Post on 19-Nov-2018
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Sandra Sanches Reynaud
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
Estudo de Satisfação dos clientes da Petrobrás Distribuidora relativamente ao
produto Hexano
Administração Mercadológica
ITAJAÍ (SC)
2011
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS GESTAO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
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SANDRA SANCHES REYNAUD
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
ESTÁGIO
ESTUDO DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
DA PETROBRÁS DISTRIBUIDORA
RELATIVAMENTE AO PRODUTO HEXANO
Trabalho de conclusão de estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC
2011
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Agradeço a Deus; aos meus pais Lenira
e Sérgio por todo apoio, ensinamentos e
amor que sempre me deram, por me
incentivarem sempre a ter um futuro
melhor, por permitirem a conclusão de
mais uma etapa tão importante da minha
vida; ao meu orientador Luiz Carlos dos
Santos, por toda dedicação e
conhecimentos dispensados; ao gerente
Cassiano e a empresa pela oportunidade
e auxilio na realização desse estudo; a
todos os meus familiares que sempre
estiveram ao meu lado; a todos os
professores que contribuiram para
minha formação, que me ensinaram o
valor do conhecimento e acreditaram em
mim; ao meu namorado Homero, por
estar sempre ao meu lado, me ajudando,
me apoiando e entendendo com carinho
alguns momentos em que precisei estar
ausente. Obrigada a todos que de
alguma forma contribuiram para chegar
até aqui.
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“Conformar-se é submeter-se e
vencer é conformar-se, ser vencido.
Por isso toda a vitória é uma
grosseria. Os vencedores perdem
sempre todas as qualidades de
desalento com o presente que os
levaram à luta que lhes deu a vitória.
Ficam satisfeitos, e satisfeito só
pode estar aquele que se conforma,
que não tem a mentalidade do
vencedor. Vence só quem nunca
consegue”.
(Fernando Pessoa)
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
a) Sandra Sanches Reynaud
b) Área de estágio
a) Administração Mercadológica
c) Supervisor de campo
a) Cassiano Vieira de Campos Filho
d) Orientador de estágio
a) Prof. MSc Luiz Carlos dos Santos
e) Responsável pelos Estágios em Administração
a) Prof. Eduardo Krieger da Silva
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
a) Petrobrás Distribuidora S.A.
b) Endereço
a) Rua Arnoldo Lopes Gonzaga, 155 – Barra do Rio – Itajaí / SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
a) Gerência de Química Fina e Agronegócios
d) Duração do estágio
a) 240 horas
e) Nome e Cargo do supervisor de campo
a) Cassiano Vieira de Campos Filho – Gerente
f) Carimbo e visto da empresa
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RESUMO
Conhecer o nível de satisfação dos clientes é um fator determinante para a gestão das empresas, qualquer que seja o seu porte. Este estudo tratou de avaliar o nível de satisfação dos clientes da Petrobrás Distribuidora quanto ao produto Hexano, mediante identificação da empresa e de sua participação no nicho de mercado; pesquisa interna com os colaboradores da empresa e com os seus principais clientes. Para o levantamento dos dados foram utilizados dois instrumentos: o questionário, captado por meio do correio eletrônico, com os clientes e funcionários da empresa e os relatórios de vendas da empresa. Por se tratar de uma pesquisa-diagnóstica, de método quantitativo, os questionários foram tabulados utilizando procedimentos gráficos e matemáticos. Os resultados obtidos foram satisfatórios. As respostas dos clientes apontam para um nível de satisfação geral considerado elevado, embora tenham registrado casos específicos como não satisfatórios, considerando determinados clientes que abordaram pontos a serem melhorados. Os resultados obtidos com os funcionários apontam que a satisfação pessoal com a profissão e com a empresa pode influenciar na satisfação do cliente. Concluiu-se que os resultados levantados permitem tem uma visão maior da situação, tendo sido possível oferecer sugestões à empresa como contribuição do estudo.
PALAVRAS-CHAVE: Hexano, satisfação do cliente, vendas.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Vendas e lucros comparados no ciclo de vida do produto ....................... 32 Figura 2 – Canais de marketing de consumo e organizacional ................................. 35 Figura 3 – Responsabilidades da administração de vendas ..................................... 38 Quadro 1 – Diferenças entre o mercado consumidor e o organizacional .................. 43 Quadro 2 – Tipos de compras organizacionais ......................................................... 45 Figura 4 – O processo de pesquisa de marketing ..................................................... 46 Figura 5 – Valores da Petrobras Distribuidora S.A .................................................... 55 Figura 6 – Estrutura Geral ......................................................................................... 57 Quadro 3 – Produtos Químicos ................................................................................. 62 Figura 7 – Caminhão Tanque de Aço Inox ................................................................ 63 Figura 8 – Caminhão Tanque Bitrem de Aço Inox ..................................................... 64 Figura 9 – Vista aérea do Terminal de Cubatão (TECUB) ........................................ 64 Figura 10 – Vista aérea do Terminal de Canoas (TENOAS) ..................................... 65 Quadro 4 – Principais concorrentes .......................................................................... 66 Gráfico 1 – Regiões geográficas ............................................................................... 72 Gráfico 2 – Imagem da empresa ............................................................................... 73 Gráfico 3 – Atendimento ............................................................................................ 73 Gráfico 4 – Flexibilidade de negociação .................................................................... 74 Gráfico 5 – Facilidade de negociação das condições comerciais ............................. 75 Gráfico 6 – Flexibilidade de negociação de prazo de pagamento ............................. 75 Gráfico 7 – Assessor Comercial ................................................................................ 76 Gráfico 8 – Frequência de visitas do Assessor Comercial ........................................ 77 Gráfico 9 – Postura do Assessor Comercial durante a visita .................................... 77 Gráfico 10 – Produto ................................................................................................. 78 Gráfico 11 – Entrega ................................................................................................. 79 Gráfico 12 – Prazo de entrega do produto na fábrica ................................................ 79 Gráfico 13 – Informações quanto a problemas no carregamento .............................. 80 Gráfico 14 – Profissão ............................................................................................... 81 Gráfico 15 – Empresa ............................................................................................... 81 Gráfico 16 – Aspectos pessoais dos assessores ...................................................... 82 Gráfico 17 – Nível de satisfação esperado versus nível de satisfação real ............... 83 Quadro 5 – Problemas, reclamações, exigências e sugestões ................................. 83 Gráfico 18 – Resultados gerais ................................................................................. 84
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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ADP
ADVB
AMA
APAC
APAD
BR
CBR
CCC
CLT
CNP
CTF
CVP
DECOM
DIDIST
DJSI
EAESP
EDIPE
EMBRAPA
FGV
FIA
FISPQ
FUNCEFET
GCRI
Asfalto Diluído de Petróleo
Associação dos Dirigentes de Vendas do Brasil
American Marketing Association
Área de Proteção do Ambiente Cultural
Associação Politécnica de Apoio ao Desenvolvimento Automotivo Petrobras Distribuidora S.A
Circuito BR
Circuito Cinematográfico Comunitário
Consolidação das Leis do Trabalho
Conselho Nacional de Petróleo
Controle Total de Frotas
Ciclo de vida do produto
Departamento de Defesa Comercial
Divisão de Distribuição
Índice Dow Jones de Sustentabilidade World
Escola de Administração de Empresas de São Paulo
Escritório de Implantação das Atividades de Distribuição
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
Fundação Getúlio Vargas
Fundo para a Infância e Adolescência
Ficha de Informação de Segurança de Produto Químico
Fundação de Apoio ao CEFET
Gerência de Comunicação e Relações Institucionais
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GNV
GPQ
GQUIF
IED
MAPA
NF
ONU
PETROBRAS
PIB
REFAP
RPBC
SEBRAE
SENAC
SGQ
SPOT
SUDIST
TECAR
TECUB
TENOAS
Gás Natural Veicular
Gerência de Produtos Químicos
Gerência de Química Fina e Agronegócios
Investimento Estrangeiro Direto
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
Nota Fiscal
Organização das Nações Unidas
Petróleo Brasileiro S.A.
Produto Interno Bruto
Refinaria Alberto Pasqualini
Refinaria Presidente Bernardes
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
Sistema de Garantia de Qualidade
Venda pontual
Superintendência de Distribuição
Terminal de Araucária
Terminal de Cubatão
Terminal de Canoas
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12 1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa .............................................................. 13 1.2 Objetivos Geral e Específicos ......................................................................... 14 1.3 Aspectos Metodológicos ................................................................................. 15 1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio ....................................................... 16 1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa ......................................................... 16 1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados .................................... 17 1.3.4 Tratamento e análise dos dados ................................................................ 18 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................... 20 2.1 Ciência da Administração ............................................................................... 20 2.2 Marketing ........................................................................................................ 25 2.3 Administração de Marketing ........................................................................... 27 2.4 Venda Pessoal ............................................................................................... 37 2.5 Marketing Industrial ........................................................................................ 42 2.6 Pesquisa de mercado ..................................................................................... 46 3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO .......................................... 50 3.1 Caracterização da Empresa ........................................................................... 50 3.1.1 Missão, visão e valores da Petrobras Distribuidora S.A. ............................ 54 3.1.2 Estrutura Organizacional ............................................................................ 56 3.1.3 Marca da Petrobras Distribuidora ............................................................... 58 3.1.4 Principais produtos ..................................................................................... 60 3.1.5 Mercado em que atua e principais concorrentes ........................................ 65 3.1.6 Procedimentos de Marketing ...................................................................... 67 3.1.7 Relação da empresa com seus clientes ..................................................... 67 3.1.8 Descrição da força de vendas .................................................................... 68 3.1.9 Responsabilidade social e a relação da BR com a sociedade ................... 68 3.2 Resultados da pesquisa ................................................................................. 71 3.3 Sugestões para a empresa ............................................................................. 85 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 88 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 90 APÊNDICES .............................................................................................................. 93 APÊNDICE I – Pesquisa designada aos assessores comerciais .............................. 94 APÊNDICE II – Pesquisa designada aos clientes SPOT .......................................... 96 ANEXOS ................................................................................................................... 98 ANEXO I - Folder ...................................................................................................... 99 ANEXO II - FISPQ ................................................................................................... 100 ANEXO III – Ficha de emergência .......................................................................... 108
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1 INTRODUÇÃO
O agronegócio é responsável – atualmente - por grande parte da economia
brasileira, representando quase um terço do PIB do país, além de deter quase 10%
do Investimento Estrangeiro Direto (IED), o que representa – indiscutivelmente -
confiança no futuro da produção nacional no setor. Segundo os dados do Ministério
da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA), o Brasil, pelo crescimento que
obteve ao longo dos últimos anos, pode liderar o mercado mundial no agronegócio.
Essa projeção é viável, considerando, por exemplo, que já em 2007 as exportações
do agronegócio alcançaram 36,4% do total das exportações do país e os números
não param de crescer, desde então.
Esse mercado retém uma das maiores produções de soja do mundo,
principal grão do agronegócio brasileiro. De acordo com informações do Banco
Central (2009), o Brasil é um dos maiores produtores de soja do mundo. Essa
oleaginosa e seus derivados, que se constituem no principal item do agronegócio
nacional, têm projeção de volume de exportação crescente até 2018. No mercado
interno, por outro lado, haverá um significativo aumento no esmagamento do grão
para utilização na fabricação, entre outros produtos, do biodiesel, cujo
processamento que já vem ocorrendo em várias regiões do país.
Em decorrência do exposto, este estudo vai se encaminhar para um
segmento específico, periférico, mas valioso, na extração de óleos e gorduras
vegetais ou animais. No segmento da Química Fina e dos Agronegócios existe um
produto denominado Hexano, que possui excelente poder de solvência para um
grande número de oleaginosas, entre outros aspectos positivos. Trata-se de um
mercado que vem crescendo concomitantemente ao desenvolvimento dos negócios
do país e cuja análise pode permitir um diagnóstico de grande valia para a empresa
onde se desenvolveu o estágio.
A Petrobras Distribuidora S.A., foi criada em 12/11/71, sendo uma
subsidiária da Petróleo Brasileiro S.A. – Petrobras, que atua na comercialização e
distribuição de derivados do petróleo para todo o Brasil. É a única companhia que
atua em todo o território nacional, em diversos segmentos, tais como na indústria de
petróleo, na química fina, no agronegócios, em tintas, adesivos e borrachas. No
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processo de esmagamento de grãos atinge 76% do volume disponibilizado às
empresas do setor.
Portanto, medir a satisfação dos clientes que adquirem o Hexano da
Distribuidora Petrobrás faz todo sentido. O estudo ajudou a empresa a identificar
seus pontos fortes e seus pontos fracos sob a perspectiva tanto interna quanto de
seus clientes, auxiliando, ainda, na verificação de fatores que influenciam em seu
processo de comercialização e atendimento no mercado.
1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa
Com uma posição de renome no mercado da soja, a Petrobras Distribuidora
S.A valoriza o relacionamento comercial com seus clientes/parceiros e tem
considerado suas opiniões para desenvolver a melhoria constante de seu
atendimento, visando expandir progressivamente sua área de atuação no ramo.
Como situa Roesch (2009), um problema de pesquisa pode ser estipulado a partir de
uma observação, de uma teoria ou de um método que se deseja experimentar.
Diante desse cenário, diagnosticar os fatores favoráveis e desfavoráveis nas
vendas e o impacto que causam no crescimento da empresa, pode auxiliar a
organização a desenvolver ações que contribuam para alavancar ainda mais as
suas relações com o mercado. Apresenta-se, assim, o seguinte problema para
estudo: Qual a percepção dos clientes da Petrobrás Distribu idora quanto ao
nível de atendimento do produto Hexano?
Roesch (2009) considera que um projeto se justifica por sua importância, por
sua oportunidade e por sua viabilidade. Relativamente à importância, é possível
identificá-la considerando o benefício que este estudo pode trazer para o
relacionamento da empresa com seus clientes. Entender a sua percepção e, a partir
daí, identificar e mensurar os pontos fortes e fracos da sua gestão é significativo
para uma empresa onde ainda não se realizou semelhante tipo de pesquisa. De
outro ponto de vista, a oportunidade de sua execução ocorre em um momento em
que o mercado se apresenta cada vez mais competitivo, demandando uma análise
acurada. Quanto à viabilidade, a estagiária contou com o interesse da empresa em
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avaliar a opinião dos compradores e compreender os fatores que auxiliam no
processo de conquista do cliente, de sua confiança e de sua fidelização. Além disso,
dada à seriedade do propósito deste estudo, os dados internos necessários foram
igualmente disponibilizados, permitindo que o estudo evoluísse de forma adequada.
Tratou-se, ademais, de um projeto de baixo custo de execução, absorvido pela
acadêmica, que teve tempo disponível para sua elaboração e conclusão.
Para a estagiária foi uma oportunidade de conhecer melhor as exigências e
necessidades dos clientes e de colaborar na melhoria do relacionamento
empresa/cliente. Até porque é sabido que no processo diário de interação com os
clientes, surgem diversas situações e contratempos que puderam ser entendidos e
trabalhados mais facilmente com a execução deste estudo. Para a Universidade e
para a comunidade acadêmica, as características de um mercado tão específico
constituem a possibilidade de uma visão mais ampliada da empresa e das
peculiaridades de sua clientela.
1.2 Objetivos Geral e Específicos
Richardson (2007, p.62) assinala que os objetivos “definem, de modo geral,
o que se pretende alcançar com a realização da pesquisa”. O objetivo geral deste
trabalho consistiu em avaliar o nível de satisfação dos clientes da Petro brás
Distribuidora quanto ao produto Hexano e apresentou os seguintes objetivos
específicos:
• Identificar a empresa e sua participação no mercado do Hexano.
• Desenvolver uma pesquisa interna com os colaboradores da
empresa.
• Desenvolver uma pesquisa externa com os principais clientes da
empresa.
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1.3 Aspectos Metodológicos
Os elementos metodológicos são fundamentais para a elaboração do projeto
de pesquisa. Gil (2002) explica que nesse item são descritos os procedimentos
utilizados na realização da pesquisa, apresentando informações sobre aspectos
como:
● Caracterização do trabalho de estágio.
● Contexto e participantes da pesquisa.
● Procedimentos e instrumentos de coleta de dados.
● Tratamento e análise dos dados.
Inicialmente, não existe um método mais apropriado para cada tipo de
pesquisa, entretanto, ele deve ser coerente e baseado no problema formulado, nos
objetivos e demais limitações de tempo, custo e disponibilidade dos dados. Roesch
(2009) cita que o método é algo muito mais abrangente do que um instrumento para
coletar dados. Segundo ela (2009, p.82), “a escolha entre a lógica dedutiva ou
indutiva vai determinar a abordagem do projeto, a perspectiva de investigação da
realidade [...]. A utilização de certo instrumento de coleta, como o questionário ou a
entrevista, é decorrente desta escolha preliminar.” O método utilizado neste trabalho
foi o quantitativo, com apoio qualitativo, decorrente da consulta aos dados da
empresa e da bibliografia. A escolha decorreu por se tratar de um estudo que
permitiu mensurar variáveis mercadológicas e apresentá-las de forma descritiva.
Segundo Richardson (2007, p.70) é
Amplamente utilizado na condução da pesquisa, o método quantitativo
representa, em princípio, a intenção de garantir a precisão dos resultados. Evitar distorções de análise e interpretação, possibilitando, consequentemente, uma margem de segurança quanto às inferências. É frequentemente aplicado nos estudos descritivos, naqueles que procuram descobrir e classificar a relação entre variáveis, bem como nos que investigam a relação de causalidade entre fenômenos.
Também é de Richardson (2007), o conceito de que em estudos
essencialmente quantitativos podem estar presentes aspectos qualitativos, sem
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perder seu caráter quando são quantificados, na tentativa de manter a exatidão no
plano dos resultados.
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio
Diante das necessidades apresentadas no problema de pesquisa, a tipologia
que mais se enquadrou nesse contexto foi uma pesquisa-diagnóstico. Na visão de
Roesch (2009), esse tipo de pesquisa objetiva levantar e definir problemas,
explorando aspectos de um determinado ambiente, para propor sugestões que
possam auxiliar a organização e trabalhar de maneira mais eficaz com os fatores
diagnosticados.
Por se tratar de uma pesquisa-diagnóstico, de natureza descritiva, ela,
conforme Gil (2002) tem como contexto demonstrar as características de uma
população e/ou fenômeno e estabelecer relação entre as variáveis. Por conta disso,
a estratégia utilizada foi a de levantamento, mediante questionários. Ainda de acordo
com o autor, trata-se de uma técnica bastante apropriada para pesquisa-diagnóstico,
pois procura obter informações imprescindíveis para apoiar a tomada de decisão
diante de determinadas situações.
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
Durante a execução desse estudo, foi necessário contato com diversos
participantes do processo de vendas da empresa. Internamente, foram abordados os
sete assessores comerciais por participarem diretamente das variáveis que
influenciam o processo de vendas; externamente, foram consultados clientes de
grande escala e consumo, por meio de questionários respondidos por compradores
do produto e divididos por região territorial. Trinta e seis empresas participaram,
sendo nove no estado do Paraná, seis nos estados de Goiás e Mato Grosso do Sul,
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nove no Mato Grosso, oito empresas no Rio Grande do Sul, uma em Minas Gerais,
uma no Amazonas e duas empresa no estado da Bahia.
Complementarmente, foram utilizados documentos internos da empresa tais
como os relatórios gerenciais de venda, que auxiliaram na coleta dos dados
qualitativos. Para Roesch (2009, p.166). “Normalmente, tais fontes são utilizadas
para complementar entrevistas ou outros métodos de coleta de dados.” Aqueles
documentos são dados absolutamente confiáveis já que demonstram o resultado de
um determinado período de interesse da pesquisa. Nos dois cenários da pesquisa,
tanto interno quanto externo, todos os participantes estão ligados diretamente ou
indiretamente aos objetivos do estudo.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Por se tratar de uma pesquisa-diagnóstico, foi utilizada a estratégia de
levantamento junto aos participantes para buscar informações, dos quais foram
obtidos dados primários; os secundários foram obtidos nos relatórios gerenciais da
empresa. Para Mattar (2001, p.48) consideram-se dados primários “aqueles que não
foram antes coletados, estando ainda em posse dos pesquisados, e que são
coletados com o propósito de atender às necessidades específicas da pesquisa em
andamento”, enquanto para ele, dados secundários “são aqueles que já foram
coletados, tabulados, ordenados e, às vezes, até analisados e que estão
catalogados à disposição dos interessados”.
Os dados qualitativos conseguidos por meio de discussões com o gestor da
organização permitiram um maior enfoque na situação a ser trabalhada, enquanto os
quantitativos foram obtidos por meio de questionários. Questionário, na definição de
Fachin (2005, p.147) constitui um “[...] elenco de questões que são apreciadas e
submetidas a certo número de pessoas com o intuito de se obter respostas para a
coleta de informações”. Os questionários foram enviados aos participantes externos
por meio do correio eletrônico, contendo vinte perguntas fechadas, com questões
baseadas na Escala de Lickert. Para Marconi e Lakatos (2006), por este formato de
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questão é possível transformar vários fatos qualitativos em fatos quantitativos,
possibilitando a mensuração e análise estatística.
As entrevistas com os assessores foram feitas por meio de um roteiro
estruturado com questões fechadas e abertas, conforme a necessidade de
informações. Roesch (2009, p.169) considera que as questões abertas têm “o
propósito de [...] permitir ao pesquisador entender e capturar a perspectiva dos
respondentes; por isso, as questões não apresentam uma categorização prévia de
alternativas para a resposta”. A consulta em documentos internos da empresa foi de
caráter qualitativo.
Para a pesquisa com os clientes as opções de resposta foram numeradas de
5 a 1, em que a indicação de 5 significa o maior grau de satisfação expresso pelo
pesquisado. O processo de tabulação dos dados se resumiu em catalogar todas as
respostas dos questionários em uma planilha. Obtidas as indicações, foi possível
estabelecer o fator de maior insatisfação dos entrevistados e relacioná-lo com outros
elementos, tais como o histórico de consumo, por exemplo. Os dados foram
tabulados e demonstrados com base na reincidência de indicações, descrição em
gráficos e explicações pertinentes.
Barbetta (2007) considera essa uma fase da pesquisa a ser planejada com
muito cuidado para que se obtenham informações relevantes que atendam aos
objetivos da pesquisa. Os respondentes escolhidos, pelo que foi exposto, têm
amplas condições de satisfazer às exigências do que busca este trabalho.
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
Os dados coletados foram tabulados e analisados tendo em vista a
predominância da pesquisa que é quantitativa. Tratando da viabilidade de usar um
aporte do método qualitativo ao quantitativo Richardson (2007, p.89), entende que:
“Na análise da informação, as técnicas qualitativas permitem verificar os resultados
dos questionários e ampliar as relações descobertas”. Para análise dos dados
quantitativos foi feita a contagem das respostas obtidas. Também foram utilizados
procedimentos matemáticos, que de acordo com Barbetta (2007) dependem dos
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tipos de variáveis e em que podem ser calculadas tanto a distribuição de
freqüências, quanto médias e porcentagens. As informações da pesquisa com os
assessores foram tabuladas qualitativamente em tabelas e categorizadas de acordo
com a freqüência.
20
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Nessa seção são compilados os fundamentos teóricos relacionados ao tema
proposto, envolvendo Administração Geral, Marketing e os processos de vendas,
especificando o mercado industrial e a pesquisa de mercado.
2.1 Ciência da Administração
No atual contexto empresarial, com um cenário cada vez mais competitivo e
um ambiente acirrado, as organizações estão desenvolvendo estratégias para se
tornar diferenciadas no mercado, promovendo melhorias na administração de seu
negócio. Entretanto, esse conceito acompanha a humanidade há muito tempo.
Tome-se, por exemplo, as grandes obras no mundo como as pirâmides do Egito ou
a Muralha da China, para se entender o quanto foi necessário desenvolver técnicas
que permitissem administrar tantos recursos, tantas pessoas e o próprio andamento
das obras. Embora alguns autores considerem que a ciência da administração seja
recente ela existiu em todos os passos do homem na terra e, logicamente, foram
relevantes em suas conquistas.
Nesse âmbito, é possível considerar a administração como a base que
sustenta as pessoas e as organizações, uma vez que a sua execução
necessariamente abrange a capacidade de planejamento, de decisão, de
organização e de controle de qualquer das partes das atividades empresariais.
Apoiando esse pensamento, Griffin (2007, p.26) define administração como
[...] um conjunto de atividades (entre elas planejamento e tomada de decisão, organização, liderança e controle) direcionadas à utilização dos recursos de uma empresa (humanos, financeiros, materiais e de informação) para que esta atinja os seus objetivos de modo eficiente e efetivo.
O desenvolvimento tecnológico proporcionou uma série de avanços no
processo administrativo das organizações, uma vez que envolveu todos os membros
da sociedade. Esse incremento reflete até nos dias atuais, porquanto os
21
equipamentos e processos estão em constante aperfeiçoamento. Logo no final do
século XVIII, foi possível perceber esses avanços. Na Revolução Industrial ocorreu a
utilização de máquinas no setor produtivo. A eletricidade, o telefone e os
automóveis, as estradas de ferro em todo o Ocidente e a substituição do ferro pelo
aço, aceleraram o desenvolvimento industrial e agrícola, gerando acréscimos
consideráveis na produtividade. Isto se refletiu, significativamente, no aumento da
complexidade das organizações. (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
Devido a esses fatores, a produção industrial alcançou seu auge para a
época, deslocando para as cidades inúmeras pessoas que antes desenvolviam seu
trabalho no setor agrícola, gerando uma massa de trabalhadores cada vez maior nas
empresas. Sendo assim, as organizações passaram a se preocupar com essa nova
mão-de-obra, de modo que pudessem burocratizar seus processos internos.
Na atualidade, as empresas continuam fixando sua atenção em sua força de
trabalho. Fundamentando essa consideração, Andrade e Amboni (2007, p.46)
relatam que, na mesma época, houve a “fixação na melhoria dos aspectos
mecânicos e tecnológicos de produção e na regulamentação administrativa do
operário [que saiu do campo e tornou-se mão-de-obra urbana] como principal
preocupação dos empresários”.
Outra importante contribuição para a Ciência da Administração foi marcada
pelo engenheiro e economista americano Frederick W. Taylor, no início do século
XX, definida como administração científica, quando foi difundido e implantado o
movimento taylorista em todo o mundo. Lacombe e Heilborn (2003, p.43) citam essa
influência taylorista e explicam que o grande objetivo de Taylor era manter um
“sistema de produção baseado na organização racional do trabalho e na
remuneração das pessoas pelo resultado obtido, para obter o máximo de produção,
com alta qualidade e no tempo mínimo”.
A preocupação com o capital humano se estende até os dias atuais, uma
vez que as empresas estão buscando entender as necessidades de seus
funcionários, visando a otimização da produção e, conseqüentemente, o aumento da
lucratividade. Práticas desenvolvidas hoje nas empresas, como o desenho de
cargos, o layout do trabalho e a programação de tarefas, são obras de teoria
taylorista. (MONTANA; CHARNOV, 2003).
Com processos cada vez mais complexos, as organizações precisaram
fortalecer sua estrutura interna, de modo a se tornar mais organizada e eficiente,
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variando de acordo com as necessidades, as mudanças, o meio ambiente em que
operam, a tecnologia de que dispõe e as características de seus participantes. Essa
característica foi influenciada pela Teoria Clássica, tendo como principal colaborador
o engenheiro francês Henry Fayol. Lacombe e Heilborn (2003, p.39) julgam que
essa teoria “estabelece uma forma de administrar dando ênfase à maneira correta
de se estabelecer a estrutura organizacional e as responsabilidades dos
administradores, por meio da compreensão precisa e metódica do trabalho”.
Também é de Fayol a identificação das quatro funções do administrador.
A ação de planejar foi delineada como a primeira função da teoria de Fayol,
definida por Daft (2005, p.5), como “a função administrativa envolvida com a
definição de metas para o desempenho organizacional futuro e com a decisão sobre
as tarefas e o uso dos recursos necessários para alcançá-las”. Essa ferramenta é
fundamental para qualquer organização, independente do tamanho e complexidade,
uma vez que irá deliberar o andamento do processo organizacional. Grande parte
das empresas possui um ciclo de vida limitado. Segundo dados do SEBRAE (2009)
70% a 80% das empresas brasileiras não completam dois anos de existência. Esse
fator se deve principalmente à falta de planejamento organizacional, responsável por
ajudá-las a se manter estáveis e competitivas no mercado.
Toda empresa deve ter objetivos e conceber programas e ações que
possibilitem cumprir seus propósitos. Tais condições exigem diretrizes que precisam
ser bem claras, para o norteamento de suas atividades. Para Oliveira (2007, p.107),
“missão é a razão de ser da empresa. Nesse ponto procura-se determinar qual o
negócio da empresa, por que ela existe, ou, ainda, em que tipos de atividade a
empresa deverá concentrar-se no futuro”. A visão de uma empresa é entendida por
Oliveira (2007, p.65) “como os limites que os proprietários e principais executivos da
empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma
abordagem mais ampla”. Outro ponto destacado como base de uma administração
empresarial são os valores adotados pela organização, que são constantemente
confrontados com suas ações. Maximiano (2010, p.445) entende que “os valores
compreendem crenças, preconceitos, ideologia e todos os tipos de atitudes e
julgamentos compartilhados pelos integrantes da organização, a respeito de
qualquer elemento interno ou externo”.
Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por
finalidade realizar propósitos coletivos, tornando possível perseguir e alcançar
23
objetivos. Certo (2003) preconiza que o planejamento organizacional minimiza os
riscos, reduzindo consequentemente as incertezas presentes no negócio e,
aumentando o nível do sucesso organizacional. Afirma ainda, que o objetivo
fundamental dessa ação consiste em ajudar a organização a atingir seus objetivos,
gerando um alicerce para a concretização dos processos. A instabilidade econômica
presente no mercado está exigindo das empresas uma projeção para situações
futuras, visto que o processo de globalização é acelerado. Para Chiavenato (2004),
o planejamento pode minorar reações às mudanças em um ambiente incerto, além
de permitir identificar ações apropriadas para eventos que podem ocorrer no futuro.
Os custos elevados presentes nas corporações têm demonstrado a
utilização inapropriada dos recursos necessários para suas atividades, fazendo
imprescindível a função de organizar , herança da teoria administrativa, segundo
Lacombe e Heilborn (2003). Trata-se do processo de identificar e reunir as
atividades da empresa fazendo com que os recursos disponíveis sejam utilizados de
maneira eficaz e eficiente, permitindo que a empresa e seus funcionários alcancem
seus objetivos comuns. O desenvolvimento sustentável e a responsabilidade social,
preocupação de toda a sociedade, estão diretamente ligados a esse processo, uma
vez que os recursos estão se tornando cada vez mais escassos. No entendimento
de Certo (2003, p.198), “o ato de organizar cria e mantêm relações entre todos os
recursos da empresa ao indicar quais deles serão usados para atividades
específicas e quando, onde e como serão utilizados”. Outro argumento do autor é o
de que todos os recursos constituem investimentos que se transformarão em
retorno, e que a sua organização correta contribui para uma melhor eficiência e
eficácia no processo. Para um bom funcionamento dessa função, é preciso
estruturar a força de trabalho e os recursos disponíveis de maneira que o ciclo se
torne eficiente e bem estruturado.
A sociedade atual ainda sofre reflexos de uma forte influência da cultura
militar, sob a qual, diversos países foram liderados por um regime extremamente
severo. Muitas organizações ainda utilizam uma estrutura interna hierarquizada, cuja
força de trabalho recebe ordens de um ou mais superiores, sem qualquer
contestação, baseadas naquela cultura. Cresce, por outro lado, o número de
empresas alterando esse conceito e buscando líderes capazes de gerenciar de
maneira a desenvolver e motivar o ambiente e todos que nele estão inseridos,
visando o alcance dos objetivos comuns.
24
Lacombe e Heilborn (2006, p.3) consideram que “a essência do papel do
administrador é a obtenção de resultados por meio de terceiros, do desempenho da
equipe que ela supervisiona e coordena”. O desenvolvimento organizacional
depende, além de outros fatores de um bom gerenciamento, tanto de pessoas
quanto de processos. Sendo assim, a terceira das funções do Administrador é a de
Liderar que, na visão de Daft (2005), significa criar valores e uma cultura
compartilhada, divulgar as metas para todos os envolvidos na organização e gerar
nos funcionários o desejo de crescimento, além de motivar todos os departamentos
empresariais. Para Silva (2002, p.10)
Alguns estudiosos denominam a função direção, como liderança, o que está ocorrendo na maioria dos livros norte-americanos. Todavia, deve se entender que liderança é uma condição da direção, uma qualificação da direção e não pode ser substituída pela função da direção. Pode-se dirigir sem liderar, o que não é a melhor condição; liderar é dirigir com qualificações de modo a tornar a função de direção mais eficaz.
Essa é a função que identifica o perfil de um bom gestor, visto que trabalha
com demais pessoas, tratando questões morais, arbitragem de conflitos e
desenvolvimento de boas relações de trabalho. Na atualidade, as organizações
estão em busca de profissionais para cargos gerenciais com perfil de liderança e
que tenham capacidade de comunicação com todo o sistema organizacional, criando
vínculos entre pessoas e processos. As empresas modernas estão capacitando e
valorizando equipes auto-gerenciáveis, visando ao controle das atividades e
processos para aperfeiçoar a concretização dos objetivos definidos no planejamento
organizacional, além de mensurar melhor o resultado de seu esforço,
compreendendo sua importância no processo produtivo.
Em quaisquer atividades empresariais podem eventualmente, transcorrer
falhas, que necessitem de correções. A quarta função preconizada por Fayol é a de
controle . Segundo Chiavenato (2004, p.513) é a “função administrativa que
monitora e avalia as atividades e resultados alcançados para assegurar que o
planejamento, organização e direção sejam bem sucedidas”. Para Lacombe e
Heilborn (2003, p.173) essa função deve estar interligada diretamente à função de
planejar, uma vez que envolve ações corretivas para fazer com que o planejado
aconteça dentro dos padrões já determinados, ou seja, “não adianta planejar se não
houver controle e não se pode controlar se não houver planejamento”.
25
A hierarquia nas organizações, de certa forma ajuda a controlar todas as
atividades e pessoas nelas envolvidas, uma vez que são designados superiores
para cada setor e/ou grupo, de modo a ter mais acesso aos eventos e a todos que
estejam envolvidos neles.
2.2 Marketing
Marketing, na verdade, exceto nos tempos remotos do início da caminhada
do homem sobre a terra, quando, em bandos, vivia de um lado para outro, tem suas
raízes ao longo da história. Com a Revolução Industrial, que causou a
transformação de um mercado de vendedores para um mercado de compradores, foi
considerada a sua importância e a sua necessidade. Visto até 1930 como um dos
ramos da economia, tornou-se autônomo em seus propósitos e condições a partir de
então. A sociedade norte-americana mais precisamente, foi a primeira a sentir os
efeitos de práticas profissionais de marketing, até porque a cultura consumista
daquele povo é mundialmente conhecida. Após o fim da Segunda Guerra Mundial,
com o crescimento da concorrência as organizações começaram a estudar como
iriam atrair e se relacionar com seus consumidores, criando a idéia de vender a
qualquer preço. A partir de 1980, quando as empresas se viram diante do
consumidor mais exigente e mais protegido por leis, o marketing definitivamente
chegou ao universo das empresas como relevante e substancial nas decisões de
mercado. (COBRA, 2009).
Os consumidores estão cada vez mais esclarecidos, buscando opções que
possam satisfazer suas necessidades e desejos. Churchill e Peter (2003, p.4)
utilizam a conceituação de marketing criada pela American Marketing Association
(AMA) como “o processo de planejar e executar a concepção, estabelecimento de
preços, promoção e distribuição de idéias, produtos e serviços a fim de criar trocas
que satisfaçam metas individuais e organizacionais”. À medida que a população e as
organizações foram se desenvolvendo, suas necessidades por produtos e serviços
também cresceram, gerando especializações e facilitando o processo de troca, uma
26
vez que a sociedade foi beneficiada com a qualidade e a produtividade dos mais
capacitados. (LAS CASAS, 2006).
Entretanto, esse processo de desenvolvimento do marketing não ocorreu da
maneira repentina e, ao contrário, no decorrer dos tempos houve inúmeras
mudanças. Para Sandhusen (2003), esse aperfeiçoamento aconteceu em três
fases. Por volta da idade média, cada família era responsável por suprir suas
necessidades, fazendo os insumos de que precisavam. Com o surgimento do
mercado descentralizado, cada grupo começou a se especializar em uma área que
era mais competente, surgindo então a divisão do trabalho e a padronização,
fazendo com que eles se tornassem auto-suficientes e descentralizados. Devido
às dificuldades presentes no processo de troca de mercadorias, por conta dos
transportes precários e primitivos, os grupos de pessoas criaram um local de venda
centralizado, onde todos os produtos tivessem acessíveis, tornando a troca muito
mais facilitada e eficiente. A isto se denominou a centralização do mercado. Com a
centralização do comércio de trocas, as negociações tornaram-se mais simples, mas
o fator de equivalência de mercadorias ainda era problema. A criação da moeda
tornou o fator dinheiro uma unidade comum de valor, que transformou o mundo.
Como decorrência surgiu os intermediários , que cuidavam dos postos de venda
familiares e faziam a negociação entre vendedores e compradores, dando espaço
aos atacadistas. Até o final do século XIX, as empresas fixavam seus objetivos na
produção em massa e não nas vendas, possibilitando redução de custos, apoiada
na fabricação padronizada e em série, resultado da Revolução Industrial. Isto
ocasionou a melhoria das técnicas de produção.
Para Las Casas (2006, p.6) disso resultou na era da produção . A ênfase
dessa fase eram os processos produtivos, quando se acreditava que um produto de
boa qualidade era suficiente para vender, porém, outros elementos tornaram-se
necessários para que esse produto se tornasse vendável. “[...] não tardou a serem
desenvolvidos métodos eficazes de produção em massa que fizessem com que a
oferta excedesse a demanda, sedimentando o caminho para a etapa seguinte, a era
das vendas”.
Com o aumento dos estoques de produtos acabados, a concorrência foi
aumentando, fazendo com que as empresas procurassem mais e mais clientes para
reverter a situação. Nessa era das vendas , o objetivo era vender a qualquer preço,
não se preocupando com as necessidades e interesses dos clientes. As empresas
27
passaram a criar promoções e tornar o processo de venda mais complexo. As
vendas se tornaram a atividade mais importante nas empresas, criando-se assim, o
departamento de vendas, e posteriormente o de marketing, com atividades
agregadas, tais como propaganda, pesquisa e outras. Para Las Casas (2006, p.6)
“foi com o acirramento da concorrência dos anos 50 que as empresas passaram a
preocupar-se com novas formas de comercialização e constataram que, indo atrás
dos consumidores, ficaria mais fácil vender”.
Por outro lado, as organizações perceberam que sua clientela estava
insatisfeita e que suas necessidades não estavam sendo atendidas suficientemente,
precipitando o advento de uma nova etapa: a do desenvolvimento, caracterizada, na
segunda metade do século XX, pela orientação ao consumidor . Essa filosofia, por
sua vez, foi dividida em três fases: a de segmentação, agrupando as pessoas com
base em seus interesses; a de nicho de mercado, fazendo a subdivisão dos
segmentos e a do marketing um a um, quando foi possível fazer massificação
individualizada, com o uso da computação. (LAS CASAS, 2006).
Na atualidade, uma das ferramentas muito utilizadas para a propagação do
marketing empresarial é a internet, por meio da qual os usuários recebem
informações com muito mais agilidade facilitando o desenvolvimento dessa
estratégia mercadológica. Outro benéfico originado da Internet é o baixo custo e
maior capacidade de distribuição da informação e mídia para uma audiência
mundial.
2.3 Administração de Marketing
O conceito de marketing é ainda desfocado, considerando-se a nossa cultura
e o fato da maior parcela das empresas brasileiras terem sido criadas no seio de
famílias, cujo fundador era um autodidata. Não raro, as empresas subordinam o
marketing à área de vendas. Muitos gestores o associam simplesmente com a
venda de produtos e outros como propaganda. Segundo Kotler (2001, p.27)
Os profissionais de marketing possuem técnicas para estimular a demanda pelos produtos de uma empresa. Mas essa é uma visão demasiadamente simplista das atribuições dos profissionais de marketing. Da mesma maneira
28
que profissionais da produção e logística são responsáveis pela gestão de suprimentos, os profissionais de marketing são responsáveis pela gestão da demanda. Gerentes de marketing procuram influenciar o nível, a velocidade e a composição da demanda para alcançar os objetivos da organização.
Decorre do exposto, portanto, a percepção de que o marketing é uma
atividade bastante complexa. Dias et al (2003, p.10) resumem a administração de
marketing como a “função do marketing entendida como o processo de
planejamento, execução e controle das estratégias e táticas de marketing, visando
otimizar os resultados para os clientes e os stakeholders da empresa”. Assim, para
executar adequadamente o seu papel na empresa, o departamento de marketing
precisa criar vínculos com todos os demais departamentos, de modo a instituir
estratégias diversas, entre as quais a de vendas, que possibilitem auxiliar na
consecução do objetivo geral da empresa. Las Casas (2006) considera que as
grandes diretrizes do administrador de marketing devem ser: a) estabelecer os
objetivos da organização; b) escolher e estudar o mercado alvo, avaliando as reais
condições de atendê-lo; c) desenvolver o composto mercadológico; d) estabelecer e
implementar um plano de trabalho; d) controlar o plano para verificar se está
alcançando os objetivos.
Quando apenas vender passou a não fidelizar mais o cliente, os gestores
recorreram ao marketing. Trazido de um dos eixos da economia, a necessidade de
conquistar o cliente, especialmente depois da última guerra mundial, fez o marketing
se tornar instrumento fundamental das empresas para se organizar diante de um
consumidor cada vez mais exigente. Nas organizações, o marketing ocupava um
lugar modesto no organograma e até era apresentado como um departamento da
área comercial. Dias et al (2003) dividem o marketing em duas linhas: a estratégica
e a operacional. Na responsabilidade estratégica estão enquadradas análises e
segmentação de mercado, decisões sobre produtos, preço, como serão distribuídos
e os meios de comunicação que serão utilizados; a responsabilidade operacional
engloba as ações táticas e operacionais de marketing, como a execução e controle
das vendas, o gerenciamento dos estoques, a reprodução e a produção dos
materiais de comunicação, bem como a prática operacional das ações promocionais,
entre outras.
Com a evolução do mercado, a função de Marketing foi ganhando espaço
dentro das organizações e as decisões do administrador de marketing devem levar
29
em consideração fatores internos e externos, visto que as mudanças são constantes
e a concorrência mais acirrada. Kotler e Armstrong (2007) definem cinco conceitos
nos quais as organizações se baseiam: a) a orientação de produção segundo a
qual os consumidores preferem produtos mais acessíveis e que estão disponíveis,
exigindo aumentar a eficiência da produção e distribuição; b) a orientação de
produto dentro do conceito de que os consumidores supervalorizam produtos
superiores, com melhor desempenho e características inovadoras, levando a
organização buscar o aprimoramento dos produtos e contínuos aperfeiçoamentos; c)
a orientação de venda – diferentemente das duas orientações anteriores - defende
que os consumidores irão comprar um produto somente se a empresa o vender em
larga escala e praticar preços promocionais. Essa estratégia pode acarretar grandes
riscos por estar voltada para transações de vendas e não para uma relação
duradoura com os clientes. Assim, visam vender o que produzem, ao invés de
produzir o que o mercado procura: d) a orientação de marketing é centrada no
cliente e sustenta que o alcance das metas da empresa depende da satisfação e
reconhecimento das necessidades do cliente. Permite criar relações duradouras com
os clientes; e) sobre a orientação de marketing societal, Kotler e Armstrong (2007,
p.9) assinalam que “se a orientação de marketing pura deixa de considerar possíveis
conflitos entre desejos do consumidor em curto prazo e seu bem-estar em longo
prazo”, a estratégia de marketing deveria manter ou melhorar o bem-estar tanto do
cliente quanto da sociedade.
Foram o mercado mais competitivo e o cliente mais exigente que fizeram a
necessidade do marketing crescer. McCarthy em 1960 definiu segundo Lamb; Hair e
McDaniel (2004, p.17), a “combinação única de estratégias de produto, distribuição
[...], promoção e preço (os quatro P’s) planejadas para produzir trocas mutuamente
satisfatórias com o mercado-alvo”. Com a modernização dos sistemas de
informação, o atendimento aos desejos dos consumidores tem se tornado cada vez
mais preciso e facilitado, além de criar estratégias de marketing que tornam as
empresas mais competitivas.
O produto é algo tangível oferecido às organizações ou ao consumidor para
satisfazer uma necessidade ou desejo. Esse conceito pode se estender para os
serviços, objetos de comercialização intangíveis. Ao desenvolver o conceito de
produto físico, Lamb, Hair e McDaniel (2004) classificam os produtos em duas
categorias: os de consumo, produtos e serviços utilizados para satisfazer as
30
necessidades e desejos do cliente e o industrial comprados para a fabricação de
novos bens ou serviços ou para revenda a outros consumidores. Na categoria dos
produtos de consumo , Churchill e Peter (2003) os classificam usualmente como: a)
produtos de conveniência : comprados com frequência e regularmente, sem
comparação com outros; b) produtos de compra comparada, que demandam
maior empenho e comparação com outros pontos de venda, marcas, modelos e
demais atributos desejados pelo consumidor; c) produtos de especialidade, que
possuem características singulares e/ou uma imagem acentuada no mercado,
exigindo um grande esforço e procura dos clientes; e d) produtos não procurados,
que muitas vezes são desconhecidos (como os produtos em lançamento no
mercado), têm utilidade refutada (compra de terrenos no cemitério) ou dos quais o
consumidor prefere se omitir (como as campanhas de vacinação). (LAS CASAS,
2006).
No âmbito deste trabalho, as empresas industriais estão preocupadas com a
qualidade de seus fornecedores, uma vez que os produtos que adquirem serão parte
integrante de sua produção. Essa categoria de produtos – matérias primas, insumos,
peças e materiais componentes - varia de acordo com sua utilização. Do mesmo
modo que os produtos de consumo, os produtos industriais são categorizados em
cinco grupos, conforme situa Las Casas (2006): a) os equipamentos de instalação
e produção abrangem equipamentos adquiridos para produzir ou auxiliar na
produção de outros bens ou serviços; b) os componentes compreendem aqueles
produtos acabados que fazem parte da fabricação de novos produtos; c) as
matérias-primas são produtos não processados que serão transformados em
produtos acabados ou outros componentes; d) os suprimentos são produtos
acabados que auxiliam e facilitam o processo de produção de outros produtos, mas
não fazem parte de sua constituição; e) os serviços, adquiridos para manutenção
empresarial ou acrescidos no pacote ofertado ao cliente e que dão suporte às
atividades da organização, conforme concluem Churchill e Peter (2003).
Há uma proximidade muito grande entre produtos da mesma categoria
sendo fabricada, tanto física quanto tecnológica, exigindo dos profissionais de
marketing a busca pela diferenciação, por dar atributos, satisfazer os desejos e
necessidades do consumidor com muito mais criatividade e funcionalidade, para que
este seja realmente valorizado pelo consumidor. Aqueles que criam ou aperfeiçoam
produtos devem se preocupar, segundo Kotler e Armstrong (2007), com três níveis
31
de benefícios: a) o benefício central , exatamente aquilo que o consumidor está
adquirindo e que satisfaz suas necessidades; b) o benefício básico , que agrega
características, design, qualidade, marca e embalagem ao produto ou serviço; e por
o produto ampliado , quando se adiciona ao produto, serviços e outros benefícios
que serão oferecidos ao cliente.
Alguns produtos permanecem no mercado durantes anos. Entretanto, com o
avanço da tecnologia e a melhoria nos processos, surgem novos produtos com
funções semelhantes, mais atualizados e modernos, fazendo com que seus
consumidores modifiquem seus desejos. As empresas devem estar atentas às
mudanças, uma vez que o ciclo de seu produto irá acompanhar essas variações.
Uma estratégia de marketing emprega o conceito do ciclo de vida do produto (CVP),
definido por Berkowitz et al (2003) como as fases que o produto atravessa no
mercado, transpondo a introdução, depois o crescimento, a maturidade e o declínio.
Para Cobra (2009, p.174)
Um produto [...] necessita de um esforço inicial de divulgação para ser introduzido no mercado; em seguida, precisa ter o suporte de propaganda para ser conhecido e reconhecido pelos compradores. Para continuar a crescer no mercado, necessita de um esforço de vendas para atingir a maturidade. E antes que suas vendas declinem de forma irreversível, deve ter um amplo suporte promocional.
No estágio de introdução , quando é lançado no mercado, focando seu
público-alvo, as vendas podem ser menores, mas os custos são elevados devido
aos investimentos. Posteriormente, a experimentar o crescimento , ele passa a ser
aceito pelos consumidores, o volume das vendas aumenta e os lucros começam a
surgir. Ao adentrar no terceiro estágio, a maturidade , o produto deve estar em seu
auge, as vendas continuam elevadas, sendo conveniente maximizar as vendas e
amortizar os custos, pois o próximo e último estágio, o do declínio exige imensos
esforços do marketing. Nesse estágio, a administração de marketing precisa reter
seu foco em estratégias que promovam ou reformulem o produto visando mantê-lo
no mercado, impedindo que atinja seu momento final. (COBRA, 2009).
Cada ciclo apresenta características singulares e as vendas decorrem
seguindo o nível em que o produto está situado no circuito. Kotler e Armstrong
(2007) apresentam um fluxo das vendas e dos lucros no ciclo de vida do produto,
conforme situado na Figura 1. Percebe-se que nas duas primeiras etapas,
denominadas desenvolvimento e introdução do produto respectivamente, a empresa
32
realiza os investimentos necessários para tornar o produto presente no mercado; na
fase de crescimento, o produto atinge o início do auge lucrativo, que vai chegar ao
topo das vendas na fase de maturidade. No declínio, caem as vendas e os
resultados.
Figura 1: Vendas e lucros comparados no ciclo de vida do produto Fonte: Kotler e Armstrong (2007, p.244)
Com o avanço tecnológico, as empresas buscam estratégias para reduzir
seus custos, melhorar seus processos e torná-los mais eficazes e eficientes,
forçando o aperfeiçoamento e desenvolvimento dos produtos utilizados, uma vez
que a concorrência é o principal incentivador de melhorias e mudanças. O preço, ao
longo da história, tem sido o principal fator de escolha do comprador, embora nas
últimas décadas outros fatores não relativos a preço tenham ganho importância, tais
como qualidade e utilidade por exemplo. Churchill e Peter (2003, p.314) conceituam
preço como “a quantidade de dinheiro, bens ou serviços que deve ser dada para se
adquirir a propriedade ou uso de um produto”. O preço é um dos elementos mais
importantes na determinação da participação no mercado, da participação dos
clientes e na lucratividade da empresa. Trata-se, sempre, de um momento delicado
da negociação. Por conta disso, a determinação de preços é um dos grandes
problemas para os gestores. Muitas empresas cometem erros ao utilizar essa
estratégia, como, por exemplo, reduzindo preços quando deveriam convencer os
compradores sobre o valor agregado ao produto ou baseando-se apenas nos
33
custos, sem considerar os demais itens do mix de marketing. (KOTLER;
ARMSTRONG, 2007).
No passado, a capacidade de barganhar era ponto forte na definição de
preços. O conhecimento da composição de custos das empresas era guardado a
sete chaves e os que detinham o conhecimento podiam desenvolver melhor as suas
estratégias de negociação. Atualmente, o conhecimento é comum, uma vez que as
informações são universalizadas. Em mercados competitivos, é comum encontrar
empresas com dificuldades de elaborar seu preço de venda. Conforme esclarecem
Churchill e Peter (2003), esse processo pode ser elaborado sob três pontos: a
determinação de preço baseado no custo, a determinação de preço baseado na
concorrência e a determinação de preço baseada no valor que o consumidor está
disposto a pagar pelo produto. Para Kotler e Armstrong (2007), a determinação de
preços baseada nos custos defende que as receitas devem cobrir os custos fixos
e variáveis da organização, acrescentando a eles ainda um adicional de margem
para chegar ao preço de venda. Essa estratégia é uma das mais utilizadas pelas
empresas, pela sua simplicidade e facilidade de formulação. A segunda forma de
precificação dos produtos é baseada na concorrência , ou seja, nos preços que os
concorrentes cobram por produtos similares. Churchill e Peter (2003) descrevem que
nesse caso, os profissionais de marketing precisam igualar seus preços aos dos
concorrentes ou mantê-los abaixo. Em caso de concluir um preço superior,
necessitam mostrar ao consumidor o valor oferecido com o produto. Como última
alternativa para formação de preços apresentada ainda pelos autores, está a
precificação baseada no valor para o cliente . Nesse cenário é utilizada a
percepção que os consumidores têm do valor do produto, e não o custo, ou seja, a
determinação de preços se inicia com a análise das necessidades e percepções de
valor do consumidor, e o preço é estabelecido para se adequar ao valor percebido
por ele.
Uma vez conceituado produto e preço, o terceiro elemento do composto de
marketing é praça ou distribuição . Esse é um fator decisivo na conclusão de uma
venda, visto que é mediante a entrega que o consumidor irá concluir seu grau de
satisfação perante a empresa e até mesmo ao produto. As pequenas empresas
principalmente enfrentam cada vez mais dificuldades de sobrevivência em longo
prazo, precisando assim, conduzir de maneira efetiva seus bens até os
consumidores finais.
34
A distribuição compreende tanto a movimentação física do produto como as
maneiras de intermediação até o consumidor. Sendo assim, Lamb, Hair e McDaniel
(2004, p.353) definem canal de distribuição como “uma estrutura empresarial de
organizações independentes que vão do ponto de origem do produto até o
consumidor, com a finalidade de mover o produto até o seu destino final de
consumo.”
No entanto, a estratégia adotada pela empresa pode dificultar o contato com
o cliente, tornando o processo ineficiente. Com o desígnio de proporcionar melhoria
nessa ação, são utilizadas outras organizações participantes que ajudarão na
economia e eficiência da empresa ao atender seus pedidos.
Em um primeiro momento, pode parecer que reduzir o número de
intermediários é sempre a melhor estratégia, afinal, a redução do número de
intermediários aumenta as margens de lucro para o produtor permitindo até mesmo
uma redução de preços, porém nem sempre esta é a melhor estratégia. Berkowitz et
al (2003, p.145) explicam que os intermediários “[...] desempenham uma função
transacional que envolve a compra, a venda e o risco assumido porque estocam
mercadorias em antecipação às vendas”. São responsáveis também pela coleta,
armazenamento e entrega dos produtos, assumindo todas as funções englobadas
nesse procedimento, tornando-se facilitadores que prestam auxílio aos produtores
proporcionando aos consumidores, produtos e serviços mais atraentes.
Os canais de distribuição variam de empresa para empresa conforme a
natureza de seus produtos e seu potencial financeiro. Os canais de distribuição para
bens de consumo se dividem em canal de marketing direto e canal de marketing
indireto. Canais de marketing direto são aqueles sem intermediários entre os
consumidores e fabricantes. Por outro lado, os canais de marketing indiretos incluem
um ou mais intermediários. (CHURCHILL; PETER, 2003).
Houve uma mudança do sistema de distribuição, verificada a partir do final
da Segunda Guerra Mundial, que residem as causas do crescente conflito entre
indústria e distribuição. Esse conflito ainda demonstra repercussões sobre o
consumidor final. Os canais para bens organizacionais, segundo Churchill e Peter
(2003), são mais curtos por possuírem números menores de compradores que
efetuam compras frequentemente grandes, além de muitos desses bens
necessitarem de serviços antes e depois da venda por serem complexos.
35
Igualmente a distribuição de bens de consumo, esses canais possuem vendas
diretas (mais comum) e indiretas.
A figura a seguir, apontada por Kotler e Armstrong (2007) demonstra os
canais para essas duas categorias de produtos, enfatizando as partes envolvidas no
fluxo de distribuição, do fabricante até o consumidor:
Figura 2: Canais de marketing de consumo e organizacional Fonte: Kotler e Armstrong (2007, p. 307)
A comunicação desempenha um importante papel para qualquer tipo de
organização, sendo a responsável por transmitir informações da empresa para os
consumidores. Por meio dessa ferramenta, o cliente deverá ter claro em mente
todos os benefícios originários da aquisição de um determinado produto, bem como
qual a imagem que a empresa está passando para a sociedade em suas transações
com os clientes.
Dessa forma, a promoção ou comunicação de marketing se encontra como
o quarto e último elemento do composto de marketing, sendo descrito por Kotler e
Armstrong (2007, p.357), como a “combinação específica de propaganda, promoção
de vendas, relações públicas, venda pessoal e marketing direto que a empresa
utiliza para comunicar de maneira persuasiva o valor para o cliente e construir
relacionamentos com ele”.
Quaisquer que sejam os objetivos da empresa, a equipe de vendas precisa
ter em mente que não se trata de vender um produto qualquer, mas gravar na mente
dos clientes o quanto um determinado produto pode fazer para satisfazer da melhor
forma possível seus desejos e necessidades. Sendo assim, a promoção é
encarregada de auxiliar no despertar dos desejos nos consumidores por meio de
cinco ferramentas auxiliares individuais.
36
Cada ferramenta desse mix de promoção apresenta características
singulares, como apresentadas: a) propaganda : conceituada por Lamb, Hair e
McDaniel (2004, p.469) como “qualquer forma de comunicação paga em que o
patrocinador é identificado”. Ainda segundo os autores, possuí o benefício de atingir
um grande número de pessoas em um só tempo possuindo baixo custo por contato,
em contrapartida, o custo para anunciar é muito elevado, permitindo que na maioria
dos casos, apenas empresas com alto poder aquisitivo utilizem essa ferramenta; b)
promoção de vendas : “pressão de marketing feita dentro e fora da mídia e aplicada
durante um período predeterminado e limitado ao âmbito do consumidor [...] a fim de
estimular a experiência com um produto e aumentar a demanda ou a
disponibilidade”. Nesse contexto, as promoções incluem campanhas de curto prazo
visando um crescimento rápido nas vendas, todavia são ineficazes em longo prazo.
(CHURCHILL; PETER, 2003, p.453); c) relações públicas : Kotler e Armstrong
(2007, p.396) definem relações públicas como o “desenvolvimento de boas relações
com os diversos públicos da empresa pela obtenção de publicidade favorável,
construção de uma boa imagem corporativa e administração ou contenção de
boatos, histórias ou eventos desfavoráveis”. Além dessas práticas, as empresas
utilizam essa ferramenta para estabelecer bom relacionamento com a comunidade e
seus consumidores; d) vendas pessoais : Churchill e Peter (2003) deliberam venda
pessoal aquela que envolve a interação pessoal entre vendedor e cliente,
independente do canal de comunicação utilizado. Permite um feedback imediato
permitindo que a comunicação seja adaptada de acordo com a situação, entretanto
exige um custo maior para manter todos os elementos necessários ao processo; e)
marketing direto: o marketing direto, conforme Kotler e Armstrong (2007, p.433)
“consiste em comunicações diretas a consumidores individuais cuidadosamente
definidos como alvo, com o objetivo de obter uma resposta imediata e cultivar
relacionamentos duradouros com eles”. Com essa estreita relação, as empresas são
capazes de ajustar suas ofertas e estratégias de marketing de acordo com as
necessidades dos consumidores.
Os meios utilizados para promover um produto ou uma marca são bastante
distintos quando se trata de ganhar novos clientes e desviar a concorrência. As
empresas estão buscando formas de chamar a atenção com mensagens e imagens
bastante sugestivas e que fixam a atenção. A Coca-Cola, por exemplo, utiliza
oportunidades eventuais para promover seu produto, como é o caso da Copa do
37
Mundo na África do Sul. A empresa desenvolveu um comercial contando a história
de um garoto que jogava futebol em busca da comemoração perfeita, acrescentando
o consumo de seu produto ao final.
2.4 Venda pessoal
A forma da comunicação humana evoluiu junto com a cultura das pessoas e
serve como meio fundamental para a transmissão do conhecimento. Nas
organizações, a venda pessoal é a única que proporciona uma interação face a face,
em condições de obter feedback imediato e de desenvolver vínculos de
relacionamento. Em contrapartida, possuí alto custo, visto que enquanto a
propaganda envia uma mensagem para um grande público, os vendedores se
comunicam com poucas ou uma pessoa por vez. A venda pessoal é a mais antiga
forma de comunicação em marketing. Para Dias et al (2003, p.310) é um “processo
de comunicação interativo que permite a flexibilização das mensagens do vendedor
de acordo com as necessidades, desejos, crenças e valores dos clientes, que,
geralmente, são diferentes entre si”.
Assim, o papel do vendedor envolve não apenas extrair um pedido, mas,
especialmente, diagnosticar um problema e propor uma solução ao cliente atual ou
potencial. Em vendas técnicas, notadamente, os conhecimentos de um vendedor
permitem, inclusive, propostas para a empresa, de tal ordem que facilitam processos
ou qualifiquem produtos. As empresas têm na venda pessoal um meio para fidelizar
clientes, possibilitando compras constantes ao longo de anos. A venda industrial
pode ser tão bem articulada que alguns insumos servem à produção de um
determinado item por décadas. Assim, por conta disso, segundo Berkowitz et al
(2003, p.280) “a administração de vendas envolve o planejamento do programa de
vendas, a implementação e o controle do esforço de venda pessoal da empresa”
Stanton e Spiro (2000) evidenciam as responsabilidades da administração de
vendas como uma cadeia contínua que envolve comunicação, coordenação e
integração de toda a equipe envolvida no processo.
Um fator relevante na venda pessoal é a busca de informações sobre o
cliente e sobre o seu segmento de mercado. Na verdade, pura pesquisa de
mercado, onde elementos são conhecidos durante o processo de negociação e
chegam à empresa para realçar as qualidades do que já se vende ou para reverter
pontos fracos do produto que, de outra forma, seriam difíceis de constatar.
Os autores, tais como Kotler
e Spiro (2000), entendem qu
procedimento solto nas empresas. Ele decorre de projeto anterior. Como se verifica
na Figura 3, um planejamento estratégico determinou objetivos para a
configurados, depois, no planejamento de marketing e definidos no plano de vendas.
Como decorrência disso, é preciso organizar uma força de vendas, que implica em
diversas ações. Recrutar, selecionar, integrar com treinamento e desenvolvimento,
gerar conhecimento do produto, da empresa e da região de venda, para permitir um
desempenho adequado.
de negociação, visão estratégica, ambição, formação e principalmente, gostar do
trabalho. O desenvolvimento pessoal e profissional, assim como a sobrevivência,
depende da constante habilidade do ven
conhecimentos, uma vez que essa atividade muitas vezes é o principal ponto da
estratégia de marketing da empresa.
Figura 3: Responsabilidades da administração de vendas Fonte: Stanton e Spiro (2000, p.
Um fator relevante na venda pessoal é a busca de informações sobre o
cliente e sobre o seu segmento de mercado. Na verdade, pura pesquisa de
mentos são conhecidos durante o processo de negociação e
chegam à empresa para realçar as qualidades do que já se vende ou para reverter
pontos fracos do produto que, de outra forma, seriam difíceis de constatar.
Os autores, tais como Kotler (2001), Dias (2003) e Berkowitz
, entendem que o processo de vendas pessoais não é um
procedimento solto nas empresas. Ele decorre de projeto anterior. Como se verifica
na Figura 3, um planejamento estratégico determinou objetivos para a
configurados, depois, no planejamento de marketing e definidos no plano de vendas.
Como decorrência disso, é preciso organizar uma força de vendas, que implica em
diversas ações. Recrutar, selecionar, integrar com treinamento e desenvolvimento,
rar conhecimento do produto, da empresa e da região de venda, para permitir um
desempenho adequado. Vendas é uma especialidade que exige grande capacidade
de negociação, visão estratégica, ambição, formação e principalmente, gostar do
imento pessoal e profissional, assim como a sobrevivência,
depende da constante habilidade do vendedor de se motivar,
conhecimentos, uma vez que essa atividade muitas vezes é o principal ponto da
estratégia de marketing da empresa.
Figura 3: Responsabilidades da administração de vendas onte: Stanton e Spiro (2000, p.13)
38
Um fator relevante na venda pessoal é a busca de informações sobre o
cliente e sobre o seu segmento de mercado. Na verdade, pura pesquisa de
mentos são conhecidos durante o processo de negociação e
chegam à empresa para realçar as qualidades do que já se vende ou para reverter
pontos fracos do produto que, de outra forma, seriam difíceis de constatar.
e Berkowitz (2003), Stanton
e o processo de vendas pessoais não é um
procedimento solto nas empresas. Ele decorre de projeto anterior. Como se verifica
na Figura 3, um planejamento estratégico determinou objetivos para a empresa,
configurados, depois, no planejamento de marketing e definidos no plano de vendas.
Como decorrência disso, é preciso organizar uma força de vendas, que implica em
diversas ações. Recrutar, selecionar, integrar com treinamento e desenvolvimento,
rar conhecimento do produto, da empresa e da região de venda, para permitir um
Vendas é uma especialidade que exige grande capacidade
de negociação, visão estratégica, ambição, formação e principalmente, gostar do
imento pessoal e profissional, assim como a sobrevivência,
dedor de se motivar, reciclar seus
conhecimentos, uma vez que essa atividade muitas vezes é o principal ponto da
39
Considerando a importância do vendedor, Dias et al (2003) explicam que
elementos como cortesia, conhecimento de produtos e transparência podem afetar o
relacionamento com o cliente, destacando a importância do esclarecimento da
missão da força de vendas para cada integrante. Na venda pessoal técnica, muito
especialmente, o vendedor é um conhecedor, que exerce um papel de assessor do
seu cliente ou de seu conselheiro, em diversas oportunidades.
A equipe de venda deve ser estruturada de acordo com as necessidades
estratégicas da empresa, relacionando as responsabilidades com os resultados
necessários. Para Kotler e Armstrong (2007) essa estrutura pode ser constituída por
território , em que o vendedor comercializa todos os produtos da carteira para todos
os clientes daquela determinada área geográfica; por produto , quando vários
vendedores trabalham com apenas uma linha de produto, o que pode fazer com que
apenas um cliente receba propostas de vários representantes de uma mesma
empresa; e por fim por cliente , que possibilita um relacionamento mais próximo com
cada consumidor, visto que há uma força de venda exclusiva para atender um
cliente ou um segmento de clientes. Uma vez definindo sua estrutura, é
imprescindível dimensionar o tamanho da equipe de vendas, levando em
consideração a capacidade de execução pretendida e os custos. Muitas empresas
utilizam a carga de trabalho como fator decisivo, classificando as contas conforme o
esforço exigido para mantê-las, determinando então, o número de vendedores
necessários para atender com eficiência cada classe de contas. (KOTLER;
ARMSTRONG, 2007). A velocidade com que as relações entre um cliente e seu
fornecedor mudam, faz com que os métodos tradicionais de venda, baseados no
relacionamento pessoal, cedam com facilidade. O aumento das exigências tanto por
parte dos clientes, como por parte da empresa, faz com que vendedores menos
preparados tenham grandes dificuldades para realizar o seu trabalho de forma
eficaz.
Há algumas tarefas básicas para qualquer profissional da venda pessoal.
Perreault e McCarthy (2002) elencam três: a) ganhar um pedido : os ganhadores de
pedidos procuram estabelecer relacionamentos com os clientes e suscitar novos
negócios. Devem trazer uma apresentação bem organizada destinada a vender o
produto, serviço ou idéia; b) tirar o pedido : os tiradores de pedidos têm clientes
regulares e constituídos, fecham grande parte das vendas e mantêm o
relacionamento com seus clientes; c) apoio da força de vendas : não obtêm
40
pedidos, entretanto ajudam os vendedores orientados para o pedido, do mesmo
modo, visam intensificar o relacionamento com o cliente e alcançar vendas a longo
prazo. Em curto prazo, prestam também informações e serviços especializados.
Para algumas empresas, a força de vendas deveria consumir o maior tempo
possível com bons clientes potenciais, além de sempre buscar a prospecção de
novos clientes, visando aumentar e manter sua carteira. Esse ponto abordado é uma
estratégia positiva para o sucesso das empresas, considerando que o mercado está
constantemente lançando concorrentes com estratégias de sempre vender cada vez
mais. O processo de vendas é amplo e depende do auxilio do profissional de
marketing, que deve trabalhar em conjunto com vendas e perceber que ela é uma
importante ferramenta para alcançar resultados. Deve oferecer apoio para a
execução do serviço da venda, disponibilizar suporte e ferramentas para que vendas
atinjam as metas e os objetivos previstos.
O processo de vendas, segundo Kotler (2005), consiste em sete estágios: a)
na prospecção e qualificação são identificados e qualificados clientes potenciais
por meio de ferramentas de comunicação, que posteriormente são direcionados à
equipe de vendas de campo ou do televendas; b) na pré-abordagem o profissional
deve obter o máximo de informações sobre as necessidades do cliente e as
características de seus compradores, além de instituir objetivos da visita e qual a
estratégia geral e de contato irá utilizar; c) na abordagem o vendedor deve decidir
sobre seu comportamento e apresentação para manter um bom relacionamento
desde o início; d) na apresentação e demonstração , depois de definidas as
estratégias de abordagem, o vendedor apresenta o produto, bem como suas
características, vantagens, benefícios e valor, fundamentando-se nas necessidades
demonstradas pelo cliente; e) na superação de objeções o vendedor se vale de
seu conhecimento e habilidade para superar possíveis discordância; f) no
fechamento o vendedor deve fechar a venda por meio de técnicas de indução ou
incentivos; g) no acompanhamento e manutenção o vendedor faz o
acompanhamento da venda. Em muitos casos, o pós-venda deve estabelecer,
inclusive, um plano de conservação e crescimento do relacionamento com o cliente.
Percebe-se, pelo exposto, como a profissão de vendedor tem peculiaridades
que precisam ser treinadas e desenvolvidas. Isto faz com que o processo de integrar
o vendedor na empresa seja tão importante. Moreira et al (2000) propõe um
cronograma baseado em cinco pontos: a) Recrutamento: Uma vez estabelecido o
41
perfil do profissional que se deseja, a empresa divulga a vaga. Kotler e Armstrong
(2007) apontam algumas características naturais de um vendedor para formar seu
perfil tais como um incansável impulso de superação, um estilo de trabalho
disciplinado, organização e foco, persistência, alto nível de autoconfiança, empatia,
paciência, cuidado, sensibilidade, capacidade de ouvir, honestidade, entre outras. A
busca por esse novo profissional pode ser dentro ou fora da empresa; b) Seleção:
Depois de recrutados os candidatos, é escolher entre os pretendentes, os mais
adequados às necessidades da organização. Moreira et al (2000) assinalam
ferramentas de avaliação como entrevista pessoal, testes de aptidão, inteligência e
personalidade além de técnicas de simulação que permitirão analisar aspectos
educacionais, histórico profissional, características pessoais, expectativas e outras
informações relacionadas aos candidatos; c) Integração: Esse processo objetiva
familiarizar o escolhido com a organização, tratando das políticas da empresa, dos
produtos e serviços oferecidos ao mercado e da área em que vai atuar; d)
Treinamento: Moreira et al (2000. p.257) reiteram que “as ações de treinamento
devem garantir o aprendizado necessário de informação e conceitos e serem
transmitidos, habilidades e atitudes a serem aprimoradas ou modificadas no
profissional de vendas”; e) Remuneração: A remuneração, seja em valor financeiro
ou não, é um dos elementos de ligação do profissional de vendas com a empresa.
Os vendedores podem ter salário básico e incentivos e serem contratados pela CLT
ou serem profissionais autônomos, remunerados por comissão estabelecida por
venda realizada. Diz-se que os representantes comerciais representam uma
característica terceirização das vendas
Cada empresa tem a sua cultura e o seu procedimento, o que as torna
distintas umas das outras. Sendo assim, baseada em sua estratégia, cada
organização é responsável por definir os objetivos e o foco da equipe de vendas,
seja na prospecção de novos clientes, ou na manutenção de sua carteira; outras
focam o desenvolvimento de novos produtos e expansão de seu nicho de mercado.
Para todas elas, no entanto, a equipe de vendas representa fator de obtenção de
recursos e de conquista de fatia do mercado.
42
2.5 Marketing Industrial
Nas empresas principalmente de grande porte, a função do marketing se
torna mais complexa e específica, uma vez que o principal objetivo não é atingir um
público em massa, mas sim, outras organizações que serão participantes de suas
transações de vendas. Atualmente a internet é uma ferramenta muito utilizada nesse
ramo de atuação. O chamado Business to Business possibilita que as empresas
mantenham relações comerciais, trocando informações de compra e venda de
produtos e serviços por meio da Internet ou da utilização de redes privadas
partilhadas entre duas empresas.
Las Casas (2010, p.211) define marketing industrial como o conjunto de
“todas as principais considerações relativas às compras e vendas de uma empresa
para outra, de empresas para o governo ou para organizações que não visam a
lucro”. Completando essa idéia, Megido e Szulcsewski (2002, p.117) afirmam que
"as vendas de indústria para indústria geralmente exigem a construção de uma
árvore de relacionamentos. Engenharia, administração, sistemas, presidência,
marketing, suprimentos - cada um desses departamentos pode ser decisivo na
opção por nossa marca."
As estratégicas no mercado industrial variam de acordo com seu público
alvo. No caso em entidades públicas, por exemplo, normalmente as aquisições de
produtos e serviços são realizadas por meio de licitações, nas quais a melhor
proposta é contratada por um prazo determinado. Esse procedimento é regulado por
lei brasileira especifica, quando realizado por entidades que utilizam verba pública.
De forma geral, os autores consideram cinco tipos de mercado, conforme
demonstram Churchill e Peter (2003): o mercado consumidor , composto por
pessoas e entidades que consomem produtos; o mercado empresarial , formado
por empresas que consomem e/ou transformam produtos; o mercado global , onde
as empresas vendem produtos e serviços para empresas e consumidores de outros
países; o mercado governamental , no qual os governos e as entidades públicas
compram, sejam municipais, estaduais ou federais e o mercado não lucrativo
representado por igrejas, fundações, etc.
43
Quando se trata da venda de produtos, as características individuais de cada
um devem ser consideradas. Na produção de produtos agrícolas, por exemplo,
fatores naturais podem interferir no processo e até mesmo nas vendas. Em épocas
não propícias para produção de determinado produto, as estratégias de marketing
precisam ser reajustadas de acordo com essas condições, como elevação ou baixa
dos preços dessa matéria-prima que será destinada às indústrias.
Os produtos considerados industriais são bens destinados à transformação,
sendo como agentes ou como integrantes, e de acordo com Kotler (2005) podem ser
classificados em: a) bens industriais : subdivididos em matéria-prima e materiais e
peças manufaturados. As matérias-primas, utilizadas na fabricação de um produto,
podem ser produtos agropecuários (trigo, soja, carne) e produtos naturais (madeira),
enquanto os materiais e peças manufaturados se classificam em materiais
componentes (ferro) e peças componentes (motores pequenos); b) bens de capital :
são bens de maior duração que auxiliam na administração e desenvolvimento de
produtos acabados. São classificados em instalações (construções e grandes
máquinas) e equipamentos (caminhões e computadores), ambos vendidos por meio
de vendas pessoais; c) suprimentos e serviços empresariais : são bens de menor
duração, incluindo serviços de reparo e manutenção e serviços de consultoria
empresarial.
Embora o Marketing tenha como grande delegação trabalhar com os desejos
e necessidades dos consumidores, existe um mercado muito mais representativo em
termos de volumes comercializados, que é o denominado mercado organizacional
ou empresarial. (MOREIRA et al, 2000). O autor instituiu um quadro para evidenciar
as diferenças entre os dois mercados: consumidor e organizacional:
CONSUMIDORES COMPRADORES ORGANIZACIONAIS
Quantidade de compradores Muitos Poucos
Valor da compra Baixo Alto
Quantidade comprada Baixa Alta
Relacionamento entre empresa e cliente Distante Estreito (muitas vezes, de parceria)
Critérios de decisão da compra Racionais e emocionais Muito mais racionais (compra
profissional) Quadro 1: Diferenças entre o mercado consumidor e o organizacional Fonte: Moreira et al (2000, p.110)
44
Os compradores organizacionais normalmente respondem a outro superior,
por isso precisam fazer boas decisões para a empresa, reduzindo os custos e
proporcionando um maior retorno. Claramente se percebe, portanto, que as
decisões de compra dos compradores organizacionais são mais complexas do que
as do consumidor.
Normalmente os compradores organizacionais preferem comprar dos
fabricantes aos intermediários, visto o custo de aquisição ser inferior. Esses
compradores são divididos em quatro categorias: a) produtores : empresas que
compram bens e serviços para a produção de outros produtos para a venda; b)
intermediários : que compram bens para revender com lucro; c) governos : que
compram para atender à população e que têm legislação própria para executar as
compras, pois parte pode se destinar ao uso e parte à transformação; d) outras
instituições : hospitais, asilos, creches, museus e universidades, entre outros, que
utilizam o que compram para cumprir as suas finalidades. (CHURCHILL; PETER,
2003).
As vendas para organizações são resultado de muito trabalho e, não raro,
anos de relacionamento comercial e a concorrência se torna um constante desafio
para manter a fidelidade dos clientes. Em razão disso, a manutenção dessa
fidelidade é ainda muito mais importante, pois, conforme o quadro apresentado, a
quantidade de compradores organizacionais é bem menor que a de consumidores.
O processo de compra empresarial requer cuidados diferenciados, uma vez
que é preciso avaliar itens individuais de outras empresas vendedoras. Kotler e
Armstrong (2007) identificam oito passos dados pelas empresas para efetuar
compras. a) identificar um problema ou uma necessidade que pode ser satisfeita; b)
descrever as características e quantidades do item necessário; c) desenvolver as
especificações do produto; d) a busca de alternativas no mercado; e) a solicitação
de propostas aos fornecedores qualificados; f) a seleção do fornecedor; g)
especificação da compra, com definição de preço, de prazo de entrega e os demais
detalhes; h) a avaliação do desempenho do produto e do fornecedor.
O comportamento do comprador organizacional pode ser considerado um
processo com várias etapas, cada qual envolvendo pessoas diferentes, o que requer
decisões distintas e não apenas uma decisão única. Ao mesmo tempo, as compras
organizacionais envolvem diversos estágios e cada um deles gera uma decisão.
Esse processo pode assumir configurações diferentes, conforme o tipo de compra e
45
as características da organização. Churchill e Peter (2003) elaboraram o seguinte
quadro para evidenciar as possibilidades dos tipos de compras organizacionais:
Tipo de compra Grau de complexidade Duração Número de
fornecedores Aplicações
Recompra direta Simples Curta Um Produtos de rotina, comprados com freqüência, como cartuchos de impressora.
Recompra modificada
Moderada Média Poucos Compra de rotina que teve alguma mudança,
como viagens aéreas (novas tarifas, vôos, destinos)
Compra nova Complexa Longa Muitos Produtos caros, raramente comprados, como
novos equipamentos de produção.
Quadro 2: Tipos de compras organizacionais Fonte: Churchill e Peter (2003, p.186)
Trata-se, portanto, de um processo que, em princípio, deve ser racional e
optar pela melhor alternativa, exigindo do vendedor um conhecimento completo do
produto, de onde ele será usado e das exigências do cliente.
Os compradores empresariais utilizam quatro abordagens fundamentais para
avaliar e comprar produtos, conforme apontam Churchill e Peter (2003): a) compra
por inspeção : os compradores examinam os bens que serão adquiridos e
apresentam o aceite ou não das propostas; b) compra por amostragem : uma
amostra do produto é enviada ao cliente para demonstrar a qualidade e a
aplicabilidade do produto; c) compra por descrição : em que o vendedor descreve o
produto e suas condições ou utiliza um catálogo; d) compra por licitação :
envolvendo aspectos jurídicos do relacionamento do fornecedor com órgão licitante.
O ambiente de compra organizacional varia de empresa para empresa,
entretanto no geral é composto por um grupo de pessoas que compartilham algumas
metas e riscos provenientes das decisões tomadas e que é incumbido de realizar a
compra com as condições que melhor atenda às necessidades da organização.
Existem alguns papéis desempenhados por membros da empresa
compradora, conforme apontam Perreault e McCarthy (2002): a) os usuários , que
atuam na linha de produção; b) os influenciadores , que afetam a decisão de
compra ou a especificação do produto; c) os compradores , que estão autorizados e
são responsáveis pela negociação; d) os decisores , pessoas incumbidas de
selecionar ou aprovar o fornecedor; e) os guardiões internos , grupo de pessoas
responsáveis pela seleção e fluxo de informações dentro da empresa, inclusive para
46
avaliar os procedimentos de entrega, prazo de pagamento e efetividade de uso do
produto comprado.
2.6 Pesquisa de mercado
As empresas têm procurado, cada vez mais, satisfazer as necessidades de
seus clientes, desenvolvendo ações que lhes permitam estar à frente da
concorrência. Pesquisas de satisfação, de avaliação e de prospecção são
costumeiramente utilizadas nas organizações, pois se constituem ferramentas
importantes para definir o planejamento e as estratégias de marketing. Para
McDaniel e Gates (2003, p. 9) é insofismável a utilidade das pesquisas para “[...] o
planejamento, a coleta e a análise de dados relevantes para a tomada de decisões
de marketing e para a comunicação dos resultados dessa análise à administração”.
Para um adequado processo de pesquisa, eles sugerem oito etapas, conforme
demonstrado na Figura 4:
Figura 4: O Processo de Pesquisa de Marketing Fonte: McDaniel e Gates (2003, p.26)
47
Primeiramente, é preciso identificar o problema de pesquisa, etapa na qual
se determina o problema-chave a ser pesquisado, partindo de uma necessidade de
informação ou de uma oportunidade de marketing. Depois é necessário criar o
projeto de pesquisa , no qual os pesquisadores precisam elaborar um plano que
possa atender o problema específico levantado. Muitas barreiras podem ser
encontradas durante o desenvolvimento de uma pesquisa, entre elas a dificuldade
de acesso às fontes de informações durante seu desenvolvimento. Existem
empresas, por exemplo, especializadas em disponibilizar listas de contatos para
aplicação de inúmeros tipos de questionários, principalmente utilizados por Call
Centers.
O passo seguinte é selecionar o método de pesquisa mais adequado para
o objetivo definido. Essa etapa da pesquisa pode ser programada em três métodos
básicos, conforme demonstram McDaniel e Gates (2003): a) Levantamento: O
entrevistador interage com as pessoas selecionadas para coletar informações de
seu interesse; b) Observação: Na pesquisa de observação, não existe uma
influência mútua, visto que os entrevistados são apenas monitorados pelo
pesquisador; c) Experimentos: método no qual o pesquisador realiza mudança em
algumas variáveis e analisa seus resultados por meio de outra variável.
Aaker, Kumar e Day (2004, p.377) definem população como “um conjunto de
sujeitos que possuem algumas características comuns em relação ao problema de
pesquisa de marketing”. Em alguns tipos de pesquisa como as eleitorais, por
exemplo, a utilização de toda a população de uma cidade ou estado é inviável,
fazendo com que os pesquisadores utilizem meios para estimar os resultados
baseados em uma parcela do total. Essa parcela é denominada por Samara e
Barros (2002, p.91) como amostra, isto é “[...] uma parte de um universo, ou
população, com as mesmas características destes”.
A quarta etapa proposta por McDaniel e Gates (2003) é a de selecionar o
procedimento de amostragem , ou seja, definir o grupo de pessoas que será
utilizado na pesquisa. Essa amostra pode ser considerada probabilística, quando é
dada uma chance igualitária de seleção para todas as pessoas de uma população,
ou não-probabilística, definida por Samara e Barros (2002, p.94) como aquelas
“selecionadas por critérios subjetivos do pesquisador, de acordo com sua
experiência e com objetivos do estudo”. Frequentemente as empresas desenvolvem
pesquisas com seus clientes visando conhecer seus interesses e adequar suas
48
práticas comerciais. Algumas disponibilizam caixas de sugestões objetivando
conseguir informações sobre necessidades e desejos, além de conhecer a opinião
de cada consumidor, proporcionando ajustar suas estratégias e contribuir com sua
tomada de decisões.
Há empresas especializadas em pesquisas individuais e por telefone para
coleta de dados, os denominados, por Mattar (2001), como dados primários,
obtidos pelo contato direto. Em pesquisa se denominam dados secundários já
utilizados anteriormente, podendo ser de fontes internas da empresa, incluindo
registros e relatórios de vendas, orçamentos, dados contábeis entre outros, ou de
fontes externas abrangendo publicações em geral, órgãos do governo, instituições
não governamentais, serviços especializados em informações de marketing e
internet.
Feita a coleta dos dados, chega-se à etapa da análise dos dados , conforme
estampado na Figura 4. Samara e Barros (2002) entendem que os dados coletados
podem ser analisados de duas formas: a tabulação dos dados é representada em
um quadro da tabulação, no qual as respostas da pesquisa são codificadas e
ordenadas numericamente facilitando a leitura; a segunda maneira de análise é por
meio da representação gráfica dos resultados. Esse método é capaz de transformar
os termos numéricos em uma figura geométrica proporcional aos números obtidos.
Para que a administração possa utilizar a pesquisa na tomada de decisões,
os resultados precisam ser apresentados por meio de um relatório , a sétima etapa
do processo. McDaniel e Gates (2003, p.37) explicam que podem ser necessários
relatórios orais e por escrito e defendem que
A natureza do público precisa ser considerada quando esses relatórios estiverem sendo preparados e apresentados. Um relatório oral deve começar com uma declaração clara dos objetivos da pesquisa, seguida por um resumo da metodologia empregada. Um resumo das principais descobertas deve ser apresentado em seguida. O relatório deve terminar com uma apresentação das conclusões e recomendações à gerência. [...] Hoje, os tomadores de decisões geralmente querem apenas uma cópia da apresentação em PowerPoint.
Por fim, cabe a administração da empresa, definir pela utilização ou não do
resultado obtido pela pesquisa e colocá-lo em prática, definindo assim a última etapa
que seria “dar continuidade ao trabalho” . McDaniel e Gates (2003, p.37) afirmam
que “uma maneira de assegurar que a pesquisa seja usada é minimizar o conflito
entre o departamento de pesquisa de marketing e os outros departamentos”.
49
É comum encontrar na atualidade, relatórios de desenvolvimento
principalmente de grandes empresas, contendo dados coletados e tabulados sobre
determinado contexto. Outro tipo de relatório é a consolidação de demonstrações
financeiras divulgadas em sua maioria por empresas estatais. Esses relatórios
contêm todas as informações financeiras de um determinado período. Vários tipos
de pesquisa são encontrados na atualidade, desde as mais simples como pesquisas
escolares sobre características e gostos das pessoas às mais complexas, como
pesquisas comportamentais aplicadas por grandes empresas. O grupo Pão de
Açúcar desenvolveu um programa de pesquisa, no qual são registrados em um
cartão os produtos, quantidades, marcas adquiridos por cada consumidor, além de
horários em que cada um destes mais freqüenta suas redes. O objetivo desse tipo
de pesquisa é adequar o Pão de Açúcar a cada grupo de consumidores,
satisfazendo-os e criando até mesmo vínculos permanentes. Percebe-se, com isso,
como as empresas podem utilizar a pesquisa de mercado para definir, inclusive,
suas ações operacionais e o desenvolvimento de estratégias.
50
3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Nesta seção se apresenta um resumo da história da Petrobras Distribuidora
S.A., com dados obtidos nos sites da empresa e em documentos internos, além da
pesquisa feita com participantes escolhidos, conforme o plano de trabalho
apresentado.
3.1 Caracterização da Empresa
Depois de quase uma década após a sua criação, em 3/10/1953, a
PETRÓLEO BRASILEIRO S.A. - PETROBRAS ingressou na atividade de
distribuição. Embora autorizada pelo seu Estatuto e incentivada pelo então Conselho
Nacional de Petróleo (CNP), que lhe assegurava prioridade na obtenção de títulos
de autorização e de cotas de distribuição, entendia a PETROBRAS não ser então
conveniente nem oportuna a atividade de distribuição completa de derivados de
petróleo. Ate porque, naquela época, apenas uma pequena refinaria operava em
Mataripe, na Bahia, produzindo derivados de petróleo que representavam pequena
parcela das necessidades nacionais e eram absorvidos pelo mercado sem nenhum
problema de colocação.
Com a inauguração da Refinaria Presidente Bernardes (RPBC), em Cubatão
(SP) começaram a surgir as primeiras dificuldades com a distribuição, pois ainda não
havia uma estrutura compatível para solução dos novos problemas. A ampliação da
capacidade de refinação da PETROBRAS destinada a atender às necessidades do
País exigia, no entanto, uma estrutura comercial efetiva capaz de dinamizar a
atividade. Em 21/12/1962, a PETROBRAS foi autorizada pelo Conselho Nacional de
Petróleo - CNP (Resolução 5/62) a fornecer derivados de petróleo a granel,
diretamente para consumo de órgãos governamentais, autarquias e sociedades de
economia mista. Naquele mesmo ano também começou a fornecer à Marinha de
Guerra Brasileira o óleo combustível especial (Navy Special - EPM) produzido pela
Refinaria Duque de Caxias, unidade recém-inaugurada, marcando assim o seu
ingresso na atividade de distribuição de petróleo. Alguns consideram que o primeiro
51
fornecimento comercial da PETROBRAS havia ocorrido de fato em 1959, com uma
partida de asfalto da RPBC para o Departamento de Estradas de Rodagem do
Paraná.
A partir desses eventos, em 17/05/63, a Empresa deveria entrou
competitivamente na distribuição direta de derivados de petróleo tendo por ponto de
apoio suas unidades e mediante convênio com outras entidades ou companhias
especializadas. Foi criado, então, o Escritório de Implantação das Atividades de
Distribuição (EDIPE), com os serviços regionais do Rio de Janeiro, São Paulo,
Bahia, Porto Alegre e Belo Horizonte. Procurava-se, assim, completar uma
integração vertical comum a todas as empresas do gênero.
A receptividade nas Forças Armadas, nas repartições públicas, autarquias e
sociedades de economia mista, permitiu que fossem atingidos rapidamente os níveis
de fornecimento autorizados pelo CNP, o que levou aquele órgão a regulamentar a
atividade da PETROBRAS como distribuidora de derivados de petróleo, em todo
território nacional, quando se destinassem a consumo de órgãos governamentais,
autarquias e sociedades de economia mista. Em 6/12/1963 o CNP autorizou a
operação irrestrita, tendo início a distribuição através dos postos de revenda, com a
inauguração do primeiro posto da estatal em Brasília (Posto Motel). No ano seguinte
a Empresa estava totalmente engajada na distribuição fazendo investimentos e
obtendo êxito em sua expansão no segmento. Como estatal, os órgãos públicos
tinham interesse no seu abastecimento, forçando a Empresa a examinar três
alternativas para adoção de uma política relativa à distribuição: a sua retirada da
atividade, o congelamento das atividades nos níveis até então alcançados ou a
expansão com objetivos delimitados.
Feitos os estudos, os órgãos técnicos da PETROBRAS entenderam que a
terceira alternativa era a única que atendia aos interesses da Empresa, tornando
rentáveis os investimentos e lucrativa aquela atividade específica. Atender-se-ia
assim aos reclamos dos clientes, incluindo as Forças Armadas e as entidades civis,
que honravam a Empresa com a sua preferência. Não bastava, porém crescer. Era
preciso fazê-lo ordenada e disciplinadamente, entrosando a atividade de distribuição
nos planos e programas gerais da Empresa, dentro dos princípios básicos de
administração que foram implantados. Foram então realizados minuciosos estudos
que culminaram com a aprovação pelo Conselho de Administração, em 01/06/65 das
52
"Diretrizes para a Política Comercial de Distribuição da PETROBRAS",
encaminhadas ao Conselho Nacional de Petróleo em 7 de junho de 1965.
Assim, a PETROBRAS, como distribuidora, deveria levar ao grande público
a imagem de empresa como prestadora de bons serviços, firmando o seu conceito
de excelência, na qualidade dos produtos e na eficiência da assistência técnica que
deveria prestar. A atividade de distribuição seria exercida em igualdade de
condições com as demais empresas distribuidoras autorizadas pelo CNP a funcionar
no País. Para tanto, deveria a PETROBRAS manter-se permanentemente informada
da política de vendas das companhias congêneres, de modo a adotar as
providências necessárias à sustentação da competição. E foi condicionada a investir
nas atividades de distribuição apenas os recursos trazidos pela atividade, não se
admitindo uso de fundos de outras áreas.
A atuação da PETROBRAS nesse setor transcorreu, assim, de acordo com
as diretrizes fixadas pelo Conselho de Administração e em obediência às normas do
CNP, sem se constituir em gravame injusto para a sociedade nem em concorrência
desleal às demais distribuidoras. Logo a atividade de distribuição da PETROBRAS
começou a produzir saldos disponíveis, para investimento nos setores prioritários de
pesquisa, lavra e refino. Em 1968, foi criada a Superintendência de Distribuição
(SUDIST), com uma estrutura mais aperfeiçoada e compatível com o crescimento
alcançado. Nessa época, estavam instalados Distritos (órgãos regionais)
praticamente em todo território nacional, cada um tendo uma área sob sua
jurisdição, o que permitia à PETROBRAS atuar mais vigorosamente em postos de
serviço e abastecimento e incrementar a diversificação de outros produtos como
asfalto, solventes e parafinas.
A PETROBRAS, então, passou a entrar em territórios já ocupados pelas
congêneres, mediante disputa empresarial, implantando sua bandeira de
desenvolvimento nos mais diversos e distantes pontos do Brasil. Para reforçar a
imagem da Companhia nos postos de serviço, foi criada a figura do Petrolino. Em
1971, havia 840 postos de serviço com a bandeira PETROBRAS, passando sua
imagem a integrar os grandes planos urbanísticos e turísticos das principais cidades
brasileiras. A evolução da atividade, exercida inicialmente por um órgão específico
de pequena projeção (EDIPE) e depois por uma Divisão (DIDIST) posteriormente,
transformada em Superintendência (SUDIST), demonstrava a importância que a
distribuição de derivados de petróleo vinha apresentando no conjunto das atividades
53
desempenhadas pela Empresa. A expansão assumia caráter irreversível e não se
coadunava com a organização interna da Empresa. Prova disso era o crescente
volume de vendas da atividade de distribuição, que, em 1971, atingia 7,2 milhões de
metros cúbicos, quando a participação da PETROBRAS no mercado de
combustíveis era de 21%.
A pretensão de se criar uma subsidiária de Distribuição remonta,
praticamente, a 1965, mas um estudo profundo de viabilidade só teve início em
1969, quando o Conselho de Administração da holding determinou a constituição de
um grupo de trabalho para tal finalidade. Além disso, a direção da Empresa
autorizou os Superintendentes do DECOM e da SUDIST a visitarem países da
Europa, os Estados Unidos, o México e a Venezuela com a missão específica de
obter dados e informações sobre o desenvolvimento da atividade. Apesar de tais
iniciativas, o relatório sobre o assunto apresentou um resultado desfavorável à
criação de subsidiária, tendo sido ressaltadas desvantagens marcantes sob o ponto
de vista financeiro e de natureza econômica. Não obstante, tendo recebido proposta
fundamentada de criação da Subsidiária como instrumento hábil e eficaz para
reorganizar e dinamizar esse importante setor da Empresa, a Diretoria da Petrobras
encaminhou-a, em janeiro de 1971, ao Conselho de Administração, que autorizou a
criação da subsidiária, com base nas seguintes vantagens: a) Autonomia
administrativa, com maior celeridade de decisões na área comercial, que se
mostrava altamente competitiva; b) Política de pessoal mais condizente com a
natureza da atividade, contando ainda a subsidiária com seus próprios órgãos de
apoio administrativo voltados exclusivamente para os problemas de distribuição; c)
Melhor apropriação de custos e seu controle. A constituição da nova Empresa foi
autorizada pelo Plenário do CNP, em sessão ordinária de 20 de julho de 1971, que
aprovou, também, seu estatuto.
Em 27/07/1971, a Assembléia Geral Extraordinária de Acionistas da
PETROBRAS aprovou a constituição da PETROBRAS DISTRIBUIDORA S.A., tendo
por objeto a distribuição e comércio de produtos de petróleo e derivados, atividades
correlatas e afins, sob a forma de regime jurídico de sociedade anônima, cujas
ações com direito a voto pertenceriam, em sua maioria, à PETROBRAS,
configurando-se assim a sociedade de economia mista, subsidiária da Petróleo
Brasileiro S.A, com capital inicial de CR$ 130.000,00. Em 12/12/ 1971, ocorreu a
54
Assembléia de Constituição da PETROBRAS DISTRIBUIDORA S.A - BR, como
também passou a ser conhecida.
3.1.1 Missão, visão e valores da Petrobras Distribuidora S.A.
Foram obtidos dos sites e documentos internos da Empresa, os
fundamentos incluídos neste subitem, como segue:
Missão:
"Distribuir, industrializar e comercializar derivados de petróleo e seus
correlatos com competitividade, rentabilidade e responsabilidade social e ambiental.”
Visão:
“Ser líder no mercado nacional de distribuição de derivados de petróleo e
biocombustíveis, integrada na cadeia logística e a preferida pelos nossos públicos
de interesse.”
Valores:
As ações e negócios do Sistema Petrobras se orientam por valores que
norteiam as suas ações e que são compartilhados por todos na Companhia. São
valorizados dez princípios, identificados na Figura 5 e que são assim constituídos:
a) o orgulho de trabalhar em uma empresa brasileira de grande renome;
b) a busca pelo desenvolvimento sustentável das comunidades onde atua;
c) integração entre equipes, áreas e unidades;
d) o reconhecimento de pessoas e equipes com bons resultados;
e) a prontidão para mudanças;
f) o empreendedorismo e ações inovadoras que contribuam para o alcance
dos objetivos estratégicos da Petrobras;
55
g) os negócios, ações e compromissos são pautados pelo código de ética do
Sistema Petrobras;
h) o respeito à vida e a busca pela excelência nas questões de saúde,
segurança e meio ambiente;
j) a garantia na igualdade de oportunidades, a valorização da diversidade
humana e cultural e a busca pelo crescimento e desenvolvimento da força de
trabalho da Petrobras.
Figura 5: Valores da Petrobras Distribuidora S.A. Fonte: Dados da empresa
56
3.1.2 Estrutura Organizacional
A estrutura geral é composta de unidades organizacionais, vinculadas à
Diretoria Executiva, além da Auditoria e da Ouvidoria, vinculadas ao Conselho de
Administração e integrantes da área de contato do Presidente. Cada Diretoria se
subdivide em gerências de atendimento que representam os setores de atuação da
Companhia. Essas gerências possuem uma estrutura própria tendo ainda
subdivisões com sua hierarquia independente, mas ligadas à sua Diretoria de
origem. Assim podem ser relacionadas:
a) a Presidência, responsável pela direção e coordenação dos trabalhos da
Diretoria Executiva e pela gestão das funções corporativas da Companhia;
b) a Diretoria de Rede de Postos de Serviços, responsável por conduzir e
obter os melhores resultados relativos aos negócios realizados com a Rede
Automotiva atendida pela BR, utilizando sua área de contato;
c) a Diretoria Financeira, responsável pelas atividades de Finanças e
Tecnologia da Informação concentrando esforços na gestão dos recursos financeiros
da Companhia;
d) a Diretoria de Mercado Consumidor, responsável por conduzir e obter os
melhores resultados por meio da gestão integrada das Gerências Executivas
Comerciais de sua área de contato que compõem o denominado mercado
consumidor da BR. Essa diretoria se subdivide em onze gerências, entre elas a
Gerência de Produtos Químicos, cujo objetivo é desenvolver, distribuir e gerenciar a
comercialização dos produtos químicos e serviços para a indústria química e do
petróleo, além de definir diretrizes, estratégias e políticas internas que garantam
seus interesses e estabelecer metas a serem alcançadas pelas Gerências, dentre as
quais a Gerência de Química Fina e Agronegócios, área proposta para o estudo,
possuindo atividades próprias assim relacionadas:
● Efetuar vendas de produtos e serviços para os segmentos de química fina
e agronegócios em linha com as metas de desempenho estabelecidas;
● Gerir a carteira de clientes da sua área de atuação bem como prospectar
novas oportunidades no mercado;
57
● Priorizar o desenvolvimento de novos produtos e serviços, de modo a
ampliar o portfólio, com foco no aumento do valor agregado;
● Definir preços e condições comerciais para a venda de produtos e serviços
nos segmentos de atuação;
● Acompanhar as ações das empresas focadas nos segmentos de atuação,
obtendo conhecimento sobre as tecnologias existentes a nível mundial, buscando
informações junto às associações, sindicatos, federações e demais entidades
ligadas ao negócio.
Compondo a estrutura descrita, o organograma é representado pela Figura
6:
Figura 6: Estrutura Geral Fonte: Adaptação de dados da empresa
58
3.1.3 Marca da Petrobras Distribuidora
A marca ou símbolo de uma empresa é resultado de estudos rigorosos de
branding e comunicação visual, realizados por profissionais de estratégia, marketing
e design. O objetivo é alcançar uma personalidade própria e uma imagem
diferenciada para a empresa. A Petrobras trabalha a gestão de sua marca de forma
constante, pois a considera um ativo estratégico cada vez mais importante para
alcançar seus objetivos de crescimento e internacionalização.
A primeira marca institucional era composta por um
losango amarelo, de contorno verde, com a palavra
Petrobrás (ainda com acento) em azul inserida no seu
interior. A forma e as cores utilizadas procuravam
corresponder aos anseios nacionalistas da época, relacionando a marca da
companhia às cores e formas da bandeira nacional. Esta primeira concepção
começou a ser usada em julho de 1958.
Com a evolução da linguagem gráfica, a marca da Petrobras desatualizou-se
em comparação com outras marcas, que apresentavam um desenho mais moderno.
Ao mesmo tempo, a companhia cresceu, expandiu suas atividades, criou
subsidiárias, transformou-se na maior empresa do país. A logo passou a ficar
inadequada à nova fisionomia da empresa, cada vez mais complexa e diversificada.
Isto causou uma tendência à fragmentação de sua imagem, pela implantação de
marcas e símbolos individuais e pela falta de unidade visual entre a holding e as
subsidiárias.
Em outubro de 1972, foi aprovada uma nova
marca. Todas as empresas do Sistema Petrobras
passaram a utilizar essa nova identificação, alcançando-se
a pretendida integração visual. O manual dessa marca
trazia a seguinte explicação sobre seu desenvolvimento, comparando-a com a
marca anterior: "Desvincula-se o logotipo da marca, considerada a premissa de que
o mesmo se encontrava por ela enclausurado. Busca-se um tipo de letra
representativo. A Helvética, de desenho científico e boa qualidade ótica, é
escolhida". E prossegue: "Analisa-se o losango, desmontando-o em seus elementos
59
básicos. Obtém-se uma espécie de V de ângulo variável, empregado desde a
Antigüidade grega e egípcia como símbolo de propriedade e hierarquia, agora
adotado universalmente. Atualiza-se o V aumentando-lhe a espessura. Montam-se
dois V’s, obtendo-se uma forma simples, clara e forte, de nítidos contrastes".
Essa marca ficou conhecida como hexágono-losango, e foi utilizada durante
22 anos em tanques, navios, veículos, uniformes, publicações, correspondência - ou
seja, em todos os elementos associados ao dia-a-dia da Petrobras e de suas
subsidiárias. Enquanto a Petrobras utilizava a marca losango-hexágono, a Petrobras
Distribuidora começava a usar, em seus negócios, o “Petrobras” com um "BR" em
destaque - uma linha sobre os caracteres "BR" presentes na própria palavra
Petrobras. Esse logotipo foi desenvolvido no início da década de 70, pelo designer
Aloísio Magalhães. Além do logotipo, ele criou também uma forma de utilizar o BR
como um símbolo, a fim de criar uma identidade visual atraente para os postos de
serviço e para os produtos comercializados pela Petrobras Distribuidora.
O símbolo BR passou a ser uma representação que se difundiu amplamente
a partir do crescimento da Petrobras no mercado de distribuição de derivados de
petróleo. A marca tornou-se visível para público
consumidor, principalmente nos postos de serviço
instalados nas principais vias de todas as cidades
brasileiras. Desde então, o símbolo BR passou por
pequenas variações, como troca de cores e posição de alguns elementos. Em 1982,
pelas mãos do designer Rafael Rodrigues, o símbolo recebeu um amplo redesenho,
tornando-se o símbolo conhecido até os dias atuais.
No início, a rede de postos manteve os dois símbolos: o BR nas bandeiras
dos postos e o hexágono-losango em uma placa, ao lado da marca Petrobras. Mais
tarde, o BR tornou-se conhecido e ganhou prestígio junto ao público. Isto fez com
que o hexágono-losango deixasse de ser utilizado nos postos de serviço, passando
a fazer parte da comunicação institucional do Sistema Petrobras, enquanto o BR
firmava-se como símbolo voltado às atividades comerciais da companhia. Esta
decisão acabou gerando um problema, já que o público começou a dissociar a
imagem da Petrobras Distribuidora da imagem da holding. O fato é que o uso de
símbolos diferentes enfraquece o conceito de companhia integrada de petróleo,
objetivo da Petrobras. Com um símbolo distinto, a Distribuidora era percebida
apenas como uma subsidiária e não como parte essencial do Sistema Petrobras. Os
60
postos e a Distribuidora passaram a ser chamados apenas de BR, afastando-se da
marca Petrobras, na mente dos consumidores.
A compatibilização das marcas da Petrobras e da Distribuidora ocorreu em
1994. O losango-hexágono foi abandonado e o símbolo BR assumiu seu lugar,
sanando essa separação, ao mesmo tempo em que atendia aos objetivos do
planejamento estratégico da empresa, no que diz respeito a aspectos ligados à
identidade visual: fortalecer a imagem do Sistema Petrobras e preservar a condição
de empresa integrada.
3.1.4 Principais produtos
Com uma rede de postos com cerca de 7000 unidades, a Petrobras
Distribuidora tem consolidado sua posição de líder no mercado, levando os mais
modernos produtos e serviços a todas as regiões do país, incluindo Álcool,
Gasolinas, Gás Natural Veicular (GNV), Diesel, Lubrificantes Automotivos, produtos
de limpeza e conservação automotiva e Fluidos. A rede de postos conta também
com inúmeros serviços exclusivos, dentre os quais estão BR Mania, Cartão
Petrobras, Lubrax Center, Controle Total de Frotas (CTF), Lavamania, Indicação de
lubrificante, De Olho no Combustível, Análise de lubrificantes, Siga Bem e Sest
Senat.
A empresa oferece produtos e serviços asfálticos para indústrias, governos
estaduais e municipais, concessionárias e construtoras de rodovias, clubes e
condomínios, entre outros segmentos que precisam de soluções em pavimentação
rápidas e eficazes. Esses produtos são divididos em três categorias, os aplicados a
quente (Cimentos Asfálticos e Asfalto Borracha), os aplicados a frio (Emulsões
asfálticas, Asfalto Diluído de Petróleo (ADP) e Imperpoli) e os produtos especiais
para pavimento (Revestimentos Coloridos (Laykold), Impermeabilizantes (Elastron) e
Compodur).
A BR Aviation é a líder no mercado brasileiro de combustíveis de aviação e
referência de qualidade internacional. Presente em mais de 100 aeroportos em todo
o território nacional, possui a maior rede de distribuição de produtos de aviação do
61
País. O mix de seus produtos é composto por querosene de aviação (JET A-1),
querosene de aviação aditivado (BR Jet Plus) e gasolina de aviação (AVGAS). A BR
Aviation oferece uma diferenciada gama de serviços, que visa garantir a segurança
e a qualidade no atendimento aos seus clientes dos mais diversos tipos de
segmentos, incluindo BR Aviation Center, BR Aviation Card, BR Aviation Club,
Cartão BR Aviation Facilities, Abastecimento, Destanqueio e Sistema de Garantia de
Qualidade – SGQ.
No segmento industrial, a Petrobras Distribuidora é responsável pela
comercialização de combustíveis e lubrificantes para grandes empresas,
destacando-se pela qualidade dos produtos e serviços, o que a faz ser líder no
mercado consumidor. Dentre os setores que a Petrobras Distribuidora atua no
segmento industrial, destacam-se: Metalurgia, Siderurgia, Mineração,
Sucroalcooleiro, Têxtil, Papel e Celulose, Alimentos e Bebidas, Cimento e Cerâmica,
Química e Petroquímica. Entre os principais produtos desse seguimento estão Óleo
Combustível, Óleo Diesel, Coque Verde de Petróleo, Lubrificantes Industriais,
Graxas e Querosene Iluminante. Buscando melhores práticas e soluções para os
clientes, a Petrobras Distribuidora oferece uma gama de serviços que agrega valor
às atividades de indústrias e termelétricas, entre elas: Lubrificação, Abastecimento,
Análises de Lubrificantes, Análise de Combustão, Lubrax System, Serviços em
Fluidos e Serviços Ambientais.
A BR dispõe também de serviços para frotas de transportes rodoviários,
marítimos e ferroviários que visam aperfeiçoar a operação dos clientes, tais como:
serviços de abastecimento, Controle Total de Frotas (CTF), serviços ambientais,
planos de lubrificação de equipamentos, softwares de lubrificação, filtragem de óleos
hidráulicos, análises laboratoriais, entre outros.
Com credibilidade, qualidade e uma carteira de serviços bastante
diversificada, a Petrobras Distribuidora oferece propostas customizadas para
atender às necessidades de seus clientes, proporcionando Soluções Energéticas
integradas e, principalmente, competitivas de acordo com o perfil de cada cliente.
Para os segmentos industriais e comerciais, a Petrobras Distribuidora conta com
soluções bastante competitivas, como Geração na Ponta, Cogeração, Eficiência
Energética, Climatização e Geração para Clientes Dedicados. A partir das análises
energéticas do cliente são propostas as melhores e mais eficientes alternativas,
62
garantindo confiabilidade no fornecimento e proporcionando a tranqüilidade
necessária para que nossos clientes possam se concentrar em suas atividades fim.
No Estado do Espírito Santo, a Petrobras Distribuidora S.A. obteve em
16/12/1993, a concessão para a exploração da distribuição de gás natural
canalizado pelo período de cinquenta anos, nos seguimentos residencial, comercial,
industrial, construtoras e GNV (Gás Natural Veicular).
Dentro do sistema Petrobras, a Petrobras Distribuidora exerce grande papel
na aquisição, gerenciamento e abastecimento de produtos químicos para as
plataformas. A Companhia é responsável pela comercialização e distribuição de
produtos químicos em grande parte do mercado brasileiro. Atua em diversos
segmentos, tais como: Indústria de Petróleo; Química Fina e Agronegócios; Tintas,
Adesivos e Borrachas.
O Quadro 3 demonstra as principais categorias de Produtos Químicos e os
produtos que compõe a categoria que abrange o produto de estudo:
SOLVENTES: Os solventes são utilizados em indústria de tintas, extração de óleos e gorduras (fabricação de
óleo de soja) e adesivos.
● Alifáticos: Aguarrás Mineral; Hexano BR; SPB - Solvente para Borracha.
● Aromáticos: AB-9; Tolueno; Xileno.
● Especiais: Solbrax 60/106; Solbrax 85/110; Solbrax CHX 80; Solbrax DAT; Solbrax 115/150; Solbrax C6;
Solbrax NEO MIX 87; Solbrax NPAR-230; Solbrax Neo Mix 167; Solbrax Neo Mix 168; Solbrax Neo Mix 170;
Solbrax Neo Mix 172; Solbrax Neo Mix 179.
● Oxigenados: Acetato de Etila; Acetato de Butila; Acetato de Isoamila; Ácido Acético; Álcool Isoamílico;
Álcool Etílico Anidro.
QUEROSENES: Os Querosenes são usados na indústria de tintas e na limpeza industrial proporcionam à tinta
uma evaporação e uma secagem lenta.
PARAFINAS: As parafinas são usadas na fabricação de velas, de madeira, aglomerados, pneus e chocolates.
ÓLEOS AGRÍCOLAS: Os óleos agrícolas são utilizados como inseticida, fungicida ou adjuvante em diversas
lavouras (maçã, laranja, banana, soja, feijão, etc.).
ÓLEOS DE PROCESSO: Os óleos de processo são usados na indústria de pneus e artefatos de borracha.
FLUIDOS ESPECIAIS: Os Fluidos Especiais são utilizados na fabricação de tintas e resinas, além de ajudar na
parte de limpeza, como: Lavagem de roupa a seco, limpeza industrial, entre outros (Solbrax ECO).
ENXOFRES: O enxofre é usado na produção de ácido sulfúrico, detergentes, sabão em pó, borracha e no ramo
agropecuário.
ESPECIALIDADES QUÍMICAS: As Especialidades Químicas são utilizadas nos segmentos coureiro, sucro-
alcooleiro, tratamento de água e na exploração e produção de petróleo.
Quadro 3: Produtos Químicos Fonte: Adaptação de dados da empresa
63
O Hexano, produto de estudo, é aplicado principalmente na extração de
óleos vegetais, tais como o óleo de soja, possuindo características especificas
(ANEXO I) que são analisadas criteriosamente pelos consumidores, uma vez que se
trata de empresas do ramos alimentício. Também é utilizado na formulação de colas
e adesivos, assim como na fabricação de produtos para limpeza industrial e
desengraxe. Trata-se de um líquido límpido, incolor e de odor suave. Visto em seu
estado de uso, equivale à água. É um produto inflamável, com alto poder de
solvência e secagem muito rápida. Como se trata de um produto inicialmente nocivo,
porém químico, há uma série de recomendações de segurança e emergência em
caso de acidente (ANEXO II e III).
Na Petrobras Distribuidora, o Hexano é comercializado a granel, saindo do
Terminal de Cubatão (TECUB) ou do Terminal de Canoas (TENOAS), em
caminhões com recipientes de aço inox, em volumes de 15, 30, 35, 36, 45, 46 e 48
mil litros. As Figuras 7, 8, 9 e 10 representam dois modelos de caminhões utilizados
no transporte do produto, bem como seus terminais de carregamento.
Figura 7: Caminhão Tanque de Aço Inox Fonte: Transportes Dalçoquio
64
Figura 8: Caminhão Tanque Bitrem de Aço Inox Fonte: Transportes Dalçoquio
Figura 9: Vista aérea do Terminal de Cubatão (TECUB) Fonte: Dados da empresa
65
Figura 10: Vista aérea do Terminal de Canoas (TENOAS) Fonte: Dados da empresa
3.1.5 Mercado em que atua e principais concorrentes
Na área de produtos químicos, há uma forte disputa entre grandes empresas
distribuidoras nacionais, em relação à importação de produtos para a distribuição.
Considerando o segmento de Química Fina, é possível dividi-lo em seis níveis de
atuação no mercado: a) Indústria Química: com forte concorrência e alto poder de
compra, as empresas Blue Star e Oxiteno denominam-se os principais clientes da
BR; b) Veleiro: são na sua grande maioria empresas de grande consumo,
destacando todos os revendedores de parafina; c) Papel e Celulose: nesse
segmento os clientes mantêm um consumo regular e seu crescimento está atrelado
ao PIB. As empresas Cambará e Jarí estão entre os principais clientes; d)
Farmacêutico: as empresas Novartis e Nortec representam essa fatia para a BR, no
qual a qualidade e serviço são grandes exigências dos clientes, além de constituir
um segmento com alto valor agregado; e) Coureiro: mercado concentrado no
estado de São Paulo e com vendas creditadas de ICMS, tem como destaque as
66
empresas Marfrig e Minerva; f) Têxtil: mercado concentrado na região Norte e
Nordeste do país, concentrando pequenos volumes nas vendas, destacando as
empresas Cosibra e Sisalândia.
O segmento de agronegócios é subdividido em cinco áreas de atuação: a)
Formuladores: é característico pelo escoamento das refinarias de Enxofre,
contendo empresas como Produquímica e Bora em sua carteira; b) Defensivos
agrícolas: possuí uma demanda sazonal e concorrência acirrada. As empresas
Syngenta, Basf estão entre as principais atendidas; c) Esmagamento de grãos:
grandes grupos como Bunge e Amaggi representam um mercado super aquecido; d)
Fertilizantes: característico por grande consumo e buscas constantes por
importação de Enxofre. Esse segmento possui como principais clientes as empresas
Heringer e Copebras; e) Usinas: setor representado pelas empresas Usina Santa
Teresinha e Cosan possui alto grau de exigência, entretanto pouca garantia de seus
clientes.
Os dois grandes segmentos de atuação da GPQ (Gerência de Produtos
Químicos) estão presentes em todo o território brasileiro assim como no exterior,
entretanto há variação de volume de atendimento de acordo com a presença e
intensidade de determinada atividade em cada região do país.
O Quadro 4 evidencia os principais concorrentes da Petrobras na área de
Produtos Químicos destacando a Química Fina e o Agronegócio, relacionando-os de
acordo com cada categoria de produto comercializado:
Quadro 4: Principais concorrentes Fonte: Adaptação de dados da empresa
CATEGORIA DE PRODUTO CONCORRENTES
FLUIDOS HIDROGENADOS Exxon
ENXOFRES Importação (ICEC)
PARAFINAS Gequímica, Isogama, Santa Cruz, Guanabara
ÓLEOS AGRÍCOLAS Basf, Texaco, Agecom
HEXANO QuantiQ, Shell, Exxon, Univen, entre outras empresas não
destacadas
67
3.1.6 Procedimentos de Marketing
A Petrobras Distribuidora S.A. tem uma gerência (GCRI – Gerência de
Comunicação e Relações Institucionais) responsável por coordenar as ações de
propaganda institucional e mercadológica e zelando pela correta aplicação de
marcas da Companhia. Por meio de campanhas publicitárias como patrocínios a
times de futebol, ao Rally dos Sertões, a atletas de renome entre outros, a
companhia divulga seus produtos e sua marca no Brasil e até em outros países. No
entanto, a empresa não tem procedimentos de marketing específicos para a
gerência de estudo (GQUIF – Gerência de Química Fina e Agronegócios), focando
sempre a marca BR em suas relações comerciais.
3.1.7 Relação da empresa com seus clientes
Uma das grandes preocupações da empresa é zelar pelo atendimento
adequado a seus clientes. O grande objetivo é fidelizar relações com princípios de
confiança e respeito, oferecendo produtos e serviços de qualidade, com tecnologia
avançada, dentro de um padrão de atendimento transparente, cumprindo sempre o
compromisso estabelecido no Código de Ética do Sistema Petrobras.
A BR visa ao reconhecimento de parcerias duradouras e, por meio de uma
ação denominada Cliente Nota 10 seleciona os melhores clientes do ano anterior e
presta a eles uma homenagem. Esse evento premia as empresas escolhidas em
cada categoria de atendimento com certificados e troféus prestigiando-os como os
homenageados da noite. Em âmbito regional, a empresa também se preocupa com
seus clientes, razão pela qual desenvolveu um sistema de envio de cartões de votos
e agradecimento em datas comemorativas, como o Natal e o Ano Novo.
68
3.1.8 Descrição da força de vendas
A equipe da Gerência de Química Fina e Agronegócios é composta por um
gerente, responsável por coordenar todas as atividades da equipe, por garantir a
integração de todos e pelos resultados da equipe, por assessores comerciais
responsáveis pela prospecção das vendas e manutenção dos clientes. Esses
assessores atuam juntamente com os denominados apoios de vendas, funcionários
de empresas terceirizadas que lhes prestam auxílio, buscando sempre os melhores
resultados. A gerência recebe, ainda, a colaboração de técnicos de administração
que atuam internamente e realizam tarefas administrativas e burocráticas; uma
agrônoma que auxilia na área de agronegócios e uma consultora de produtos para
química fina e agronegócios, responsável por prestar informações técnicas e
comerciais sobre os produtos de sua carteira.
3.1.9 Responsabilidade social e a relação da BR com a sociedade
A Petrobras Distribuidora pauta sua atuação em princípios de transparência
e responsabilidade social. Busca um comprometimento com a ética e a qualidade de
vida dos empregados, de suas famílias, e da sociedade como um todo. A
preocupação com a responsabilidade social faz parte dos planejamentos
estratégicos da Petrobras Distribuidora. Atualmente, a Petrobras Distribuidora alinha
sua política de atuação social à da própria Petrobras, incluindo a participação no
programa Desenvolvimento & Cidadania Petrobras, que reúne diversos projetos
empreendidos pelo grupo em prol da inclusão social e no programa de Voluntariado.
A Petrobras Distribuidora participa também das seleções de projetos para os
programas Petrobras Cultural e Petrobras Ambiental.
Ao tornar-se signatária do Pacto Global, proposto às empresas pela
Organização das Nações Unidas (ONU), a Cia. reforçou seu compromisso com a
promoção dos direitos humanos, direitos do trabalho, proteção ao meio ambiente e
combate à corrupção. O cumprimento do Pacto no Brasil está vinculado ao alcance
69
dos Objetivos do Milênio, oito metas a serem atingidas até 2015 pelos 191 Estados-
Membros da ONU.
Em 2005, a Petrobras Distribuidora aderiu ao Pacto Nacional pela
Erradicação do Trabalho Escravo. Passou a inserir em seus contratos cláusula que
prevê a não utilização de trabalho degradante e infantil, e divulgar o cadastro de
empregadores autuados por exploração do trabalho escravo. Alem disso, a
Petrobras Distribuidora é uma Empresa Amiga da Criança, segundo a Fundação
Abrinq.
A Petrobras conquistou, pelo terceiro ano consecutivo, o direito de participar
da composição do Índice Dow Jones de Sustentabilidade World (DJSI), o mais
importante índice mundial de sustentabilidade e que é usado como parâmetro para
análise dos investidores social e ambientalmente responsáveis. Com a renovação, a
companhia se consolida como uma das oito empresas brasileiras mais sustentáveis.
Entre os projetos em desenvolvimento dentro do grupo e que tem relação com a
Petrobras Distribuidora, figuram:
O Projeto Cidadão Capaz, que promove a adaptação de postos Petrobras às
condições necessárias para que pessoas com deficiência possam ser empregadas
na rede. Integra o Programa Desenvolvimento & Cidadania Petrobras, seguindo a
linha de atuação "Geração de Renda e Oportunidade de Trabalho". Atualmente
existem 15 Postos Petrobras adaptados ao projeto e 38 pessoas com deficiência
estão empregadas. O projeto já foi agraciado com prêmios como o Top Social ADVB
Rio 2005 e FGV-EAESP Responsabilidade Social no Varejo 2004.
O Projeto Posto Escola, que surgiu em fevereiro de 2001 e é uma das
principais ações de responsabilidade social da Petrobras Distribuidora. Integra o
Programa Desenvolvimento & Cidadania Petrobras, seguindo a linha de atuação
"Educação para a Qualificação Profissional". O projeto Posto Escola já treinou mais
de 8.000 profissionais até hoje, em suas 12 unidades. Por meio do Canal de
Negócios (Cadastro através da Central de Atendimento da Petrobras: 4002 2040
para capitais e regiões metropolitanas, e 0800 282 2040 para demais localidades - e
login neste Portal), a Petrobras Distribuidora oferece para sua rede revendedora um
banco de dados com informações cadastrais destes profissionais. Possui parceria
com instituições tais como FUNCEFET (Fundação de Apoio ao CEFET), SENAC
(Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial) e APAD (Associação Politécnica de
Apoio ao Desenvolvimento Automotivo).
70
O Projeto Siga Bem Criança, que ajuda a combater a exploração infantil no
Brasil é o desafio desse programa, lançado em 2003, com o objetivo de tornar cada
caminhoneiro um parceiro no combate à violência contra a criança e o adolescente.
De 2003 a 2009, o Disque Denúncia registrou mais de 2 milhões de atendimentos e
encaminhou aos órgãos competentes quase 95 mil denúncias de todo o país. Já
foram identificadas pela Polícia Rodoviária Federal 241 rotas do tráfico de mulheres,
crianças e adolescentes para fins de exploração sexual no Brasil. Pelo Estatuto da
Criança e do Adolescente, submeter criança ou adolescente à exploração sexual é
crime sujeito a pena de reclusão de quatro a dez anos e multa. O programa de rádio
Siga Bem Caminhoneiro, transmitido por 212 emissoras do Brasil, assegura: "os
caminhoneiros são os nossos grandes aliados nessa luta. Lugar de criança é na
escola e não na boléia de um caminhão". O projeto Siga Bem Criança ganhou, em
2004, o prêmio Top Social ADVB pelo reconhecimento do trabalho desenvolvido
pela Petrobras e Petrobras Distribuidora.
O Projeto Cinema BR em Movimento trata da difusão e exibição de filmes de
longa metragem da recente produção nacional e realiza sessões gratuitas em
comunidades localizadas em todos os Estados brasileiros. Criado com o objetivo de
colaborar com o acesso da população brasileira aos seus bens audiovisuais, difundir
e formar platéias para o cinema nacional, o projeto é hoje a maior rede de exibição
não-comercial de filmes de longa metragem brasileiros. O projeto atua através de
dois circuitos, o Circuito Cinematográfico Comunitário (CCC) e o Circuito BR (CBR).
O Circuito Cinematográfico Comunitário exibe sessões para espectadores de
comunidades e atinge todos os gêneros de platéias, sendo, portanto, voltado para
um público que normalmente não tem acesso às salas de cinema, enquanto o
Circuito BR contempla a comunidade no entorno e comunidades de relacionamento
das Unidades Operacionais do Sistema Petrobras. No ano de 2009, com 6 meses de
exibições, o projeto realizou mais de 1.000 sessões, para um público de mais de
60.000 espectadores, em mais de 150 municípios.
O Projeto Dançando Para Não Dançar promove o ensino de balé para
jovens de baixa renda, possibilitando nova perspectiva de vida e formação
profissional na área. Atualmente, as aulas são ministradas em 13 comunidades,
atendendo cerca de 480 crianças e jovens da Rocinha, Mangueira, Cantagalo,
Pavão-Pavãozinho, Chapéu Mangueira, Babilônia, Macacos, Tuiuti, Jacarezinho,
Salgueiro, Dona Marta, Oswaldo Cruz e Borel. O projeto também oferece aulas de
71
teoria e prática musical, idiomas, assistência médica, odontológica, fonoaudiológica
e social, envolvendo, também, os familiares das crianças por meio de atividades de
integração. A Petrobras Distribuidora patrocina o projeto Dançando para Não Dançar
desde 1997. O projeto integra o Programa Petrobras Cultural.
Em 2009, foi inaugurada a sede do Dançando para não Dançar, na Rua Frei
Caneca, nº139, no Centro do Rio de Janeiro. Construído em 1914, o prédio tem
cinco andares, arquitetura eclética, área de aproximadamente 380m², e está inserido
em Área de Proteção do Ambiente Cultural (Apac).
O Projeto Fundo para a Infância e Adolescência (FIA) existe desde 2003,
pelo qual a Petrobras Distribuidora disponibiliza recursos para políticas públicas
voltadas a crianças e adolescentes socialmente excluídos, por meio do repasse aos
FIAs - Fundos para a Infância e Adolescência (Lei Federal 8.242/91). Os FIAs são
geridos pelos Conselhos de Defesa dos Direitos da Criança e do Adolescente,
órgãos responsáveis pela indicação dos projetos a serem apoiados. Os recursos
aportados são deduzidos do Imposto de Renda devido da Petrobras Distribuidora,
no limite de 1%. Os municípios cujos FIAs foram contemplados em 2009 (projetos
executados em 2010) foram: Vitória do Xingu, Marabá, Barcarena e Oriximiná (PA);
Bauru (SP); Cruzeiro do Sul (AC); Ponta Grossa e Londrina (PR); Cuiabá (MT); Ijuí
(RS); Lagoa Santa (MG); Cachoeiro de Itapemirim (ES); Campo Grande (MS);
Açailândia (MA); Caracaraí (RR); Porto Velho (RO); Crato (CE); Juazeiro (BA).
3.2 Resultados da pesquisa
Foram desenvolvidos dois questionários, para atender aos objetivos da
pesquisa, um para os assessores e outro para os clientes. Para os assessores
estruturou-se um formulário com 41 questões fechadas e quatro abertas, divididas
em dois setores (APÊNDICE I). No primeiro setor identificam-se as suas atividades,
bem como sua relação com a empresa e as oportunidades oferecidas por ela; na
segunda parte se objetivava conhecer a percepção que o assessor comercial tinha
sobre o nível de satisfação de seus clientes com o atendimento prestado e a
empresa no geral. Para os clientes, o formulário foi montado com 20 questões
fechadas e uma questão aberta
satisfação com a Petrobras Distribuidora, além de
relação empresa/cliente.
Foram escolhidos
disponibilizado pela empresa
deveria ser igual ou superior
respondentes, dois não foram autorizados a responder e um terceiro cliente teve sua
pesquisa desconsiderada, por tratar
foram obtidos 33 questionários
14/02/2011. Verificou-se que a referida amostra, feita no interesse da pesquisa,
significava para a empresa uma participação nas suas vendas de
validação dos questionários
teste com um dos asse
perguntas e dos objetivos, o que
A seguir são descritos os resultados
da amostra estudada. O Gráfico 1
Gráfico 1 – Regiões geográficas Fonte: Dados primários da pesquisa
O Gráfico 1 dem
contando com 15 empresas, juntamente co
empresas. Essa região
significativamente e se
nacional de soja.
1
Goiás e Mato Grosso do SulMato GrossoBahia
questão aberta (APÊNCICE II), buscando identi
com a Petrobras Distribuidora, além de apontar os itens mais críticos da
cliente.
escolhidos 36 clientes, baseando-se no histórico de
pela empresa, no qual a média das compras de
ser igual ou superior a 30 mil litros mensais do produt
respondentes, dois não foram autorizados a responder e um terceiro cliente teve sua
pesquisa desconsiderada, por tratar-se de cliente com problemas financeiros. Assim
foram obtidos 33 questionários válidos, compreendendo o período de 21/1
se que a referida amostra, feita no interesse da pesquisa,
significava para a empresa uma participação nas suas vendas de
dos questionários, foi aplicada a pesquisa em três
assessores, resultando em adequada
s e dos objetivos, o que permitiu considerar a sua efetividade de aplicação.
ir são descritos os resultados da pesquisa, iniciando pela região g
O Gráfico 1 indica as regiões geográficas estudadas:
Regiões geográficas Dados primários da pesquisa (2011)
demonstra a forte participação da Região S
contando com 15 empresas, juntamente com a Região Centro
. Essa região, segundo a EMBRAPA (2011)
se apresenta atualmente como a maior região
61
78
1
82
Goiás e Mato Grosso do Sul Minas Gerais ParanáAmazonas Rio Grande do Sul
72
, buscando identificar o seu nível de
itens mais críticos da
se no histórico de vendas
compras de um ano do cliente
mensais do produto em estudo; dos
respondentes, dois não foram autorizados a responder e um terceiro cliente teve sua
se de cliente com problemas financeiros. Assim,
válidos, compreendendo o período de 21/10/2010 a
se que a referida amostra, feita no interesse da pesquisa,
significava para a empresa uma participação nas suas vendas de 76%. Para
três clientes e efetuado
compreensão das
efetividade de aplicação.
pela região geográfica
as regiões geográficas estudadas:
onstra a forte participação da Região Sul no agronegócio
entro-oeste com 14
(2011) vem crescendo
a maior região produtora
Rio Grande do Sul
O primeiro fator abordado pela
imagem da empresa. As respostas
Gráfico 2: Imagem da empresa Fonte: Dados primários da pesquisa
No quesito, conforme representado no Gráfico 2
Petrobras Distribuidora possui uma significativa imagem no mercado
31 respondentes, ou seja, 94% confirmaram tal condição.
A proposta seguinte do questionário se relacionava ao atendimento e o
Gráfico 3 aponta os resultados obtidos:
Gráfico 3: Atendimento Fonte: Dados primários da pesquisa
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Muito Insatisfeito
RES
PON
DEN
TES
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Muito Insatisfeito
RES
PON
DEN
TES
O primeiro fator abordado pela pesquisa com os clientes pretendia
s respostas estão apresentadas no Gráfico 2:
Gráfico 2: Imagem da empresa Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)
No quesito, conforme representado no Gráfico 2, foi possível observar que a
as Distribuidora possui uma significativa imagem no mercado
respondentes, ou seja, 94% confirmaram tal condição.
A proposta seguinte do questionário se relacionava ao atendimento e o
sultados obtidos:
áfico 3: Atendimento Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)
Muito Insatisfeito
Insatisfeito Medianamente Satisfeito
Satisfeito Muito Satisfeito
0 1 1
13
18
Muito Insatisfeito
Insatisfeito Medianamente Satisfeito
Satisfeito Muito Satisfeito
0% 1%4%
46%49%
73
esquisa com os clientes pretendia avaliar a
ráfico 2:
possível observar que a
as Distribuidora possui uma significativa imagem no mercado, uma vez que
A proposta seguinte do questionário se relacionava ao atendimento e o
Conforme demonstrado no Gráfico 3,
nível satisfeito e 49% optaram pelo muito satisfeito, o que ge
ordem de 95% que está i
da empresa. Entretanto, 4
medianamente satisfeito, o que exige uma atenção especial
empresas de grande porte, para as quais o atendime
de gestão interna.
O próximo fator
percepção dos respondentes sobre a
demonstra os resultados alcançados
Gráfico 4: Flexibilidade de negociação Fonte: Dados primários da pesquisa
Foi possível perceber
63% das respostas (34% de muito satisfeitos e 29% d
positivo o nível de flexibilidade. Contudo, o núcleo de medianamente satisfeitos
(29%), se adicionado aos que optaram por
(2%), pode inferir o uso de
conta disso, a pesquisadora
que apenas 31 clientes participaram do item
focada, examinaram-se diversos pontos. No Gráfico 5 sobre a facilidade de
negociação das condições comerciais. Trata
encargos financeiros, valor de frete e de prazo de entrega.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Muito Insatisfeito
RES
PON
DEN
TES
Conforme demonstrado no Gráfico 3, 46% das respostas apontaram para o
% optaram pelo muito satisfeito, o que gerou um percentual da
% que está intimamente relacionado com o Gráfico 2, sobre a imagem
ntretanto, 4% delas (ou seja, 14 respostas) apontaram para o nível
medianamente satisfeito, o que exige uma atenção especial, pois
empresas de grande porte, para as quais o atendimento é fator relevante na política
próximo fator relacionado com o nível de satisfação cuidou de examinar a
percepção dos respondentes sobre a flexibilidade de negociação.
demonstra os resultados alcançados, depois de analisadas 62 respostas
Gráfico 4: Flexibilidade de negociação Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)
vel perceber, através do Gráfico 4, que os clientes
63% das respostas (34% de muito satisfeitos e 29% de satisfeitos) aceitam como
positivo o nível de flexibilidade. Contudo, o núcleo de medianamente satisfeitos
), se adicionado aos que optaram por muito insatisfeitos (6%) e insatisfeitos
inferir o uso de estratégias não tão favoráveis quanto
conta disso, a pesquisadora desdobrou a quantidade de respondentes, ressalvando
que apenas 31 clientes participaram do item. Para efeito de uma análise mais
se diversos pontos. No Gráfico 5 sobre a facilidade de
ação das condições comerciais. Trata-se de um processo que envolve preço,
encargos financeiros, valor de frete e de prazo de entrega.
Muito Insatisfeito
Insatisfeito Medianamente Satisfeito
Satisfeito Muito Satisfeito
6%
2%
29% 29%
34%
74
% das respostas apontaram para o
rou um percentual da
o 2, sobre a imagem
apontaram para o nível
, pois se tratam de
fator relevante na política
cuidou de examinar a
flexibilidade de negociação. O Gráfico 4
respostas:
que os clientes, considerando
e satisfeitos) aceitam como
positivo o nível de flexibilidade. Contudo, o núcleo de medianamente satisfeitos
muito insatisfeitos (6%) e insatisfeitos
quanto às desejadas. Por
a quantidade de respondentes, ressalvando
. Para efeito de uma análise mais
se diversos pontos. No Gráfico 5 sobre a facilidade de
se de um processo que envolve preço,
Muito Satisfeito
34%
Gráfico 5: Facilidade de negociação das condições comerciais Fonte: Dados primários da pesquis
No Gráfico 5, sobre a
clientes apresentaram mediana satisfação
com esse aspecto e 1 cliente apontou ainda muita insatisfação. As condições
consideradas não apropriadas totalizaram
pode ser considerado um fator negativo e relevante que precisa ser considerado.
O Gráfico 6 aborda a flexibilidade de n
apresenta seus resultados cons
Gráfico 6: Flexibilidade de negociação de prazo de pagamento Fonte: Dados primários da pesquisa
Muito Insatisfeito
Insatisfeito
Medianamente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito
Muito Insatisfeito
Insatisfeito
Medianamente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito
Gráfico 5: Facilidade de negociação das condições comerciaisFonte: Dados primários da pesquisa (2011)
obre a facilidade de negociação das condições comerciais,
mediana satisfação (32%), 1 cliente afirmou estar insatisfeito
com esse aspecto e 1 cliente apontou ainda muita insatisfação. As condições
adas não apropriadas totalizaram nesse quesito, 39% dos clientes, o que
pode ser considerado um fator negativo e relevante que precisa ser considerado.
aborda a flexibilidade de negociação de prazo de pagame
apresenta seus resultados considerando 31 respondentes:
Gráfico 6: Flexibilidade de negociação de prazo de pagamentoFonte: Dados primários da pesquisa (2011)
0 2 4 6 8
Muito Insatisfeito
Insatisfeito
Medianamente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito
1
1
RESPONDENTES
0 2 4 6 8 10
Muito Insatisfeito
Insatisfeito
Medianamente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito
3
0
8
9
RESPONDENTES
75
Gráfico 5: Facilidade de negociação das condições comerciais
facilidade de negociação das condições comerciais, 10
1 cliente afirmou estar insatisfeito
com esse aspecto e 1 cliente apontou ainda muita insatisfação. As condições
nesse quesito, 39% dos clientes, o que
pode ser considerado um fator negativo e relevante que precisa ser considerado.
egociação de prazo de pagamento e
Gráfico 6: Flexibilidade de negociação de prazo de pagamento
10
10
9
10
12
11
Como ficou demonstrado no Gráfico
clientes e muita insatisfação de
Grosso, formando um contingente de 35%
O próximo ponto abordado buscava
aos clientes pelos assessores comerciais
quais se demonstram no Gráfico 7
Gráfico 7: Assessor comercial Fonte: Dados primários da pesquisa
Verifica-se, pelo Gráfico 7, que 55% das respostas
positivas, uma vez que foram constituídas d
satisfeitos. No entanto, analisado mais detalhadamente o resultado, evidenciou
um volume de 45% de respostas consideradas de risco ou negativas. Em razão
disso, a pesquisadora desdobrou o item em duas partes: freqüênc
melhor identificar o conteúdo das opções.
sobre a freqüência de visitas dos assessores comerciais:
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Muito Insatisfeito
RES
PON
DEN
TES
Como ficou demonstrado no Gráfico, revelou-se mediana satisfação de 8
muita insatisfação de 3, esses localizados no Paraná, Goiás e
, formando um contingente de 35% entre os respondentes.
to abordado buscava relacionar o trabalho desenvolvido junto
aos clientes pelos assessores comerciais, tendo sido consideradas 59 respo
quais se demonstram no Gráfico 7:
Gráfico 7: Assessor comercial Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)
se, pelo Gráfico 7, que 55% das respostas pode
positivas, uma vez que foram constituídas de 31% de muito satisfeito e 24% de
satisfeitos. No entanto, analisado mais detalhadamente o resultado, evidenciou
um volume de 45% de respostas consideradas de risco ou negativas. Em razão
disso, a pesquisadora desdobrou o item em duas partes: freqüênc
melhor identificar o conteúdo das opções. No Gráfico 8 está contida a informação
sobre a freqüência de visitas dos assessores comerciais:
Muito Insatisfeito
Insatisfeito Medianamente Satisfeito
Satisfeito Muito Satisfeito
8%12%
25%24%
31%
76
mediana satisfação de 8
no Paraná, Goiás e Mato
entre os respondentes.
o trabalho desenvolvido junto
, tendo sido consideradas 59 respostas, as
podem ser consideradas
e 31% de muito satisfeito e 24% de
satisfeitos. No entanto, analisado mais detalhadamente o resultado, evidenciou-se
um volume de 45% de respostas consideradas de risco ou negativas. Em razão
disso, a pesquisadora desdobrou o item em duas partes: freqüência e postura para
No Gráfico 8 está contida a informação
Muito Satisfeito
Gráfico 8: Freqüência de visitas do assessor comercial Fonte: Dados primários
O desdobramento permitiu analisar que
nível considerado não satisfatório
como medianamente satisfeitos
55% das avaliações recebidas.
Por outro lado, o segundo ponto em análise,
apresentou outra característica,
Gráfico 9: Postura do assessor comercial durante a visita Fonte: Dados primários da pesquisa
Pelo que aprese
tem a mesma conotação quando se trata da postura dos assessores. Aqui, o
Muito Insatisfeito
Insatisfeito
Medianamente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito
Muito Insatisfeito
Insatisfeito
Medianamente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito
Freqüência de visitas do assessor comercial Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)
O desdobramento permitiu analisar que o quesito freqüência
não satisfatório, assim classificados por 18 c
medianamente satisfeitos, 5 insatisfeitos e 3 muito insatisfeito
as avaliações recebidas.
Por outro lado, o segundo ponto em análise, a postura dos profissio
apresentou outra característica, conforme se verifica no Gráfico 9
Gráfico 9: Postura do assessor comercial durante a visita Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)
nta o Gráfico 9 o descontentamento quanto
tem a mesma conotação quando se trata da postura dos assessores. Aqui, o
0 2 4 6 8
Muito Insatisfeito
Insatisfeito
Medianamente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito
3
5
8
4
RESPONDENTES
0 2 4 6 8 10 12
Muito Insatisfeito
Insatisfeito
Medianamente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito
2
2
5
6
RESPONDENTES
77
freqüência apresentou um
18 clientes, sendo 10
muito insatisfeitos, abrangendo
a postura dos profissionais
9:
mento quanto à freqüência não
tem a mesma conotação quando se trata da postura dos assessores. Aqui, o
10
10
14
14
conjunto que foi considerado de risco ou negativo alcança 9 emp
percentual em 31%, uma vez que a amostra foi de 29 respondentes.
A questão seguinte tratava do produto
apresentada anteriormente. A opção dos clientes está contida no Gráfico 10:
Gráfico 10: Produ Fonte: Dados primários da pesquisa
Tendo em vista o que foi descrito sobre o produto anteriormente e
considerando que os respondentes são todas empresas do ramo alimentício, fica
transparente e confirmada a sua
soja, uma vez que a pesquisa aponta 100% de satisfa
Gráfico 10.
O sexto e último ponto tratava
fábricas dos clientes, lista
caminhão, presteza do motorista, informações sobre problemas no carregamento e
equipamentos adequados para descarga.
conjunto que foi considerado de risco ou negativo alcança 9 emp
31%, uma vez que a amostra foi de 29 respondentes.
A questão seguinte tratava do produto Hexano,
apresentada anteriormente. A opção dos clientes está contida no Gráfico 10:
Gráfico 10: Produto Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)
Tendo em vista o que foi descrito sobre o produto anteriormente e
considerando que os respondentes são todas empresas do ramo alimentício, fica
transparente e confirmada a sua grande aceitação no processo produtivo do óleo de
soja, uma vez que a pesquisa aponta 100% de satisfação dos clientes, como exibe o
último ponto tratava dos componentes da entrega do produto nas
, listando-se itens como prazo de entrega,
caminhão, presteza do motorista, informações sobre problemas no carregamento e
equipamentos adequados para descarga. O Gráfico 11 aponta os resultados
12
21
Satisfeito Muito Satisfeito
78
conjunto que foi considerado de risco ou negativo alcança 9 empresas situando o
31%, uma vez que a amostra foi de 29 respondentes.
Hexano, cuja descrição foi
apresentada anteriormente. A opção dos clientes está contida no Gráfico 10:
Tendo em vista o que foi descrito sobre o produto anteriormente e
considerando que os respondentes são todas empresas do ramo alimentício, fica
ocesso produtivo do óleo de
ção dos clientes, como exibe o
os componentes da entrega do produto nas
ega, volume recebido,
caminhão, presteza do motorista, informações sobre problemas no carregamento e
aponta os resultados:
Gráfico 11: Entrega Fonte: Dados primários da pesquisa
Sobre prazo de entrega, o que espelha o Gráfico 11, é um conjunto de
de respostas satisfeitas
consideradas apropriadas
satisfação (13), 2% apresenta
insatisfação (2), o que pode alertar a empresa sobre a necessidade de
processo com os parceiros logísticos.
198 respostas.
Esse fator, a pesquisadora ente
entrega do produto na fábrica e informações quando oc
carregamento, sendo que o Gráfico 12 retrata o
do produto na fábrica:
Gráfico 12: Prazo de entrega Fonte: Dados primários da
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Muito Insatisfeito
RES
PON
DEN
TES
Muito Insatisfeito
Insatisfeito
Medianamente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito
Gráfico 11: Entrega Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)
Sobre prazo de entrega, o que espelha o Gráfico 11, é um conjunto de
espostas satisfeitas e 38% muito satisfeitas, somando 90% de respostas
consideradas apropriadas, enquanto 7% das respostas apontaram uma mediana
% apresentaram insatisfação (5) e 1% apresentou
pode alertar a empresa sobre a necessidade de
processo com os parceiros logísticos. Este universo amostral específico contou com
Esse fator, a pesquisadora entendeu relevante desdobrar em prazo de
entrega do produto na fábrica e informações quando oc
, sendo que o Gráfico 12 retrata o resultado sobre o prazo de entrega
Gráfico 12: Prazo de entrega do produto na fábrica Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)
Muito Insatisfeito
Insatisfeito Medianamente Satisfeito
Satisfeito Muito Satisfeito
1% 2%
7%
52%
38%
1 2 4 8
Muito Insatisfeito
Insatisfeito
Medianamente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito
1
1
5
11
RESPONDENTES
79
Sobre prazo de entrega, o que espelha o Gráfico 11, é um conjunto de 52%
e 38% muito satisfeitas, somando 90% de respostas
taram uma mediana
) e 1% apresentou muita
pode alertar a empresa sobre a necessidade de melhorias no
Este universo amostral específico contou com
ndeu relevante desdobrar em prazo de
entrega do produto na fábrica e informações quando ocorre problema no
resultado sobre o prazo de entrega
Muito Satisfeito
16
11
15
Quando questionados sobre o prazo de entrega do produto na fábrica,
conforme mostra o Gráfico 12,
enquanto 5 se disseram medianamente satisfe
declarou insatisfeito e outro
amostra total dos respondentes.
O segundo ponto buscava identificar o fluxo d
problemas no carregamento que pudesse
representado no Gráfico 13.
Gráfico 13: Informações quanto a problemas no carregamento Fonte: Dados primários da pesquisa
O Gráfico 13 aponta que n
apropriadas, enquanto 18% dos clientes estão em
apropriados, sendo 4 clientes medianamente satisfeitos, 1 cliente insatisfeito e 1
cliente muito insatisfeito.
Na pesquisa com os assessores,
abordados três fatores de concordância
fator se relacionava com a profissão
de discordo totalmente a concordo totalmente, em 5 etapas
Muito Insatisfeito
Insatisfeito
Medianamente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito
Quando questionados sobre o prazo de entrega do produto na fábrica,
conforme mostra o Gráfico 12, 57% dos clientes responderam positivamente,
am medianamente satisfeitos com o serviço, 1 cliente
declarou insatisfeito e outro cliente muito insatisfeito, o que representa 21% da
total dos respondentes.
O segundo ponto buscava identificar o fluxo das informações em caso de
emas no carregamento que pudessem afetar a entrega
no Gráfico 13.
Gráfico 13: Informações quanto a problemas no carregamento Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)
O Gráfico 13 aponta que nesse fator, 82% deram respostas considerad
apropriadas, enquanto 18% dos clientes estão em níveis de satisfação
apropriados, sendo 4 clientes medianamente satisfeitos, 1 cliente insatisfeito e 1
cliente muito insatisfeito.
com os assessores, conforme se verifica no
abordados três fatores de concordância, permitindo tabular 42 respostas.
com a profissão que eles desenvolviam e as opções cresciam
de discordo totalmente a concordo totalmente, em 5 etapas.
0 5 10 15
Muito Insatisfeito
Insatisfeito
Medianamente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito
1
1
4
7
RESPONDENTES
80
Quando questionados sobre o prazo de entrega do produto na fábrica,
responderam positivamente,
itos com o serviço, 1 cliente se
, o que representa 21% da
informações em caso de
afetar a entrega. O resultado está
82% deram respostas consideradas
veis de satisfação não
apropriados, sendo 4 clientes medianamente satisfeitos, 1 cliente insatisfeito e 1
conforme se verifica no Apêndice I, foram
42 respostas. O primeiro
que eles desenvolviam e as opções cresciam
20
20
Gráfico 14: Pro Fonte: Dados primários da pesquisa
Verifica-se no Gráfico
os que concordam totalmente
condição. Entre os respondentes
apenas um deles discorda
O segundo item aborda a avaliação que os colaboradores fazem da
empresa, expressados pelo mesmo padrão (discordo totalmente a concordo
totalmente) e que estão vistos no Gráfico 15:
Gráfico 15: Empresa Fonte: Dados primários da pesquisa
O contingente positivo espelhado no Gráfico 15 alcança 82% (45% concordo
totalmente e 37% concordo), enquanto 10% se manifestaram neutros e 8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Discordo totalmente
PER
CEN
TUAL
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Discordo totalmente
PER
CEN
TUAL
Gráfico 14: Profissão Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)
se no Gráfico que 83% das respostas são positivas, variando entre
concordam totalmente (50%) e os concordam (33%)
Entre os respondentes 14% se consideram neutros
apenas um deles discorda.
O segundo item aborda a avaliação que os colaboradores fazem da
esa, expressados pelo mesmo padrão (discordo totalmente a concordo
totalmente) e que estão vistos no Gráfico 15:
Empresa Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)
O contingente positivo espelhado no Gráfico 15 alcança 82% (45% concordo
totalmente e 37% concordo), enquanto 10% se manifestaram neutros e 8%
Discordo totalmente
Discordo Neutro Concordo Concordo totalmente
0%2%
14%
33%
50%
NÍVEL DE CONCORDÂNCIA
Discordo totalmente
Discordo Neutro Concordo Concordo totalmente
0%
8%10%
37%
45%
NÍVEL DE CONCORDÂNCIA
81
83% das respostas são positivas, variando entre
(33%) com a presente
eutros (6 respostas) e
O segundo item aborda a avaliação que os colaboradores fazem da
esa, expressados pelo mesmo padrão (discordo totalmente a concordo
O contingente positivo espelhado no Gráfico 15 alcança 82% (45% concordo
totalmente e 37% concordo), enquanto 10% se manifestaram neutros e 8%
preferiram figurar entre os discordantes. Para este
respostas.
O último quesito está relacionado com o
profissional e foi obtido por meio
Gráfico 16: Aspectos Pessoais dos assessores Fonte: Dados primários da pesquisa
O Gráfico 16 compila as respostas sobre
assessores, relativamente à sua profissão
concordam e 6 concordam totalmente, somando 79% das respostas. Por su
esse quesito também apresenta pontos a serem revistos pela empresa, uma vez que
3 respostas apontam para fatores considerados não apropriados, sendo 1 com
discordância e 2 neutras.
Para melhor considerar o nível de integração dos assessores quanto
nível de satisfação dos clientes, a pesquisadora optou por um cruzamento de
informações, feito no interesse de demonstração adicional da pesquisa
ser verificado no Gráfico
0
1
2
3
4
5
6
Discordo totalmente
RES
PON
DEN
TES
preferiram figurar entre os discordantes. Para este quesito foram consideradas
O último quesito está relacionado com o aspecto
ional e foi obtido por meio de 14 respostas, apresentadas no Gráfico 16.
Aspectos Pessoais dos assessores e: Dados primários da pesquisa (2011)
O Gráfico 16 compila as respostas sobre os aspectos pessoais
, relativamente à sua profissão. No total de 14 respostas oferecidas,
concordam e 6 concordam totalmente, somando 79% das respostas. Por su
esse quesito também apresenta pontos a serem revistos pela empresa, uma vez que
3 respostas apontam para fatores considerados não apropriados, sendo 1 com
discordância e 2 neutras.
Para melhor considerar o nível de integração dos assessores quanto
nível de satisfação dos clientes, a pesquisadora optou por um cruzamento de
feito no interesse de demonstração adicional da pesquisa
17:
Discordo totalmente
Discordo Neutro Concordo Concordo totalmente
0
1
2
5
6
NÍVEL DE CONCORDÂNCIA
82
quesito foram consideradas 91
aspecto pessoal de cada
apresentadas no Gráfico 16.
s aspectos pessoais dos
respostas oferecidas, 5
concordam e 6 concordam totalmente, somando 79% das respostas. Por sua vez,
esse quesito também apresenta pontos a serem revistos pela empresa, uma vez que
3 respostas apontam para fatores considerados não apropriados, sendo 1 com
Para melhor considerar o nível de integração dos assessores quanto ao
nível de satisfação dos clientes, a pesquisadora optou por um cruzamento de
feito no interesse de demonstração adicional da pesquisa, como pode
Gráfico 17: Nível de satisfação esperado Fonte: Dados primários da pesquisa
Conforme apontado no Gráfico 17, as questões 12, 13 e 14 apresentaram
maior nível de satisfação esperado pelos assessores em relação ao nível real (nível
de satisfação apresentado na pesquisa). El
comercial durante a visita, a qualidade do produto e ao envio de documentos. Esse
ponto permite visualizar um fator relevante na relação empresa/cliente, o qual pode
ser significativo quando se trata de sua fideliza
Na última parte do formulário apresentado aos
apontar os maiores problemas, reclamações ou
eventuais sugestões para melhorar as
enumera em ordem de fr
DESCRIÇÃO DOS FATORES
PROBLEMAS, RECLAMAÇÕES E EXIGÊNCIAS DOS CLIENTES
1º - Cumprimento quanto ao prazo de entrega
2º - Disponibilidade de produto
3º - Disponibilidade de caminh
4º - Instabilidade de preços
5º - Outros
0
1
2
3
4
5
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5
NÍV
ELD
E SA
TISF
AÇÃO
Gráfico 17: Nível de satisfação esperado versus nível de satisfação real Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)
Conforme apontado no Gráfico 17, as questões 12, 13 e 14 apresentaram
maior nível de satisfação esperado pelos assessores em relação ao nível real (nível
de satisfação apresentado na pesquisa). Elas diziam respeito à postura do assessor
comercial durante a visita, a qualidade do produto e ao envio de documentos. Esse
ponto permite visualizar um fator relevante na relação empresa/cliente, o qual pode
ser significativo quando se trata de sua fidelização.
última parte do formulário apresentado aos assessores era solicitado
aiores problemas, reclamações ou exigências dos clientes, bem como
sugestões para melhorar as vendas e a relação com eles. O Q
freqüência os fatores apresentados na pesquisa
DESCRIÇÃO DOS FATORES
PROBLEMAS, RECLAMAÇÕES E EXIGÊNCIAS DOS CLIENTES
Cumprimento quanto ao prazo de entrega
Disponibilidade de produto
Disponibilidade de caminhões
Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17
Assessor Comercial Cliente
QUESTÕES
83
Conforme apontado no Gráfico 17, as questões 12, 13 e 14 apresentaram
maior nível de satisfação esperado pelos assessores em relação ao nível real (nível
as diziam respeito à postura do assessor
comercial durante a visita, a qualidade do produto e ao envio de documentos. Esse
ponto permite visualizar um fator relevante na relação empresa/cliente, o qual pode
assessores era solicitado
exigências dos clientes, bem como
vendas e a relação com eles. O Quadro 5
atores apresentados na pesquisa.
FREQUÊNCIA
PROBLEMAS, RECLAMAÇÕES E EXIGÊNCIAS DOS CLIENTES
10
9
6
4
15
Q17 Q18 Q19 Q20
SUGESTÕES DE MELHORIA DAS VENDAS E DA RELAÇÃO COM O S CLIENTES
1º - Produto (Melhoria no portfólio, Normalização da produção na REFAP)
2º - Preço (Melhoria nas negociações de condiçõ
3º - Distribuição (Criação de um plano logístico específico para o segmento de químicos, Melhorar a gestão de armazenagem, Aumento da frota de veículosdo estoque reserva do produto)
4º - Promoção (Inclusão do pósDefinição da política de vendas no mês anterior)
Quadro 5: Problemas, reclamações, exigências e sugestões Fonte: Dados primários da pesquisa
Foi possível lista
assessores, sendo que a
produto no prazo acordado e as questões logísticas relevantes que envolvem a
empresa; a segunda parte apresenta
planejamento e políticas, as quais dependem do maior entrosamento entre todos os
escalões da empresa.
Considerando um
se uma posição significativa
claramente observado no Gr
Gráfico 18: Resultados gerais Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)
Verifica-se, portanto, no
respostas consignadas na pesquisa,
Muito InsatisfeitoSatisfeito
SUGESTÕES DE MELHORIA DAS VENDAS E DA RELAÇÃO COM O S CLIENTES
Produto (Melhoria no portfólio, Normalização da produção na REFAP)
Preço (Melhoria nas negociações de condições comerciais)
(Criação de um plano logístico específico para o segmento de químicos, Melhorar a gestão de armazenagem, Aumento da frota de veículos, Aumento
Promoção (Inclusão do pós-vendas na GPQ, Maior divulgação dos produtos, Definição da política de vendas no mês anterior)
Quadro 5: Problemas, reclamações, exigências e sugestões Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)
Foi possível listar uma série de fatores no Quadro 5, a part
assessores, sendo que a primeira parte confirma a importância da entrega do
produto no prazo acordado e as questões logísticas relevantes que envolvem a
empresa; a segunda parte apresenta as sugestões que envolvem
e políticas, as quais dependem do maior entrosamento entre todos os
um plano geral dos resultados obtidos na pesquisa,
se uma posição significativa da empresa diante dos seus clientes
bservado no Gráfico 18:
Gráfico 18: Resultados gerais Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)
se, portanto, no Gráfico 18, considerando um universo de 648
respostas consignadas na pesquisa, que 43% foram incluídas no nível
4% 3%9%
43%
41%
Muito Insatisfeito Insatisfeito Medianamente SatisfeitoMuito Satisfeito
84
SUGESTÕES DE MELHORIA DAS VENDAS E DA RELAÇÃO COM O S CLIENTES
2
1
, Aumento 4
3
, a partir do conceito dos
a importância da entrega do
produto no prazo acordado e as questões logísticas relevantes que envolvem a
que envolvem basicamente
e políticas, as quais dependem do maior entrosamento entre todos os
plano geral dos resultados obtidos na pesquisa, observa-
da empresa diante dos seus clientes, como pode ser
um universo de 648
s no nível satisfeito e
Medianamente Satisfeito
85
41% assinalaram o nível máximo, atingindo o nível geral positivo de 84%, enquanto
se revelaram 9% de neutros e 7% de insatisfeitos ou muito insatisfeitos. Contudo,
como a pesquisadora entende que a filosofia da empresa é de máximo rigor nos
seus níveis de atendimento, procurou, através de uma pesquisa adicional focada
nas respostas consideradas menos apropriadas (medianamente satisfeito,
insatisfeitos e muito insatisfeitos), identificar a reincidência dessas opiniões entre os
respondentes e a relevância desses clientes no contexto do volume de transações.
3.3 Sugestões para a empresa
Considerando o propósito deste estudo e os resultados da pesquisa, serão
propostas sugestões para a empresa, objetivando melhorias no relacionamento com
os clientes, almejando alcançar a máxima satisfação junto à BR Distribuidora, além
de trabalhar para a retenção dos clientes atuais, busca de clientes novos e a
reconquistar de antigos clientes.
1. Considerando que os estados do Paraná e Rio Grande do Sul
representam 45% do total de clientes pesquisados, conforme apresentado no
Gráfico 1, no entendimento da acadêmica, seria relevante a elaboração de uma
política de atendimento exclusiva voltada para as necessidades dessas duas áreas,
uma vez que são os únicos estados localizados no Sul do país e também ao sul do
terminal principal de abastecimento, localizado em Cubatão - SP;
2. Considerando o que foi apresentado no Gráfico 3, sugere-se reuniões
periódicas com toda equipe da GQUIF, levantando os problemas e dificuldades de
cada área, para detalhar e trabalhar os pontos fracos de cada colaborador em
relação a seu campo de trabalho, buscando junto ao gerente, minimizar os impactos
negativos de atendimento, possibilitando maior satisfação dos clientes;
3. Tendo em vista, os 37% de respostas que apontam como negativo o nível
de flexibilidade, evidenciados no Gráfico 4, seria oportuno criar uma política
específica para a área de Químicos no que diz respeito às condições de negociação
principalmente quanto ao prazo de pagamento. Hoje a empresa mantém pouca ou
quase nenhuma flexibilidade sobre esse aspecto.
86
4. Os Gráficos 11 e 12, bem como o Quadro 5, permitem considerar a
possibilidade de se fazer parceria com novas transportadoras em regiões do país
diferenciadas, que possam suprir toda a demanda de Hexano, buscando a redução
do valor de frete e o cumprimento dos prazos de entrega junto aos clientes, uma vez
que estão localizados em todo o Brasil.
5. Os fatores disponibilidade de produto e instabilidade de preços,
assinalados com alta freqüência no Quadro 5, podem sugerir a necessidade da
aquisição de um tanque com capacidade entre 300.000L e 500.000L como reserva
em caso de parada não programada da Refinaria Presidente Bernardes (RPBC),
visando manter a abastecimento contínuo das unidades compradoras e até mesmo
criar vantagem competitiva junto ao mercado em caso de aumento significativo no
preço do produto;
6. As informações presentes nos Gráfico 5 e Quadro 5 também sugerem a
necessidade da criação de uma planta de granel para armazenamento de Hexano
em pelo menos mais dois terminais localizados estrategicamente. Um poderia ser no
Terminal de Araucária, atendendo a região Sul do país, e outro localizado ao Norte
do país, possibilitando a redução de custos de transporte, além do aumento da
margem de contribuição para a companhia, garantindo também, maior satisfação de
seus clientes;
7. Outra sugestão que pode ser retirada dos Gráficos 3 e Quadro 5, é a
possível criação de uma análise mais detalhada e política de vendas por parte da
área comercial, levando em consideração uma margem de erro tolerável de 10%,
com maior tempo para planejamento em relação ao atendimento de seus clientes,
além de possibilitar a esses a elevação de seus estoques e/ou um planejamento
para o mês seguinte;
8. No Gráfico 8 se identifica uma necessidade e a sugestão seria criar uma
planilha de controle de visitas para cada assessor comercial que possibilite
enquadrar as necessidades e interesses de cada cliente, gerando um cronograma
de visitas em cada unidade, buscando atender de forma igualitária as expectativas
de todos os clientes;
9. Embora a pesquisa não tivesse nenhuma intenção de analisar a gestão de
pessoas, o Gráfico 16 permitiu entrever determinados interesses e dificuldades de
cada colaborador dentro da empresa no que diz respeito ao trabalho desempenhado
e à busca para minimizar as insatisfações ou problemas individualmente. Sugere-se,
87
portanto, uma pesquisa de clima organizacional a fim de dirimir dúvidas e orientar
devidamente os gestores.
88
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho acadêmico tinha por objetivo identificar qual a percepção dos
clientes da Petrobras Distribuidora quanto ao nível de atendimento do produto
Hexano . O desenvolvimento do trabalho foi norteado pelo problema de pesquisa e
seus objetivos geral e específicos. Os objetivos foram alcançados em sua totalidade,
de modo que a empresa foi identificada como de grande porte e imagem no
mercado, além de deter cerca de 76% do atendimento aos clientes do segmento de
esmagamento de soja. As pesquisas internas e externas foram realizadas com êxito,
abrangendo 92% da amostra de clientes estipulada e 100% dos funcionários
envolvidos. Os pontos fortes e fracos da companhia foram identificados mediante
parametrização dos resultados, apontando como principais fatores a serem
atentados: flexibilidade de negociação, assessor comercial e entrega.
O envolvimento na política de vendas da empresa, além dos resultados da
pesquisa, permitiu subsidiar a acadêmica na sugestão de melhorias. A pergunta de
pesquisa Qual a percepção dos clientes da Petrobrás Distribu idora quanto ao
nível de atendimento do produto Hexano? Foi respondida da seguinte maneira:
Quanto ao nível de satisfação dos clientes do produto Hexano, foi
apresentado por meio do Gráfico 18 – Resultados Gerais. Foi possível perceber que
84% das respostas atingiram um nível considerado positivo, o que sugere que, de
modo geral, o nível de satisfação dos clientes da Petrobras Distribuidora é
considerado alto. Os 16% considerados não satisfatórios foram tratados
individualmente de modo a levantar os pontos fracos da empresa e tratá-los como
questões de aperfeiçoamento.
A aplicação de questionários permitiu abranger todos os pontos desejados,
entretanto, por se tratar de um número pequeno de respondentes, apenas 33
empresas, a acadêmica considera que a ferramenta entrevista poderia ter sido mais
apropriada para coleta de dados mais abrangentes e concretos. Todavia, por se
tratar de clientes espalhados por todo o Brasil, a abrangência geográfica não
permitiu empregar de tal instrumento, além da falta de possibilidade de tal contato.
De tal forma, uma pesquisa qualitativa com aporte quantitativo, poderia ser uma
opção relevante para tratamentos individuais das situações apresentadas, uma vez
89
que, foi possível perceber que, os fatores que interferem na satisfação dos clientes
são diferentes entre si, variando de acordo com cada região e cada alocação
estipulada em acordo com a companhia.
No decorrer do trabalho, a acadêmica não encontrou limitações que
pudessem contribuir negativamente para a conclusão dos resultados e/ou distorcer
as informações. Esses resultados atenderam as expectativas da acadêmica visto
que confirmaram alguns fatores que não estavam sendo percebidos em loco dentro
da companhia. Para a empresa, poderá servir como alicerce para eventuais ações
que venham a ser executadas com relação a área comercial da GQUIF. Para a
universidade, pode contribuir trazendo informações concertas sobre a realidade de
uma grande empresa, além de conhecimento ao universo acadêmico sobre um setor
aquecido da economia brasileira.
De forma ímpar, este trabalho acadêmico permitiu aplicação de muitos
conhecidos adquiridos no decorrer do curso, além de permitir maior aproximação
entre a acadêmica e a empresa, que abriu suas portas para realização e
concretização de tal pesquisa. Como sugestão levantada durante consolidação dos
resultados da pesquisa, a acadêmica deixa como sugestão para a companhia, a
realização de estudos futuros na área de Recursos Humanos, abrangendo
Qualidade de Vida no Trabalho e Clima Organizacional, o que permitiria alinhar
resultados obtidos com este trabalho. A acadêmica espera que esse trabalho possa
contribuir de forma considerável para melhorar ainda mais os níveis de satisfação de
seus clientes e agradece toda ajuda e incentivo recebido do gerente da companhia.
90
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93
APÊNDICES
94
APÊNDICE I - Pesquisa designada aos Assessores Come rcial
Pesquisa de Satisfação - Compra de Hexano
Dis
cord
o to
talm
ente
Dis
cord
o
Neu
tro
Con
cord
o
Con
cord
o to
talm
ente
Preencha os itens abaixo de acordo com o grau de su a avaliação, conforme indicação de cada item.
Perguntas ou afirmações 1 2 3 4 5
1. Meu trabalho traz desafios profissionais importantes para mim
2. A Empresa oferece oportunidade e estímulo para meu desenvolvimento
3. O meu supervisor estimula o meu trabalho
4. A minha Empresa tem imagem positiva junto ao público em geral
5. Utilizo plenamente meus conhecimentos e habilidades no desempenho de minha função
6. Conheço todos os objetivos de minha área de trabalho
7. A Empresa está orientada para buscar a satisfação dos seus clientes
8. As mudanças que a Empresa vem realizando têm contribuído para que ela se torne mais competitiva
9. A Empresa propicia treinamento necessário ao meu crescimento
10. Existe cooperação entre as diferentes áreas da Empresa para o atendimento dos objetivos
11. A Empresa tem objetivos claros
12. Eu gosto do que faço na Empresa
13. Quando existe uma vaga, a Empresa dá prioridade à promoção interna
14. Conheço os critérios de administração salarial da Empresa
15. A Empresa fornece as condições de trabalho necessárias para que eu possa trabalhar com qualidade (equipamentos, material, etc.)
16. Os critérios utilizados na minha avaliação de desempenho são claros e conhecidos
17. A Empresa tem se relacionado de maneira ética com os seus clientes
18. Tenho clareza sobre os objetivos de trabalho que tenho que alcançar
19. As mudanças que têm ocorrido na Empresa contribuiram para melhorar o meu trabalho
20. As recentes mudanças causaram impacto positivo no ambiente de trabalho
21. O equipamento que uso em minha atividade é suficiente para atender às minhas necessidades de trabalho.
95
Preencha os itens abaixo de acordo com o nível perc ebido de satisfação dos clientes, conforme indicação de cada item.
Mui
to in
satis
feito
Insa
tisfe
ito
Med
iana
men
te s
atis
feito
Sat
isfe
ito
Mui
to s
atis
feito
Perguntas ou afirmações 1 2 3 4 5
1. Imagem de credibilidade / confiança transmitida aos clientes
2. Agilidade no retorno dos orçamentos
3. Negociação de preço
4. Negociação de prazo
5. Postura da pessoa que atende o cliente via e-mail / telefone.
6. Informações prestadas quanto a dúvidas dos clientes
7. Esclarecimento de dúvidas técnicas sobre o produto / serviço
8. Atendimento às exigências particulares (Informações da NF, acessório do caminhão...)
9. Frequência de visitas aos clientes
10. Postura do assessor durante a visita
11. Qualidade do produto
12. Preço do produto
13. Prazo de pagamento
14. Envio de documentos complementares (boleto, laudo...)
15. Cumprimento do prazo de entrega na fábrica
16. Qualidade de entrega (recebimento do volume solicitado)
17. Qualidade do equipamento (caminhão)
18. Presteza do motorista
19. Informação quando ocorre problemas no carregamento
20. Equipamentos adequados para a descarga do produto (mangueira...)
Responda de acordo com sua área de atuação
1. Quais os maiores problemas enfrentados em sua ár ea de atuação? 2. Quais as maiores reclamações de seus clientes? 3. Quais as maiores exigências de seus clientes? 4. Sugestões para melhorar as vendas e a relação co m seus cliente s.
96
APÊNDICE II - Pesquisa designada aos clientes SPOT
Pesquisa de Satisfação - Compra de Hexano
Mui
to in
satis
feito
Insa
tisfe
ito
Med
iana
men
te s
atis
feito
Sat
isfe
ito
Mui
to s
atis
feito
Preencha seu grau de satisfação para os itens abaix o, conforme indicação de cada opção.
Perguntas ou afirmações 1 2 3 4 5
1. Credibilidade / confiança transmitida pela empresa
2. Agilidade no retorno dos orçamentos/cotação
3. Qualidade no atendimento de solução de problemas
4. Facilidade de negociação das condições comerciais
5. Flexibilidade de negociação de prazo de pagamento
6. Postura da pessoa que o atende durante contato com o fornecedor (e-mail / telefone)
7. Facilidade de contato com a área comercial (assessor)
8. Esclarecimento de dúvidas quanto a informações prestadas
9. Esclarecimento de dúvidas técnicas sobre o produto / serviço
10. Atendimento às exigências particulares (Informações da NF, acessório do caminhão...)
11. Frequência de visitas do assessor comercial / vendedor
12. Postura do Assessor Comercial/Vendedor durante a visita
13. Qualidade do produto
14. Envio de documentos complementares (boleto, laudo...)
15. Prazo de entrega do produto na sua fábrica
16. Qualidade de entrega (recebo o volume solicitado)
17. Qualidade/apresentação do equipamento (caminhão)
18. Presteza do motorista
19. Informação quando ocorrem problemas no carregamento
20. Equipamentos adequados para a descarga do produto (mangueira...)
21. Sugestões / Críticas
97
Pesquisa designada aos clientes contratados
Pesquisa de Satisfação - Compra de Hexano
Mui
to in
satis
feito
Insa
tisfe
ito
Med
iana
men
te s
atis
feito
Sat
isfe
ito
Mui
to s
atis
feito
Não
apl
icáv
el
Preencha seu grau de satisfação para os itens abaix o, conforme indicação de cada opção.
Perguntas ou afirmações 1 2 3 4 5 0
1. Credibilidade / confiança transmitida pela empresa
2. Agilidade no retorno dos orçamentos/cotação
3. Qualidade no atendimento de solução de problemas
4. Facilidade de negociação das condições comerciais
5. Flexibilidade de negociação de prazo de pagamento
6. Postura da pessoa que o atende durante contato com o fornecedor (e-mail / telefone)
7. Facilidade de contato com a área comercial (assessor)
8. Esclarecimento de dúvidas quanto a informações prestadas
9. Esclarecimento de dúvidas técnicas sobre o produto / serviço
10. Atendimento às exigências particulares (Informações da NF, acessório do caminhão...)
11. Frequência de visitas do assessor comercial / vendedor
12. Postura do Assessor Comercial/Vendedor durante a visita
13. Qualidade do produto
14. Envio de documentos complementares (boleto, laudo...)
15. Prazo de entrega do produto na sua fábrica
16. Qualidade de entrega (recebo o volume solicitado)
17. Qualidade/apresentação do equipamento (caminhão)
18. Presteza do motorista
19. Informação quando ocorrem problemas no carregamento
20. Equipamentos adequados para a descarga do produto (mangueira...)
21. Sugestões / Críticas
98
ANEXOS
ANEXO I - Folder
99
ANEXO II - FISPQ
100
101
102
103
104
105
106
107
ANEXO III – Ficha de emergência
Ficha de emergência
108
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
_____________________________________
_____________________________________
________________________________
_____________________________________
Responsável pelos Estágios em Administração
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
_____________________________________
Sandra Sanches Reynaud
Estagiária
_____________________________________
Supervisor de campo
_____________________________________
Prof. MSc Luiz Carlos dos Santos
Orientador de estágio
_____________________________________
Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelos Estágios em Administração
109
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
_____________________________________
_____________________________________
_____
_____________________________________
Responsável pelos Estágios em Administração