macroações Quem
Responsável Como
(ações a realizar) Data inicial Data final Áreas de Interface
Planejar e criar o Software do Banco de Talentos.
CGP
Reuniões com Áreas de interesse e de interface
Semana 1 2º Sem. de 2017
Semana 4 ESMP, CMTI SEPLAG
Desenvolver o software do Banco de Talentos. CMTI e CGP
Reuniões de especificações. Criação do software
Semana 5 Semana 11 CGP ESMP SEPLAG
Testar o SW – Realizar Prova de Conceito em uma área focal. CMTI e CGP
Eleger uma área como ponto focal e realizar POC do Software.
Semana 12 Semana 16 CGP ESMP SEPLAG
Divulgar o SW e iniciar sua alimentação para formação do Banco de Talentos.
CMTI e CGP
Colocar o SW em uso e realizar divulgação para atrair a adesão dos integrantes.
Semana 16 em diante Permanente
Todas as áreas da Instituição
Passar a consultar o Banco de Talentos e utilizá-lo nos eventos ou atividades da organização.
CMTI e CGP
Analisar e avaliar o Banco de Talentos pela CGP e outras áreas.
Semana 24 em diante Permanente
Todas as áreas da Instituição
Revisar o SW e prover eventuais ajustes de melhorias. CMTI e CGP
Seguir metodologia do MPMA e CNMP Semana 30 Semana 34
Mar 2018 Todas as áreas da
Instituição
Divulgar as inovações e manter o sistema ativo. CMTI e CGP
Utilizar o sistema para diversas finalidades, inclusive para gestão do conhecimento.
Permanente Permanente
Todas as áreas da Instituição
30
Nível Estratégico: PLANO ESTRATÉGICO DO MPMA – 2016-2021
Nível Tático: Plano Tático da CGP
Nível Operacional: Planos de Ação dos Projetos da CGP
PLANO DE AÇÃO DO PROJETO EXECUTIVO Nº 04 DA CGP
Objetivo Estratégico 23:
Aprimorar a Política Institucional de saúde, segurança e QVT para membros e servidores.
Objetivo de Contribuição: Implantar Sistema Integrado de Saúde, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho.
Projeto Executivo CGP 04: Construir uma Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.
Descrição do Projeto (quem é o cliente, o patrocinador, o gerente, quais os riscos, fatores críticos, etc):
Ementa:
A política de Qualidade Vida no Trabalho (QVT) vem atender a demanda do CNMP de valorização das pessoas bem como propor atenção aos aspectos de bem estar no trabalho e melhora das relações interpessoais e clima organizacional.
Público-Alvo:
Membros / Servidores / Equipes / Administração Superior.
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Patrocinador: PGJ
Parcerias: CNMP e outros MPs
Gestor: CGP / Seção de Saúde Funcional (Identificar a pessoa que fará a gestão do Projeto).
Riscos:
•••• Não aprovação pela Adm. Superior.
•••• Falta de pessoal capacitado para elaboração do Política Interna de Saúde e QVT.
•••• Indisponibilidade Recursos financeiros.
•••• Questões burocráticas que atrasem a aprovação da política.
•••• Resistência à implantação da Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho por membros e servidores.
Fatores críticos de sucesso:
•••• Índices de adoecimento/absenteísmo existentes.
•••• Deliberações da Rede GQVT do CNMP.
•••• Apoio da PGJ.
•••• Ações previstas do Projeto de Saúde Funcional.
•••• A necessidade de envolvimento dos setores do MPMA.
•••• Aceitação da implantação da Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho por membros e servidores.
Objetivo ou Justificativa:
O ambiente de trabalho saudável, seguro impacta na melhora do clima, na produtividade, na imagem institucional e promove uma vida no trabalho com qualidade.
Trabalhar esses aspectos implica na melhoria da produtividade e na maior saúde emocional dos integrantes, resultando
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em redução ausências de doenças funcionais. Em decorrência desses fatores, maior produtividade e melhores resultados.
Valor estimado em R$ (quanto custará): A força de trabalho dos profissionais envolvidos.
Escopo do Produto/Entrega:
A Política formulada e validada pela Alta Administração do MPMA atendendo às expectativas da instituição e/ou dos seus integrantes.
Resultado Esperado:
• Aprovação da Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.
Indicador:
4.1 Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho aprovada, no prazo estabelecido.
Meta:
4.1 Cumprir os prazos estabelecidos no cronograma com tolerância máxima de 10% de atraso.
Quando O que Macroações
Quem Responsável
Como (ações a realizar) Data inicial Data final
Áreas de Interface
Definir equipe com representantes de áreas críticas para elaboração da Política
CGP
Levantar as necessidades e definir as premissas da política. Realizar entrevistas e ouvir com a liderança.
07/11/16
30/11/16
CCOM, SECISNT, SEPLAG, CERIMONIAL
Realizar reuniões de trabalho com a equipe para a construção da Política.
CGP e Equipe de elaboração
Agendar via e-mail reuniões, pesquisas, alinhamento de conhecimentos, discussões e elaboração de minutas.
06/02/17
07/04/17
CCOM, SECISNT, SEPLAG, CERIMONIAL
33
Redigir e consolidar o documento com a proposta da Política
CGP e Equipe de elaboração
Consolidar a proposta e submeter à leitura e revisão do grupo. Fazer reuniões de ajustes e submeter à aprovação da Alta Administração.
10/04/17
08/05/17
CCOM, SECISNT, SEPLAG, CERIMONIAL, Ass. Especial e PGJ
Monitorar a aprovação, prestar esclarecimentos efetuar ajustes solicitados.
CGP e Equipe de elaboração
Prestar esclarecimentos quando necessários e realizar ajustes que viabilizem a aprovação da Política.
15/05/17
09/06/17
CCOM, SECISNT, SEPLAG, Ass. Especial e PGJ
Preparar a implantação da Política, publicizar os procedimentos a serem adotados no Projeto de Execução da Política.
CGP e Equipe de elaboração
Preparar os recursos e ajustas detalhes da implantação da Política (Projeto Execução da Política ...), seguindo orientações da Adm. Superior.
02/06/17
14/07/17
GAB PGJ, SECINST, BIBLIOTECA, CONTROLE INTERNO, SAF / DG /COF, SEPLAG
34
Nível Estratégico: PLANO ESTRATÉGICO DO MPMA – 2016-2021
Nível Tático: Plano Tático da CGP
Nível Operacional: Planos de Ação dos Projetos da CGP
PLANO DE AÇÃO DO PROJETO EXECUTIVO Nº 05 DA CGP
Objetivo Estratégico 23:
Aprimorar a Política Institucional de saúde, segurança e QVT para membros e servidores.
Objetivos de Contribuição: Implantar Sistema Integrado de Saúde, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho.
Projeto Executivo CGP 05: Construir uma Política Institucional de Segurança no Trabalho.
Descrição do Projeto (quem é o cliente, o patrocinador, o gerente, quais os riscos, fatores críticos, etc):
Ementa:
A construção de uma política de Segurança no Trabalho deve ser prioridade das instituições que primam pelo bem estar de seus integrantes. Nesse sentido, mediante a crescente complexidade das relações sociais e da vulnerabilidade a que se expõem os integrantes dos Ministérios Públicos, as demandas por uma sistemática consistente de Segurança no Trabalho também aumentam a cada dia.
Dessa forma, por ocasião da elaboração do Plano Estratégico 2016-2021 e de seus desdobramentos, vislumbra-se a melhor oportunidade de se construir e implantar uma Política de Segurança no Trabalho eficiente e eficaz, para o enfrentamento dos riscos inerentes ao ambiente de trabalho dos servidores e membros do MPMA.
Público-Alvo:
35
•••• Membros / Servidores / Equipes / Administração Superior
Patrocinador: PGJ
Parcerias: SECISNT, Diretoria Geral, SEPLAG
Gestores: CGP (Gestão compartilhada com áreas de segurança e de engenharia).
Riscos:
•••• Não aprovação pela Administração Superior.
•••• Falta de pessoal capacitado para elaboração da Política Institucional de Segurança no Trabalho.
•••• Recursos financeiros insuficientes para tocar o projeto.
•••• Questões burocráticas que atrasem a aprovação da política.
•••• Resistência à implantação da Política Institucional de Segurança no Trabalho por membros e servidores.
Fatores críticos de sucesso:
•••• A necessidade de envolvimento dos setores do MPMA.
•••• Aceitação da implantação da Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho por membros e servidores;
•••• Aprovação da Administração Superior.
Objetivo ou Justificativa do Projeto:
Zelar por uma Instituição segura e estimuladora é uma das condições de trabalho exigidas para o alcance de resultados e eficácia dos processos gerenciais.
Valor estimado em R$ (quanto custará): Não há necessidade de apoio externo, via contratação. O custo do Projeto decorre daquele inerente à força de trabalho envolvida na formulação e implantação da Política.
Escopo do Produto/Entrega: A Política formulada e validada pela Alta Administração do MPMA, em condições de ser implantada.
36
Resultado Esperado:
• Aprovação da política institucional de Segurança no Trabalho e autorização para que seja implantada.
Indicador:
5.1 Política institucional de Segurança no Trabalho aprovada no prazo previsto no projeto.
Meta:
5.1 Cumprir os prazos estabelecidos no cronograma com tolerância máxima de 10% de atraso.
Quando O que Macroações
Quem Responsável
Como (ações a realizar) Data inicial Data final
Áreas de Interface
Definir equipe com representantes de áreas críticas para elaboração da Política
CGP
Levantar as necessidades e definir as premissas da política. Realizar entrevistas e ouvir com a liderança.
07/11/16
30/11/16
CCOM, SECISNT, SEPLAG, CERIMONIAL
Realizar reuniões de trabalho com a equipe para a construção da Política.
CGP Segurança Institucional Engenharia
Agendar via e-mail reuniões, pesquisas, alinhamento de conhecimentos, discussões e elaboração de minutas.
06/02/17
07/04/17
CCOM, SECISNT, SEPLAG, CERIMONIAL
Redigir e consolidar o documento com a proposta da Política
CGP Segurança Institucional Engenharia
Consolidar a proposta e submeter à leitura e revisão do grupo. Fazer reuniões de ajustes e submeter à aprovação da Alta Administração.
10/04/17
08/05/17
CCOM, SECISNT, SEPLAG, CERIMONIAL, Ass. Especial e PGJ
Monitorar a aprovação, prestar esclarecimentos
CGP Segurança
Prestar esclarecimentos quando necessários e
CCOM, SECISNT,
37
efetuar ajustes solicitados.
Institucional Engenharia
realizar ajustes que viabilizem a aprovação da Política.
15/05/17 09/06/17 SEPLAG, Ass. Especial e PGJ
Preparar a implantação da Política, publicizar os procedimentos a serem adotados no Projeto de Execução da Política de Segurança no Trabalho.
CGP e Equipe de elaboração das áreas de Segurança Institucional e da Engenharia
Preparar os recursos e ajustas detalhes da implantação da Política (Projeto Execução da Política ...), seguindo orientações da Adm. Superior.
02/06/17
14/07/17
GAB PGJ, SECINST, BIBLIOTECA, CONTROLE INTERNO, SAF / DG /COF, SEPLAG
Nível Estratégico: PLANO ESTRATÉGICO DO MPMA – 2016-2021
Nível Tático: Plano Tático da CGP
Nível Operacional: Planos de Ação dos Projetos da CGP
PLANO DE AÇÃO DO PROJETO EXECUTIVO Nº 06 DA CGP
Objetivo Estratégico 23:
Aprimorar a Política Institucional de saúde, segurança e QVT para membros e servidores.
Objetivo de Contribuição: Implantar Sistema Integrado de Saúde, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho.
Projeto Executivo CGP 06: Executar a Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.
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Descrição do Projeto (quem é o cliente, o patrocinador, o gerente, quais os riscos, fatores críticos, etc):
Ementa:
A implantação da Política de Qualidade Vida no Trabalho (QVT) deve ser priorizada para atender demanda do CNMP com o propósito de valorização das pessoas. Com a implantação do presente projetos pretende-se promover ampliação do bem estar das pessoas no trabalho e melhorar as relações interpessoais e o clima organizacional.
Público-Alvo:
•••• Membros / Servidores / Equipes / Administração Superior
Patrocinador: PGJ
Parcerias: CNMP e outros MPs
Gestor: CGP (fazer gestão compartilhada com a Área de Saúde Funcional).
Riscos:
•••• Não aprovação pela Administração Superior.
•••• Falta de pessoal capacitado para elaboração do Política Interna de Saúde e QVT.
•••• Indisponibilidade Recursos financeiros.
•••• Questões burocráticas que atrasem a aprovação da política.
•••• Resistência à implantação da Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho por membros e servidores.
Fatores críticos de sucesso:
•••• Índices de adoecimento/absenteísmo existentes.
•••• Deliberações da Rede GQVT do CNMP.
•••• Apoio da PGJ.
•••• Ações previstas do Projeto de Saúde Funcional.
39
•••• A necessidade de envolvimento dos setores do MPMA.
•••• Aceitação da implantação da Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho por membros e servidores.
Objetivo ou Justificativa do Projeto:
Pesquisas e experiências comprovam que um ambiente de trabalho saudável e seguro impacta na melhora do clima organizacional, na produtividade, na imagem institucional e promove uma vida no trabalho com melhor qualidade.
Valor estimado em R$ (quanto custará): A definir. Pretende-se implantar a Política somente com os recursos pertinentes à equipe envolvida.
Escopo do Produto/Entrega (o que deverá ser entregue):
O cumprimento das ações estabelecidas na Política formulada e validada pela Alta Administração do MPMA atendendo as expectativas da instituição e/ou dos seus integrantes.
Resultados Esperados:
• Melhoria das condições de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho de membro e servidores.
• Tornar-se um referencial entre os MPEs.
• Clima organizacional no rumo das melhores instituições para se trabalhar.
• Maior racionalidade de custos e maiores resultados para a instituição.
• Melhoria da imagem junto ao cidadão-cliente e sociedade maranhense.
Indicadores (medidas de qualidade e quantidade):
6.1 Cumprimento das ações previstas na Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.
Metas (qualitativas/quantitativas):
6.1 Cumprir 100% das ações previstas Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.
40
Quando O que Macroações
Quem Responsável
Como (ações a realizar) Data inicial Data final
Áreas de Interface
Definir equipe para execução da Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.
CGP Área de Saúde Funcional
Convidando pessoas interessadas na elaboração da Política e representante de áreas críticas.
01/08/17
31/08/17
CCOM, SECISNT, SEPLAG, CERIMONIAL
Realizar reuniões para implementação das ações da Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.
CGP Área de Saúde Funcional
Agendar via e-mail reuniões, pesquisas, alinhamento de conhecimentos, discussões e elaboração de documentos.
31/08/17
Constante até o final dos cinco anos
CCOM, SECISNT, SEPLAG, CERIMONIAL
Elaborar calendário anual de ações de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.
CGP Área de Saúde Funcional
Estabelecer em reunião o calendário dos eventos.
A partir de 31/08/2017
1 vez a cada início de ano
CCOM, SECISNT, SEPLAG, CERIMONIAL
Executar as ações previstas Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.
CGP Área de Saúde Funcional
Ações diversas que cumpra o estabelecido na política.
A partir de 31/08/2017
20/06/2021
CCOM, SECISNT, SEPLAG, CERIMONIAL
Monitorar o cumprimento das ações a cada trimestre.
CGP Área de Saúde Funcional
Acompanhando as ações previstas na política.
A partir de 31/08/2017
20/06/2021
CCOM, SECISNT, SEPLAG, CERIMONIAL
Levantar indicadores do cumprimento das ações.
CGP Área de Saúde Funcional
Reunindo e discutindo sobre os indicadores encontrados.
A partir de
A cada trimestre de ações até
CCOM, SECISNT, SEPLAG,
41
31/08/2017 20/06/2021 CERIMONIAL
Reavaliar a cada ciclo de ações os resultados obtidos.
CGP Área de Saúde Funcional
Reunindo e discutindo sobre os resultados encontrados
A partir de 31/08/2017
20/06/2021
CCOM, SECISNT, SEPLAG, CERIMONIAL
Nível Estratégico: PLANO ESTRATÉGICO DO MPMA – 2016-2021
Nível Tático: Plano Tático da CGP
Nível Operacional: Planos de Ação dos Projetos da CGP
PLANO DE AÇÃO DO PROJETO EXECUTIVO Nº 07 DA CGP
Objetivo Estratégico 23:
Aprimorar a Política Institucional de saúde, segurança e QVT para membros e servidores.
Objetivo de Contribuição: Implantar Sistema Integrado de Saúde, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho.
Projeto Executivo CGP 07: Executara Política Institucional de Segurança no Trabalho.
Descrição do Projeto (quem é o cliente, o patrocinador, o gerente, quais os riscos, fatores críticos, etc):
42
Ementa:
A Política Institucional de Segurança no Trabalho vem criar condições para que se promova a segurança nas execuções das atividades laborativas.
Público-Alvo:
•••• Membros / Servidores / Equipes / Administração Superior
Patrocinador: PGJ
Parcerias: CNMP e outros MPs
Gestor: CGP (fazer gestão compartilhada da execução da Política, envolvendo as áreas afins).
Riscos:
•••• Não aprovação pela Adm. Superior.
•••• Falta de pessoal capacitado para elaboração da Política Institucional de Segurança no Trabalho
•••• Indisponibilidade Recursos financeiros.
•••• Questões burocráticas que atrasem a aprovação da política.
•••• Resistência à implantação da Política Institucional de Segurança no Trabalho por membros e servidores.
Fatores críticos de sucesso:
•••• Apoio da PGJ.
•••• Ações previstas no Projeto Diálogos de segurança
•••• A necessidade de envolvimento dos setores do MPMA.
•••• Aceitação da implantação da Política Institucional de Segurança no Trabalho por membros e servidores.
Objetivo ou Justificativa:
O ambiente de trabalho e seguro impacta na vida de membros e servidores promovendo tranquilidade para se realizar
43
as atividades profissionais e garantido a preservação das condições de trabalho.
Valor estimado em R$ (quanto custará): A definir. Provavelmente a execução da Política será realizada com a força de trabalho própria do MPMA.
Escopo do Produto/Entrega:
O cumprimento das ações estabelecidas na Política formulada e validada pela Alta Administração do MPMA atendendo as expectativas da instituição e/ou dos seus integrantes.
Resultados Esperados:
• Melhoras das condições de Segurança no Trabalho de membro e servidores.
• Tornar-se um referencial entre os MPEs.
• Clima organizacional no rumo das melhores instituições para se trabalhar.
• Maior racionalidade de custos e maiores resultados para a instituição.
• Melhoria da imagem junto ao cidadão-cliente e sociedade maranhense.
Indicador:
7.1 Cumprimento das ações previstas na Política Institucional de Segurança no Trabalho.
Meta:
7.1 Cumprir 100% das ações previstas na Política Institucional de Segurança no Trabalho
Quando O que Macroações
Quem Responsável
Como (ações a realizar) Data inicial Data final
Áreas de Interface
Definir equipe para execução da Política Institucional de Segurança no Trabalho.
CGP, Áreas de Segurança e de Engenharia
Convidando pessoas interessadas na elaboração da Política e representante de áreas críticas.
01/08/17
31/08/17
CCOM, SECISNT, SEPLAG, CERIMONIAL
44
Realizar reuniões para implementação da Política Institucional de Segurança no Trabalho.
CGP, Áreas de Segurança e de Engenharia
Agendar via e-mail reuniões, pesquisa, alinhamento de conhecimento, discussões e elaboração de minutas.
31/08/17
Constante até o final dos cinco anos
CCOM, SECISNT, SEPLAG, CERIMONIAL
Elaborar calendário anual de ações de Segurança no Trabalho.
CGP, Áreas de Segurança e de Engenharia
Estabelecer em reunião o calendário dos eventos.
A partir de 31/08/2017
1 vez a cada início de ano
CCOM, SECISNT, SEPLAG, CERIMONIAL
Executar as ações previstas na Política Institucional de Segurança no Trabalho.
CGP, Áreas de Segurança e de Engenharia
Ações diversas que cumpra o estabelecido na Política
A partir de 31/08/2017
20/06/2021
CCOM, SECISNT, SEPLAG, CERIMONIAL
Monitorar o cumprimento das ações a cada trimestre.
CGP, Áreas de Segurança e de Engenharia
Acompanhando as ações previstas na Política.
A partir de 31/08/2017
20/06/2021
CCOM, SECISNT, SEPLAG, CERIMONIAL
Levantar indicadores do cumprimento das ações.
CGP Áreas de Segurança e de Engenharia
Reunindo e discutindo sobre os indicadores encontrados.
A partir de 31/08/2017
A cada trimestre de ações até 20/06/2021
CCOM, SECISNT, SEPLAG, CERIMONIAL
Reavaliar a cada ciclo de ações os resultados obtidos.
CGP, Áreas de Segurança e de Engenharia
Reunindo e discutindo sobre os resultados encontrados.
A partir de 31/08/2017
20/06/2021
CCOM, SECISNT, SEPLAG, CERIMONIAL
45
Nível Estratégico:PLANO ESTRATÉGICO DO MPMA – 2016-2021
Nível Tático:Plano Tático-Operacional da Coordenadoria de Gestão de Pessoas
Nível Operacional: Planos de Ação dos Projetos da CGP
PLANO DE AÇÃO DO PROJETO EXECUTIVO Nº 08 DA CGP
Objetivos Estratégicos:
Obj. 22: Implantar modelo de gestão de pessoas com foco em competências e resultados.
Obj. 21: Aperfeiçoar a política de capacitação e desenvolvimento.
Objetivos de Contribuição:
Desenvolver e implementar gestão por competências e resultados no âmbito de todo o MPMA.
Elaborar e executar Plano de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas.
Projeto CGP Nº 08: Projeto Estruturante “Gestão de Pessoas por Competências”. Instituir e implantar no MPMA modelo de Gestão por Competências, alinhado às orientações do CNMP.
Descrição do Projeto (quem é o cliente, o patrocinador, o gerente, quais os riscos, fatores críticos, etc):
46
Ementa: Conceber, desenvolver e implantar o Modelo de Gestão por Competências, até dezembro de 2018, baseado no Acordo de Resultados firmado com o Conselho Nacional do Ministério Público, recomendações do TCU e Decreto nº 5.707/2006 (PNDP), de modo a permitir a identificação das competências necessárias ao desempenho satisfatório das atribuições dos cargos existentes no âmbito do Ministério Público do Maranhão e a formulação de ações de capacitação direcionadas, permitindo o alcance da estratégia e dos objetivos institucionais.
Público-Alvo: Membros e servidores.
Patrocinador: PGJ/SECINST/CGP/CGMP, SEPLAG
Parcerias: MPDFT, CNMP, MPSC, MPGO, universidades, outros órgãos/entidades.
Gestor: Presidente da Comissão de Implantação do Modelo de Gestão por Competências
Riscos: Não identificação das lacunas, baixa participação dos servidores e gestores, insuficiência de dotação orçamentária para a execução do Projeto.
Fatores críticos de Sucesso: Competências mapeadas, Patrocínio da liderança, engajamento dos gestores e servidores, disponibilidade de recurso financeiro.
Justificativa ou Objetivo do Projeto: O Conselho Nacional do Ministério Público ao firmar Acordo de Resultados com as demais unidades do Ministério Público Nacional, estabelece metas e indicadores para a implementação do Modelo de Gestão por Competências, conforme recomendações do Acordão nº 3023/2013 do TCU. A implementação do modelo de gestão por competências se constitui em um avanço no modelo de gerenciamento de pessoas, pois se trata de um modelo de gestão que possibilita a execução da estratégia e o alcance dos objetivos institucionais, com foco em resultados. O objetivo é identificar as competências comuns necessárias à Instituição e criar estratégias para que essas competências sejam desenvolvidas, visando minimizar eventuais lacunas de competências, o que significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as incompatibilidades entre o que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências necessárias).
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Valor estimado em R$ (quanto custará): Custo da Contratação de Consultoria Externa no valor de R$ 300.000,00.
Escopo do Produto/Entrega (o que deverá ser entregue): • As competências comuns egerenciaismapeadas e validadas. • Relatório de GAP’s existentes na organização. • Sistemática de Capacitação e desenvolvimento de pessoas, implementada com foco nas trilhas de autodesenvolvimento e desenvolvimento profissional e gerencial, norteada pelo Projeto Político Pedagógico do MPMA.
Resultados Esperados: • Corpo funcional sensibilizado e motivado para as mudanças e resultados. • Alinhamento das competências existentes às necessárias mediante ações de capacitação. • Equipe capacitada para o mapeamento das competências. • Identificação e descrição das competências necessárias. • Identificação e avaliação das competências existentes. • Membros e servidores informados dos resultados das avaliações (feedback) • Competências institucionais e gerenciais alinhadas às premissas do Plano Estratégico Institucional (PEI).
Indicadores: 8.1 Competências institucionais mapeadas e avaliadas. 8.2 Competências gerenciais mapeadas e avaliadas. 8.3 Plano Anual de Capacitação e Desenvolvimento Profissional alinhado às lacunas de competências. 8.4 % de participação dos colaboradores na implementação da gestão por competências.
Metas: 8.1 100% das competências comuns (institucionais) mapeadas até agosto de 2017. 8.2 100% das competências institucionais e gerenciais mapeadas e avaliadas até maio de 2018. 8.3 80% de execução do Plano Anual de Capacitação por competências. 8.4 Mínimo de 50% dos servidores e membros beneficiados com ações de capacitação focadas ao desenvolvimento das
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lacunas de competências identificadas
FASE 01 DO PROJETO — DEFINIÇÃO DE RESPONSÁVEIS E ELABORAÇÃO DO PROJETO
Quando O que
Macroações ou Fases
Quem Responsável
Como (ações a realizar) Data inicial Data final
Áreas de Interface
Criar comitê responsável pela implementação do modelo de gestão por competências.
Alta Administração Subadm
Formulação de portaria cria comissão e institui comitê gestor.
Set /2016. Set/2016 SECINST
Eventos de capacitação da comissão e comitê.
Subprocuradoria Administrativa, SECINST e Comitê
Participação em eventos de outros MPs, Cursos, Palestras, Oficinas, estudos de casos, leitura de bibliografia especializada.
Set/2016 Fev/ 2017. SEPLAG e ESMP e CNMP
Elaborar projeto com as principais etapas para implementação do modelo de gestão por competências.
Comitê Gestor
Reunião com os integrantes do Comitê
Set /2016
Nov/2016
SEPLAG e CGP
Realizar curso de Nivelamento Conceitural sobre a Metodologia aplicada no âmbito dos MPs Comitê Gestor e
ESMP
Contratar curso com apoio do MPDFT para revisar e consolidar os conceitos e a metodologia de Gestão por Competências que vem sendo aplicada no âmbito dos Ministérios Públicos.
Nov/2016
Nov/2016
ESMP PDFT CNMP SEPLAG SECINST
Elaborar e aprovar Termo de Referência para contratação de Consultoria Especializada
Comitê Gestor Adm. Superior
Prepar TR e submeter à aprovação para abertura de Processo Licitatório.
Dezembro de 2016
Janeiro de 2017
PGJ ESMP SECINST SEPLAG
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FASE 02 DO PROJETO — DIVULGAÇÃO, SENSIBILIZAÇÃO, REALIZAÇÃO DE PARCERIAS, CONTRATAÇÃO DE CONSULTORIA
Quando O que Macroações ou Fases
Quem Responsável
Como (ações a realizar) Início Fim
Áreas de Interface
Eleger patrocinadores em todas as unidades como braços de interlocução para o fomento e avanço de todo o processo.
Alta Administração/
Comissão
Realizar reuniões, palestras, eventos com parates interessadas, sindicatos e associações.
Outubro 2016
Dezembro 2016
PGJ e SECINST.
Divulgar o início do projeto e sensibilizar as pessoas para adesão ao Projeto Gestão por Competências.
Comissão / Comitê
Criar “mascote” das competências, e veicular material nas mídias internas do MP: cartilhas, etc.
Nov/2016
Janeiro de 2017.
Coord. Comunicação SECINST
Lançamento oficial do Projeto para a instituição.
Realização de “Café da Manhã” ou “CHA” com o PGJ.
Comissão/ Comitê
Promover ações de divulgação e conscientização para o Projeto: “CHA” com o Procurador-Geral.
Novembro 2016
Janeiro de 2017
Coord. Comunicação,SECINST, ESMP e Cerimonial
Firmar parceria, Termo de Convênio oucontratar consultoria, para orientação e acompanhamento das etapas de implementação.
Alta Administração/ Diretoria-Geral
Destinar verba própria, Formalização de contratação
Outubro 2016
Abril de 2017
PGJ, SEPLAG e SECINST.
50
Recrutar estagiários (obrigatório) para auxiliar o processo.
Comitê
Convidar e informar sobre o campo de atuação.
Outubro 2016
Março 2017
SECINST
Firmar parceria, Termo de Convênio ou contratar consultoria, para orientação e acompanhamento das etapas de implementação do modelo.
Alta Administração/ Diretoria-Geral
Destinar verba própria, Formalização de contratação.
Janeiro de 2017
No decorrer do Projeto, sempre que oportuno ou necessário.
PGJ e SECINST
FASE 03 DO PROJETO — IDENTIFICAÇÃO, DESCRIÇÃO E DIVULGAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS COMUNS
Quando O que Quem Como
Início Fim
Áreas de interface
Definir e capacitar os integrantes das equipes de apoio para construir o conceito de competência, tipologia e metodologia a serem adotados no processo de mapeamento para a implantação do modelo.
Consultoria
Analisar o Decreto nº 5.707/2006 e outros marcos regulatórios. Formular um Modelo adequado às especificidades da instituição.
Novembro 2017
Abril 2017
ESMP, SECINST, demais setores.
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Realizar vasto estudo documental considerando as bases legais, normativas e regulamentares bem como instrumentos de gestão em vigor na instituição.
Consultoria, Comitê, equipe multidisciplinar
CF/88, Leis Orgânicas, Regimentos Internos, Resoluções etc. Planos Estratégicos Categorização, Interpretação e Descrição das Competências.
Janeiro 2017
Junho 2017
ESMP, SECINST, demais Áreas do MPMA
Elaborar o Inventário de Competências comuns, após segue-se à validação dessas competências considerando a base documental existente.
Consultoria, Comissão,
Comitê, ESMP, SECINST.
Analise documental, pesquisa bibliográfica, benchmarking, entrevistas, descrição e validação de Inventário de Competências.
Maio 2017
Junho 2017
ESMP, SEPLAG SECINST, demais Áreas do MPMA
Realizar ampla divulgação interna do conteúdo do Inventário
Comissão e Comitê
Publicação do inventário por meio mídias eletrônicas Divulgação dos (CHAs), a serem aplicados para o desenvolvimento de seus integrantes.
Agosto de 2017
Setembro 2017
Coord. de comunicação e SECINST
Formular e aplicar instrumento de avaliação para a identificação das lacunas de competências, a partir das competências mapeadas.
Consultoria e Comitê
Aplicar questionário ou plataforma moodle.
Julho 2017
Outubro 2017
CMTI, SECINST.
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Expedir relatórios dos resultados da avaliação – diagnóstico de lacunas. (feedback)
Comissão
Enviar resultados por e-mail, divulgação na intranet
Julho 2017
Outubro 2017
SEPLAG e ESMP
ELABORAÇÃO DO NOVO PLANO DE CAPACITAÇÃO
Quando O que Quem Como
Início Fim
Áreas de Interface
Elaborar, aprovar e divulgar Novo Plano de Capacitação a partir das lacunas identificadas
ESMP e CGP
A partir do diagnóstico das necessidades e das demandas so CNMP.
Novembro 2017
Fevereiro 2018
SEPLAG e demais áreas meio e fins (CAOps)
FASE 04 DO PROJETO — Competências Gerenciais (Sensibilização, Capacitação, Mapeamento, Validação, Avaliação, Relatório, Plano De Capacitação, Modelo de Avaliação por Competência).
QUANDO
O QUE
QUEM
COMO Início Fim
Áreas de interface
Inícios do Processo de Mapeamento de Competências Gerenciais
CGP com apoio da
ESMP
Replicar e adaptar etapas de acordo com a fase anterior
Fevereiro de 2018
Junho de 2018
SEPLAG e demais áreas meio e fins (CAOps)
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6.2. PLANO DE AÇÃO DAS INICIATIVAS
Nível Estratégico: PLANO ESTRATÉGICO DO MPMA 2016-2021 – MAPA ESTRATÉGICO Nível Tático: Plano Tático-operacional da CGP – Mapa de Contribuição
Nível Operacional: Plano de Ação e Cronogramas de Execução das Iniciativas
PLANO DE AÇÃO DAS INICIATIVAS DA CGP Prazos
Iniciativa Responsável Data inicial Data final
Objetivos Estratégicos e de Contribuição relacionados
CMTI – CGP - SEPLAG
2017
2021
01. Aperfeiçoar o uso de tecnologias nos processos de trabalho.
02. Participar do mapeamento e melhoria dos processos de trabalho, em parceria com a SEPLAG.
SEPLAG - CGP 2017 2018
OE: Adequar o quadro funcional às necessidades da instituição.
OC: Redimensionar o quadro de pessoal e promover realocação da força de trabalho para melhor atender às demandas da Instituição.
03. Estruturar a equipe para atuar com as Políticas de Saúde, Qualidade de Vida e Segurança no Trabalho. 04. Capacitar e treinar as equipes de trabalho nas novas Políticas Institucionais.
CGP e ESMP
2017
2017
OE 23: Aprimorar a política institucional de saúde, segurança e QVT para membros e servidores. OC: Implantar Sistema Integrado de Saúde, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho.
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01. Aperfeiçoar o uso de tecnologias nos processos de trabalho.
CMTI – CGP - SEPLAG
2017
2021
02. Participar do mapeamento e melhoria dos processos de trabalho, em parceria com a SEPLAG.
SEPLAG - CGP 2017 2018
05. Contribuir com a ESMP na elaboração e execução do Plano de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas e do Projeto Político Pedagógico.
SEPLAG - CGP 2017 2021
OE 20: Implementar modelo de gestão de pessoas com foco em competências e resultados.
OE 21: Aperfeiçoar a política de capacitação e desenvolvimento.
OC: Desenvolver e implementar, em parceria com a ESMP, modelo de gestão por competências e resultados no âmbito de todo o MPMA.
OC: Contribuir com a ESMP na elaboração e execução do Plano de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas e no Projeto Político Pedagógico.
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6.3. FICHAS DE INDICADORES E METAS
PROJETO 1PROJETO 1PROJETO 1PROJETO 1
Perspectiva Gestão Estratégica e Desenvolvimento Institucional
Portfólio de Projetos da CGP
Ficha de Indicadores nº 1.1 e 1.2
Objetivo Estratégico 22
Adequar o quadro funcional às necessidades da instituição.
Objetivo de Contribuição
Redimensionar o quadro de pessoal e promover realocação da força de trabalho para melhor atender às demandas de trabalho.
PROJETO 1 Dimensionar o quantitativo de pessoal desejável por processo selecionado.
Indicadores 1.1 Cumprimento dos prazos estabelecidos no cronograma do Projeto. 1.2 Cumprimento da legislação vigente.
O que mede
O primeiro indicador mede a capacidade de execução do Projeto Dimensionamento e a eficiência do planejamento tático em termos de estabelecimento de prazos. A legislação vigente é um importante dado de controle, e deverá ser 100% observada, durante todas etapas ou macroações do projeto.
Por que medir Para monitorar o andamento das macroações e atividades definidas no Plano de Ação do Projeto.
Quem mede A Coordenadoria de Gestão de Pessoas mede os dois indicadores e apresentará os resultados das ações nas RATs e RAEs.
Quando medir Realizar monitoramento permanente via cronograma inserido do SW, mas a medição do % executado para apresentação nas RATs poderá ser feita de trimestralmente. Trimestralmente, para apresentação nas RATs.
56
Como medir Ações executadas sobre o total de ações planejadas para o período em referência X 100
Linha de base Não se aplica. São ações totalmente novas.
1.1 Cumprir os prazos estabelecidos no cronograma com tolerância máxima de 10% de atraso. 1.2 Cumprir 100% da legislação vigente. 2017 2018 2019 2020 2021
70% 100%
Metas do Projeto
Meta 1 Meta 2 100% 100%
Observações O Projeto de dimensionamento, embora dependa de mapeamento de processos críticos, deverá ser concluído até 2018.
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PROJETO PROJETO PROJETO PROJETO 2222
Perspectiva Gestão Estratégica e Desenvolvimento Institucional
Portfólio de Projetos da CGP
Ficha de Indicador nº 2.1
Objetivo Estratégico 22
Adequar o quadro funcional às necessidades da instituição.
Objetivo de Contribuição
Redimensionar o quadro de pessoal e promover realocação da força de trabalho para melhor atender às demandas de trabalho.
PROJETO 2 Propor a criação de cargos adequando o quadro de pessoal para atender às demandas da Instituição.
Indicador 2.1 Cumprimento dos prazos internos estabelecidos no cronograma.
O que mede Durante a fase de elaboração, aprovação interna, encaminhamento à ALMA e tramitação naquela casa legislativa, será adotado o indicador de tempo de cada uma das fases.
Por que medir Para realizar monitoramento permanente e buscar assegurar o êxito do Projeto.
Quem mede A Coordenadoria de Gestão de Pessoas mede os dois indicadores e apresentará os resultados das ações nas RATs e RAEs.
Quando medir Realizar monitoramento permanente via cronograma inserido do SW, mas a medição do % executado para apresentação nas RATs poderá ser feita de trimestralmente. Trimestralmente, para apresentação nas RATs.
Como medir Ações executadas sobre o total de ações planejadas para o período em referência X 100.
Linha de base Não se aplica. São ações totalmente novas.
2.1 Cumprir os prazos estabelecidos no cronograma com tolerância máxima de 10% de atraso. Meta do 2017 2018 2019 2020 2021
58
Projeto - 100%
Observações O Projeto de Lei de criação de cargos deverá ser desenvolvido somente em 2018 uma vez que depende do dimensionamento de pessoal necessário para os próximos anos.
PROJETO PROJETO PROJETO PROJETO 3333
Perspectiva Gestão Estratégica e Desenvolvimento Institucional
Portfólio de Projetos da CGP
Ficha de Indicador nº 3.1
Objetivo Estratégico 22
Adequar o quadro funcional às necessidades da instituição.
Objetivo de Contribuição
Redimensionar o quadro de pessoal e promover realocação da força de trabalho para melhor atender às demandas de trabalho.
PROJETO 3 Propor a criação de cargos adequando o quadro de pessoal para atender às demandas de trabalho.
Indicador 3.1 Percentual de adesão e participação dos membros e servidores ao Banco de Talentos.
O que mede Mede o percentual executado de cada uma das etapas ou macroações do Projeto de criação do Banco de Talentos do MPMA.
Por que medir Para realizar monitoramento permanente e buscar assegurar êxito no desenvolvimento do Projeto.
Quem mede A Coordenadoria de Gestão de Pessoas. Os indicadores da CGP serão objeto das RAOs, RATs e RAEs.
Quando medir Realizar monitoramento permanente via cronograma inserido do SW, mas a medição do % executado para apresentação nas RATs poderá ser feita de trimestralmente. Trimestralmente, para
59
apresentação nas RATs.
Como medir Ações executadas sobre o total de ações planejadas para o período em referência X 100.
Linha de base Não se aplica. São ações totalmente novas.
3.1 Alcançar, no mínimo, 50% de adesão no primeiro ano de implementação do projeto. 2017 2018 2019 2020 2021
Meta do Projeto
- 50% Estabelecer novas metas após a linha de base de 2018
Observações O Projeto Banco de Talentos está previsto para iniciar no segundo semestre de 2018, de maneira a não gerar altos transtornos de execução para a CGP.
PROJETO PROJETO PROJETO PROJETO 4444
Perspectiva Gestão Estratégica e Desenvolvimento Institucional
Portfólio de Projetos da CGP
Ficha de Indicador nº 4.1
Objetivo Estratégico 23
Aprimorar a política institucional de saúde, segurança e QVT para membros e servidores.
Objetivo de Contribuição
Implantar Sistema Integrado de Saúde, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho.
PROJETO 4 Construir Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.
Indicador 4.1 Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho aprovada no prazo estabelecido.
O que mede Mede o tempo de elaboração da Política de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.
60
Por que medir Para monitorar o avanço do Projeto, conforme estabelecido no Plano de Ação.
Quem mede A Coordenadoria de Gestão de Pessoas – Área de Saúde Funcional.
Quando medir Periodicidade de medição mensal. Apresentação nas RAOs e RATs.
Como medir Por meio do cronograma de execução, ou seja, pelos prazos das etapas.
Linha de base Não existe, tema novo.
4.1 Cumprir os prazos estabelecidos no cronograma com tolerância máxima de 10% de atraso. 2017 2018 2019 2020 2021
Meta do Projeto
100%
Observações A partir do 2º semestre de 2017 será iniciada a implantação da política, Projeto CGP 06.
61
PROJETO PROJETO PROJETO PROJETO 5555
Perspectiva Gestão Estratégica e Desenvolvimento Institucional
Portfólio de Projetos da CGP
Ficha de Indicador nº 5.1
Objetivo Estratégico 23
Aprimorar a política institucional de saúde, segurança e QVT para membros e servidores.
Objetivo de Contribuição
Implantar Sistema Integrado de Saúde, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho.
PROJETO 5 Construir uma Política Institucional articulada de Segurança no Trabalho.
Indicador 5.1 Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho aprovada no prazo estabelecido.
O que mede Mede o avanço nas etapas da Política, até a sua aprovação.
Por que medir Para acompanhar a elaboração da referida Política Institucional.
Quem mede A Coordenadoria de Gestão de Pessoas (CGP).
Quando medir Periodicidade mensal de medição. Apresentação mensal nas RAOs e trimestral nas RATs.
Como medir Por meio do cronograma de execução, ou seja, pelos prazos das etapas.
Linha de base Não existe, a Política está ainda sendo formulada.
5.1 Cumprir os prazos estabelecidos no cronograma com tolerância máxima de 10% de atraso. 2017 2018 2019 2020 2021
Meta do Projeto
100%
Observações A partir do 2º semestre de 2017 será iniciada a implantação da política, Projeto CGP 07.
62
PROJETO PROJETO PROJETO PROJETO 6666
Perspectiva Gestão Estratégica e Desenvolvimento Institucional
Portfólio de Projetos da CGP
Ficha de Indicador nº 6.1
Objetivo Estratégico 23
Aprimorar a política institucional de saúde, segurança e QVT para membros e servidores.
Objetivo de Contribuição
Implantar Sistema Integrado de Saúde, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho.
PROJETO 6 Executar as ações da Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.
Indicador 6.1 Cumprimento das ações previstas na Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.
O que mede Mede o cumprimento das ações (ou etapas) definidas para implantação da Política.
Por que medir Para acompanhar e monitorar a execução e os resultados da Política.
Quem mede A Coordenadoria de Gestão de Pessoas (CGP).
Quando medir Periodicidade mensal para fins de monitoramento nas RAOs, RATs e RAEs.
Como medir Pelo cronograma criado no Software de Gestão, estabelecendo proporcionalidade e %.
Linha de base Projeto novo, ainda não executado.
6.1 Cumprir no mínimo 90% das ações previstas Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho, dentro do prazo estabelecido. 2017 2018 2019 2020 2021
Meta do Projeto
Min. 90% Min. 90% Min. 90% Min. 90% Min. 90% das ações definidas para cada ano. Observações As ações de implantação devem ser revisadas ano a ano.
63
PROJETO PROJETO PROJETO PROJETO 7777
Perspectiva Gestão Estratégica e Desenvolvimento Institucional
Portfólio de Projetos da CGP
Ficha de Indicador nº 7.1
Objetivo Estratégico 23
Aprimorar a política institucional de saúde, segurança e QVT para membros e servidores.
Objetivo de Contribuição
Implantar Sistema Integrado de Saúde, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho.
PROJETO 7 Executar as ações da Política Institucional de Segurança do Trabalho.
Indicador 7.1. Cumprimento das ações previstas na Política Institucional de Segurança no Trabalho.
O que mede Mede o cumprimento das ações (ou etapas) definidas para implantação da Política.
Por que medir Para acompanhar e monitorar a execução e os resultados da Política.
Quem mede A Coordenadoria de Gestão de Pessoas (CGP).
Quando medir Periodicidade mensal para fins de monitoramento nas RAOs, RATs e RAEs.
Como medir Pelo cronograma criado no Software de Gestão, estabelecendo proporcionalidade e %.
Linha de base Projeto novo, ainda não executado.
7.1 Cumprir no mínimo 90% das ações previstas na Política Institucional de Segurança no Trabalho. 2017 2018 2019 2020 2021
Meta do Projeto
Min. 90% Min. 90% Min. 90% Min. 90% Min. 90% das ações definidas para cada ano. Observações As ações de implantação devem ser revisadas ano a ano.
64
PROJETO PROJETO PROJETO PROJETO 8888
Perspectiva Gestão Estratégica e Desenvolvimento Institucional
Portfólio de Projetos da CGP
Ficha de Indicadores nº 8.1, 8.2, 8.3 e 8.4 da CGP
Objetivos Estratégicos
20: Implementar modelo de gestão de pessoas com foco em competências e resultados. 21: Aperfeiçoar a política de capacitação e desenvolvimento.
Objetivo de Contribuição
Desenvolver e implementar, em parceria com a ESMP, modelo de gestão por competências e resultados no âmbito de todo o MPMA.
Contribuir com a ESMP na elaboração e execução do Plano de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas e no Projeto Político Pedagógico.
PROJETO 8 Projeto Estruturante “Gestão de Pessoas por Competências.” Instituir e implantar, em parceria com a ESMP e alinhado às orientações do CNMP, Modelo de Gestão por Competências e Resultados.
Indicadores
8.1 Competências institucionais mapeadas e avaliadas. 8.2 Competências gerenciais mapeadas e avaliadas. 8.3 Plano Anual de Capacitação e Desenvolvimento Profissional alinhado às lacunas de competências. 8.4 % de participação dos colaboradores na implementação da gestão por competências.
O que mede O desempenho e os primeiros resultados alcançados com o Modelo de Gestão por Competências.
Por que medir Para acompanhar, melhorar, corrigir rumos e poder aperfeiçoar o projetos à medida que avançam as etapas de implementação.
Quem mede A CGP em parceria com a ESMP
65
Quando medir Periodicidade bimensal ou trimestral, conforme as etapas do cronograma de execução.
Como medir Estabelecer as fórmulas no próprio Software no momento em que for efetuado o carregamento do Sistema.
Linha de base Não há ainda linha de base. Para algumas das metas é possível criar LB em 2017.
Metas do Projeto
8.1 100% das competências comuns (institucionais) mapeadas até agosto de 2017. 8.2 100% das competências institucionais e gerenciais mapeadas e avaliadas até maio de 2018. 8.3 80% de execução do Plano Anual de Capacitação por competências. 8.4 Mínimo de 50% dos servidores e membros beneficiados até 2018 com ações de capacitação focadas ao desenvolvimento das lacunas de competências identificadas.
Metas 2017 2018 2019 2020 2021 Meta 8.1 100% Implantar o modelo Meta 8.2 70% 30% Implantar Meta 8.3 L. Base 80% 80% 80% Meta 8.4 L. Base 50% 70% 80%
Juntamente com a elaboração de Plano Estratégico para os próximos 5 anos, aprimorar o Modelo de Gestão por Competências.
Observações As metas referem-se a percentuais cumulativos em todos os anos.
71
7. EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO
Nesta era dos trabalhadores do conhecimento, as estratégias devem ser executadas em todos os níveis da organização.
Kaplan e Norton
Uma breve análise histórica permite afirmar que os anseios das
sociedades de diversos países foram intensificados, a partir da última década do
século passado, no sentido de que a gestão pública passasse a adotar práticas
consagradas junto ao ambiente empresarial, de modo a produzir melhores
resultados com menos recursos. Para tanto, os governos deveriam substituir o
modelo burocrático por práticas adaptadas da iniciativa privada, com destaque
para o monitoramento e a avaliação não somente dos processos, mas também
dos produtos e serviços oferecidos aos cidadãos.
De modo sintético, o monitoramento pode ser entendido como o
processo contínuo de coleta e análise sistemática de dados relativos à execução
das ações planejadas, segundo indicadores predeterminados, oferecendo aos
gestores informações quantitativas e qualitativas sobre os progressos realizados
e os recursos envolvidos.
Por sua vez, a avaliação é definida como um conjunto de atividades
que busca analisar os resultados obtidos segundo padrões previamente definidos,
com vistas a entender as causas de sucesso ou de fracasso, de modo a indicar,
aos tomadores de decisão, as medidas corretivas mais adequadas ao contexto
organizacional.
Claramente, portanto, monitoramento e avaliação são atividades
complementares e cíclicas, imprescindíveis para corrigir eventuais falhas na
execução da estratégia, bem como nas diversas fases do planejamento,
conferindo dinamismo e flexibilidade à administração pública.
72
No Brasil e, especialmente, no âmbito do Ministério Público, os órgãos
de fiscalização administrativa têm sido enfáticos no sentido de orientar os
diversos ramos a transformar o planejamento em efetivo instrumento de gestão,
incluindo o monitoramento e a avaliação como ferramenta indispensável.
Com a conclusão do Plano Tático-Operacional de diversas áreas, o
Ministério Público do Estado do Maranhão encontra-se, agora, diante de desafios
que irão exigir competência e empenho redobrados. Os projetos, balizados por
indicadores e metas, buscam somar esforços para a concretização dos Objetivos
de Contribuição de cada área, os quais, por sua vez, estão direcionados para os
Objetivos Estratégicos e seus respectivos indicadores e metas, caracterizando a
estratégia em ação.
São poucas as instituições públicas que abraçam um processo de
planejamento tão completo quanto o fez o MPMA, cuja elaboração dos
instrumentos gerenciais contou, em todas as fases, com a participação de boa
parcela de membros e servidores, os quais reúnem hoje plenas condições de
conduzir e atuar como multiplicadores na etapa mais importante, a execução.
É a execução que leva a instituição a atingir resultados, cumprir sua
missão, alcançar a visão de futuro e agregar valor à sociedade. Assim sendo, o
monitoramento e a avaliação da execução vêm sendo considerados pelas
organizações de ponta — fechando o ciclo PDCA que é o cerne da metodologia
FIGE —, parte de um agir simultâneo à execução da estratégia. A boa prática,
portanto, elege os seguintes instrumentos como os mais eficazes quando o
assunto é monitorar e avaliar a estratégia:
• Estruturação de uma “sala de situação” em ambiente físico, devidamente equipada com mobiliário e recursos multimídia para realização de reuniões e deliberações em torno da estratégia.
• Sistemática de reuniões periódicas, nos três níveis da organização conforme segue: − Nível Estratégico: Reuniões de Avaliação da Estratégia (RAEs)
— semestrais; − Nível Tático: Reuniões de Acompanhamento Tático (RATs) —
trimestrais; − Nível Operacional: Reuniões de Acompanhamento
Operacional (RAOs) — mensais. − Sistema informatizado específico para gestão estratégica,
73
desenvolvido com essa finalidade e customizado para as especificidades da instituição.
As RAEs são reuniões colegiadas com o objetivo de fazer, por meio de
análises críticas, a avaliação e a deliberação dos assuntos objeto de
acompanhamento no âmbito das RATs e das RAOs, realizadas pelos executores
das ações.
Vale destacar que, sendo o MPMA uma instituição pouco hierarquizada,
o patrocínio da alta administração — em especial do Procurador-Geral de Justiça
— tem sido fundamental para que os instrumentos de planejamento sejam
elaborados com a maior participação possível de membros e servidores, embora
muitos tenham enfrentado momentos de dificuldade para se ausentar de seus
afazeres cotidianos.
Serão grandes, portanto, os esforços coletivos a serem empreendidos
no sentido de inserir a prática de monitoramento e avaliação no cotidiano
institucional. Trata-se de um profundo processo de aprendizagem organizacional
que implica modificar a cultura predominante e quebrar paradigmas. Os
resultados, porém, são relevantes e compensadores, uma vez que aumentam a
produtividade, otimizam a aplicação de recursos e melhoram a imagem da
instituição perante a sociedade.
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8. PRÓXIMOS PASSOS
As boas práticas de transferência e internalização dos métodos e
técnicas de gestão indicam que o pleno entendimento dos conceitos, das etapas
e dos instrumentos de planejamento se dá quando conteúdos são construídos
sem o apoio de ferramentas específicas. Vencida essa fase, no entanto, o apoio
das tecnologias de informação e comunicação torna-se imprescindível para
oferecer informações e produzir conhecimentos consistentes e oportunos, como
subsídio para decisões estratégicas, especialmente as voltadas para medidas
corretivas.
As próximas atividades, portanto, estarão voltadas para a instalação
de uma ferramenta informatizada para a gestão estratégica, monitoramento e
avaliação. A ferramenta em tela denomina-se SW Stratec Gestão Estratégica,
sistema desenvolvido pela Stratec Informática Ltda, a qual mantém termo de
parceria com o Instituto SAGRES. A seguir, membros e servidores — em especial
os integrantes da Comissão de Gestão do Planejamento Estratégico (CGPE) e da
Comissão Executiva do Planejamento Estratégico Institucional (CPEI) — serão
treinados e capacitados para operar o software, ao tempo em que irão inserir
grande parte das informações pertinentes produzidas até o momento.
Simultaneamente, serão realizadas oficinas de capacitação e
treinamento de membros e servidores para o planejamento e a execução das
Reuniões de Avaliação da Estratégia (RAE), das Reuniões de Acompanhamento
Tático (RAT) e das Reuniões de Acompanhamento Operacional (RAO), conforme
os preceitos estabelecidos na literatura especializada e as melhores práticas
preconizadas pela Metodologia FIGE.
Esses fundamentos, contudo, serão adaptados e customizados para as
peculiaridades do Ministério Público do Estado do Maranhão, caracterizando uma
nova fase de produtividade e melhoria na qualidade dos serviços oferecidos para
a sociedade maranhense.