Post on 22-Apr-2015
ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA
DANIEL ALMEIDA
Para aquecer: você concorda ou Para aquecer: você concorda ou discorda das seguintes afirmações?discorda das seguintes afirmações? Transmissoras de televisão, telefones celulares
e televisões estarão integradas entre si.
Pequenas empresas especializadas tenderão a desaparecer com o advento do e-commerce.
As farmácias atuarão como pontos de distribuição concorrendo com os mercados
Ainda para aquecer: o que acontecerá Ainda para aquecer: o que acontecerá com os seguintes negócios?com os seguintes negócios?
Correios
Jornais e revistas
Supermercados
Locação de DVD ( lembra do video?)
ConclusõesConclusões
O sucesso foi facilitado quando alguém foi capaz de:
– Identificar uma necessidade
– Identificar um desejo
– Prever algumas alterações no comportamento dos indivíduos e das sociedades
– Prever impacto de algumas inovações tecnológicas
– Entender que o mundo está continuamente mudando
.... e procurou se adequar a essas realidades.
ESTRATÉGIAESTRATÉGIA
VEM DO GREGO “ESTRATÉGOS” - VEM DO GREGO “ESTRATÉGOS” - GENERAL, COMANDANTES SUPREMOS GENERAL, COMANDANTES SUPREMOS ESCOLHIDOS PARA PLANEJAR E FAZER ESCOLHIDOS PARA PLANEJAR E FAZER A GUERRA NA ANTIGA GRÉCIA.A GUERRA NA ANTIGA GRÉCIA.
ESTRATÉGIAESTRATÉGIA
UTILIZADA E DESENVOLVIDA NA SEGUNDA UTILIZADA E DESENVOLVIDA NA SEGUNDA GUERRA MUNDIALGUERRA MUNDIAL
ESTRATÉGIAESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA É A SELEÇÃO DOS MEIOS, DE ESTRATÉGIA É A SELEÇÃO DOS MEIOS, DE QUALQUER NATUREZA EMPREGADOS PARA QUALQUER NATUREZA EMPREGADOS PARA REALIZAR OBJETIVOS.REALIZAR OBJETIVOS.
ADM. ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTOADM. ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO– É o processo de desenvolver a estratégia, É o processo de desenvolver a estratégia,
a relação pretendida da organização com a relação pretendida da organização com seu ambienteseu ambiente
Não existe empresa sem planejamento Não existe empresa sem planejamento estratégicoestratégico
ADM. ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTOADM. ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO
Grandes Organizações tem Grandes Organizações tem departamentos para o planejamento departamentos para o planejamento estratégico.estratégico.
Elaboração do planejamento estratégico. Elaboração do planejamento estratégico.
AMBIENTEAMBIENTE– Ameaças Ameaças – oportunidadeoportunidade
ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO – Pontos fortesPontos fortes– Pontos fracosPontos fracos
MISSÃO E VISÃOMISSÃO E VISÃO
Missão Missão
É o papel da empresa o atendimento as É o papel da empresa o atendimento as necessidades da sociedade no seu campo necessidades da sociedade no seu campo de atuação.de atuação.
É a razão de ser da empresa É a razão de ser da empresa
MISSÃO E VISÃO MISSÃO E VISÃO
VisãoVisão
Aonde se quer chegar e como se está para Aonde se quer chegar e como se está para chegar lá chegar lá
Como se está aonde se quer chegarComo se está aonde se quer chegar
MISSÃO E VISÃO MISSÃO E VISÃO
Planos Estratégicos e operacionaisPlanos Estratégicos e operacionais
Dois pilares do planejamento estratégicoDois pilares do planejamento estratégico
A estratégia competitiva A estratégia competitiva Definição para cada negócio de sua vantagem competitivaDefinição para cada negócio de sua vantagem competitiva
A análise de portfólio A análise de portfólio Consiste no balanço de todos os negócios da empresa. – Consiste no balanço de todos os negócios da empresa. – equilíbrio entre rentabilidade a curto e longo prazoequilíbrio entre rentabilidade a curto e longo prazo
Variáveis ambientaisVariáveis ambientais
Sociedade Sociedade
GovernamentaisGovernamentais
EconômicasEconômicas
CompetiçãoCompetição
FornecedoresFornecedores
Vamos à Prática Vamos à Prática
Desenvolver a visão estratégica e a missão Desenvolver a visão estratégica e a missão do negócio.do negócio.
A gerência deve definir “QUEM SÃO”, “O A gerência deve definir “QUEM SÃO”, “O QUE FAZEM” E “PARA ONDE ESTÃO QUE FAZEM” E “PARA ONDE ESTÃO
DIRECIONADOSDIRECIONADOS”.”.
ESTABELECER OBJETIVOS ESTABELECER OBJETIVOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS – REFEREM-SE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS – REFEREM-SE À COMPETITIVIDADE E PERPECTIVAS A À COMPETITIVIDADE E PERPECTIVAS A LONGO PRAZOLONGO PRAZO
OBJETIVOS FINANCEIROS – RELACIONAM-OBJETIVOS FINANCEIROS – RELACIONAM-SE COM MEDIDAS TAIS COMO: SE COM MEDIDAS TAIS COMO: CRESCIMENTO DE RECEITAS, RETORNO DE CRESCIMENTO DE RECEITAS, RETORNO DE INVESTIMENTO E ETC.INVESTIMENTO E ETC.
IMPLEMENTAR E EXECUTAR A ESTRATÉGIAIMPLEMENTAR E EXECUTAR A ESTRATÉGIA
EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIAEXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA
ORÇAMENTOS DIRECIONADOS (RECURSOS ORÇAMENTOS DIRECIONADOS (RECURSOS INTERNOS)INTERNOS)
POLÍTICAS DE APOIOPOLÍTICAS DE APOIO
MOTIVAÇÃO – ESTRUTURA DE RECOMPENSASMOTIVAÇÃO – ESTRUTURA DE RECOMPENSAS
IMPLEMENTAR E EXECUTAR A ESTRATÉGIAIMPLEMENTAR E EXECUTAR A ESTRATÉGIA
CULTURA CORPORATIVACULTURA CORPORATIVA
INSTALAÇÃO DE SISTEMAS DE APOIO INTERNOSINSTALAÇÃO DE SISTEMAS DE APOIO INTERNOS
PRÁTICAS E PROGRAMAS DE MELHORIA PRÁTICAS E PROGRAMAS DE MELHORIA CONTÍNUACONTÍNUA
EXERCER LIDERANÇA (INEPAR)EXERCER LIDERANÇA (INEPAR)
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
GERÊNCIAGERÊNCIA
TAREFAS DE ELABORAÇÃO ESTRATÉGICATAREFAS DE ELABORAÇÃO ESTRATÉGICA
VISÃOVISÃO
–COMPREENDER O NEGÓCIO DA SUA EMPRESACOMPREENDER O NEGÓCIO DA SUA EMPRESA
–COMUNICAR A VISÃO E MISSÃO DE MODO CLARO COMUNICAR A VISÃO E MISSÃO DE MODO CLARO
–DECIDIR O RUMO ESTRATÉGICODECIDIR O RUMO ESTRATÉGICO
DEFINIÇÃO DE SEU NEGÓCIODEFINIÇÃO DE SEU NEGÓCIO
DEFINIÇÃO AMPLADEFINIÇÃO AMPLA–BEBIDASBEBIDAS
DEFINIÇÃO RESTRITADEFINIÇÃO RESTRITA–REFRIGERANTESREFRIGERANTES
OBJETIVOSOBJETIVOS
FINALIDADES DE LONGO PRAZO:FINALIDADES DE LONGO PRAZO:– Estabelecer metas de 5 ou mais anosEstabelecer metas de 5 ou mais anos– Pesar o impacto das decisões de hojePesar o impacto das decisões de hoje
FINALIDADES DE CURTO PRAZO:FINALIDADES DE CURTO PRAZO:–Necessário para alimentar os objetivos de longo prazoNecessário para alimentar os objetivos de longo prazo
NÍVEIS ESTRATÉGICOSNÍVEIS ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGIA CORPORATIVAESTRATÉGIA CORPORATIVA
– DIVERSIFICAÇÃODIVERSIFICAÇÃO
– SINERGIA ENTRE AS UNIDADES DE NEGÓCIOSSINERGIA ENTRE AS UNIDADES DE NEGÓCIOS
– DIRECIONAR OS RECURSOSDIRECIONAR OS RECURSOS
– CORPORATIVOS ÀS UNIDADESCORPORATIVOS ÀS UNIDADES
NÍVEIS ESTRATÉGICOSNÍVEIS ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOSESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
– GERENCIAR UMA ÚNICA LINHA DE NEGÓCIOSGERENCIAR UMA ÚNICA LINHA DE NEGÓCIOS
– MUDANÇAS COMPETITIVASMUDANÇAS COMPETITIVAS
– UNIFICAR ESTRATÉGIAS DE DEP FUNCIONAISUNIFICAR ESTRATÉGIAS DE DEP FUNCIONAIS
– COMUNICAR PROBLEMAS ESTRATÉGICOSCOMUNICAR PROBLEMAS ESTRATÉGICOS
NÍVEIS ESTRATÉGICOSNÍVEIS ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGIA FUNCIONALESTRATÉGIA FUNCIONAL
– GERENCIA – FORNECER APOIO PARA A ESTRATÉGIA GERALGERENCIA – FORNECER APOIO PARA A ESTRATÉGIA GERAL
ESTRATÉGIA OPERACIONALESTRATÉGIA OPERACIONAL
– TAREFAS OPERACIONAIS DIÁRIASTAREFAS OPERACIONAIS DIÁRIAS
FATORES QUE MOLDAM A ESTRATÉGIAFATORES QUE MOLDAM A ESTRATÉGIA
FATORES EXTERNOS DA EMPRESAFATORES EXTERNOS DA EMPRESA
FATORES INTERNOSFATORES INTERNOS
ESTRATÉGIA E ÉTICAESTRATÉGIA E ÉTICA
??
Análise Competitiva PORTER Análise Competitiva PORTER
INTENSIDADE DO PODER
Análise Competitiva Análise Competitiva
CONCORRÊNCIACONCORRÊNCIA
Análise Competitiva Análise Competitiva
PRODUTOS SUBSTITUTOSPRODUTOS SUBSTITUTOS
Análise Competitiva Análise Competitiva
FORNECEDORESFORNECEDORES
Análise Competitiva Análise Competitiva
CLIENTESCLIENTES
Análise Competitiva Análise Competitiva
NOVOS ENTRANTESNOVOS ENTRANTES
Análise Competitiva Análise Competitiva
VETOR GOVERNOVETOR GOVERNO
Liderança no custo total Liderança no custo total
Estratégia genérica
Recursos e habilidades em geral requeridos
Requisitos organizacionais comuns
Liderança no Custo Total
Investimento de capital
Boa capacidade de engenharia de processo
Supervisão intensa de mão-de-obra
Produtos projetados para facilitar a fabricação
Sistema de distribuição com baixo custo
Controle de custo rígido
Relatórios de controle freqüentes Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas
Diferenciação Diferenciação
Estratégia genérica
Recursos e habilidades em geral requeridos
Requisitos organizacionais comuns
Diferenciação Grande habilidade de marketing
Engenharia do produto
Tino Criativo
Grande capacidade em pesquisa básica
Reputação da empresa como líder em qualidade e tecnologia
Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidade traduzidas de outros negócios
Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento do produto e marketing
Avaliações e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas
Ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas
Diferenciação Diferenciação
Enfoque Combinação das políticas - meta estratégica
Combinação das políticas - meta estratégica
Análise Competitiva Análise Competitiva
Unicidade Observada pelo Cliente
Posição de Baixo Custo
No âmbito de toda a indústria
Apenas um segmento particularAL
VO
ES
TR
AT
ÉG
ICO
VANTAGEM ESTRATÉGICA
ENFOQUE
DIFERENCIAÇÃOLIDERANÇA NO CUSTO
TOTAL
PORTERPORTER
O que difere uma empresa de outra e mantêm uma vantagem competitiva sustentável são as opções O que difere uma empresa de outra e mantêm uma vantagem competitiva sustentável são as opções excludentesexcludentes
as opções excludentes resultam da incompatibilidade das atividades da empresa.as opções excludentes resultam da incompatibilidade das atividades da empresa.
PORTERPORTER
por exemplo:por exemplo:– uma empresa que atua no setor de transporte aéreo e tem como estratégia de posicionamento um uma empresa que atua no setor de transporte aéreo e tem como estratégia de posicionamento um
menor custo, não pode oferecer para seus clientes um serviço de bordo que contemple refeições ou menor custo, não pode oferecer para seus clientes um serviço de bordo que contemple refeições ou outros serviços que encareceriam a passagem; outros serviços que encareceriam a passagem;
PORTERPORTER
Porter propõe que as posições excludentes são o efeito de Porter propõe que as posições excludentes são o efeito de três causastrês causas.
PORTERPORTER
inconsistência de imagem e reputação - confundir os clientes
PORTERPORTER
opções excludentes refletem as inflexibilidades de equipamentos e sistemas
PORTERPORTER
opções excludentes decorrem das limitações das coordenações e dos controles internos
funcionários querem atender os clientes de todas as maneiras, tomando assim decisões operacionais sem um referencial
PORTERPORTER
Uma escolha de posicionamento indica, não somente como as atividades serão conduzidas, mas também como elas se
relacionam!!!
PORTERPORTER
Sinergia criada através de uma cadeia tão resistente que afasta seus concorrentes
COMPATIBILIDADE
PORTERPORTER Três níveis de compatibilidade:
A primeira da simples consistência entre as atividades baseadas na estratégia geral.
O segundo nível consiste no reforço mútuo entre as atividades.
O terceiro nível da otimização do esforço que consiste na coordenação e intercâmbio de informações.
PORTERPORTER
A compatibilidade, ou seja, o conjunto das atividades da cadeia é o que determina a sustentação da
vantagem competitiva
PORTERPORTER
A cadeia de valores de uma empresa é um sistema de atividades interdependentes conectadas por elos
Vantagem competitiva baseada na diferenciação ou no custo
PORTER - DIFERENCIAÇÃO - ESCOPOPORTER - DIFERENCIAÇÃO - ESCOPO
Escopo competitivo - amplitude de suas atividades
PORTER - DIFERENCIAÇÃO - ESCOPOPORTER - DIFERENCIAÇÃO - ESCOPO
O escopo pode ser apresentado em quatro dimensões:
O escopo do segmento
O escopo vertical (grau de integração vertical)
O escopo geográfico
O escopo setorial (extensão dos setores)
ATIVIDADES DE APOIO
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
MA
R
GE
M
ATIVIDADES PRINCIPAIS
LOGÍSTICA DE
ENTRADA
OPERAÇÕES LOGÍSTICA DE
SAÍDA
MARKETING E VENDAS
SERVIÇOSPÓS-VENDA
FONTE: VANTAGEM COMPETITIVA, Michael Porter
A Cadeia de Valor representa todas as atividades que acontecem dentro da empresa com a finalidade de criar Valor para os clientes.
Cadeia de valoresCadeia de valores
Uma Empresa é um sistema de atividades, em que, dependendo de sua organização, é criada a vantagem competitiva.
FONTE: VANTAGEM COMPETITIVA, Michael Porter
Cadeia de valoresCadeia de valores
VINCULAÇÕES (elos)VINCULAÇÕES (elos)
Atividades diferentes freqüentemente estão vinculadas A maneira como uma atividade é desenvolvida afeta o custo ou
desempenho de outra Poderosa fonte de vantagem competitiva
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
MARG
EM
LOGÍSTICA DE
ENTRADAOPERAÇÕES
LOGÍSTICA DE
SAÍDA
MARKETING E VENDAS
ASSISTÊNCIATÉCNICA
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Henry MintzbergHenry Mintzberg
Estratégia - conceito amplo, funcionando com um guarda-Estratégia - conceito amplo, funcionando com um guarda-chuva sob o qual se desenvolvem e se interrelacionam chuva sob o qual se desenvolvem e se interrelacionam uma diversidade de conceitos complementares.uma diversidade de conceitos complementares.
Henry MintzbergHenry Mintzberg PlanoPlano
ManobraManobra
PadrãoPadrão
Posição Posição
Perspectiva. Perspectiva.
Henry MintzbergHenry Mintzberg - - planoplano
Estratégia como plano: é curso de ação conscientemente intencionado para lidar com uma situação.Estratégia como plano: é curso de ação conscientemente intencionado para lidar com uma situação.
Enfoca como os líderes tentam direcionar a organização para adequá-la a cursos de ações pré-determinadas.Enfoca como os líderes tentam direcionar a organização para adequá-la a cursos de ações pré-determinadas.
Henry MintzbergHenry Mintzberg - - manobramanobraEstratégia como manobra: pode ser considerada como um movimento de um jogo, um manobra Estratégia como manobra: pode ser considerada como um movimento de um jogo, um manobra
específica com o propósito de desencorajar o competidor ou oponente. específica com o propósito de desencorajar o competidor ou oponente.
Conduz à esfera da competição direta, onde truques e manobras são empregados para se obter Conduz à esfera da competição direta, onde truques e manobras são empregados para se obter vantagem.vantagem.
Henry MintzbergHenry Mintzberg - - padrãopadrãoEstratégia como padrão: é um modelo ou padrão no qual fluem as ações englobando o Estratégia como padrão: é um modelo ou padrão no qual fluem as ações englobando o
resultado de um comportamento, sendo ele intencionado ou não.resultado de um comportamento, sendo ele intencionado ou não.
O foco é na ação, não levando em consideração o comportamento. O foco é na ação, não levando em consideração o comportamento.
Henry MintzbergHenry Mintzberg - - posiçãoposiçãoEstratégia como posição: torna-se a força de mediação, o elo entre a organização e o ambiente, ou seja, Estratégia como posição: torna-se a força de mediação, o elo entre a organização e o ambiente, ou seja,
entre o contexto interno e externo. entre o contexto interno e externo.
Uma posição pode ser pré-selecionada e planejada e/ou pode ser atingida por meio de um modelo de Uma posição pode ser pré-selecionada e planejada e/ou pode ser atingida por meio de um modelo de comportamento.comportamento.
Henry MintzbergHenry Mintzberg - - perspectivaperspectiva
Estratégia como perspectiva: esta definição volta-se para dentro da Estratégia como perspectiva: esta definição volta-se para dentro da organização, onde o conteúdo não consiste apenas na escolha de uma organização, onde o conteúdo não consiste apenas na escolha de uma posição, mas na maneira arraigada do estrategista perceber o mundo. posição, mas na maneira arraigada do estrategista perceber o mundo.
Henry Mintzberg -Henry Mintzberg - perspectivaperspectiva
Sugere acima de tudo que estratégia é um conceito, abstrações que existem Sugere acima de tudo que estratégia é um conceito, abstrações que existem apenas nas mentes das pessoas interessadas. Entretanto, esta perspectiva é apenas nas mentes das pessoas interessadas. Entretanto, esta perspectiva é compartilhada pelos membros da organização, através de suas intenções e/ou compartilhada pelos membros da organização, através de suas intenções e/ou ações.ações.
Henry MintzbergHenry Mintzberg
Principal critico de PORTER.Principal critico de PORTER.
Henry MintzbergHenry Mintzberg
Diferenciação por Preço
Se diminuir o preço de um determinado produto mantendo os outros atributos semelhantes aos dos produtos concorrentes do mercado.
Henry MintzbergHenry Mintzberg
Diferenciação por Imagem
Como o próprio nome diz, uma empresa pode se destacar das outras ao diferenciar a imagem do seu produto.
Henry MintzbergHenry Mintzberg
Diferenciação por Suporte
Sem estar diretamente ligada aos atributos do produto, a diferenciação por suporte envolve a agregação de valor via serviços periféricos como assistência técnica, financiamento, menor prazo de entrega, manutenção, garantia, entre outros.
Henry MintzbergHenry Mintzberg
Diferenciação por Qualidade
Esta estratégia pode ser alcançada atribuindo ao produto ao menos uma destas três dimensões: desempenho superior; maior confiabilidade e maior durabilidade
Henry MintzbergHenry MintzbergDiferenciação por Design
É uma estratégia que busca oferecer, no mercado, um produto diferente dos demais concorrentes e não apenas melhor (como no caso da diferenciação por qualidade).
Neste caso, o produto apresentaria um visual ou funcionalidade diferente dos demais concorrentes
Henry MintzbergHenry MintzbergA Não Diferenciação
Esta estratégia tem como foco a possibilidade de uma empresa imitar inovações de empresas concorrentes, desde que haja espaço no mercado para tal.
TIPOS CLÁSSICOS DE AMBIENTE DE INDUSTRIATIPOS CLÁSSICOS DE AMBIENTE DE INDUSTRIA
INDÚSTRIA EMERGENTE EM RÁPIDO CRESCIMENTOINDÚSTRIA EMERGENTE EM RÁPIDO CRESCIMENTO
INDÚSTRIA EM MATURAÇÃOINDÚSTRIA EM MATURAÇÃO
INDÚSTRIAS ESTAGNADAS OU DECADENTESINDÚSTRIAS ESTAGNADAS OU DECADENTES
INDÚSTRIAS FRAGMENTADASINDÚSTRIAS FRAGMENTADAS
MERCADOS INTERNACIONAISMERCADOS INTERNACIONAIS
Matriz BCGMatriz BCG
BOSTON CONSULTING GROUP – GRUPO DE CONSULTORIA DE BOSTON
Matriz BCGMatriz BCG
QUESTION MARKS PROBLEM CHILD
Tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois proporciona pouco retorno devido a exigir investimentos e ter baixa participação de mercado.
Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um “dog".
Matriz BCGMatriz BCG
STAR JOVEM STAR AUTO-SUFICIENTE
exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receita.
Ficam freqüentemente no equilíbrio quanto ao fluxo de caixa.
Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode virar uma "vaca leiteira" se não houver perda de mercado
Matriz BCGMatriz BCG
CASH COW
Os lucros e a geração de caixa devem ser altos.
Como o crescimento do mercado é baixo, poucos investimentos deverão ser exigidos.
Pode ser a base de uma empresa.
Matriz BCGMatriz BCG
DOGCuidado com os caros planos de
recuperação. Invista se for possível a
recuperação, senão desista do produto
Matriz BCGMatriz BCG
Algumas desvantagens deste modelo são:
alta participação de mercado não é o único fator de sucesso;
crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um mercado;
às vezes um “dog" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".
Matriz BCGMatriz BCG
De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG):
"Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado.
A composição deste portfolio é uma função do equilibrio entre fluxos de caixa.
Produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer.
Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessarios simultaneamente."
Matriz BCGMatriz BCG
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
ANÁLISE INTERNAANÁLISE INTERNAPONTOS FORTESPONTOS FORTESANÁLISE INTERNAANÁLISE INTERNAPONTOS FORTESPONTOS FORTES
Uma competência distinta? Vantagem competitiva? Capacidade de inovação de produtos? Líder reconhecido de mercado? Estratégias funcionais bem concebidas? Acesso a economia de escalas ou foco? Dona de tecnologia?
ANÁLISE INTERNAANÁLISE INTERNAPONTOS FRACOSPONTOS FRACOSANÁLISE INTERNAANÁLISE INTERNAPONTOS FRACOSPONTOS FRACOS
Instalações obsoletas? Falta de experiências ou competências? Vulnerável a concorrência? linha limitada de produtos? Imagem fraca no mercado? Incapaz de mudar as estratégias? Baixa experiência em marketing?
ASPECTOS ASPECTOS ORGANIZACIONAISORGANIZACIONAISASPECTOS ASPECTOS ORGANIZACIONAISORGANIZACIONAIS
Rede de comunicação.
Estrutura da organização.
Registro dos sucessos.
Hierarquia de objetivos.
Política, procedimentos e regras.
Habilidade da equipe administrativa.
ASPECTOS DO PESSOALASPECTOS DO PESSOALASPECTOS DO PESSOALASPECTOS DO PESSOAL
Relações trabalhistas
Práticas de recrutamento
Programas de treinamento
Sistema de avaliação de desempenho
Sistema de incentivos
Rotatividade e absenteísmo
ASPECTOS DE MARKETINGASPECTOS DE MARKETINGASPECTOS DE MARKETINGASPECTOS DE MARKETING
Segmentação do mercado.
Estratégia do produto.
Estratégia de preço.
Estratégia de promoção.
Estratégia de distribuição.
ASPECTOS DE PRODUÇÃOASPECTOS DE PRODUÇÃOASPECTOS DE PRODUÇÃOASPECTOS DE PRODUÇÃO
Layout das instalações da fábrica.
Pesquisa e desenvolvimento.
Uso de tecnologia.
Aquisição de matéria-prima.
Controle de estoques.
Uso de subcontratação.
TENDÊNCIAS INTERNASTENDÊNCIAS INTERNASTENDÊNCIAS INTERNASTENDÊNCIAS INTERNAS
Tamanho.
Complexidade.
Estrutura.
Sistemas.
Comunicações.
Estrutura de poder.
Definições de papéis.
TENDÊNCIAS INTERNASTENDÊNCIAS INTERNASTENDÊNCIAS INTERNASTENDÊNCIAS INTERNAS
Centralização/descentralização.
Valores e normas.
Estilo de administração.
Competência administrativa.
Competência logística (“força de trabalho”).
Volume de capital.