Escritórios de advocacia são, em sua maioria, empresas com grande capacidade de geração de caixa. A importância de seus serviços para a sociedade faz com que haja um demanda permanente e que as atividades sejam remuneradas por preços compensadores.

Então, o que explica uma rentabilidade muitas vezes abaixo do esperado e um “índice de mortalidade” elevado para as organizações deste segmento? Em ocasiões anteriores, tive a oportunidade de apresentar temas como administração de custos, investimentos em tecnologia e gestão de recursos humanos, os quais representam, em boa parte, o conjunto das práticas necessárias ao sucesso das organizações.

Nesta apresentação é abordado um dos temas mais importantes para os Sócios dos Escritórios: a administração financeira. Nela serão tratados assuntos pertinentes ao planejamento e controle dos ativos e passivos da organização, vistos como ferramenta de alavancagem dos lucros.

Espero, com isso, poder contribuir para a melhoria dos resultados de seu Escritório e subscrevo-me,

Atenciosamente.

João Telles Corrêa FilhoNovembro de 2005

Sobre eficácia empresarial

Considerando que:

Sobre eficácia empresarial

Considerando que: A missão de um Escritório é

apresentar retorno à sociedade (sob a forma de serviços) e aos Sócios (sob a forma de lucros) e,

Sobre eficácia empresarial

Considerando que: A missão de um Escritório é

apresentar retorno à sociedade (sob a forma de serviços) e aos Sócios (sob a forma de lucros) e,

Qualquer empresa (Escritório) é fundada com o propósito de ser perene.

Sobre eficácia empresarial

Considerando que: A missão de um Escritório é

apresentar retorno à sociedade (sob a forma de serviços) e aos Sócios (sob a forma de lucros) e,

Qualquer empresa (Escritório) é fundada com o propósito de ser perene.

Pode-se afirmar que o lucro é a melhor medida da eficácia de um Escritório.

Sobre eficácia empresarial

Para medir o lucro – ou retorno dos investimentos ...

Sobre eficácia empresarial

Para medir o lucro – ou retorno dos investimentos ...

LUCRO COMO MEDIDA DA EFICÁCIA

Sobre eficácia empresarial

Para medir o lucro – ou retorno dos investimentos ...

LUCRO COMO MEDIDA DA EFICÁCIA

PLANEJAMENTO E CONTROLE COM FOCO NOS RESULTADOS

Sobre eficácia empresarial

Para medir o lucro – ou retorno dos investimentos ...

LUCRO COMO MEDIDA DA EFICÁCIA

PLANEJAMENTO E CONTROLE COM FOCO NOS RESULTADOS

DETERMINAÇÃO E INCREMENTO DO VALOR DO ESCRITÓRIO

Sobre eficácia empresarial

Assim, o Escritório somente poderá cumprir sua missão junto à comunidade se obtiver resultados compensadores para aqueles que investiram em sua formação.

Sobre eficácia empresarial

Assim, o Escritório somente poderá cumprir sua missão junto à comunidade se obtiver resultados compensadores para aqueles que investiram em sua formação.

Isso quer dizer que, em última instância, todas as ações dos gestores deverão ser voltadas à criação de valor para os Sócios.

O processo de gestão

Conseqüentemente, a atividade dos gestores passa a ser um conjunto de processos voltados à maximização dos resultados.

O processo de gestão

Conseqüentemente, a atividade dos gestores passa a ser um conjunto de processos voltados à maximização dos resultados.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Definir:• Objetivos• Políticas• Diretrizes

O processo de gestão

Conseqüentemente, a atividade dos gestores passa a ser um conjunto de processos voltados à maximização dos resultados.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Definir:• Objetivos• Políticas• Diretrizes

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Definir:• Ações• Metas

O processo de gestão

Conseqüentemente, a atividade dos gestores passa a ser um conjunto de processos voltados à maximização dos resultados.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Definir:• Objetivos• Políticas• Diretrizes

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Definir:• Ações• Metas

EXECUÇÃO E CONTROLE

Definir:• Indicadore

s• Responsáv

eis

O processo de gestão

Para que isso possa ocorrer, várias ferramentas são necessárias. A mais importante é conhecida como SIGE – Sistema de Integrado de Gestão Empresarial.

O processo de gestão

Para que isso possa ocorrer, várias ferramentas são necessárias. A mais importante é conhecida como SIGE – Sistema de Integrado de Gestão Empresarial.

Integra e consolida todas as informações por meio de um denominador comum: o valor financeiro ou moeda;

O processo de gestão

Para que isso possa ocorrer, várias ferramentas são necessárias. A mais importante é conhecida como SIGE – Sistema de Integrado de Gestão Empresarial.

Integra e consolida todas as informações por meio de um denominador comum: o valor financeiro ou moeda;

Proporciona a visão horizontal (processos produtivos) e vertical (centros de responsabilidades hierárquicos).

O processo de gestãoCONTABILIDADE

BalançosLucros e Perdas ORÇAMENTO

EMPRESARIAL

CUSTOS

• Por serviço• Por Centro de

ResponsabilidadeFLUXO DE

CAIXA

O processo de gestãoCONTABILIDADE

BalançosLucros e Perdas ORÇAMENTO

EMPRESARIAL

CUSTOS

• Por serviço• Por Centro de

ResponsabilidadeFLUXO DE

CAIXA

EXECUÇÃO FINANCEIRA

Contas a receber

Contas a pagar

EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS

FATURAMENTO

COMPRAS E CONTRATOS

O planejamento

É a visão do futuro do Escritório:

O planejamento

É a visão do futuro do Escritório:Mercado e competidores

O planejamento

É a visão do futuro do Escritório:Mercado e competidores;Serviços;

O planejamento

É a visão do futuro do Escritório:Mercado e competidores;Serviços;Clientes;

O planejamento

É a visão do futuro do Escritório:Mercado e competidores;Serviços;Clientes;Rentabilidade desejada;

O planejamento

É a visão do futuro do Escritório:Mercado e competidores;Serviços;Clientes;Rentabilidade desejada;Valor agregado para os Sócios.

O planejamento

É a visão do futuro do Escritório:Mercado e competidores;Serviços;Clientes;Rentabilidade desejada;Valor agregado para os Sócios.

Preparar o Escritório para o que está por ocorrer.

O planejamento

E como fazer?

O planejamento

E como fazer?Análise de pontos fortes e fracos

O planejamento

E como fazer?Análise de pontos fortes e fracosAnálise de ameaças e

oportunidades

O planejamento

E como fazer?Análise de pontos fortes e fracosAnálise de ameaças e

oportunidades

Variáveis a capitalizar

Variáveis a melhorar

Variáveis a monitorar

Variáveis a eliminar

Pontos fortes Pontos fracos

Oportunidades

Ameaças

FATORES INTERNOS

FA

TO

RE

S E

XT

ER

NO

S

O planejamento

As variáveis assim classificadas passam a compor os cenários nos quais o Escritório se situa e é sobre elas que será exercido o controle.

O planejamento

As variáveis assim classificadas passam a compor os cenários nos quais o Escritório se situa e é sobre elas que será exercido o controle.

ESTABELECER INDICADORES DE PERFORMANCE

O planejamentoOs indicadores podem ser “de ocorrência” ou “de tendência”

INDICADORES ESTRATÉGICOS

Objetivos estratégicos

Indicadores de ocorrência

Indicadores de tendência

Melhorar lucros Retorno dos investimentos

Diversidade dos serviços

Efetuar vendas cruzadas

Quociente vendas cruzadas

Desenvolvimento de novos serviços

Aumentar satisfação dos clientes

Retenção de clientes Pesquisas de opinião

Desenvolver habilidades dos colaboradores

Índice de cobertura de funções-chave

O planejamentoOs indicadores podem ser “de ocorrência” ou “de tendência”

INDICADORES ESTRATÉGICOS

Objetivos estratégicos

Indicadores de ocorrência

Indicadores de tendência

Melhorar lucros Retorno dos investimentos

Diversidade dos serviços

Efetuar vendas cruzadas

Quociente vendas cruzadas

Desenvolvimento de novos serviços

Aumentar satisfação dos clientes

Retenção de clientes Pesquisas de opinião

Desenvolver habilidades dos colaboradores

Índice de cobertura de funções-chave

PLANEJAMENTO

O planejamentoOs indicadores podem ser “de ocorrência” ou “de tendência”

INDICADORES ESTRATÉGICOS

Objetivos estratégicos

Indicadores de ocorrência

Indicadores de tendência

Melhorar lucros Retorno dos investimentos

Diversidade dos serviços

Efetuar vendas cruzadas

Quociente vendas cruzadas

Desenvolvimento de novos serviços

Aumentar satisfação dos clientes

Retenção de clientes Pesquisas de opinião

Desenvolver habilidades dos colaboradores

Índice de cobertura de funções-chave

PLANEJAMENTO EXECUÇÃO E CONTROLE

O orçamento

O orçamento pode ser definido como sendo a expressão numérica do planejamento empresarial.

O orçamento

O orçamento pode ser definido como sendo a expressão numérica do planejamento empresarial.

Dois modelos de orçamento são tradicionalmente utilizados:

O orçamento

O orçamento pode ser definido como sendo a expressão numérica do planejamento empresarial.

Dois modelos de orçamento são tradicionalmente utilizados:

Orçamento de tendências, que tenta projetar no futuro os fatos do passado. É bastante comum em Escritórios já consolidados.

O orçamento

O orçamento pode ser definido como sendo a expressão numérica do planejamento empresarial.

Dois modelos de orçamento são tradicionalmente utilizados:

Orçamento de tendências, que tenta projetar no futuro os fatos do passado. É bastante comum em Escritórios já consolidados.

Orçamento base-zero, muito útil para Escritórios que estejam em meio a processos de re-estruturação ou como primeiro passo para implantação desta ferramenta.

O orçamento

Uma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido:

O orçamento

Uma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido:

Determinar os fatores que limitam o crescimento – demanda por determinados serviços, falta de pessoal habilitado, etc;

O orçamento

Uma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido:

Determinar os fatores que limitam o crescimento – demanda por determinados serviços, falta de pessoal habilitado, etc;

Elaborar o orçamento de vendas (receitas esperadas);

O orçamento

Uma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido:

Determinar os fatores que limitam o crescimento – demanda por determinados serviços, falta de pessoal habilitado, etc;

Elaborar o orçamento de vendas (receitas esperadas);

Elaborar os orçamentos de investimentos e financiamentos;

O orçamento

Uma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido:

Determinar os fatores que limitam o crescimento – demanda por determinados serviços, falta de pessoal habilitado, etc;

Elaborar o orçamento de vendas (receitas esperadas);

Elaborar os orçamentos de investimentos e financiamentos;

Elaborar os orçamentos de despesas;

O orçamento

Uma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido:

Determinar os fatores que limitam o crescimento – demanda por determinados serviços, falta de pessoal habilitado, etc;

Elaborar o orçamento de vendas (receitas esperadas);

Elaborar os orçamentos de investimentos e financiamentos;

Elaborar os orçamentos de despesas; Sintetizar os orçamentos e implantar os

indicadores de acompanhamento;

O orçamento

Uma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido:

Determinar os fatores que limitam o crescimento – demanda por determinados serviços, falta de pessoal habilitado, etc;

Elaborar o orçamento de vendas (receitas esperadas);

Elaborar os orçamentos de investimentos e financiamentos;

Elaborar os orçamentos de despesas; Sintetizar os orçamentos e implantar os

indicadores de acompanhamento; Monitorar e revisar periodicamente.

O orçamentoA forma deste processo segue a ilustração ao lado:

Orçamento de vendas

Orçamento de investimentos

Orçamento de produção

(execução de serviços)

Orçamento de despesas

Orçamento de financiamentos

Projeção do balanço e

demonstrativo de resultados

O orçamentoA forma deste processo segue a ilustração ao lado:

Orçamento de vendas

Orçamento de investimentos

Orçamento de produção

(execução de serviços)

Orçamento de despesas

Orçamento de financiamentos

Projeção do balanço e

demonstrativo de resultados

Orç

amen

to

oper

acio

nal

Orçamento

de inve

stimentos

e financiamentos

Os controles na execução

O controle consiste, basicamente, em:

Os controles na execução

O controle consiste, basicamente, em: Acompanhar e ajustar continuamente os

fluxos produtivos (métodos e controles da produção dos serviços jurídicos);

Os controles na execução

O controle consiste, basicamente, em: Acompanhar e ajustar continuamente os

fluxos produtivos (métodos e controles da produção dos serviços jurídicos);

Acompanhar com extrema atenção o fluxos econômico, financeiro e patrimonial decorrentes das operações comerciais e dos investimentos do Escritório.

Os controles na execução

O controle consiste, basicamente, em: Acompanhar e ajustar continuamente os

fluxos produtivos (métodos e controles da produção dos serviços jurídicos);

Acompanhar com extrema atenção o fluxos econômico, financeiro e patrimonial decorrentes das operações comerciais e dos investimentos do Escritório.

A gestão destes fluxos é denominada gestão do capital de giro.

É a gestão do ciclo comprar-produzir-vender.

Gestão do capital de giro

Ciclos operacional, econômico e financeiro.

PlanejamentoContrato com

clienteContrato com

pessoalCompras Faturamento Recebimento

Gestão do capital de giro

Ciclos operacional, econômico e financeiro.

PlanejamentoContrato com

clienteContrato com

pessoalCompras Faturamento Recebimento

CICLO FINANCEIRO

Gestão do capital de giro

Ciclos operacional, econômico e financeiro.

PlanejamentoContrato com

clienteContrato com

pessoalCompras Faturamento Recebimento

CICLO FINANCEIRO

CICLO ECONÔMICO

Gestão do capital de giro

Ciclos operacional, econômico e financeiro.

PlanejamentoContrato com

clienteContrato com

pessoalCompras Faturamento Recebimento

CICLO FINANCEIRO

CICLO ECONÔMICO

CICLO OPERACIONAL

Gestão do capital de giro

Ciclos operacional, econômico e financeiro.

PlanejamentoContrato com

clienteContrato com

pessoalCompras Faturamento Recebimento

CICLO FINANCEIRO

CICLO ECONÔMICO

CICLO OPERACIONAL

Metas da boa gestão: reduzir os três tempos de ciclo. A metodologia Lean é bastante útil.

Gestão do capital de giro

Entendidos estes ciclos, aplicamos o conceito clássico de capital de giro próprio:

CGP = Ativo circulante – Passivo circulante

Gestão do capital de giro

Entendidos estes ciclos, aplicamos o conceito clássico de capital de giro próprio:

CGP = Ativo circulante – Passivo circulante

Reduzindo os tempos de ciclo, principalmente do ciclo financeiro, é possível reduzir o capital de giro necessário ao funcionamento harmonioso do Escritório.

Gestão do capital de giro

Exemplificando:

Elementos do capital de

giro

Dados reais Objetivos Desvio real X objetivo

$$ Dias $$ Dias $$ Dias %

WIP *

Clientes

Fornecedores

Total* Work in progress – equivale a estoque de produtos em processo

Gestão do capital de giro

Exemplificando:

Elementos do capital de

giro

Dados reais Objetivos Desvio real X objetivo

$$ Dias $$ Dias $$ Dias %

WIP * 800.000 45

Clientes 900.000 25

Fornecedores 500.000 21

Total 2.200.000 91* Work in progress – equivale a estoque de produtos em processo

Gestão do capital de giro

Exemplificando:

Elementos do capital de

giro

Dados reais Objetivos Desvio real X objetivo

$$ Dias $$ Dias $$ Dias %

WIP * 800.000 45 533.000 30

Clientes 900.000 25 720.000 20

Fornecedores 500.000 21 333.000 14

Total 2.200.000 91 1.586.000 64* Work in progress – equivale a estoque de produtos em processo

Gestão do capital de giro

Exemplificando:

Elementos do capital de

giro

Dados reais Objetivos Desvio real X objetivo

$$ Dias $$ Dias $$ Dias %

WIP * 800.000 45 533.000 30 333.000 15 50%

Clientes 900.000 25 720.000 20 220.000 5 25%

Fornecedores 500.000 21 333.000 14 167.000 7 33%

Total 2.200.000 91 1.586.000 64 720.000 27 42%* Work in progress – equivale a estoque de produtos em processo

Gestão do capital de giro

Exemplificando:

Elementos do capital de

giro

Dados reais Objetivos Desvio real X objetivo

$$ Dias $$ Dias $$ Dias %

WIP * 800.000 45 533.000 30 333.000 15 50%

Clientes 900.000 25 720.000 20 220.000 5 25%

Fornecedores 500.000 21 333.000 14 167.000 7 33%

Total 2.200.000 91 1.586.000 64 720.000 27 42%* Work in progress – equivale a estoque de produtos em processo

Os dados mostram um excesso de $ 720.000 (equivalentes ao tempo de ciclo extra de 27 dias) em necessidade de capital de giro.

Os controles na execução

Além do capital de giro, eventos econômicos como investimentos, compras, modalidades de vendas, etc, também devem ser avaliados antes da tomada de decisões. Um bom método compara as alternativas:

Modelo de decisão

ALTERNATIVAS

Alternativa 1 Alternativa N Padrão Orçamento

Receitas operacionais

Quantidade X Preço

Quantidade X Preço

Quantidade X Preço

Quantidade X Preço(-) Custos

variáveis

(=) Margem

Receitas financeiras

(-) Custos financeiros

(=) Margem

(-) Custos fixos

(=) Resultado

MODELO DE INFORMAÇÃO

MENSURAÇÃO

Avaliação dos resultados

A avaliação dos resultados é a chave para que a criação de valor para os Sócios seja traduzida na recompensa financeira de seus investimentos. Quatro técnicas são usadas:

Avaliação dos resultados

A avaliação dos resultados é a chave para que a criação de valor para os Sócios seja traduzida na recompensa financeira de seus investimentos. Quatro técnicas são usadas:

Análise vertical;

Avaliação dos resultados

A avaliação dos resultados é a chave para que a criação de valor para os Sócios seja traduzida na recompensa financeira de seus investimentos. Quatro técnicas são usadas:

Análise vertical;Análise horizontal;

Avaliação dos resultados

A avaliação dos resultados é a chave para que a criação de valor para os Sócios seja traduzida na recompensa financeira de seus investimentos. Quatro técnicas são usadas:

Análise vertical;Análise horizontal;Indicadores econômico-financeiros;

Avaliação dos resultados

A avaliação dos resultados é a chave para que a criação de valor para os Sócios seja traduzida na recompensa financeira de seus investimentos. Quatro técnicas são usadas:

Análise vertical;Análise horizontal;Indicadores econômico-financeiros;Análises de rentabilidade.

Análise verticalA análise vertical mostra a participação – e portanto a importância – de cada item do balanço. Esta análise é particularmente importante para o demonstrativo de lucros e perdas do Escritório.

RECEITAS

Receitas operacionais

Honorários advocatícios no Brasil

Processos judiciais

Consultorias

Cursos e seminários

Honorários advocatícios no exterior

Processos judiciais

Consultorias

Cursos e seminários

Receitas financeiras

Juros e multas recebidos de clientes

Análise verticalA análise vertical mostra a participação – e portanto a importância – de cada item do balanço. Esta análise é particularmente importante para o demonstrativo de lucros e perdas do Escritório.

RECEITAS

Receitas operacionais

Honorários advocatícios no Brasil

Processos judiciais 550.000

Consultorias 250.000

Cursos e seminários 20.000

Honorários advocatícios no exterior

Processos judiciais 150.000

Consultorias 50.000

Cursos e seminários 0

Receitas financeiras

Juros e multas recebidos de clientes

15.000

Análise verticalA análise vertical mostra a participação – e portanto a importância – de cada item do balanço. Esta análise é particularmente importante para o demonstrativo de lucros e perdas do Escritório.

RECEITAS 1.035.000

Receitas operacionais 1.020.000

Honorários advocatícios no Brasil

820.000

Processos judiciais 550.000 67,1%

Consultorias 250.000 30,5%

Cursos e seminários 20.000 2,4%

Honorários advocatícios no exterior

200.000

Processos judiciais 150.000 75,0%

Consultorias 50.000 25,05

Cursos e seminários 0 0,0%

Receitas financeiras

Juros e multas recebidos de clientes

15.000 100,0%

Análise verticalA análise vertical mostra a participação – e portanto a importância – de cada item do balanço. Esta análise é particularmente importante para o demonstrativo de lucros e perdas do Escritório.

Cada item sumariza seus componentes.

RECEITAS 1.035.000 100,0%

Receitas operacionais 1.020.000 98,6%

Honorários advocatícios no Brasil

820.000 80,4%

Processos judiciais 550.000 67,1%

Consultorias 250.000 30,5%

Cursos e seminários 20.000 2,4%

Honorários advocatícios no exterior

200.000 19,6%

Processos judiciais 150.000 75,0%

Consultorias 50.000 25,05

Cursos e seminários 0 0,0%

Receitas financeiras 15.000 1,4%

Juros e multas recebidos de clientes

15.000 100,0%

Análise horizontalA análise horizontal mostra a variação dos valores de cada conta ao longo do tempo. Esta análise é especialmente útil para a elaboração de orçamentos e para a avaliação dos gestores dos centros de responsabilidades.

RECEITAS

Receitas operacionais

Honorários advocatícios no Brasil

Processos judiciais

Consultorias

Cursos e seminários

Honorários advocatícios no exterior

Processos judiciais

Consultorias

Cursos e seminários

Receitas financeiras

Juros e multas recebidos de clientes

Análise horizontalA análise horizontal mostra a variação dos valores de cada conta ao longo do tempo. Esta análise é especialmente útil para a elaboração de orçamentos e para a avaliação dos gestores dos centros de responsabilidades.

31/12/X1

RECEITAS 1.035.000

Receitas operacionais 1.020.000

Honorários advocatícios no Brasil

820.000

Processos judiciais 550.000

Consultorias 250.000

Cursos e seminários 20.000

Honorários advocatícios no exterior

200.000

Processos judiciais 150.000

Consultorias 50.000

Cursos e seminários 0

Receitas financeiras 15.000

Juros e multas recebidos de clientes

15.000

Análise horizontalA análise horizontal mostra a variação dos valores de cada conta ao longo do tempo. Esta análise é especialmente útil para a elaboração de orçamentos e para a avaliação dos gestores dos centros de responsabilidades.

31/12/X1 31/12/X2

RECEITAS 1.035.000 1.045.500

Receitas operacionais 1.020.000 1.038.000

Honorários advocatícios no Brasil

820.000 843.000

Processos judiciais 550.000 580.000

Consultorias 250.000 245.000

Cursos e seminários 20.000 18.000

Honorários advocatícios no exterior

200.000 195.000

Processos judiciais 150.000 135.000

Consultorias 50.000 55.000

Cursos e seminários 0 5.000

Receitas financeiras 15.000 7.500

Juros e multas recebidos de clientes

15.000 7.500

Análise horizontalA análise horizontal mostra a variação dos valores de cada conta ao longo do tempo. Esta análise é especialmente útil para a elaboração de orçamentos e para a avaliação dos gestores dos centros de responsabilidades.

31/12/X1 31/12/X2 Var %

RECEITAS 1.035.000 1.045.500 + 1,0%

Receitas operacionais 1.020.000 1.038.000 + 1,8%

Honorários advocatícios no Brasil

820.000 843.000 + 2,8%

Processos judiciais 550.000 580.000 + 5,5%

Consultorias 250.000 245.000 - 2,0 %

Cursos e seminários 20.000 18.000 - 10,0%

Honorários advocatícios no exterior

200.000 195.000 - 2,5%

Processos judiciais 150.000 135.000 - 10,0%

Consultorias 50.000 55.000 + 10,0%

Cursos e seminários 0 5.000

Receitas financeiras 15.000 7.500 - 50,0%

Juros e multas recebidos de clientes

15.000 7.500 -50,0%

IndicadoresOs indicadores econômico-financeiros, em seu conjunto, são usualmente conhecidos como Balanced Score Cards ou Tableau du Bord. A cada um deles são associadas metas e padrões para comparação com a realidade e análise dos motivos das divergências. Alguns exemplos podem ser úteis:

IndicadoresOs indicadores econômico-financeiros, em seu conjunto, são usualmente conhecidos como Balanced Score Cards ou Tableau du Bord. A cada um deles são associadas metas e padrões para comparação com a realidade e análise dos motivos das divergências. Alguns exemplos podem ser úteis:

Índices de liquidez;

IndicadoresOs indicadores econômico-financeiros, em seu conjunto, são usualmente conhecidos como Balanced Score Cards ou Tableau du Bord. A cada um deles são associadas metas e padrões para comparação com a realidade e análise dos motivos das divergências. Alguns exemplos podem ser úteis:

Índices de liquidez; Índices de endividamento e imobilização;

IndicadoresOs indicadores econômico-financeiros, em seu conjunto, são usualmente conhecidos como Balanced Score Cards ou Tableau du Bord. A cada um deles são associadas metas e padrões para comparação com a realidade e análise dos motivos das divergências. Alguns exemplos podem ser úteis:

Índices de liquidez; Índices de endividamento e imobilização; Prazo médio para recebimento de honorários

e índice de inadimplência;

IndicadoresOs indicadores econômico-financeiros, em seu conjunto, são usualmente conhecidos como Balanced Score Cards ou Tableau du Bord. A cada um deles são associadas metas e padrões para comparação com a realidade e análise dos motivos das divergências. Alguns exemplos podem ser úteis:

Índices de liquidez; Índices de endividamento e imobilização; Prazo médio para recebimento de honorários

e índice de inadimplência; Rentabilidade do capital próprio ......

A análise da rentabilidade é, provavelmente, a melhor análise a ser extraída dos números. Os indicadores mais utilizados são:

Margem operacional = Lucro operacional / Receita operacional líquida

MEDE A EFICIÊNCIA OPERACIONAL DO ESCRITÓRIO

Análise de rentabilidade

A análise da rentabilidade é, provavelmente, a melhor análise a ser extraída dos números. Os indicadores mais utilizados são:

Rentabilidade do ativo = Lucro operacional / Ativo total

REPRESENTA A CAPACIDADE DE GERAÇÃO DE LUCROS DOS ATIVOS

Análise de rentabilidade

A análise da rentabilidade é, provavelmente, a melhor análise a ser extraída dos números. Os indicadores mais utilizados são:

Rentabilidade do patrimônio = Lucro líquido / Patrimônio líquido

REPRESENTA A REMUNERAÇÃO DO CAPITAL PRÓPRIO DOS SÓCIOS

Análise de rentabilidade

Uma nova realidade está se apresentando aos Escritórios de Advocacia: seus Sócios devem ser remunerados segundo os mesmos critérios que norteiam as empresas com grau de excelência em governança corporativa.

Estes critérios não são, de maneira nenhuma, exclusivos das grandes empresas de capital aberto; são princípios de gestão financeira que devem ser aplicados a qualquer organização que pretenda ser perene.

Neste sentido, iniciar a implantação dos conceitos, ferramentas e controles é mais que uma tarefa, é um projeto que não pode ser postergado indefinidamente. A otimização dos resultados do Escritório e a realização dos ideais de seus Sócios depende, em boa parte, disso.

Conclusão