Post on 26-Jan-2019
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Comparativo PMBOK
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Nova área
• A mudança mais impactante foi a criação da 10a área de conhecimento: o “Gerenciamento de Partes Interessadas” com 4 (quatro) processos: – Identificar as partes interessadas – Planejar o gerenciamento das partes interessadas, – Gerenciar o envolvimento das partes interessadas – Controlar o envolvimento das partes interessadas”.
n Dois destes processos são novos e os outros dois foram remanejados da área de Gerenciamento das comunicações do projeto
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Novos processos
• Planejar o gerenciamento do escopo: cria o plano de gerenciamento de escopo que documenta como o escopo do projeto será definido, validado e controlado.
• Planejar gerenciamento do cronograma: estabelece políticas, procedimentos e documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento e execução do cronograma do projeto.
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Novos processos
• Planejar gerenciamento de custo: políticas, procedimentos e documentação para o planejamento, gerenciamento e controle do custo.
• Controlar as comunicações: monitoramento e controle das comunicações durante o ciclo de vida do projeto para garantir que as necessidades de informações das partes interessadas sejam atendidas.
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Novos processos
• Planejar gerenciamento das partes interessadas: desenvolvimento de estratégias de gestão para efetivamente envolver as partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto
• Controlar o gerenciamento das partes interessadas: monitoramento dos relacionamentos entre as partes interessadas no projeto e estratégias de ajuste e planos para envolver as partes interessadas
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Comparativo
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Comparativo
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Comparativo
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Comparativo
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Comparativo
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Exercícios
CESPE 2014: TJ-CE De acordo com o PMBOK (5.ª edição), o processo de análise qualitativa de risco tem por objetivo. a) identificar novos riscos e assegurar a execução dos planos b) analisar os riscos a partir de técnicas numéricas. c) tratar os riscos que não podem ser quantificados. d) priorizar o tratamento dos riscos identificados. e) eliminar riscos qualitativamente
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Exercícios
CESPE 2014: TJ-CE Para a estimativa de custo das atividades individuais dos pacotes de trabalho do projeto, dentro do processo estimar custos do PMBOK (5.ª edição), utiliza-se : a) a estimativa top down. b) a estimativa de três pontos. c) a estimativa por pontos de função. d) o modelo paramétrico. e) a estimativa bottom up.
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Exercícios
CESPE 2014: TJ-CE Com base no disposto no PMBOK (Project Management Body of Knowledge Guide), 5.ª edição, julgue os itens que se seguem. Os projetos e programas de um portfólio devem ser agrupados a fim de propiciar o alcance dos objetivos estratégicos da organização, por isso, devem estar, necessariamente, diretamente relacionados. Certo Errado
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Implementação de processos: Gestão de processos
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Visão funcional da organização Visão por processos da organização
O que é um processo?
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Diferenças
• Harmonização das inter-relações entre as áreas
• Comunicação oportuna
• Autoridade para quem age
• Fluxo de processos compatível com as necessidades dos clientes
• Ciclos de processos menores e integrados
• Eliminação de processos que não agregam valor
• Pessoas realizando processos de forma estruturada
• Forte viés hierárquico/ funcional
• Ausência do fluxo integrado
• Não permite o fluxo transversal (efeito “silo” ou “chaminé”)
• Permite “zonas cinzentas” na relação inter-funcional
• Pouca, ou nenhuma, orientação ao cliente
• Tempos de ciclos de processos muito longos
• Pessoas realizam seus trabalhos “olhando para o umbigo”
• Existência de processos inúteis, sem serem questionados
16
A estrutura funcional tem limitações
Ela não atende às necessidades das organizações de ...
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
A visão por processos e a estrutura organizacional
17
• A proposta não é o abandono, nem tampouco uma mudança radical na estrutura funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os processos de trabalho, para que haja melhor compatibilidade com a estrutura organizacional
Diretoria 3
Gerência 5 Gerência 1
Diretoria 1
Presidência
Diretoria 2
Gerência 2 Gerência 4 Gerência 3
Estrutura Organizacional
Processos de Negócio
Zonas de Conflitos
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Processos
Classificação dos Processos
Sub-Processos
Atividades
FORNECEDOR EMPRESA MERCADO insumos produtos/serviços
MACROPROCESSO
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
MACROPROCESSO Grandes conjuntos de a.vidades pelos quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor. Correspondem às funções da organização que devem estar alinhadas aos obje.vos de suas unidades organizacionais.
PROCESSO Seqüência de a.vidades que recebe entradas, agrega-‐lhes valor e as transforma em resultados. Têm início e fim bem determinados, numa sucessão clara e lógica de ações interdependentes que geram resultados.
SUBPROCESSO Processos em um nível maior de detalhamento, que demonstram os fluxos de trabalho e a.vidades seqüenciais e interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de cada processo da organização
Classificação dos Processos
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Cadeia de valor
l A Cadeia de Valor mostra as entradas e saídas que estão conectadas às áreas internas e en.dades externas à organização.
l É especialmente ú.l iden.ficar: ¢ Conexões entre processos e entre
processos e en.dades externas; ¢ Produtos e serviços gerados tanto
pelos processos como pela organização;
¢ Processos de fornecedores e clientes (internos e externos);
¢ Fronteiras dos processos (Limites); ¢ Vínculos ineficientes;
SUPRIR
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
P&D MERCADO P&D PRODUTO P&D PROCESSO
RANDON PARTICI-PAÇÕES
DIRETRIZES, ESTRATÉGIAS E INVESTIMENTOS
PESQUISAS E INFORMAÇÕES DE MERCADO
CLIENTES
PESQUISAS COTAÇÕESESPECIFICAÇÕES
DE PRODUTO
VENDER ENTRE-GAR
ASSIS-TIR
COMPRA DE PEÇAS
INSUMOS
PRODUTOS E PEÇAS
MRP/ORDENS
CO
TAÇÕ
ES ADEQUAÇÃO E NOVOS PRODUTOS
PEDIDOS E PREVISÕES DE VENDA
PROJETO DE PRODUTO
ROTEIROS DE FABRICAÇÃO
COMUNICAÇÃO DE ALTERAÇÃO DE PEDIDOS
PEÇAS
GARANTIAS FORNECEDOR
CLIENTESPRODUTO ACABADO
DISTRI-BUIDORES
TREIN
AM
EN
TO
PEÇAS
GARAN
TIA
S
DISTRI-BUIDORES
CO
TAÇÕ
ES/P
ED
IDO
S/
CAP/P
EÇAS
FORNECE-DORES
ORDEM DE COMPRA/INSUMOS/GARANTIAS
FORNECEDOR PESSOAS FINANÇAS INFORMAÇÃO
SERVIÇ
OS
DIRETRIZES, METAS ANUAIS
GARANTIAS NF
PRODU-ZIR
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Cadeia de Valor
Arranjos produtivoslocais
Mapa de Relacionamento Serviço Florestal BrasileiroOrganismos
Internacionais
TIAssessoriaJurídica
BRecursos
SISNAMA
Fiscalização E2
Concessões Florestais
LicitaçãoElaboração PAOF Gestão de Contratos
Manejo Florestal Comunitário
Apoio ao manejo florestal comunitário
Mapeamento decomunidades
residentes em FP
InventárioNacional
Informações Florestais
SetorFlorestal
PortalFlorestal
ServiçoFlorestal
B
Entidades auditoras
CAuditoria de contratos C
Organizações de base
F
F
INCRA
SPU
Sociedade
AssessoriaInternacional
Apoio aColegiados
Assessoria Comunicação
Universidade, EMBRAPA, FAP, CIRAD
MMA
F
ICMBio
Gestão UC’s D
D
E2
Consultores
AEstudos
A
E1
G
G
H
H
F
G
ONG’s
K
K
FUNAI
L
L
Demandas
Informação
D
JApoio e Informação
E1
Conselho Consultivo
FNDF M
M
Orientações
Informação
I
A
Demandas
Informação
Pesquisa
E1Informação Apoio
I
AE1
G
H
J
L
AssessoriaEstratégica (Gabinete)
B
Setor Produtivo
Comunidades Locais
Organizações de base
ONG’s
Universidade
Entes Federados
Associações Empresariais
Organismos Internacionais
Desenvolvimentosustentável
das áreas deconcessão
Desenvolvimento socioeconomico de
comunidades através do
manejo florestal
Criação e disseminação de conhecimentos
Consolidação e disponibilização de informações
florestais
Ouvidoria Coordenaçãodas UR’s
Caracterização tecnológica
Desenv. TecnológicoCadeias Produtivas
Capacitação em manejo florestal
Pesquisa e DesenvolvimentoAporte de Recursos
Captação(recursos e projetos)
Apoio a projetos
Apoio à gestão florestalnos Estados
Gestão florestal em FLONAS
Fomento à atividade florestal sustentável
Finanças e Orçamento RH Logística
Delimitação Identificação Demarcação
Sistema Nacional de Informações Florestais Cadastro das Florestas Públicas ICMBio
SISNAMA
IBAMA
Conciliar uso e
conservação das florestas, valorizando-as em benefício
das gerações presentes e futuras
Gestão de florestas públicas
Construção de conhecimentos
Desenvolvimento de capacidades
Oferta de serviços especializados
Monitoramento das políticas de gestão de florestas públicas
Auditorias florestais
Gestão de Florestas Públicas
Monitoramento deContratos
Proteção de florestas públicas
e combate a ilegalidades
iINMETRO
J
K
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Tipos de Processos
Processos finalísticos
Processos de apoio
• São ligados à essência do funcionamento da organização; • São apoiados por outros processos internos; • Resultam no produto ou serviço que é recebido pelo cliente externo.
• São centrados na organização; • Viabilizam o funcionamento dos vários subsistemas da organização; • Garantem o suporte adequado aos processos finalísticos.
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Identificação de Processos
Ordem Processos Tipo Selecionado
1.
2.
3.
4.
Processo de produção
Processo de Aquisição de materiais
Processo de Gestão Patrimonial
Processo de Gestão Financeira
Finalístico
De Apoio
De Apoio
De Apoio
Seção Data Elaborado
X
X
X
X
Tipos de Processos
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Análise e Melhoria de Processos
OBJETIVOS • Apresentar uma metodologia para Análise e Melhoria de Processos (AMP). • Propiciar às organizações, condições de tratar de forma adequada seus problemas, de modo a promover uma constante melhoria de seus processos e a obtenção de uma consistente garantia da qualidade.
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Análise e Melhoria de processos
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Selecionar Processos
Critérios a observar para a seleção dos processos: • impacto no cliente externo; • potencial para a obtenção de benefícios
financeiros, ou a redução de custos para a organização;
• grau de integração com o direcionamento estratégico;
• impacto na imagem externa, etc.
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Análise do Processo
Mapear o Processo Atual (AS IS)
• Fluxo do trabalho (Diagramas)
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
O Mapa de Processo
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
O Mapa de Processo
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
FLUXO-CRONOGRAMAS
Processo XYZ
Áreas
Tempo
A
B
C
D
4 8 20 22 24 26 30 horas
Início
Fim
PROBLEMAS
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Fluxograma Físico - processo empréstimo pessoal cliente banco
31
Setor
Financeiro
Serviços (Talões, Cartões)
Poupança
Pessoa Física
Gerência
Geral
Pessoa Jurídica
Setor de Cobrança
Informática - Banco de Dados e Cadastro
Auto - Caixa
Caixas
Setor Cadastro
Auto - Serviços
Fluxo do Cliente Fluxo do Processo
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
FLUXOGRAMA FÍSICO
32
Direção
Suprimentos
RH
Gerência Produção
Finanças
Recepção
Vendas
ESCRITÓRIOS
Almoxarifado
Supervisão Produção PCP
FÁBRICA
M1
Montagem
M2 M3 M4
M5 M5 M5 M6 M6
20
Fornecedor Cliente 1
2 18
14
12
4
7
20
23 13
24
21
16 17
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Identificar Problemas
¨ Sob a ótica da gestão pela excelência, problema é quando se reconhece que determinado objetivo, meta ou padrão, isto é, uma situação desejada como alvo, não foi ou não será alcançado.
¨ A metodologia de AMP considera um problema como ponto de partida para a melhoria de um processo imperfeito. Deve-se a partir de um problema, identificar qual o processo da organização que é responsável pelo seu aparecimento e tratar este processo.
¨ A satisfação do cliente é considerada meta prioritária de qualquer processo. No entanto, para que se possa melhorar o processo é preciso avaliar se o cliente está satisfeito ou não com os produtos e serviços que recebe.
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Métodos para Identificação de Problema
• Pesquisas / inspeções / entrevistas; • Monitoração das reclamações dos clientes; • Percepção dos servidores nos contatos
com o clientes; • Benchmarking.
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Benchmarking
• Benchmarking: consiste no processo de busca das melhores práticas numa determinada indústria e que conduzem ao desempenho superior.
• Benchmark competitivo – entre empresas do mesmo segmento de mercado
• Benchmark não competitivo – entre empresas de diferentes segmentos
• Benchmark interno – dentro da mesma empresa. Ex. Diferentes setores, regionais, filiais, etc.
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Priorizar Problemas
Ferramentas:
• Folha de verificação • Diagrama de Pareto • Matriz GUT • Pesquisa de opinião • Votação múltipla, etc.
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Lista de Verificação
Organização Folha de Verificação
Elaborado por: Data: 12/06/07 Processo:Processo de Compras
Problemas Atraso na liberação de crédito Total
Atraso na liberação de recursos financeiros III - II 5
Baixo interesse dos fornecedores nas licitações III - II III - II 10
Especificações de materiais imprecisas III - II II - III I - IIII 15
Atraso na liberação de crédito III - II II - III IIII - I IIII - I 20
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Organização Distribuição de Freqüência
Elaborado por: Data: 12/06/07 Processo:Processo de Compras
Problemas Freqüência Freqüência Acumulada
% simples
% acumulada
Atraso na liberação de créditos 20 20 40% 40%
Especificações imprecisas de materiais 15 35 30% 70%
Baixo interesse dos fornecedores nas
licitações 10 45 20% 90%
Atraso na liberação de recursos financeiros 5 5 10% 100%
Total 50 - 100%
Lista de Verificação
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Pareto
• É um gráfico de barras construído a partir de coletas de dados utilizando-se uma lista de verificação. Pode ser empregado quando se deseja priorizar problemas relativos a um determinado assunto.
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Pareto
80% das causas
20% das causas
80% Dos efeitos
20% dos efeitos
CAUSAS EFEITOS
Poucas causas significativas
Muitas causas insignificantes
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Curva ABC
10%
30%
50%
70%
90% 100%
80%
60%
40%
20%
60%
80%
95%
100%
20% 15% 5%
Mão-de-obra Método Materiais Máquinas
Tipos de causas
Problemas
A B C
Segmento A = 80% Prioridades de solução
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Matriz GUT
Pontos G
Gravidade U
Urgência T
Tendência
5
Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves
É necessár ia uma ação imediata
Se nada for feito, o agravamento da situação será imediato
4 Muito Graves Com alguma urgência
Vai piorar a curto prazo
3 Graves O mais cedo possível
Vai piorar a médio prazo
2 Pouco graves Pode esperar um pouco
Vai piorar a longo prazo
1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar ou pode até melhorar
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Matriz GUT
Organização: ............. Matriz GUT
Elaborado por: ...... Data: 12/06/2007
Processo: Processo de Compras
Problemas G U T Total Priorização
Atraso na liberação de créditos
4 4 4 64 1
Baixo interesse dos fornecedores nas licitações
4 4 3 48 2
Atraso na liberação de recursos financeiros
4 4 3 48 3
Especificações de materiais imprecisas
4 3 1 12 4
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Diagrama Espinha de Peixe
Erros na produção
Matéria prima Mão-de-obra Método
Medida Meio-Ambiente Máquina
Qualificação
Defeito
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Votação Multipla
Organização Matriz de Priorização de Causas
Elaborado por: Data: 12/07/2007 Processo: Processo de compras
Problemas: Processo de licitação demorado
Causas Identificadas Votação dada pelos integrantes do grupo do AMP
1 2 3 4 5
Total Priorização
Pessoal encarregado pelo processo não qualificado Atraso na liberação de crédito Falta de infra-estrutura para a comissão de licitação
5 4 3
4 4 4
5 5 4
5 4 3
5 4 3
24 21 17
1 2 3
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Identificar as causas dos Problemas
Ferramentas:
• Diagrama de Árvore • Diagrama Espinha de Peixe • 5 Por Quês
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Árvore de decisão
Situação Cenários/Alternativas Resultados
Como Crescer?
Comprando Empresa A
Comprando Empresa B
Comprando as2 Empresas
Vendas: 5% - 10%
Eficiência: 2% - 4%
Vendas: 5% - 20%
Eficiência: 2% - 3%
Vendas: 5% - 15%
Eficiência: 2% - 5%
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Diagrama Espinha de Peixe
Erros na produção
Matéria prima Mão-de-obra Método
Medida Meio-Ambiente Máquina
Qualificação
Defeito
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Alternativas de Solução
¨ eliminação de duplicação; ¨ avaliação do valor agregado; ¨ simplificação; ¨ redução tempo do ciclo do processo; ¨ tornar os processos à prova de erros; ¨ padronização; ¨ parceria com fornecedores; ¨ questionamento do processo; e ¨ automação e mecanização.
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Alternativas de Solução
Ferramentas Utilizadas
¨ Brainstorming, ¨ Brainwriting, ¨ Pesquisa de opinião, ¨ Benchmarking “As alternativas devem ser executáveis, simples, fáceis
de implementar e de serem mantidas.”
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Brainstorming x Brainwriting
• Brainstorming: tempestade de ideias, mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo - criatividade em equipe - colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Brainstorming x Brainwriting
• Críticas são rejeitadas: Esta é provavelmente a regra mais importante. Esta regra é aquela que primariamente diferencia um brainstorming clássico dos métodos tradicionais.
• Criatividade é bem-vinda: Esta regra é utilizada para encorajar os participantes a sugerir qualquer ideia que lhe venha à mente, sem preconceitos e sem medo que isso o vá avaliar imediatamente.
• Quantidade é necessária: Quanto mais ideias forem geradas, mais hipóteses há de encontrar uma boa ideia. Quantidade gera qualidade.
• Combinação e aperfeiçoamento são necessários: O objetivo desta regra é encorajar a geração de ideias adicionais para a construção e reconstrução sobre as ideias dos outros.
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Desenvolvimento de propostas de melhoria e redesenho de processos
¨ Para isso, são elaborados mapas de processos sob a ótica de diferentes soluções propostas
¨ As simulações são analisadas e escolhidas de acordo com a sua viabilidade e impactos nos resultados
¨ É importante ressaltar que existe a necessidade de atrelar a responsabilidade pela gestão do processo a alguém, seja um gestor ou uma unidade implementadora. Essa definição deve ser contemplada no momento do redesenho dos processos, de forma a promover o comprometimento dos atores envolvidos no processo
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Desenvolvimento de propostas de melhoria (TO BE)
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Reengenharia
Para Hammer e Champy:
“Repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar melhorias drásticas em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como, custos, qualidade, atendimento e velocidade.”
Por que? • A concorrência e a necessidade de qualidade; • A velocidade das mudanças; • A necessidade de redução de custos
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Reengenharia
Fase 1
Posicionamento para a mudança
Fase 2
Identificação dos processos existentes
Fase 3
Recriação dos processos
Fase 4
Transição para o novo sistema
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Reengenharia
Por que falhou? Para Hammer: 1) Esquecimento que o “processo” é
a principal preocupação em reengenharia; e
2) Pouca disposição para aceitar a idéia de que a reengenharia implica novo tipo de pessoa e, especialmente, novo tipo de gestor.
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Implementação da gestão de processos
• A última etapa da metodologia abrange: – o planejamento e implementação das
soluções propostas – a capacitação das pessoas envolvidas de
acordo com as atribuições e resultados a serem alcançados
– a gestão da mudança e implementação do processo de melhoria contínua
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Método 5W2H
• Ferramenta para elaborar plano de ação baseada: – What – Oque deve ser feito? – When – Quando deve ser feito? – Where – Onde deve ser feito? – Why – Por que deve ser feito? – Who – Quem deve fazer? – How much – Quanto custa? – How? Como deve ser feito?
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Ciclo PDCA
• É um instrumento de gestão aplicável a qualquer processo organizacional, do mais simples ao mais complexo. O que muda são as técnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada tipo de processo.
• Constitui-se na razão do Sistema de gerenciamento pela qualidade. Todas as ações da organização deverão ter como orientação básica o cumprimento deste ciclo, o qual é dinâmico, devendo haver continuidade entre suas fases, numa espécie de “giro do ciclo do PDCA”.
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
A (Action)
P (Plan)
D (Do)
C (Check)
Agir adequadamente (ações corretivas)
Definir as metas
Definir os métodos que
permitam atingir as metas propostas
Educar e treinar
Executar a tarefa
Verificar os resultados da tarefa executada
Ciclo PDCA
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
• É um tipo de gráfico para monitorar a variação de um processo, identificando as causas comuns (intrínsecas ao processo) e especiais (aleatórias).
• As causas comuns estão relacionadas ao funcionamento do próprio sistema (ex.: projeto e equipamentos).
• Por sua vez, as causas especiais refletem ocorrências fora dos limites de controle (ex.: falha humana e matéria prima não conforme).
Carta de controle
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Limite sup. de especificação Limite sup. de controle Média Limite inf. de controle Limite inf. de especificação
Carta de controle
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Kaizen
• Filosofia de Melhoria continua do programa de qualidade total (TQM)
• É baseada no principio de que a cada dia é possível promover melhorias incrementais
• Para ser implementada precisa disseminar o conceito de qualidade e a busca pela redução do desperdício, erros e problemas
• Associada a cultura japonesa
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Kaizen
• ´Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!
• Uma analogia conhecida é a de uma história chamada "O Tesouro de Bresa", na qual um pobre alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender estes idiomas, começam a surgir oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) começa a prosperar. Depois, é preciso decifrar os cálculos matemáticos do livro. É obrigado a continuar estudando e se desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. .
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Exercícios
Ano: 2015 Banca: CESPE Órgão: DEPEN Prova: Agente Penitenciário Federal - Área 1 A gestão de processos, tanto na administração pública quanto na privada, sustenta-se em conceitos fundamentais a partir dos quais se extraem os elementos de um processo. Acerca desse assunto, julgue o item que se segue. A parte referente a atividades é a de menor nível de complexidade entre as que compõem um mapeamento de processo. Certo Errado
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Exercícios Prova: CESPE - 2012 - TJ-RR - Auxiliar Administrativo Em uma organização, é possível a obtenção da visão interativa de diversas partes e pessoas por meio do processo, uma vez que ele permeia vários setores da organização. Certo Errado Na visão de processo, os fornecedores são necessariamente pessoas ou órgãos externos à organização. Certo Errado Em um cartório de tribunal, a limpeza das instalações é classificada como processo de apoio. Certo Errado
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Exercícios
ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental - Prova 2 Sobre o tema "gerenciamento de processos", é correto afirmar que: a) a partir da estratégia, a organização deve identificar seus processos críticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. b) os esforços de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos os processos da organização. c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical é mais importante que a abordagem horizontal. d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que não agregam valor. e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos é mais importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Exercícios Prova: CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - Área 1 Um analista de processo de negócio realizou a modelagem de alguns processos de uma instituição financeira. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir. I - O modelo AS-IS representa o estado atual do processo. II - O modelo TO-BE representa o estado desejado do processo. III - A modelagem é utilizada também para auxiliar as organizações a compreenderem seu próprio negócio, permitindo a identificação de problemas e melhorias. Está(ão) correta(s) a(s) afirmativa(s) a) I, apenas. b) II, apenas. c) III, apenas. d) I e II, apenas. e) I, II e III
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Exercícios
ESAF 2014: Mtur Na organização voltada para processos, a gestão tem características especí?cas. Analise as as afirmativas abaixo e selecione a opção incorreta. a) Na organização voltada a processos, existe o objetivo de otimizar a posição competitiva da organização, seu valor para os acionistas e sua contribuição para a sociedade. b) Na organização voltada a processos, os processos são melhorados em busca de maior eficiência, velocidade ou qualquer outro objetivo de desempenho. c) Na organização voltada a processos, existe uma estrutura que privilegia áreas funcionais e as trata como funções permanentes não integradas. d) Na organização voltada a processos, os processos cruzam fronteiras funcionais provocando a horizontalização em detrimento da verticalização da cadeia de comando. e) Na organização voltada a processos, permite-se que as funções trabalhem de forma coordenada, aumentando a e?ciência de longo prazo.
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Exercícios Prova: CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRÁS - Analista de Sistemas Júnior A modelagem de processo AS-IS gera uma série de benefícios para a organização. Um benefício adicional de se realizar a modelagem TO-BE é a) construir uma cultura de compartilhamento do entendimento comum da organização. b) construir uma memória de funcionamento da organização. c) analisar algum aspecto da organização (por exemplo: econômico, organizacional). d) adotar um modelo a ser utilizado para controlar e monitorar as operações da organização. e) incorporar soluções para os problemas da situação atual, oportunizando melhorias de processos.
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Exercícios
Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gestão - Prova 2 Um macroprocesso engloba vários outros processos capazes de satisfazer às necessidades dos clientes/usuários. Esses processos podem ser classificados como finalísticos, de apoio ou de gerenciamento. Certo Errado Cada processo está restrito a um departamento da organização ao qual está vinculado. Certo Errado O valor do produto ou serviço desenvolvido por uma organização é por ela fixado, já que é ela que realiza os processos. Certo Errado Os requisitos dos processos devem advir das necessidades dos clientes. Certo Errado
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Exercícios
ESAF 2009: ANA A Gestão de Processos envolve o mapeamento e a análise para a melhoria de processos organizacionais. Entre as opções abaixo, selecione a incorreta. a) A modelagem de processos é feita por meio de duas grandes atividades intituladas As is e To be. b) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros objetivos, entender o processo existente e identificar suas falhas. c) O redesenho de um processo é executado na fase As is do mapeamento. d) A melhoria contínua é uma das metodologias de racionalização de processos. e) A metodologia de inovação de processos caracteriza-se por ser uma abordagem radical de melhoria de processos.
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Exercícios
Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gestão - Prova 2 O mapeamento dos processos deve ser detalhado até o nível estratégico de diretorias, de modo a permitir sua perfeita compreensão e a obtenção satisfatória de produtos e serviços, objetivos e resultados dos processos. Certo Errado O mapeamento de processos envolve a identificação e a visualização dos quatro elementos essenciais dos processos de trabalho, que são fornecedor, entrada, saída e cliente. Certo Errado Uma boa gestão organizacional depende de um perfeito e contínuo alinhamento da estrutura e dos processos organizacionais com a estratégia. Certo Errado
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Exercícios
ESAF 2010: CVM Sobre descrição de processos produtivos, é correto afirmar: a) “processo finalístico” é aquele que caracteriza a atuação da organização e é apoiado por outros processos internos. b) “macroprocesso” é o conjunto de etapas que envolvem atividades de um ou mais departamentos. c) “subprocesso” é o conjunto de processos fundamentais, críticos para o cumprimento da Missão, que se interrelacionam diretamente com clientes e fornecedores, no atendimento das expectativas dos clientes. d) “atividade” é um conjuntos de tarefas, executadas por um departamento ou por uma pessoa. e) “processo” é um conjunto de documentos que registram as decisões e os passos da burocracia para a consecução de ações organizacionais.
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Exercícios
Prova: CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA DE ADMINISTRAÇÃO Sem a tecnologia de informação é impossível a implementação da gestão de processos. Certo Errado Essa modalidade de gestão não elimina o departamento propriamente dito, mas requer uma visão global de gestão dos serviços e processos. Certo Errado Um processo pode ser aprimorado pela redução do número de etapas que o compõem ou de recursos que utiliza. Certo Errado
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Exercícios
Prova: CESPE - 2008 - STF - Técnico Judiciário - Área Administrativa Os macroprocessos, processos e subprocessos são atividades e(ou) tarefas que iniciam e terminam com o cliente externo, variando apenas o nível de complexidade e tamanho de cada um deles. Certo Errado Prova: CESPE - 2011 - BRB - Analista de Tecnologia da Informação Os principais processos de negócio de uma instituição seguem normalmente uma estrutura interfuncional e horizontal, de forma transversal à estrutura vertical típica das organizações funcionalmente estruturadas. Certo Errado
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Exercícios
Ano: 2013 Banca: CESPE Órgão: TRT - 8ª Região (PA e AP)Prova: Analista Judiciário - Área Judiciária Com relação ao ciclo PDCA (plan, do, check, act), assinale a opção correta. a) Na primeira etapa do ciclo PDCA, devem ser estabelecidos os objetivos e as metas, de modo que haja a definição de ações e métodos a serem empregados para que os objetivos sejam alcançados. b) Uma vez detectada ineficiência dos padrões adotados na etapa executar (do), nenhuma ação corretiva poderá ser realizada, devendo- se retornar à fase inicial c) O ciclo PDCA não engloba a avaliação de processos e resultados, não prevê, portanto, a comparação entre os resultados e o que foi planejado. d) O ciclo PDCA é um método prescritivo e sistemático para o desenvolvimento de processos de melhoria de uso restrito às pequenas organizações. e) A etapa executar (do) abrange ações relativas à mensuração do desempenho de processos, bem como ao aprimoramento das correções e à definição dos planos de ação para melhoramento da qualidade, eficiência e eficácia.
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Exercícios
Ano: 2013 Banca: CESPE Órgão: TCE-RO Prova: Agente Administrativo O ciclo PDCA (plan, do, check, act) é uma ferramenta utilizada para melhoria contínua da organização, entretanto, não há, na aplicação desse instrumento, feedback relativo às atividades desenvolvidas.
Certo Errado
Ano: 2013 Banca: CESPE Órgão: MPU Prova: Técnico Administrativo No que se refere à gestão da qualidade e a modelos de excelência gerencial, julgue os itens a seguir. Para tanto, considere que a sigla PDCA, sempre que mencionada, significa plan, do, check, act. Entre os fundamentos do modelo de excelência gerencial inclui-se a compreensão das relações de interdependência entre os diversos componentes da organização, sendo o ciclo PDCA utilizado como ferramenta de auxílio para o aprimoramento contínuo desse modelo. CERTO ERRADO
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Exercícios
Ano: 2013Banca: CESPE Órgão: MPU Prova: Técnico Administrativo No que se refere à gestão da qualidade e a modelos de excelência gerencial, julgue os itens a seguir. Para tanto, considere que a sigla PDCA, sempre que mencionada, significa plan, do, check, act.
Entre os fundamentos do modelo de excelência gerencial inclui-se a compreensão das relações de interdependência entre os diversos componentes da organização, sendo o ciclo PDCA utilizado como ferramenta de auxílio para o aprimoramento contínuo desse modelo. Certo Errado
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Exercícios
Ano: 2012 Banca: CESPE Órgão: ANAC Prova: Analista Administrativo - Área 2 Com relação a estrutura e estratégia organizacional, julgue os itens subsequentes. Embora seja uma ferramenta utilizada pelo núcleo estratégico das organizações, o PDCA não é recomendável para os gerentes de linha. Certo Errado Tipicamente, o ciclo PDCA inicia-se com o monitoramento e a avaliação da periodicidade dos resultados (chek), evoluindo para o planejamento (plan), posteriormente, para a ação (act) e, finalmente, para a execução (do). Certo Errado
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Exercícios
Ano: 2012 Banca: CESPE Órgão: PRF Prova: Técnico em Assuntos Educacionais O ciclo plan, do, check, act (PDCA), ferramenta originada na escola da qualidade, é utilizado como modelo de planejamento e implementação de soluções de aprimoramento contínuo em qualquer área.
Certo Errado Ano: 2009Banca: CESPEÓrgão: ANATELProva: Analista Administrativo A expressão benchmarking pode ser definida como a reformulação da maneira de condução dos negócios de uma organização. Certo Errado
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Exercícios
Ano: 2012 Banca: CESPE Órgão: ANCINE Prova: Técnico Administrativo O P do ciclo PDCA significa planejar, desenvolver e estudar os resultados gerados pelos processos.
Certo Errado Ano: 2011 Banca: CESPE Órgão: EBC Prova: Analista – Administração A cadeia de valor representada pelo PDCA (plan, do, check, act) é uma ferramenta da qualidade que não sugere retroalimentação do sistema utilizado para aprimorar a gestão de desempenho de uma organização.
Certo Errado
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Exercícios
Ano: 2014 Banca: CESPE Órgão: TJ-CE Prova: Técnico Judiciário - Área Administrativa Benchmarking e reengenharia são técnicas utilizadas para a melhoria de processos nas organizações. Com relação a essas técnicas, assinale a opção correta. a) Ao se realizar benchmarking, devem-se desenvolver as diretrizes com base nas expectativas da organização, não se realizando comparação desta com outras organizações. b) Os passos para implementação da melhoria de processos são os seguintes: identificar necessidades, mapear e modificar o processo atual e buscar alternativas em organizações de sucesso. c) Benchmarking refere-se ao redesenho de processos já estruturados na organização com vistas à promoção de melhoria. d) A reengenharia consiste em uma técnica de larga aceitação nos estudos organizacionais, dada a efetividade de seus resultados. e) O redesenho de um processo requer a eliminação do processo original e o início de um processo inteiramente novo.
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Exercícios
Ano: 2008 Banca: CESPE Órgão: FUB Prova: Administrador Com o objetivo de verificar as causas geradoras da alta evasão de determinado curso de graduação, pode-se utilizar o diagrama de Ishikawa. Certo Errado Ano: 2014 Banca: CESPE Órgão: ICMBIO Prova: Técnico Administrativo Com relação às técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos, julgue os itens que se seguem. O diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite classificar e priorizar oportunidades de melhoria; facilita a tomada de decisão por parte dos gestores. Certo Errado
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Exercícios
Ano: 2014 Banca: CESPE Órgão: TC-DF Prova: Analista de Administração Pública – Serviços Acerca da gestão de qualidade e do modelo de excelência gerencial,julgue o item subsequente. Caso se pretenda descrever graficamente os itens responsáveis pela maior parcela dos problemas no âmbito da recepção de um órgão público, poderá ser utilizada a ferramenta de gestão da qualidade denominada diagrama de Pareto. Certo Errado
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Exercícios
Ano: 2011 Banca: CESPE Órgão: AL-CE Prova: Analista Legislativo O diagrama de Pareto é uma ferramenta da qualidade indicada para descobrir as causas dos problemas eventualmente identificados na organização.
Certo Errado Ano: 2011Banca: CESPE Órgão: EBC Prova: Analista – Administração Um processo de reengenharia organizacional pode ocorrer de forma lenta e gradual, desde que seja estudado e planejado com antecedência, assim como ocorre com o processo de melhoria contínua. Certo Errado
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Exercícios
Ano: 2011 Banca: CESPE Órgão: Correios Prova: Analista de Correios – Administrador Entre os objetivos da reengenharia organizacional, destacam-se as melhorias em qualidade, custo, serviço e velocidade dos processos organizacionais.
Certo Errado Ano: 2010 Banca: CESPE Órgão: INCA Prova: Analista em C&T Júnior - Gestão Pública No que concerne à gestão da qualidade, julgue o próximo item. O diagrama de causa e efeito, também chamado de diagrama de Ishikawa, busca, a partir de uma análise gráfica, mostrar as relações entre dois conjuntos de dados associados que ocorrem aos pares.
Certo Errado
Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br
Exercícios
Ano: 2010 Banca: CESPE Órgão: Banco da Amazônia Prova: Técnico Científico – Administração Ao se analisar os processos de uma organização que pretende realizar a reengenharia, não se adotam mudanças incrementais; outrossim, é preciso aplicar uma mudança radical, partindo-se do zero. Certo Errado