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FONTE: HTTP://WWW.PSICOLOGALUIZA.COM.BR/IMAGES/REUNIAO3.JPG
“LIDERANÇA E A GE”
Pedro Gonçalves (nº. 207039), Paulo Almeida (nº. 207031), Pedro
Ratão (nº. 207030),
Nuno Figueiredo (nº. 207056), Susana Alcântara (nº. 207041), Sandra
Sequeira (nº. 207025)
Turma G3NA – Grupo 3
Trabalho elaborado para a
Unidade Curricular de
Dinâmica e Animação de
Grupos, leccionada pelo
Mestre Adelino Cardoso
RESUMO: Este trabalho visa efectuar uma caracterização dos factores mais
influentes da liderança nas Empresas. Como exemplo escolheu-se uma empresa com
mais de 100 anos de mercado, a GE, e cujo reconhecimento se espelha em inúmeros
prémios internacionais.
Lisboa, Abril de 2009
Composição do Grupo 3
Grupo 3 - G3NA – IPAM 2009/2010
Sandra Sequeira nº 207025
sandra.csequeira@gmail.com
926025875
Nuno Figueiredo nº 207056
nuno.figueiredo@ge.com
934281820
Susana Alcântara nº 207041
susanavazalcantara@hotmail.com
965642253
Pedro Gonçalves nº 207039
pmsgoncalves@gmail.com
918787533
Pedro Ratão nº 207030
pratao@iol.pt
962036714
Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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Paulo Almeida nº 207031
pjorgema@gmail.com
934389461
Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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ÍNDICE:
1. ABSTRACT..........................................................................................
..........................................4
2. Introdução..........................................................................................
.............................................4
3. Enquadramento
Teórico................................................................................................
...............4
4. Estudo de
Caso....................................................................................................
..........................7
5. Caracterização da
Empresa..............................................................................................
.............9
6. Caracterização da Equipa, Análise de Dados e o que se Espera de
um Líder na GE.......11
6.1. Análise a uma pequena equipa na
GE................................................................................17
7. Metodologia........................................................................................
...........................................20
8. Análise
Crítica.................................................................................................
..............................21
9. Conclusão ou
Reflexões.............................................................................................
.................21
Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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10. Bibliografia e
Netgrafia.............................................................................................
...................23
11. Anexos.......................................................................................
....................................................24
QUADROS:
Quadro I - Modelos de Gestão e
Liderança......................................................................................6
Quadro II – Estilos de
Liderança.....................................................................................................
..6
Quadro III – Papel do Líder e Papel do
Gestor...............................................................................7
Quadro IV – Valores e Acções da
GE:.............................................................................................9
QUADRO V – Nº e Caracterização das Funções dos Colaboradores na
GE..........................11
Quadro VI – Organigrama GE Security em
Portugal...................................................................17
Quadro VII – Recursos
Humanos...................................................................................................1
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Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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1. Abstract
This work aims to make a characterization of the most influential
factors of leadership in businesses. As an example we’ve chosen GE, it’s
a company with more than 100 years of market and whose recognition is
reflected in numerous international awards.
2. Introdução
No âmbito do que é preconizado como competência específica para
a Unidade Curricular de Dinâmica e Animação de Grupos do IPAM (ano
lectivo 09/10) assim como o foi para a Unidade Curricular
Comportamento Organizacional do IPAM (ano lectivo 08/09), e porque o
tema aborda comportamento organizacional (cujo objectivo é o estudo do
comportamento nas e das organizações), em que a inteligência emocional
em nossa opinião assume um papel preponderante, este trabalho visa os
seguintes objectivos:
Analisar a influência que o comportamento dos trabalhadores
e dos gestores têm no desempenho de uma organização
nomeadamente ao nível da liderança;
Verificar de que forma as decisões, medidas e atitudes dos
gestores influenciam o comportamento dos indivíduos dentro
de uma organização;
Analisar de forma crítica o caso da empresa General Electric.
3. Enquadramento Teórico
Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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Liderança, nos conceitos actuais, é o processo de conduzir um
grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera
resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de
forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com
entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da
organização.
Assim, o líder diferencia-se do chefe, que é aquela pessoa
encarregue de uma tarefa ou actividade de uma organização e que, para
tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir
obediência.
Para os gestores atuais, são necessárias não só as competências do
chefe (autoridade ou poder instituído hiérarquicamente), mas
principalmente as do líder.
Para alguns autores (CHIAVENATO, Idalberto – 2000; LACOMBE,
F.J.M.; Heilborn, G.L.J. – 2003; BOWDITCH, James L. & BUONO,
Anthony F. – 1992; BASS, Bernard - 2007), existem alguns factores
identificados sobre a liderança que também têm a ver com os traços da
personalidade:
Autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado
apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado
de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões
individuais, desconsiderando a opinião dos liderados.
Democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou
consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e
há participação dos liderados no processo de decisão (poder
com em vez de poder sobre - Mary Parker Follet 1925
/1929);
Liberal: Neste tipo de liderança as pessoas tem mais
liberdade na execução dos seus projectos, indicando
Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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possívelmente uma equipe madura, auto-dirigida e que não
necessita de supervisão constante. Por outro lado, a
Liderança liberal também pode ser indício de uma liderança
negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros
sem corrigí-los;
Paternalista: O paternalismo é uma atrofia da Liderança,
onde o Líder e sua equipe tem relações interpessoais
similares às de pai e filho. A Liderança paternalista pode ser
confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o
modelo adequado num relacionamento profissional, pois
numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho,
incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o
equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem
alcançados pela equipe são mais importantes que um
indivíduo.
O líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo
com a situação e para cada um dos membros da sua equipe. Os líderes
influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder
legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em
função das qualidades e do carisma do líder e poder do saber,
exercido graças a conhecimentos que o líder detém.
Cada modelo adoptado irá influênciar o “team” de diferentes
maneiras, ou formas, mas que supostamente, ou preferêncialmente,
deverão ser enquadradas com o objectivo que se pretende atingir
(conforme QUADRO I).
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Quadro I - Modelos de Gestão e Liderança
Fonte: - Elaboração própria através de elementos recolhidos da Unidade Curricular “Comportamento Organizacional” – Drª Isabel Romão IPAM 2008/2009
Quadro II - Estilos de Liderança
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Quadro III – Papel do Líder e Papel do Gestor
Fonte: Elaboração própria através de elementos recolhidos do livro CASCÃO, Ferreira; NEVES, Augusto - Liderança e Animação de Equipas – Edições IPAM Porto 2001, 2ª edição.
4. Estudo de Caso
De acordo com Jeffrey R. Immelt (Presidente e CEO da GE - Junho
de 2007), ...”como um líder da GE, a sua maior responsabilidade é
moldar a cultura da sua empresa e garantir que a cultura de
“compliance” pela qual a GE se pauta seja preservada.
Deverá estar pessoalmente envolvido em construir e manter
um ambiente que esteja de acordo com os altos padrões de ética e
Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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“compliance”, bem como ter a certeza de que os processos
correctos e as actividades correctas sejam sempre utilizados.
Seja um exemplo pessoal de integridade. Os funcionários sigam
o exemplo dos líderes daquilo que dizem e, principalmente,
daquilo que fazem. Certificar-se que passa os valores correctos.
Tome as decisões mais difíceis. Absolutamente nada, incluindo
“os números” ou a satisfação de um cliente, é mais importante do
que a integridade da Empresa.
Promova um ambiente aberto para relatos, no qual cada
funcionário se sinta confortável para expressar suas preocupações
e falar sobre integridade. Se um líder e seus funcionários não
conversarem sobre a integridade, há uma grande probabilidade de
que esses funcionários não saibam como usar o sistema, não
confiem no sistema ou não acreditem no valor que a GE dá à
integridade. Nenhum desses cenários é aceitável.”...
O programa de integridade da GE é construído em torno de três
elementos principais:
Uma visão comum - Para criar programas de integridade de nível
mundial.
Um objectivo comum - Para impedir … para detectar … e
responder a qualquer problema de “compliance”.
Uma estratégia comum - Para executar os processos básicos que
nos permitem realizar nossa visão e nossos objectivos a fim de
manter uma cultura de compliance de nível mundial.
Uma cultura na qual cada um dos funcionários:
Esteja ciente e preveja os riscos
Esteja comprometido em fazer o que é certo;
Saiba, ou saiba onde encontrar, a resposta certa.Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno
Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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A responsabilidade de um líder é construir essa cultura e criar
um ambiente que exija um comportamento ético e apropriado e
que preveja os riscos relacionados a compliance e às regulamentações.
Ou seja, o líder deverá cultivar os valores como a ética e a integridade
bem como a liberdade de relato entre todos os colaboradores e que são
potenciadores de um ambiente saudável e aberto e para se destacar e
influenciar o grupo tem de agir dentro de um contexto circunstancial. As
acções definem aquilo que é esperado de cada colaborador, balizando
aquilo que é valorizado dentro da organização.
.QUADRO IV– Valores e Acções da GE:
Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu
Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
5. Caracterização da Empresa
A General Electric é uma empresa global de Tecnologia de Serviços e
Financeira.
Foi fundada por Thomas Edison em 1878, como Edison Electric Co. A
Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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única empresa cotada no índice industrial Dow Jones tal como estava
incluído no índice original de 1896. Um logótipo reconhecido por todo o
Mundo e praticamente inalterado desde a sua fundação.
A GE é composta por 4 Divisões globais a operar em mais de 100
países. Em termos Comerciais divide o Mundo em 3 grandes áreas:
Américas; Ásia Pacífico (APAC) e Europa, Médio Oriente e África
(EMEA).
316.000 Funcionários em todo o mundo; 163.4 MM$ de receitas (dados
de 2006); 78 MM$ de receitas Internacionais fora dos E.U.A. (dados de
2006); 40.7 MM$ de receitas EMEA (dados de 2006). “A tecnologia é a
chave do crescimento - Este é o lema Global da GE”
A GE aposta na criação de novas oportunidades de negócio, gera a
criação de mais valias para os clientes e garante a liderança nos serviços
e produtos.
Centros de Investigação:
Global Research Center – Niskayuna, NY, EUA (1900);
John F. Welch Technology Center – Bangalore, India (2000);
China Technology Center – Shanghai, China (2003);
Global Research Europe – Munique, Alemanha (2004).
Um Investimento de 2,6 MM$ em I&D. Criação de 2.650 patentes
(dados de 2006).
Marcos Históricos (GE +130 anos de inovação de 1878 a 2008):
1932 Nobel da Química – Irving Langmuir
1973 Nobel da Física – Ivar Giaver (visualização dos átomos e
campos mág. Minúsculos)
Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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1879 1ª Lâmpada incandescente com filamento de carbono
1913 Desenvolve o Raio X. que o tornou viável em termos
comerciais.
1927 Televisão WGY (primeira transmissão) que em 1940 se tornou
na WRGB 1ª cadeia de televisão.
1938 Lâmpada Fluorescente
1940 Silicone
1943 Piloto automático para a aviação.
1952 Daniel W. Fox desenvolve uma resina de policarbonato
conhecida como LEXAN®.
1962 Bob Hall inventa o Laser.
1978 1º Despertador digital
1981 Fibra óptica
1983 Desenvolve os equipamentos de ressonância magnética (entre
4 a 60 vezes mais eficaz).
6. Caracterização da Equipa, Análise de Dados e o que se
Espera de um Líder na GE
Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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QUADRO V – Nº e Caracterização das Funções dos
Colaboradores na GE
Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu
Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
GE Desenvolvimento da Carreira e Liderança baseado em:
Mudar o Mundo e a Companhia
Desenvolver a Liderança
Desenvolver a Carreira
Aprender com os Outros
a) Mudar o Mundo e a Companhia - O Mundo está a mudar
Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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Número Total de Colaboradores na Companhia ~320,000
Reequilíbrio da economia global volta para a China e Índia:
China 12 Mil Milhões de estudantes nas Faculdades ( duas
vezes mais Engenheiros do que nos E.U.A.).
India tem taxas de crescimento superiores a 2, 3 ou 4 Países
em conjunto.
Europa população em declínio:
População baixará de 748 para 525 Mil Milhões nos próximos
20 anos.
Imigrantes necessários para ter o trabalho feito.
Emergência no Médio Oriente e África
60% da população <25 anos.
A criação de riqueza em recursos naturais.
Reforço da América Latina:
População +40% até 2050.
Estabilização Região.
A GE está a mudar
2007 mais de 50% das receitas já não têm origem nos E.U.A.
Mercados emergentes em aceleração, China já é a segunda
casa
Realinhamento do Portfólio “maiores margens”
Domínio perícia ... encontrar o melhor na sua área / indústria
Maior responsabilidade social ... “ecomigination”
“O que você, como Líder, está a fazer para chegar à frente da curva”
Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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b) Desenvolver a Liderança:
Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu
Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu
Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
c) Desenvolver a Carreira:
Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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Fonte: Citação de DRUCKER, Peter na documentação facultada pela GE Security na pessoa do
seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Ou seja, a carreira depende do próprio e do empenho que coloca no
dia a dia e baseado num prícipio simples:
P – Performance, entrega acima e muito mais
I – Imagem, gere a tua marca pessoal
E- Exposição, trabalha nas coisas importantes
Sem alto desempenho e imagem correcta, nenhuma exposição o vai tirar de onde está ou mantê-lo em uma posição superior.
d) Aprender com os outros:
Oportunidade de exposição precoce ... visibilidade mais cedo,
patrocinadores e grandes oportunidades.
Trabalho difícil ... o mais difícil, mais desenvolvimento e visível.
Global ... aprender sobre diferentes culturas ... maior a
oportunidade de visibilidade
Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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Profundidade ... função, produto, indústria ... constrói credibilidade
e confiança
Amplitude de crescimento, fix-it, start-up, operações comerciais,
ciclos
Falha ... trabalhado através de uma falha percebida e recuperar
e) O que os bons líderes fazem:
Liderar colocando os outros primeiro. Procurar o melhor das
pessoas;
Simplificar Constantemente;
Compreender "largura + profundidade + Contexto"
Alinhamento das recompensas e da gestão do tempo
Aprender constantemente ... Saber como ensinar
Fiel a si próprio ... self-Aware; copiar ideias,
Saír do caminho ... permitir outros intervir
Disciplinado e detalhado... intervir pessoalmente
Oiça ... e deixe sempre algumas coisas por dizer
Saber "Justiça versus Igualdade"
Ter, e exigir Integridade
f) Lições para a construção da carreira:
Pensar a longo prazo ... maratona contra um sprint
Executar sua própria corrida ... não se preocupe com os outros
Reputação é crítico ... protegê-la. Integridade pessoal
Paixão pelo seu trabalho é importante ... necessário para a alta
realizaçãoSandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno
Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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Quanto mais alto vais mais ênfase é dada à questão da liderança...
deve ser um bom comunicador e estimulante. Deve colocar outros
em primeiro lugar
Ambição e correr riscos que são importantes ... muitas pessoas
aventuram-se fora de sua zona de conforto
Aprenda a superar decepções rápidamente ... Faça parte do jogo
Deve manter o equilíbrio e não levar-se muito a sério ... não deixe
que o trabalho o defina.
Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu
Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
6. 1. Análise a uma pequena equipa na GE
Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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QUADRO VI – Organigrama da GE Security Portugal:
Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu
Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Aqui podemos considerar uma tipologia funcional (local) embora
inserida numa organização com tipologia Organizacional Divisional. A
empresa tal como no Organigrama Geral, descreve a GE Securiry em
Portugal por Departamentos em que existem duas áreas ou
Departamentos, o Operacional (subdividido na parte Comercial, Pós-
venda e Técnico) e Financeiro.
Na nossa opinião, esta estrutura Funcional é a mais indicada pois
garante a eficácia e eficiência que se pretende. A GE Security Portugal
aplica esta estrutura pois esta permite melhorar a coordenação de
actividades, assim como a qualidade e rapidez na tomada de decisão e
melhora a capacidade de avaliação e de desempenho dos gestores.
A Ge Security em Portugal como organização, é baseada em
objectivos pessoais que vão ao encontro dos objectivos gerais da
empresa. A gestão de recursos humanos assume um papel central na
racionalização de custos e definição das tarefas assim como das
responsabilidades.
Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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Salienta-se que nesta organização, o Gestor (Country Manager) faz
parte da força de vendas que é denominada como SFE (Sales Force
Effectiveness).
QUADRO VII – Recursos Humanos:
Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu
Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
O Departamento Comercial da GE Security em Portugal concentra
o maior volume de colaboradores, até porque a vocação da estrutura é
“VENDAS”.
Na nossa opinião a questão que se coloca ao gestor é tentar
compatibilizar e ao mesmo tempo optimizar a interacção entre
objectivos organizacionais e pessoais, nós consideramos que a GE
privilegia as relações interpessoais e a relação de cada individuo
com o seu cargo e as tarefas que o compõem. Desta maneira
Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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satisfazendo os seus objectivos pessoais o colaborador contribui eficiente
e eficazmente para os objectivos definidos pela empresa.
A GE Security ao exemplo da GE no seu todo, é uma empresa
construída sobre princípios, movidos pela sua cultura e baseados
na integridade.
O que acima está referido é notório nos valores e acções
enraízados na empresa assim como em todos os seus colaboradores e
que podem ser verificados de uma forma resumida no Quadro III:
Da entrevista ao Director Geral (Country Manager) salientamos os
seguintes pontos:
Os principais mecanismos de controlo dos colaboradores, encontram-se
sustentados como seria de esperar, no Plano de Negócios. É a partir do mesmo e
sustentado numa avaliação mensal/trimestral que se estabelecem procedimentos de
melhoria contínua na prestação de cada departamento vs colaborador. Contudo estes
mecanismos de coordenação encontram-se patentes em cada reunião de Direcção,
uma vez que somos apenas 9 funcionários e basicamente 2 áreas de exploração;
Vendas e Suporte a Clientes (técnica e encomendas/envio de equipamentos)
As expectativas que julgo que os colaboradores têm em relação ao estilo de
liderança, resumem-se ao que se considera uma obrigação por parte de qualquer
liderança; melhoria da qualidade de vida. Naturalmente, que esta é de uma forma
generalizada dentro (melhores condições de trabalho) e fora (melhores salários e
benefícios sociais) da empresa. De uma forma particular, pois prende-se muito com as
características de ser uma empresa multinacional, sentirem que somos respeitados
pelo Top Management.
Em termos de criação de uma equipa existem processos muito
claros e transversais a toda a organização:
a) Formação obrigatória de acordo com a cultura da empresa
(Violência no trabalho; Comunicação interna e externa;
Lavagem de Dinheiro, etc.)
Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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b) Formação específica de acordo com as necessidades e
gestão da carreira indívidual
c) Avaliação anual onde cada um transcreve as formações que
teve; qualificações; objectivos conseguidos; as suas melhores
caractrerísticas (Strengths); Necessidades de
desenvolvimento e Intereses de carreira. Depois há uma
discussão “one to one” com o responsável directo da qual
resulta o documento final “Manager Assessement” onde
ficarão registadas, entre outras, as contribuições,
desempenho e recomendações para a carreira..
d) Mecanismos de comunicação “transversais” através de
“provedores” e abertos, também faz parte da
responsabilidade e da competência dos líderes darem o
exemplo e criar um clima saudável, de acordo com os valores
e as acções que constam nas publicações que são distribuídas
a todos os colaboradores.
e) No caso da GE, e de acordo com a Hierarquia das
necessidades de Maslow, para além de ter atenção à
satisfação de nível inferior, poderemos dizer que satisfaz e
fomenta necessidades de nível superior, ou seja:
Planos de Reforma;
Seguros de Vida;
Seguros de saúde para os colaboradores e família;
Atenção aos níveis salariais praticados no mercado;
Convívios
Tudo intrínsecamente ligado à meritocracia, com avaliações
“bidirecionais” justas e participadas, assim como tendo em atenção
Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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as questões éticas e os valores de integridade que fazem parte da cultura
da organização entre os quais:
“Coaching” – Ensinar a fazer com suporte pessoal.
“Team Building” – Actividades ligadas à interligação de todos
os elementos da equipa, conhecimento mais aprofundado de
cada um, e que potenciam o trabalho em equipa.
7. Metodologia
O método de pesquisa adoptado foi a análise de dados primários e
secundários, através dos quais conseguiu-se obter uma visão clara da
importância da gestão, comunicação, componente cultural,
pessoal/personalidade e sociológica nas empresas em geral, e de que
forma esses factores influênciam a liderança.
Na General Electric em particular. A análise englobou a consulta a
diversas páginas da internet e diversa documentação da empresa objecto
do estudo (General Electric). Os dados recolhidos tiveram como fonte a
internet e a própria empresa estudada. Dos dados recolhidos e a da sua
análise critica resultou o trabalho aqui apresentado.
8. Análise Crítica
Quanto aos estilos de liderança (Quadro II) pensamos que a
estanquicidade a cada um dos rótulos não se traduz em resultados
positivos. Aquilo que a nosso ver garante uma maior eficácia é a
utilização equilibrada de factores inerentes a cada estilo, como é óbvio,
tendo em conta os objectivos que se pretendem alcançar.
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Ao centrar uma parte da sua preocupação na forma de
liderança, a GE demonstra também uma preocupação com o
sucesso de cada colaborador e com isso a melhoria da sua satisfação
inclusivé o sentimento de pertença (equipa, sucesso). Este factor decerto
que conduz a uma melhoria de desempenho global que aliada a
uma gestão cuidada e um planeamento rigoroso são
provavelmente os factores explicativos do seu sucesso reflectido
no seu historial.
A GE tem uma visão abrangente e uma boa política de
comportamentos e de comunicação dentro de uma organização. A
defesa de valores como a ética e a integridade bem como a liberdade
de relato evidenciado entre todos os colaboradores são propícias a um
ambiente saudável e aberto. As acções definem aquilo que é esperado de
cada colaborador, balizando aquilo que é valorizado dentro da
organização. O Modelo de Gestão enquadrado no Comportamento
Organizacional é, no nosso ponto de vista, o Incentivador e não deixa de
ser uma organização formal com uma cultura própria e bem marcada
estimulando as equipas.
Na nossa opinião a questão que se coloca ao gestor na GE, é tentar
compatibilizar e ao mesmo tempo optimizar a interacção entre
objectivos organizacionais e pessoais, nós consideramos que a GE
privilegia as relações interpessoais e a relação de cada individuo
com o seu cargo e as tarefas que o compõem. Desta maneira,
satisfazendo os seus objectivos pessoais, o colaborador contribui
eficiente e eficazmente para os objectivos definidos pela empresa.
9. Conclusão ou Reflexões
Na GE, tanto a nível global como num universo mais reduzido
(como o Sales Office da GE Security em Portugal) os príncipios e as
preocupações são as mesmas.
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Existe a consciência que sem a existência de equipas os resultados
ficam aquém daquilo que se estipula nos planos operacionais.
A construção e gestão das equipas está muito centrada naquilo que
são as responsabilidades e exemplos dos Líderes.
O líder faz parte e fomenta a cultura da empresa, tem
responsabilidades acrescidas na agregação das pessoas em torno de
objectivos comuns utilizando ferramentas que estimulem o desempenho
pessoal enquadrado nos objectivos colectivos.
A noção de alguns conceitos básicos acerca da envolvência cultural
e sociológica é importante mas nada terá valor se não existir uma
verdadeira cultura de “sucesso” enraízada na empresa e onde as regras
estejam bem definidas e ao serviço do bem comum.
Ao mesmo tempo poderemos constatar que as empresas são feitas
de pessoas que são receptivas e interagem face ás mais diversas
influências, internas e externas. Sabemos também que as pessoas com
elevados níveis de afectividade positiva são descritas como entusiastas,
activas, fortes e animadoras. Tendem a possuir um sentido de bem-estar;
vêem-se a si próprias como agradáveis e comprometidas em termos de
relações pessoais e êxito. Que a afectividade positiva influencia a
satisfação e também a produtividade. Concluímos ainda que cabe às
empresas definir a cultura e comportamento organizacional que estimule
estes factores e com isso melhorar o desempenho, a produtividade e os
seus resultados, contudo são relevantes e indispensáveis aos lideres
algumas referências como por exemplo: -sentido de proporção;
criatividade; objectividade; inciativa e versatibilidade.
A aposta e o cultivo na comunicação, interpessoal e outras, nas
empresas é de fundamental importância para que os colaboradores de
uma determinada empresa possam criar uma “consciência colectiva” que
leva a poder sanar alguns dos problemas do dia a dia de uma forma mais
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estável. Desta forma, a imagem da própria empresa projectada para o
exterior passa a ser uniforme.
10. Bibliografia e Netgrafia
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração:
edição compacta. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. ISBN 85-352-0677-
9.
LACOMBE, F.J.M.; Heilborn, G.L.J. Administração: princípios e
tendências. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 2003. ISBN 85-02-03788-9.
BOWDITCH, James L. & BUONO, Anthony F. Elementos de
Comportamento Organizacional. Título Original "A Primer on
Organization Behavior". 1992 - São Paulo - Editora Pioneira.
BASS, Bernard, 2007, Concepts of Leadership, em Robert P. Vecchio
(ed.) Leadership. Understanding the Dynamics of Power and Influence in
Organizations, 2nd edition, Notre Dame: University of Notre Dame Press.
NETGRAFIA
General Electric –[em linha], 2009, www.ge.com; www.gesecurity.net;
www.gesecurity.com [consultado em 10-10-09]
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11. Anexos:
Anexo I Entrevista com Director Geral da GE Security em
Portugal (Local/Duração/Dia/Data/Hora)
Ano
Nome Jorge Melfe Afonso
Idade 51 anos
Cargo / Posição
Country Manager do Sales Office Português da GE Security
FormaçãoLicenciado em Engenharia de Electrónica e Telecomunicações no IST
ExperiênciaCountry Manager do Sales Office Português da GE Security
2004/2009
Director Geral da Empresa E3S do Grupo Afroluso1993/20
04
Sócio Gerente da Empresa Emposegur 1992/19
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93
Director Comercial da Empresa Papelaco Sistemas de Segurança
1989/1992
Professor do Ensino Secundário nas disciplinas de Matemática;
Desenho; Electrónica aplicada e sistemas digitais1983/1986
Ambito da entrevista: Esta entrevista pretende sustentar o trabalho desenvolvido para a Unidade Curricular: Dinâmica e Animação de Grupos; Docente: Mestre Adelino Cardoso; acerca da forma como é encarada a liderança “Sales Office Português”
Local da Entrevista: Instalações do Sales Office da GE Security em Portugal.
Duração da entrevista: 1 hora. Data: 01/11/09
Presentes na entrevista: Da GE Security: - Engº Jorge Melfe Afonso (Country Manager)
Do IPAM: - Grupo 3 G3NA – IPAM 2009/2010
Sendo o gestor o individuo que vai utilizar o conjunto de técnicas e métodos que
iremos abordar e também responsável pela interacção da empresa com o
meio ambiente, sabendo que gerir é o processo de trabalhar com e
através dos outros a fim de se atingir eficazmente os objectivos
organizacionais usando eficientemente com recursos escassos num
contexto de mudança. Realizou-se uma entrevista ao Country Manager
da empresa de acordo com o tema da qual tiramos as seguintes
conclusões:
Quais as princípais funções de um gestor/líder na GE?
1 As principais tarefas ou actividades do gestor responsável
prendem-se com a coordenação do bom funcionamento da
área de negócios da GE Security em Portugal, em toda as
suas vertentes, que se encontram sustentadas no Plano de
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Operações (Operating Plan); Vendas, Custos, Cobranças &
Pagamentos e Recursos Humanos e no Plano de Negócios
(Business Plan).
Quais as princípais ferramentas de um gestor/líder na GE?
2 A função tem um instrumento de gestão, Plano de
Operações a partir do qual se desenvolvem as principais
acções de estratégia. Este Plano apresenta um
desenvolvimento mensal nas áreas de Vendas e Custos e
apresenta objectivos Trimestrais no que respeita à área de
Cobranças e Preços. Muito embora os objectivos de
vendas sejam medidos semana/mês, no final de cada
trimestre existe uma avaliação mais rigorosa, onde
criteriosamente ao nível dos custos e vendas são
comentados os principais desvios (negativos) para que se
possa efectuar a respectiva correcção no Trimestre
seguinte.
Quais as princípais preocupações de um gestor/líder na GE?
3 Naturalmente que esta função tem grandes preocupações
com o meio envolvente, onde a monitorização do mesmo
se pretende que seja constante. As dimensões
consideradas revelam-se de uma forma geral na
concorrência (preços, desenvolvimentos
tecnológicos/soluções, condições comerciais – pagamentos
e plafonds de crédito,...) e nos funcionários (salários e
outros benefícios sociais – seguros de vida & doença, ...).
Relativamente á primeira dimensão através de avaliação
de satisfação do Cliente (Net Promoter Score) e reuniões
periódicas efectuadas com os Principais Clientes e
relativamente à segunda, com avaliações do mercado de
trabalho. Estas avaliações (NPS e do mercado de trabalho)
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são efectuadas por entidades externas à empresa de forma
a conferir uma maior confiança nos dados obtidos.
Quais os princípais mecanismos de controlo de um
gestor/líder na GE?
4 Os principais mecanismos de controlo dos colaboradores,
encontram-se sustentados como seria de esperar, no Plano
de Negócios. É a partir do mesmo e sustentado numa
avaliação mensal/trimestral que se estabelecem
procedimentos de melhoria contínua na prestação de cada
departamento vs colaborador. Contudo estes mecanismos
de coordenação encontram-se patentes em cada reunião
de Direcção, uma vez que somos apenas 9 funcionários e
basicamente 2 áreas de exploração; Vendas e Suporte a
Clientes (técnica e encomendas/envio de equipamentos)
Quais as principais expectativas de um colaborador da GE
como que um um gestor/líder na GE se confronta?
5 As expectativas que julgo que os colaboradores têm em
relação ao estilo de liderança, resumem-se ao que se
considera uma obrigação por parte de qualquer liderança;
melhoria da qualidade de vida. Naturalmente, que esta é
de uma forma generalizada dentro (melhores condições de
trabalho) e fora (melhores salários e benefícios sociais) da
empresa. De uma forma particular, pois prende-se muito
com as características de ser uma empresa multinacional,
sentirem que somos respeitados pelo Top Management.
Quais os mecanismos de construção de uma equipa na GE ?
6 Em termos de criação de uma equipa existem processos
muito claros e transversais a toda a organização:
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f) Formação obrigatória de acordo com a cultura da empresa
(Violência no trabalho; Comunicação interna e externa;
Lavagem de Dinheiro, etc.)
g) Formação específica de acordo com as necessidades e
gestão da carreira indívidual
h) Avaliação anual onde cada um transcreve as formações que
teve; qualificações; objectivos conseguidos; as suas melhores
caractrerísticas (Strengths); Necessidades de
desenvolvimento e Intereses de carreira. Depois há uma
discussão “one to one” com o responsável directo da qual
resulta o documento final “Manager Assessement” onde
ficarão registadas, entre outras, as Contribuições e
Desempenho e Recomendações para a carreira..
i) Mecanismos de comunicação “transversais” através de
“provedores” e abertos, também faz parte da
responsabilidade e da competência dos líderes darem o
exemplo e criar um clima saudável, de acordo com os valores
e as acções que constam nas publicações que é distribuída a
todos os colaboradores.
j) No caso da GE, e de acordo com a Hierarquia das
necessidades de Maslow, para além de ter atenção à
satisfação de nível inferior, poderemos dizer que satisfaz e
fomenta necessidades de nível superior, ou seja:
Planos de Reforma;
Seguros de Vida;
Seguros de saúde para os colaboradores e família;
Atenção aos níveis salariais praticados no mercado;
Convívios
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Tudo intrínsecamente ligado à meritocracia, com avaliações
“bidirecionais” justas e participadas, assim como tendo em atenção
as questões éticas e os valores de integridade que fazem parte da cultura
da organização.
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