Post on 02-Jan-2016
description
Gestão de Sistemas de Gestão de Sistemas de InformaçãoInformação
A maior parte das transparências deste curso foram retiradas do livro: Sistemas de Informação – o alinhamento da estratégia de TI com a estratégia corporativa.
Alexandre R. Graeml 2
Objetivos do cursoObjetivos do curso
Fornecer ao aluno uma visão geral de como a informática se insere no contexto das organizações modernas e de qual deve ser a postura dos seus profissionais para que as empresas sejam bem sucedidas. A visão é a do administrador de recursos de informática (não a do analista ou programador).
Permitir que os participantes adquiram uma percepção da informática como ferramenta estratégica, capaz de proporcionar vantagem competitiva para as empresas, e não apenas como apoio operacional.
Fazer com que os participantes sejam capazes de colaborar com o processo de decisão de investimentos em informática com fins estratégicos.
Alexandre R. Graeml 3
Objetivos (de forma Objetivos (de forma simplificada)simplificada)
Destacar as principais questões relacionadas ao uso de sistemas de informação nas organizações e sua importância para a gestão empresarial e tomada de decisões
Identificar usos potenciais da tecnologia da informação nas organizações, para melhorar o desempenho do negócio
Alexandre R. Graeml 4
Objetivos de desempenho Objetivos de desempenho empresariaisempresariais
Fatores competitivos Preço baixo Qualidade alta Entrega rápida Entrega confiável Produtos e serviços
inovadores Ampla gama de
produtos e serviços Habilidade de mudar
quantidade e prazo
Objetivos de desempenho
Custo Qualidade Velocidade (tempo) Confiabilidade Flexibilidade
(produto/serviço) Flexibilidade (mix de
produtos) Flexibilidade (volume)
SLACK (capítulo 2)
Alexandre R. Graeml 5
Ações que contribuem para o Ações que contribuem para o atingimento atingimento
dos “objetivos de desempenho”dos “objetivos de desempenho”
Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em qualidade
Fazer as coisas com rapidez Proporciona Vantagem em tempo (velocidade)
Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em confiabilidade
Mudar o que você faz Proporciona Vantagem em flexibilidade
Fazer as coisas mais barato Proporciona Vantagem em custo
SLACK (capítulo 2)
Alexandre R. Graeml 6
Critérios ganhadores de pedidos
BenefícioCompetitivos
Desempenho
Critérios pouco relevantes
BenefíciosCompetitivos
Desempenho
Critériosqualificadores
BenefíciosCompetitivos
Desempenho
SLACK (capítulo 3)
Importância dos objetivos de Importância dos objetivos de desempenho empresariaisdesempenho empresariais
Alexandre R. Graeml 7
O Ambiente de Negócios e O Ambiente de Negócios e o Ambiente de SIo Ambiente de SI(o mundo já não é mais o (o mundo já não é mais o mesmo!)mesmo!)
Visão Gradualista do MundoVisão Gradualista do Mundo
mundo amanhã
mundo hoje
mundoontem
Alexandre R. Graeml
Visão Radicalista do MundoVisão Radicalista do Mundo
mundo amanhã
mundo hoje
mundoontem
Alexandre R. Graeml
1900
ESTÁVEL
1930
REATIVA
1950
ANTECIPA-TIVA
1970
EXPLORA-TIVA
1990
CRIATIVA
FAMILIARIDA-DE COM OS EVENTOS
Alta familiaridade
A extrapolação de experiências passadas é sufi-ciente para en-frentar o futuro
O futuro é des-contínuo, mas relacionado com a expe-riência anterior
O futuro é des-contínuo e novo
O futuro é des-contínuo e novo
RAPIDEZ DAS MUDANÇAS
As mudanças são muito mais lentas que a capacidade de reação
As mudanças são mais lentas que a capacidade de reação
As mudanças são compará-veis à capaci-dade de reação
As mudanças são mais rápi-das que a capacidade de reação
As mudanças são muito mais rápidas que a capacidade de reação
VISIBILIDADE DO FUTURO
O futuro é repetição do passado
O futuro pode ser estimado por extrapo-lação do pas-sado
O futuro pode ser estimado por extrapo-lação do pas-sado
Prognósticos são possíveis, e os sinais das mudanças são fortes
Prognósticos são difíceis pois os sinais das mudanças são fracos
ATITUDE/ CULTURA DA EMPRESA
Não abalar a estrutura; a estabilidade é altamente desejável
Atenuar os impactos das mudanças
Planejar com antecedência, antevendo as mudanças
O mundo é o ambiente em que se vive - globalização
O novo deve ser buscado e criado
ATITUDE FACE À MUDANÇA
Recusar a mudança
Aceitar a mu-dança, mas somente quan-do inevitável
Buscar a mudança, mas com base no conhecido
Buscar a mu-dança nas ino-vações geradas pela pesquisa
Gerar a mudança, sendo o foco de inovação
INFORMAÇÃO GERENCIAL
Sobre o precedente
Informações históricas
Extrapolações Novos futuros Oportunidades latentes; fraca sinalização
Alexandre R. Graeml 11
Ambiente de Negócios Ambiente de Negócios TurbulentoTurbulento
O sucesso empresarial passa a depender, fundamentalmente: – da flexibilidade da organização para se adaptar
a um ambiente de negócios em constante mutação
– da capacidade da organização aproveitar as oportunidades de diferenciação que as novas tecnologias de informação oferecem e
– da capacidade da organização administrar a sua base informacional
Alexandre R. Graeml 12
Ambiente Tecnológico Ambiente Tecnológico TurbulentoTurbulento
As Tecnologias de Informação hoje:– são complexas– são abrangentes – incluem uma imensa variedade de recursos
As Tecnologias de Informação:– estão transformando os valores atuais muito
mais profunda e rapidamente que qualquer outra transformação tecno-social na história
– estão alterando drasticamente o perfil de toda a sociedade e de suas organizações
A Conciliação de Informática e A Conciliação de Informática e TelecomunicaçõesTelecomunicações(Viabilizando/Causando a Globalização)
O futuro não precisa apenas ser imaginado, precisa ser construído.
Hamel e Prahalad
(não basta sonhar, é preciso planejar e agir!)
Alexandre R. Graeml
Alexandre R. Graeml 14
A Convergência da Informática A Convergência da Informática com as Telecomunicaçõescom as Telecomunicações
1950
Telefone
Transmissãodigital
Rede detransmissãodigital
Digitalização
Telefoniamóvel
Fibraóptica
Vídeo
FAX
Rede integrada detelecomunicações
Transmissãode dados
Válvula
Transistor
Surgimen-to do com-putador
Circuitointegrado
LSI
VLSI
ULSI
Cliente/Servidor
SI/SAD/SEMicros
Redes
Processamentodistribuído
Computadorcom múltiplasfunções
Computadorc/ função úni-ca e simples
2000
1990
1980
1970
1960
Sistematização
Processamentocentralizadoe uso geral
Transmissãoanalógica
1900 ... 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Alexandre R. Graeml 15
Integração daorganização
Alexandre R. Graeml 16
Integraçãoentre organizações
Alexandre R. Graeml 17
Comunicação comqualquer lugar aqualquer tempo
Alexandre R. Graeml 18
Comunicação com qualquer lugar a qualquer tempo
INTERNETMilhões depessoas inter-conectadas em todo o mundo
Alexandre R. Graeml 19
Pode-se trabalhar em qualquer lugar
Teleconferência
Acesso a dados
Chat
Alexandre R. Graeml 20
Literalmente, em qualquer lugar...
O Impacto da TI nas Empresas O Impacto da TI nas Empresas e no Mundoe no Mundo
(A TI dando nova forma/novo impulso aos negócios e transformando a sociedade)
Alexandre R. Graeml
Alexandre R. Graeml 23
Impacto dos Sistemas de Informação nos Negócios
aumento de produtividadeaumento de produtividade melhoria da qualidademelhoria da qualidade criação de vantagem competitivacriação de vantagem competitiva suporte à estratégia da empresasuporte à estratégia da empresa reorganização e reengenhariareorganização e reengenharia apoio à tomada de decisõesapoio à tomada de decisões
Alexandre R. Graeml 24
Impacto dos Sistemas de Informação nos Negócios (cont.)
resposta rápida às necessidades dos resposta rápida às necessidades dos clientes (clientes (quick responsequick response))
resposta rápida a mudanças no resposta rápida a mudanças no negócio ou no ambiente de negócios negócio ou no ambiente de negócios ((quick responsequick response))
acesso a informaçõesacesso a informações apoio à criatividade e à inovaçãoapoio à criatividade e à inovação
A Tecnologia da Informação A Tecnologia da Informação parece ser a panacéia para parece ser a panacéia para todos os nossos problemas!todos os nossos problemas!
(vamos investir em TI !?!?)(vamos investir em TI !?!?)
mas...mas...
Alexandre R. Graeml
Gastos com TI x Retorno Gastos com TI x Retorno ObtidoObtido
Gastos com tecnologia da informação por empregado em 1994
$100 U$1000 U$10000 U$100000
80%
60%
40%
20%
09%
-20%
-40%
Lucratividade
Strassman (1997)
Alexandre R. Graeml
Alexandre R. Graeml 27
O Paradoxo da ProdutividadeO Paradoxo da Produtividade
“Vemos os computadores por toda a parte, exceto nas estatísticas de produtividade.”
Robert Solow (Prêmio Nobel de Economia, 1987)
Alexandre R. Graeml 28
Motivos p/ Investir em TI Motivos p/ Investir em TI (Weill)(Weill)
obtenção de vantagem competitiva e aumento da participação no mercado (market share);
obtenção de informações precisas e na hora certa para facilitar a tomada de decisão;
redução dos custos de realização do negócio através da substituição do trabalho;
obtenção de economias de escopo que ampliem a flexibilidade de modo que a empresa possa atender a uma gama abrangente de necessidades dos clientes sem aumento nos custos.
Alexandre R. Graeml 29
Tipos de investimento em TI Tipos de investimento em TI (Weill)(Weill)
Investimentos em TI estratégica - feitos para con- seguir vantagem competitiva ou melhorar a participação de mercado;
Investimentos em TI informacional - para fornecer a infra-estrutura de informação para apoiar a gerência no controle, planejamento, comunicação, contabilidade e outras funções administrativas;
Investimentos em TI transacional - para processar as transações da empresa, normalmente com o objetivo de cortar custos, através da eliminação de mão-de-obra.
Alexandre R. Graeml 30
Benefícios Tangíveis x IntangíveisBenefícios Tangíveis x Intangíveis
Podemos separar os benefícios proporcionados pela TI, com relação à facilidade de medição e avaliação, em:
benefícios diretos, normalmente de curto prazo e facilmente mensuráveis, mas que apresentam menor impacto sobre a capacidade competitiva da empresa; e
benefícios intangíveis, menos diretos, normalmente de longo prazo e intimamente associados à estratégia competitiva da empresa.
Alexandre R. Graeml 31
Gastos com TI: Gastos com TI: Despesa ou Investimento?Despesa ou Investimento?
Despesa: gasto recorrente, de benefícios imediatos e vida curta
Investimento: gasto menos freqüente, benefícios ligados à estratégia empresarial de longo prazo
Alexandre R. Graeml 32
Empresas que consideram Empresas que consideram a TI como despesa ...a TI como despesa ...
se concentram nos custos e não nos benefícios pretendidos
priorizam o curto prazo
valorizam resultados mensuráveis e imediatos
não enxergam o potencial estratégico
Alexandre R. Graeml 33
Empresas que consideram Empresas que consideram a TI como investimento ...a TI como investimento ...
procuram vincular a tecnologia aos objetivos do negócio
priorizam o longo prazo
valorizam também os benefícios intangíveis
usam a TI como um ativo estratégico
A TI traz diferencial competitivo A TI traz diferencial competitivo sustentável?sustentável?
A questão é controversa. Só existe consenso sobre o fato de que, para gerar vantagem duradoura, a TI precisa estar alinhada com o negócio.
Alexandre R. Graeml
Alexandre R. Graeml 35
A LÓGICA PRÓPRIA A LÓGICA PRÓPRIA DO MERCADO DE DO MERCADO DE
PRODUTOS DE INFORMAÇÃOPRODUTOS DE INFORMAÇÃO
Alexandre R. Graeml 36
Teoria dos Teoria dos retornos crescentesretornos crescentes
A escola neoclássica acredita no equilíbrio do mercado em função de retornos decrescentes
Mecanismos de realimentação negativa (forças do livre mercado) garantiriam o equilíbrio, a harmonia e a estabilidade
Isto não acontece nos mercados de produtos de informação, em que os retornos são crescentes
Alexandre R. Graeml 37
Quem deve se Quem deve se preocupar com isso?preocupar com isso?
Empresas que desenvolvem conhecimentos e novas tecnologias (vendedores)
Empresas que utilizam esses conhecimentos e tecnologias (compradores)
Todos são afetados e precisam compreender as particularidades destes mercados!
Alexandre R. Graeml 38
Mercados de Mercados de retorno crescenteretorno crescente
Nos mercados de retorno crescente, não são necessariamente os líderes que determinam se uma tecnologia vai ser bem sucedida no mercado. Em muitos casos, o sucesso se deve aos seguidores.
Alexandre R. Graeml 39
Adoção cumulativaAdoção cumulativa
Quanto mais uma tecnologia é adotada, mais se aprende sobre ela e mais ela é desenvolvida e melhorada
Outras tecnologias surgem para suportá-la
A tecnologia mais adotada é melhor conhecida e compreendida pelos usuários
Economia de escala Vantagem da “Maria vai com as outras”:
rede de usuários
Alexandre R. Graeml 40
Lei de MetcalfeLei de Metcalfe
“A utilidade de uma rede é igual ao quadrado do número de usuários que a rede possuir.”
Alexandre R. Graeml 41
A volatilidade dos mercados A volatilidade dos mercados de produtos de informaçãode produtos de informação
Tanto boatos positivos quanto negativos são altamente impactantes no mercado de novas tecnologias, quando comparados com as comunicações de marketing tradicionais e, em muitos casos, são incontroláveis.
Alexandre R. Graeml 42
A volatilidade dos mercados A volatilidade dos mercados de produtos de informaçãode produtos de informação
Se os clientes tiverem motivos para acreditar que o produto de uma determinada empresa vai se tornar popular, eles disparam um ciclo virtuoso que transformará a expectativa em realidade. Sucesso ou fracasso são definidos mais em função das expectativas dos clientes sobre o desempenho de um produto no mercado do que em decorrência das expectativas sobre o produto em si.
Alexandre R. Graeml 43
A volatilidade dos mercados A volatilidade dos mercados de produtos de informaçãode produtos de informação
Custos baixos de reprodução e distribuição podem ampliar ainda mais o gap entre ganhadores e perdedores, pois somente aqueles com grandes escalas de distribuição conseguem praticar preços baixos e ainda assim amortizar custos de desenvolvimento elevados.
Produtos da informação são caros para produzir, mas baratos para reproduzir.
Alexandre R. Graeml 44
Custos de trocaCustos de troca
Representam o esforço necessário para substituir o fornecedor de um determinado produto/serviço e estão relacionados com:
Prospecção de novo fornecedor Riscos e custos de selecionar e se
relacionar com novo fornecedor Custo de iniciar nova curva de
aprendizado
Alexandre R. Graeml 45
Custos de prospecção (busca)Custos de prospecção (busca)
Com o advento da Internet, acreditou-se inicialmente que a fidelidade às marcas se fragilizaria, uma vez que o custo de busca por produtos alternativos se reduziria sensivelmente.
Isto aconteceu?
Alexandre R. Graeml 46
A marca continua importanteA marca continua importante
Marcas reduzem o custo de busca Marcas comunicam qualidade Marcas constroem relações de
confiança
No caso específico da Internet, a marca pode atribuir a produtos vendidos através da web um pouco mais de tangibilidade.
Alexandre R. Graeml 47
Custo de nova curva Custo de nova curva de aprendizadode aprendizado
As empresas procuram transferir os benefícios do treinamento e habilidades com o seu produto anterior para o próximo, de forma a manter elevados os custos de troca e a garantir o aprisionamento do cliente.
(teclado QWERTY)
Alexandre R. Graeml 48
Aprisionamento Aprisionamento de clientesde clientes
O aprisionamento limita as opções futuras em função das decisões de investimentos atuais.
Aprisionamento em função do hardware Aprisionamento em função do software Aprisionamento em função de serviços
Alexandre R. Graeml 49
Em alguns casos, pequenos custos de troca para o consumidor podem ser responsáveis por enormes barreiras de entrada a novos concorrentes no mercado.
O aprisionamento baseado na informação tende a ser muito durável. Equipamentos se desgastam ocasionando redução no custo de troca, mas bancos de dados especializados, por exemplo, persistem e crescem.
Considerações finais Considerações finais sobre aprisionamentosobre aprisionamento
Alexandre R. Graeml 50
Considerações finais Considerações finais sobre aprisionamentosobre aprisionamento
Não nascemos aprisionados. Só o ficamos em função de nossas próprias escolhas.
Mas “as decisões tomadas no passado são como fantasmas que assombram continuamente as escolhas atuais”.
Pergunta para reflexão: os retornos crescentes determinam que, cada vez mais, vamos estar à mercê de alguns poucos?
Alexandre R. Graeml 51
Estágios Clássicos da Estágios Clássicos da InformatizaçãoInformatização
6 Estágios de Diebold (1969)
Racionaliz.(Manual)
Mecaniz.Automação
IntegraçãoSuporte
Empresaautomatizada
Maturidade
ControleCrescimento
Início
4 Estágios de Nolan (1974)
6 Estágios de Nolan (1979)
InícioContágio
ControleIntegração
Administr.de dados
Maturidade
50% Operacional40% Controle10% Estratégico
Automação
80% Operacional20% Controle
Integração
Manual
(racionalização/estruturação)
100% Operacional
3 Estágios Essenciais
Alexandre R. Graeml 52
Estágios da Informatização Estágios da Informatização (Porter)(Porter)
1. Manual é o sistema tradicional de contabilidade, processamento depedidos etc. sem a utilização do computador
2. Automação é a programação dos passos tradicionais do processamento emum computador
3. Otimização é a utilização de computador para medir e controlar variáveismais independentes para otimizar um resultado, tal como ocusto ou a qualidade
4. Melhoria é a utilização de sistema que agrega valor, como produçãoflexível ou planejamento e controle da produção
5. Coordenação é a coordenação de atividades das diversas partes da empresa(depósitos, fábricas etc.)
6. Conexão é a criação de ligações entre as atividades da empresa, comovendas e P&D, projeto e produção. Também pode envolverligações externas com fornecedores e clientes
7. Compartilhamento é a melhoria das "economias de escopo" através do comparti-lhamento de atividades similares entre diversos produtos
8. Reconfiguração é a utilização de sistemas que transformam completamente oprocesso e/ou o produto.
Alexandre R. Graeml 53
Modelo de Maturação das CapacidadesModelo de Maturação das Capacidades Relacionamento: TI x áreas de
negócios Alinhamento: TI x negócios
Nível 1 "Tomador de pedidos"
a área de negócios se aproxima da TI com soluções pré-definidas
os profissionais de TI possuem pouca credibilidade
a área de negócios pode tentar excluir a TI
"Conduzido pela área de negócios"
a TI responde aos requisitos da área de negócios
os negócios não exploram as oportunidades criadas pela TI
Nível 2 "Consultor"
os profissionais de TI ganham credibilidade com as áreas de negócio
as áreas de negócio começam a solicitar a opinião da área de TI
"Início da criação de oportunidades"
predominantemente conduzidas pelas áreas de negócio
a área de TI cria algumas oportunidades
a área de negócios começa a explorar as oportunidades criadas
Nível 3 "Colaborador"
a TI passa a fazer parte da equipe sênior de negócios
a TI ganhou credibilidade com as áreas de negócio
"Forte ligação"
criação e aproveitamento de oportunidades
as áreas de negócios conseguem capitalizar sobre uma ampla gama de oportunidades proporcionadas pela TI
Alexandre R. Graeml 54
Modelo de Maturação das CapacidadesModelo de Maturação das Capacidades
Parcerianegócio/TI
Aumentando
Inexistente
Consultor ColaboradorTomador depedidos
Estabelecida
Conduzido pelasáreas de negócios
Início da criaçãode oportunidades
Ligação forte
Alexandre R. Graeml 55
Evolução da TI dentro da Evolução da TI dentro da EmpresaEmpresa
Suporte do negócio
Execução do negócio
Mudança do negócio
O Planejamento Estratégico O Planejamento Estratégico da Empresa e o Apoio da TIda Empresa e o Apoio da TI
(Definindo o que a (Definindo o que a empresa quer e empresa quer e como vai como vai consegui-lo)consegui-lo)
Alexandre R. Graeml
Alexandre R. Graeml 57
Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico
O planejamento estratégico diz respeito a implicações futuras de decisões presentes
Peter Drucker
Se você não fizer parte do rolo compressor, certamente fará parte da estrada.
Alexandre R. Graeml 58
Necessidade da Compreensão Necessidade da Compreensão Estratégica da OrganizaçãoEstratégica da Organização
Sem a visão estratégica, qualquer resultado se justifica
Sem a visão estratégica, os critérios para direcionamento do nível operacional se tornam fracos
Um acerto estratégico até permite erros operacionais; mas não há acerto operacional capaz de manter uma direção estratégica errada
Alexandre R. Graeml 59
Modelos para Modelos para Estratégia EmpresarialEstratégia Empresarial
Abordagens relevantes:Abordagens relevantes: FORÇAS MOTRIZES (BENJAMIN
TREGOE) (Final dos anos 1970) MICHAEL PORTER (Início dos anos
1980) TREACY & WIRSEMAN (1995)
Alexandre R. Graeml 60
Forças Motrizes (Tregoe)Forças Motrizes (Tregoe) Nove áreas estratégicas básicas:
– Produtos oferecidos– Necessidades do mercado– Tecnologias– Capacidade de produção– Métodos de venda– Métodos de distribuição– Recursos naturais– Tamanho/crescimento– Retorno/lucro
Alexandre R. Graeml 61
Estratégias Empresariais Estratégias Empresariais Genéricas propostas por Genéricas propostas por
PorterPorter
LIDERANÇA NOCUSTO TOTAL
ENFOQUE
DIFERENCIAÇÃO
VANTAGEM ESTRATÉGICA
ALVOESTRATÉGICO
Segmentoisolado
Unicidadeobservadapelo cliente
Baixocusto
No âmbitode todo o setor
Alexandre R. Graeml 62
As 5 forças que determinam a As 5 forças que determinam a lucratividade das empresas (Porter)lucratividade das empresas (Porter)
Entrantespotenciais
Concorrentesno setor
CompradoresFornecedores
Rivalidade entreas empresasexistentes
Substitutos
Alexandre R. Graeml 63
Estratégias Empresariais Estratégias Empresariais na Visão de Treacy e Wirsemana Visão de Treacy e Wirsema
Intimidadecom o cliente
Excelênciaoperacional
Boutiquesespecializadas
Nichos sobmedida
Clonesgenéricos
Commodities
Liderançade produto
Inovadores Inovadoressobreviventes
Ajuste
Preço
Tecnologia
1 2 3
Alexandre R. Graeml 64
Perspectiva da inovação taxa de melhoria níveis de habilidade aproveit. da P&D % de novos produtos etc.
Perspectiva financeira lucratividade ROI fluxo de caixa histórico de vendas etc.Perspectiva dos clientes
retenção de clientes market share nível de satisfação relacionamento etc.
Perspectiva interna tempos de ciclo índice da qualidade retrabalho produtividade etc.
Balanced Score CardsBalanced Score Cards
Alexandre R. Graeml 65
Preocupações EstratégicasPreocupações Estratégicas
A empresa inovadora
A empresa flexível
A empresa de qualidade
A empresa eficiente
Amadurecimento do mercado e exigências competitivas (BOLWIJN, 1990)
Alexandre R. Graeml 67
Boston Square - Tipos de Boston Square - Tipos de SistemasSistemas
Produção Estratégico
Suporte Reviravolta
Alexandre R. Graeml 68
Mapa de ValorMapa de Valor
2ª prioridade
Esquecer ?
Alexandre R. Graeml 70
diferenciar produtos mudar as relações de poder e pressão no
mercado criar ou destruir dependências entre
organizações prender clientes a fornecedores
A Tecnologia de Informação, A Tecnologia de Informação, usada estrategicamente, usada estrategicamente,
pode:pode:
Alexandre R. Graeml 71
(cont.) reduzir prazos para atividades essenciais
da organização mudar drasticamente as estruturas de
custos criar canais de comunicação com o
mercado inimagináveis há alguns anos
A Tecnologia de Informação, A Tecnologia de Informação, usada estrategicamente, usada estrategicamente,
pode:pode:
Alexandre R. Graeml 72
A TI: Muda a relação entre pessoas e intra/entre
organizações Dinamiza e potencializa o trabalho coletivo
ou em grupos (groupware) Está fazendo surgir a Organização Virtual É o mais poderoso instrumento de que a
Reengenharia Empresarial pode se utilizar
A Tecnologia de Informação A Tecnologia de Informação e a Organizaçãoe a Organização
Alexandre R. Graeml 73
Relacionados ao cliente: Informações rápidas ao cliente. Agilidade e precisão nas transações com o
cliente. Relacionamento mais estreito com o
cliente. Redução dos tempos de resposta em
processos de atendimento ao cliente. Tempo de espera mais agradável para o
cliente.
Ganhos de CompetitividadeGanhos de Competitividade
Alexandre R. Graeml 74
Relacionados ao cliente (cont.): “Memorização” do perfil do cliente, criando
um ambiente de atendimento personalizado.
Personalização no atendimento ao cliente. Flexibilização no atendimento ao cliente. Facilidades e comodidade para o cliente. Maior satisfação do cliente.
Ganhos de CompetitividadeGanhos de Competitividade
Alexandre R. Graeml 75
Relacionados ao Produto: Mudanças na estrutura e custos do produto, com
aumento de competitividade por preço. Diferenciação do produto ou serviço, através de
informações agregadas. Rastreamento do produto, da fabricação até o
término de sua vida útil, melhorando a garantia e segurança para o cliente.
Novos recursos e características em produtos relacionados ao uso de TI.
Ganhos de CompetitividadeGanhos de Competitividade
Alexandre R. Graeml 76
Relacionados aos Processos: Uso em situações impossíveis ou de grande
dificuldade pelo ser humano. Mudanças radicais em processos operacionais
com enormes ganhos de tempo e custos. Balanceamento de disponibilidades de recursos
com demanda, contribuindo para melhor atendimento à demanda.
Flexibilização/Customização.
Ganhos de CompetitividadeGanhos de Competitividade
Alexandre R. Graeml 77
Relacionados à Empresa e ao Ambiente: Criação de laços fortes com fornecedores, agentes
comerciais ou clientes. Criação de barreiras à entrada ou expansão
de concorrentes. Rapidez de resposta a novas demandas do mercado. Aproveitamento de capacidades sinérgicas entre
empresas. Melhoria de imagem da empresa.
Ganhos de CompetitividadeGanhos de Competitividade
Alexandre R. Graeml 78
Relacionados à Tomada de Decisões: Conhecimento da concorrência. Maior poder de análise para situações de
risco. Maior poder de análise para a identificação
de oportunidades estratégicas. Aumento de confiabilidade em diagnósticos e
prescrições de solução de problemas.
Ganhos de CompetitividadeGanhos de Competitividade
A Comunicação dentro da A Comunicação dentro da Empresa e com os Clientes e Empresa e com os Clientes e FornecedoresFornecedores
(Cuidado especial com as interfaces!)
Alexandre R. Graeml 80
A Falta de Comunicação nas Empresas
Por mais "sintoni-zados" que estejam a empresa e os seus clientes, existem diversas etapas ao longo da realização de um serviço nas quais podem ser inseridos "ruídos" que dificultam o pleno atendimento das expectativas do cliente.
O que foi comunicadoao cliente por vendas
O que foi industrializadopela produção
O que foi especificadopela engenharia
O que o clienteesperava
gap 1
gap 2
gap 3
gap 4
gap 5
O que foi percebidopelo cliente
O que foi percebido comonecessidade do cliente
pelo marketing
Alexandre R. Graeml 81
O Fluxo de Informações O Fluxo de Informações nas Empresasnas Empresas
Controle
Processo
Produto
ExecutivoInformação
Trabalhador
Gerente 1
Gerente 2
Base dedados Executivo
Informação
Aconse-lhamento
Trabalhador
Produto
Processo
Fluxo de informações e de aconselhamento em empresa informatizada
Fluxo de informações e de controle em empresa tradicional
Alexandre R. Graeml 82
Experiênciasprévias
Comunicaçãoboca-a-boca
Imagem do produto/serviço
Expectativas dosconsumidores
com relação aoproduto/serviço
Percepções dosconsumidores
com relação aoproduto/serviço
Qualidadepercebida
Conceito doproduto/serviço
Especif. qualidade do produto/serviço
e do processo
Produto/serviço
real
Domínio da empresa
Domínio do consumidor Lacuna entre as especificações do consumidor e as especificações da operação
Lacuna entre o conceito e a especificação
Lacuna entre a qualidade real e a imagem comunicada
Lacuna entre as especificações de qualidade e a qualidade real
A Cadeia de Valor e A Cadeia de Valor e Sistemas de Informação Sistemas de Informação possibilitando a integraçãopossibilitando a integração
Alexandre R. Graeml 84
Cadeia de ValorCadeia de ValorInfra-estrutura da empresa
Compras
Desenvolvimento da tecnologia
Administração de recursos humanos
Logísticados
insumosOperações
Logísticados
produtos
Marketinge
vendas
Assistênciatécnica
Atividades primárias
Atividadesde apoio
Ma
rg
em
Fonte: PORTER, Michael E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. Nova Iorque : Free Press, 1985.
Alexandre R. Graeml 85
UNIDADEPRODUTIVA
FORNECEDORES CLIENTES
Gestão de Comprase Suprimentos
Gestão de Distribuição Física
Logística
Gestão de Materiais
Gestão da Cadeia de Valor
Alexandre R. Graeml 86
Cadeia de Valor ExpandidaCadeia de Valor Expandida
Fornecedor EMPRESA
Projeto Compras Produção Vendas Serviços Cliente
a) cadeia de valor limitada à fronteira convencional da organização
Desenvolvimento de produto
EMPRESA
Produção e distribuição Serviço ao cliente
b) cadeia de valor estendida, envolvendo clientes e fornecedores
Fonte: MEIRELLES, Fernando de Souza. Informática, novas aplicações com microcomputadores. 2. edição. São Paulo : Makron Books, 1994.
As Organizações e as Mudanças As Organizações e as Mudanças OrganizacionaisOrganizacionais
(A TI é possibilitadora e agente de mudança)
Alexandre R. Graeml
Alexandre R. Graeml 88
O Modelo de Scott-Morton para o O Modelo de Scott-Morton para o Equilíbrio OrganizacionalEquilíbrio Organizacional
Estrutura
EstratégiaProcessos degerenciamento Tecnologia
Ambientesócio-econômicoexterno Papéis individuais
Fronteira daorganização
Ambientede tecnologiaexterno
Os benefícios da implantação da TI são apenas marginais se a mesma for imposta sobre as condições organizacionais existentes, principalmente a estratégia, a cultura, os processos e a estrutura.
Alexandre R. Graeml 89
A Resistência à MudançaA Resistência à Mudança
Três motivos para a resistência:Três motivos para a resistência:
as pessoas se sentem confortáveis com o as pessoas se sentem confortáveis com o status quostatus quo;;
elas não entendem o motivo da mudança; elas não entendem o motivo da mudança; ouou
têm dúvida sobre a capacidade de têm dúvida sobre a capacidade de conseguir a mudança.conseguir a mudança.
Alexandre R. Graeml 90
O Modelo de Levin-ScheinO Modelo de Levin-Schein
Como a implantação de SIs nas empresas provoca grandes mudanças organizacionais, o ideal é que ela seja feita aos poucos, o que facilita o gerenciamento da mudança. Um modelo que tem sido bem aceito é o do "descongelamento" da empresa, efetivação da mudança e "recongelamento”.
Alexandre R. Graeml 91
Modelo de Beckhard paraModelo de Beckhard paraa Mudança Organizacionala Mudança Organizacional
A visão de uma situação futura, interessante para a maioria dos stake-holders pode ser utilizada como um ímã concentrador de energias para manter o comprometimento.
Empurrãoinicial Estado
presenteEstadosfuturos Visão
Ímã para manter o
comprometimento
Alexandre R. Graeml 92
Como detectar focos de Como detectar focos de rejeição?rejeição?
Os clientes não precisam
deste nível de serviço.
Os clientes não querem
o que eles dizem que
querem.Nossos concorrentes
não estão fazendo o
que eles dizem estar
fazendo.
Isto faz sentido para a
organização, mas não
vai funcionar no nosso
departamento.Nosso desempenho é
suficientemente bom,
não precisamos virar o
lugar de cabeça para
baixo.
Alexandre R. Graeml 93
Como ocorrem as melhorias?
Melhoramentos podem ocorrer de forma revolucionária ou contínua (kaizen).
Alexandre R. Graeml 94
Reengenharia dos ProcessosReengenharia dos Processos é uma mudança fundamental nos processos do negócio, com
reorganização estrutural, normalmente eliminando hierarquias, a partir da instituição de equipes multi-funcionais;
tem foco nos clientes (internos e externos); compreende o repensar dos processos da organização,
visando a melhoria em termos de produtividade e ciclo dos produtos/serviços;
novos sistemas de informação e medição, com tecnologia de ponta, melhorando o compartilhamento de informações e o processo de decisão.
Alexandre R. Graeml 96
Qualidade x Reengenharia de ProcessosQualidade x Reengenharia de Processos
Qualidade(melhoramento contínuo)
Reengenharia(melhoramento revolucionário)
Efeito Longo prazo, longa duração Curto prazo, mas dramático
Processos atuais Bons, a princípio Inadequados, a princípio
Estratégia de mudança Incremental (passo a passo) Geral e radical (passos grandes)
Freqüência mudança Contínua e incremental Pontual e não incremental
Ponto de partida Processos existentes Do zero
Participação De todos De cima para baixo, selecionaalguns “campeões”
Estilo Por consenso,esforços de grupo
Por imposição, idéiase esforços individuais
Estímulos know-how tradicional eestado da arte
Inovação tecnológica, novasinvenções, novas teorias
Foco Um processo por vez Todos ao mesmo tempo
Risco Baixos e dispersos (muitosprojetos simultâneos)
Altos e concentrados (todos osovos em uma cesta)
Orientação de esforços Pessoas Tecnologia
Tipo de mudança Cultural - abrupta Estrutural/Cultural - gradual
Papel da TI Ocasional Chave
Critérios de avaliação Melhores processos Lucratividade
Alexandre R. Graeml 97
Os “Atores” Organizacionais e Os “Atores” Organizacionais e Seus Papéis na MudançaSeus Papéis na Mudança
A identificação de todos os stake holders e o envolvimento de cada um deles com a mudança desejada representam uma questão crítica relacionada à aplicação eficaz de TI para a obtenção de benefícios para a organização.
comprometimento
stake mudança benefício resistência capacidade disponibili- nível ações
holder necessária percebido percebida (baixa,média, alta)
dade (baixa,média, alta)
nenhum deixaacontecer
ajuda aacontecer
fazacontecer
recomen-dadas
Alexandre R. Graeml 98
Apoio e Comprometimento Apoio e Comprometimento da Alta Administraçãoda Alta Administração
A alta administração precisa acreditar na necessidade do sistema de informação e estar determinada a garantir a sua implantação. O administrador de TI deve possuir os argumentos necessários para sensibilizar a alta administração, convencendo-a de que os benefícios resultantes da implantação da TI superam os esforços necessários para atingi-los.
Alexandre R. Graeml 99
Apoio e Comprometimento Apoio e Comprometimento da Alta Administraçãoda Alta Administração
Se a alta administração não estiver plenamente convencida da absoluta necessidade de implantação do sistema de informação, a probabilidade de fracasso é muito grande, pois sua atuação é fundamental, não só no financiamento do projeto, como também no gerenciamento das mudanças nos processos, na estrutura e na cultura da organização, que normalmente acompanham a introdução da TI, além da dissipação dos focos de resistência.
Alexandre R. Graeml 100
O Efeito de “Manada”O Efeito de “Manada”
À medida em que as empresas percebem a extraordinária capacidade que a TI dispõe de gerar diferenciais competitivos a favor daqueles que a utilizam para agregar valor para seus clientes, parece surgir uma certa angústia entre os toma-dores de decisão que, inseguros sobre a definição da estratégia a ser adotada, optam por seguir os passos dos concorrentes, na esperança de conseguir ao menos neutralizar os efeitos do seu sucesso, caso sua estratégia seja mais acertada.
Alexandre R. Graeml 101
A Intimidade Virtual com o A Intimidade Virtual com o ClienteCliente
A TI ajuda a manter o foco no cliente através de:
automação flexível da linha de produção, que pode receber informações a partir de bancos de dados ou em tempo real sobre os produtos a serem produzidos, alterando a configuração do produto e adequando-o às necessidades do cliente (escopo em substituição à escala);
redução do tempo até a aceitação pelo mercado, através da integração do marketing com o desenvolvimento de produtos, com a fábrica e com os próprios clientes.
Alexandre R. Graeml 102
Tempo até a Aceitação Tempo até a Aceitação pelo Mercado (tradicional)pelo Mercado (tradicional)
Tempo dedesenvolvimento
Tempo deprodução+
Tempo deaceitação+
Tempo até o mercado
Tempo até a aceitação
Alexandre R. Graeml 103
Tempo até a Aceitação Tempo até a Aceitação (com envolvimento precoce do (com envolvimento precoce do
cliente)cliente)
Tempo dedesenvolvimento
Tempo deprodução+
Tempo de aceitação
Tempo até o mercado
Tempo até a aceitação=
Alexandre R. Graeml 104
Os Riscos Associados à TIOs Riscos Associados à TI
Riscos financeiros Riscos técnicos e de projeto Riscos de funcionalidade Riscos sistêmicos Riscos políticos e de administração da resistência Riscos do líder e do seguidor Risco de se perder a oportunidade Risco de mudança de valor ao longo do projeto Riscos associados ao problema dos "agentes" Riscos do contrato
Alexandre R. Graeml 105
Como não surgiram métodos novos de uso generalizado para a avaliação dos benefícios menos tangíveis da era da informação, muitos executivos mais conservadores preferem não se arriscar e seguir as regras consagradas pelo mercado, independentemente do fato de elas terem sido criadas para a realidade da era industrial e não se ajustarem bem à nova situação. Errar conservadoramente ainda parece ser melhor para a carreira do executivo do que acertar de forma pouco convencional.
MAS...
ConsideraçõesConsiderações
Alexandre R. Graeml 106
A tendência é de que este tipo de atitude ceda lugar a formas mais dinâmicas de gestão empresarial, pela própria seleção natural das empresas e executivos mais competentes na condução dos negócios, o que ocorre de forma acelerada em tempos de rápidas mudanças.
O momento atual não é de manter o que se conquistou no passado, seguindo "regras bem definidas para o jogo", mas de encontrar formas de ser competitivo no futuro, o que provavelmente decorrerá da ruptura com as práticas anteriores.
ConsideraçõesConsiderações
Alexandre R. Graeml 107
Dentro deste panorama, a TI pode se tornar um importante ativo para alavancar as atividades empresariais, proporcionando vantagem competitiva e diferenciação, principalmente no caso de aplicações estratégicas.
Como a definição das estratégias e a garantia da sua execução envolvem a consideração da empresa como um todo, elas devem ser realizadas pelo mais alto escalão da organização, em uma primeira instância, através do enunciado da missão da empresa e determinação dos seus objetivos mais gerais. A partir daí, todos os demais integrantes da empresa são capazes de definir, ou ter definidos, seus próprios objetivos, alinhados às metas maiores da empresa.
ConsideraçõesConsiderações
Alexandre R. Graeml 108
Melhorias de custos e de qualidade decorriam, na maioria dos casos, de ações isoladas sobre processos. A soma de todas as economias de custo na empresa, assim como a garantia de qualidade em cada um dos processos independentemente, determinavam a competitividade da empresa.
Tempo de resposta e flexibilidade funcionam de forma diversa, pois não podem ser obtidos isoladamente, exigindo visão sistêmica integrada e elevado grau de automação de processos. É o caso em que o todo pode ser maior que a soma das partes. Flexibilidade e Tempo de Resposta exigem integração.
ConsideraçõesConsiderações
Alexandre R. Graeml 109
Para empresas que realizaram grandes investimentos na reengenharia de processos e em sua automatização, com vistas a reduzir custos (eficiência operacional) e melhorar a qualidade, a boa notícia é que 80% do esforço já foi realizado. A próxima etapa, de integração, envolve os restantes 20% de esforço, mas concentra 80% dos benefícios.
ConsideraçõesConsiderações
AutomaçãoIntegração
80% do esforço 80% dos benefícios
Manual
(racionaliz./estruturação)
Alexandre R. Graeml 110 Fonte: Site: www.abcconsult.com.br
ERP – fluxo de integração do software ERP – fluxo de integração do software de gestão Gestão XXIde gestão Gestão XXI
Alexandre R. Graeml 111
A Responsabilidade dos A Responsabilidade dos Gerentes de LinhaGerentes de Linha
Embora seja de se esperar que o departamento de informática esteja cada vez mais ligado à consecução dos objetivos do negócio, as discussões estratégicas que justificam, ou justificarão, os novos sistemas não são discussões técnicas e precisam ser realizadas por pessoas de negócios, capazes de perceber como a informática é capaz de agregar valor para os clientes, aos produtos e serviços da empresa.
Alexandre R. Graeml 112
Ciclo do Negócio x Ciclo de Ciclo do Negócio x Ciclo de Desenvolvimento dos SistemasDesenvolvimento dos Sistemas
Ciclo do negócio
Ciclo da tecnologia
Ciclo prometido para o de-senvolvimento de sistemas
Ciclo real do desenvolvi-mento de sistemas
15 anos atrásatualmente
15 anos atrásatualmente
15 anos atrásatualmente
15 anos atrásatualmente
1 2 3 4 5
Tempo em anos
Alexandre R. Graeml 113
Habilidades do Administrador de TIHabilidades do Administrador de TI
Domínio da tecnologia atual
Familiaridade comnovas tecnologias
Conhecimento do negócio
Alexandre R. Graeml 114
Minicurrículo do professorMinicurrículo do professor
Prof. Alexandre Reis Graeml- Engenheiro Eletricista (Eletrônica e Telecomunicações) – CEFET-PR- Mestre e doutor em Administração de Sistemas de Informação / Produção – FGV-EAESP- Pesquisador do Fisher Center for the Strategic Use of Information Technology (Universidade da Califórnia, em Berkeley)- Autor de dezenas de artigos em revistas acadêmicas e de negócios.