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GESTÃO ESTRATÉGICA DA
PRODUÇÃO BASEADA EM UNIDADES
ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIO A
PARTIR DO FRAMEWORK DE
MILTENBURG: UM ESTUDO DE CASO
Marcio Laenio Manoel Junior (UNISINOS)
mmanoel.jr@gmail.com
Luiz Henrique Pantaleao (UNISINOS)
panta.lh@terra.com.br
Jose Antonio Valle Antunes Junior (UNISINOS)
junico@produttare.com.br
Charles von Gilsa (UNISINOS)
cvongilsa@gmail.com
Dieter Brackmann Goldmeyer (UNISINOS)
dieter.goldmeyer@gmail.com
Este trabalho aborda o tema de gestão estratégica do negócio e de
produção baseada no conceito de Unidades Estratégicas de Negócio, e
no framework de Miltenburg (2008). A partir de um estudo de caso, de
uma Unidade Estratégica de Negócio (UUEN) A, da empresa X,
estruturou-se um modelo de gestão estratégica de produção. Para tal
análise e projeção utilizou-se o framework de Miltenburg (2008) que
estrutura as inter-relações de cinco objetos (Entrega do Processo
Produtivo, Elementos Alavancadores da Unidade de Negócio, Sistemas
de Produção, Capabilidade de Manufatura e Análise Estratégica
Competitiva) presentes na organização da estratégia de produção.
Como resultado da aplicação da abordagem de Miltenburg (2008),
evidenciou-se a dimensão competitiva custo como ganhadora de
pedido e a qualidade e performance como qualificadoras de pedido
para a UEN - A. Não obstante verificou-se a aplicabilidade do
framework para o desdobramento e projeção de uma estratégia
alinhada de Gestão da Produção. Como sugestão, apontaram-se ações
vinculadas as técnicas, conceitos e ferramentas da produção enxuta no
sentido de auxiliar a UEN - A no processo de migração de um estado
atual (desalinhado) para um estado futuro (alinhado). Por fim,
recomenda-se para trabalhos futuros a aplicação do modelo de
Miltenburg (2008) nas demais Unidades de Negócio da Empresa X,
visando verificar eficiência e eficácia da abordagem.
Palavras-chaves: Unidades Estratégicas de Negócio - UEN, Modelo de
Gestão da Produção, Estratégia de Produção, Dimensões
Competitivas, Framework de Miltenburg (2008).
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
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Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
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1. Introdução
O objetivo deste trabalho é, a partir da construção teórica de Miltenburg (2008), estruturar um
modelo de gestão estratégica de produção baseado em Unidades Estratégicas de Negócio e
seu desdobramento frente uma estratégia funcional de produção.
Esta análise visa conduzir de forma sistêmica e integrada um conjunto ferramentas e ações
relacionadas aos conceitos de Produção Enxuta (embasados no Sistema Toyota de Produção –
STP e na Teoria das restrições – TOC) em conjunto com os objetos do framework de
Miltenburg (2008) (Entrega do Processo Produtivo, elementos Alavancadores da Unidade de
Negócio, Sistemas de Produção, Capabilidade de Manufatura, Análise Estratégica
Competitiva) de modo a estruturar a gestão estratégica da produção, bem como priorizar
ferramentas focadas em dimensões competitivas diferenciadas dentro da própria Empresa.
O ponto de partida é a estruturação da estratégia de produção da Empresa no sentido de
visualizá-la como um conjunto de objetos inter-relacionados. Nesta empresa cada unidade de
negocio têm características diversas em função de suas relações peculiares e específicas com
o mercado. Essa visualização, agora limitada a uma unidade estratégica de negócio, poderá
levar a Empresa a desenvolver estratégias de produção que sejam adequadas às dimensões
competitivas (custo, prazo de entrega, velocidade, flexibilidade, qualidade, tecnologia)
ganhadoras e qualificadoras de pedido.
Uma vez entendida a estratégia de negócio e as respectivas dimensões competitivas
predominantes (qualificadoras e ganhadoras de pedidos) é possível estruturar estratégias que
permitam elevar à eficiência operacional em nível competitivo. A possível estratégia de
produção deverá ser suportada por ferramentas de melhoria apropriadas e pelas inter-relações
entre os objetos descritos no framework de Miltenburg (2008) para que se alcancem uma
estratégia de Produção alinhada a estratégia da Unidade de Negócio e relacionada as
dimensões competitivas predominantes advindas do mercado.
Como se espera identificar o alinhamento e propor ações para uma situação futura de uma
Unidade de Negócio a partir do modelo de Miltenburg (2008), este trabalho buscou realizar
uma análise e construção teórica embasada na pesquisa bibliográfica sobre o tema de estudo.
Assim, a idéia é traçar inicialmente considerações gerais sobre definições de estratégia de
produção e seu desdobramento em estratégias funcionais, como a de produção e
posteriormente identificar ações para alavancar o alinhamento do negócio visando um melhor
resultado econômico-financeiro.
2. Fundamentação Teórica
2.1 Estratégia do Negócio, Unidade Estratégica de Negócio e de Produção
Segundo Porter (1996), a estratégia de um negócio consiste na definição e criação de uma
posição única que proporcione desempenho superior frente aos concorrentes, através de
considerações sobre as distintas atividades desenvolvidas na Organização. Para Mintzberg
(1988) a estratégia consiste em uma força mediadora entre a organização e o meio pela qual
ela está envolvida, ou seja, trata de construir um padrão no processo de tomada de decisões
organizacionais para fazer face ao meio envolvente. Enquanto Porter (1996) analisa a
estratégia sob um viés de atividades necessárias para estar a frente dos concorrentes,
Mintzberg (1988) sugere que a estratégia está ligada as decisões e ações a serem
desenvolvidas internamente na empresa para enfrentar os desafios do meio externo. Tanto
Porter (1996) como Mintzberg (1988) enfatizam no que consiste a estratégia do negócio em
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si, porém não abordam questões referentes ao posicionamento de negócios distintos dentro de
uma corporação e a necessidade de se estabelecer estratégias distintas para negócios distintos.
Atrelado a isso, esses autores acabam também por não abordar o desdobramento em um nível
ainda inferior ao de unidades de negócios, não discorrendo sobre a necessidade do
desdobramento dessa estratégia coorportativa em estratégia de unidades de negócio e por sua
vez em estratégias funcionais, como por exemplo, a estratégia de produção.
No campo prático, frente à possibilidade de desdobramento de uma estratégia corporativa do
negócio para estratégias mais específicas, surgem outros modelos de analise e posicionamento
estratégico para as empresas, como é o caso da General Electric. Nos anos 1960, a partir da
ampliação das dimensões da matriz BCG, a GE estruturou um modelo estratégico que dividiu
a em unidades de negócio distintas, sendo essa a primeira idéia formal do conceito que viria a
ser denominado Unidades Estratégicas de Negócio – UEN (OCASIO e JOSEPH, 2006). A
partir dessas aplicações, a segmentação de corporações diversificadas em UEN passou a ser
reconhecida como um importante precursor das análises de resultados baseados em
desempenho econômico (GHEMAWAT, 2007).
Embora a idéia de UEN aparentemente diga respeito somente a corporações com negócios
diversificados (várias firmas), Hall (1987) esclarece que ela se aplica perfeitamente, também,
a uma firma individual. A segmentação de mercado, a multiplicidade de canais ou o
agrupamento de produtos em famílias podem ser vistos como uma subdivisão da firmas em
negócios distintos, considerando-se as diferentes formas de relacionamento da firma com os
diversos mercados. Esse modelo traz com ele uma importante implicação: a necessidade de
integração entre unidades estratégicas no sentido de maximizar o resultado corporativo.
No que se refere ao desdobramento da estratégia em estratégias funcionais, o conceito UEN
no campo da estratégia funcional de produção começou a ser desenvolvido nos trabalhos de
Skinner (1969; 1974), nos quais ele propôs o conceito de “fábricas focalizadas” (focused
factories), sugerindo que a empresa pode transformar suas diferentes Unidades de Negócio
em armas competitivas por meio do direcionamento de seus recursos e ações na busca da
satisfação das características demandadas pelo mercado. A partir disso, cada Unidade de
Negócio necessitará desdobrar sua estratégia em estratégias funcionais e construir uma
estratégia de produção que contemple certas ações de produção, nas diferentes dimensões
competitivas das respectivas Unidades de Negócio, (MANOEL JR. et al., 2009).
A busca pela estruturação da empresa a partir de UEN visa direcionar as ações da empresa
para diferentes questões, objetivando atender a objetivos específicos de modo mais eficiente e
eficaz. A literatura sobre o tema vem evoluindo sobre esse conceito, no qual alguns autores,
como Harmon e Peterson (1991), acreditam que esse novo modo de organizar a empresa tende
a aumentar a produtividade e trazer ganhos ao sistema como um todo. Do mesmo modo que
Skinner (1974), Harmon e Peterson (1991) acredita que a gestão do negócio a partir de UEN
possue diversos benefícios, dos quais se pode destacar: i) melhor engajamento dos
colaboradores, em função de sentirem-se mais envolvidos com o resultado mensurável da
UEN; ii) identificação e atuação mais eficiente sobre os problemas, gerando soluções e
resultados de modo mais rápido; melhor comunicação entre as operações e também em nível
de hierarquia.
A visão direcionada ao negócio a partir da lógica de UEN tende a aproximar a relação com o
mercado consumidor, sendo esse um de seus principais propósitos. Para Bond (2004), o ganho
mais relevante de uma gestão por UEN é a compreensão e conseqüente oferta de produtos e
serviços que atendam melhor a necessidade dos clientes. Esse estreitamento de relação com o
mercado se torna possível na medida em que a focalização permite um estreitamento das
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relações da UEN com o mercado e, em paralelo direciona a unidade a busca de ações voltadas
à atender a essas necessidades. Desse modo, a organização da empresa em UENs permite que
se relacione com os diferentes mercados para entregar diferentes pacotes de valor – dimensões
competitivas mais valoriza na escolha do fornecedor (DUPONT et al., 2009).
A partir da contextualização das vantagens decorridas de uma análise do negócio a partir de
Unidades Estratégicas de Negócio, cabe identificar um modo de analisar os resultados de cada
UEN. Uma proposta relevante que se encaixa sinergicamente com a abordagem das UEN é
utilização de uma análise sob a ótica do Custeio Direto.
2.2 Dimensões Competitivas, Trade-Off e Sand-Cone
Entendendo a necessidade do desdobramento de uma estratégica corporativa para estratégias
de Unidades Estratégicas de Negócio e, em seguida, no desdobramento e conexão entre essas
estratégias com as estratégias funcionais, é necessário debater como promover a ascensão e
sustentação dessa estratégia competitiva. Nesse sentido, observa-se que cada UEN
necessitará de diferentes ações de produção visando atingir um objetivo previamente
determinado dentro do contexto que o mercado demanda.
Identificados inicialmente por Skinner (1969; 1974) e, posteriormente, aprimoradas pelos
principais autores do tema, as dimensões competitivas, também chamadas de prioridades e
critérios competitivos, vêm sendo objeto de discussão e estudo na literatura. No que se refere
à definição destas dimensões, pode-se citar as principais como sendo custo, qualidade,
confiabilidade, flexibilidade (HAYES e WHEELWRIGTH, 1985; WARD e DURAY, 2000;
KATHURIA, 2000; DEMETER, 2003), velocidade (HILL, 2000; SLACK, CHAMBERS e
JOHNSON, 2002), e inovação (DANGAYACH e DESHMUKH, 2001).
Uma vez entendida que a estratégia do negócio deve estar conectada com a estratégia de
produção e ser sustentada pela escolha de dimensões competitivas predominantes a cada
unidade de negócio da empresa, é necessário perceber quais dessas dimensões são as
qualificadoras de pedido e quais são as ganhadoras de pedido para cada unidade. Para Slack et
al. (2002, p.95) as dimensões ganhadoras de pedido são aquelas que “direta e
significativamente contribuem para realização de um negócio. São considerados pelos
consumidores como razões-chave para comprar o produto ou serviço”. Ainda os autores
definem os critérios qualificadores de pedido como aqueles que “não podem ser os principais
determinantes do sucesso competitivo, mas são importantes de outra forma. São aqueles
aspectos da competitividade nos quais o desempenho da produção deve estar acima de um
nível determinado, para ser sequer considerado pelo cliente” (SLACK et al. 2002, p.95).
Outra discussão relevante proposta por Skinner (1969) refere-se ao conceito de “trade-
off”que se tornou um dos paradigmas da estratégia de produção e, mesmo que diversos
autores entendam que as dimensões competitivas variam de acordo com o contexto do
mercado em que a empresa atua e, também, conforme a própria estratégia que a empresa
escolhe, não há um consenso sobre qual é a melhor e mais eficaz dimensão competitiva.
Durante os anos 70 Skinner e outros pesquisadores definiram o conceito de trade-offs. Para
eles, as empresas não podem competir somente por custos ou produtividade, devendo buscar
vantagens através das diferentes dimensões competitivas. Todavia, visto que, na prática todos
os sistemas de manufatura possuem restrições técnicas, focar-se em dimensões específicas
proporciona um desempenho superior do que tentar atuar frente um amplo número de
dimensões competitivas. Desse modo, a busca por um desempenho superior em uma
dimensão competitiva tende a exigir primeiramente a diminuição de rendimento em outra
dimensão (SILVEIRA e SLACK, 2001).
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Com enfoque diferente do que é dado pelo paradigma dos trade-offs, Ferdows e De Meyer
(1990), propõem o modelo do Sand-Cone que, a partir de estudos empíricos, desenvolve a
ideia de que se possam obter bons resultados em todas as dimensões competitivas. A partir
dessa nova proposta, Ferdows e De Meyer (1990), acreditam que as ações relativas às
dimensões competitivas devem seguir uma ordem de prioridade. No modelo apresentado por
eles, a qualidade é colocada como a base do cone de areia, por acreditar-se que esta dimensão
serve de suporte para a continuidade do processo de melhoria em outras dimensões
competitivas. Em outras palavras, em ordem de prioridade, necessitam-se primeiramente
ações relativas à qualidade, posteriormente entrega, flexibilidade e for fim, custo. De modo
geral, esse modelo foi proposto através de um estudo com empresas europeias e contrapõe o
paradigma trade-off. Ele baseia-se na ideia de que o Cone de areia pode ser completamente
construído através da correta estruturação da base (qualidade) e da rígida priorização das
ações de melhorias frente essa seqüência de ações em cada dimensão competitiva.
2.3 Modelo de Estruturação do Negócio e da Produção
Miltenburg (2008) analisa as diferentes estratégias de produção que seriam mais adequadas
para cada unidade de análise que ele chama de Factory within a Factory¬ – FWF ou “fábricas
dentro da fábrica”. A análise é realizada através do framework desenvolvido pelo autor, que
estrutura seu modelo em 5 objetos de ação:
a) Entrega do Processo Produtivo: Pode também ser chamada como as dimensões
competitivas (Entrega, Custos, Qualidade, Desempenho, Flexibilidade e Inovação). O
autor explicita que não existem Unidades de Negócios capazes de ter todas as dimensões
competitivas, e por esta razão necessita-se a determinação de quais dimensões são
importantes para o mercado consumidor agora e no futuro. Com a variável dimensão
competitiva definida é possível avaliar qual sistema produtivo é mais adequado para que
estas mesmas dimensões sejam diferenciais competitivos.
b) Elementos Alavancadores da Unidade de Negócio: Correspondem às estruturas e
infraestruturas disponíveis ou necessárias à unidade de análise (instalações, tecnologia,
processo, fornecedores, planos de produção, estrutura organizacional e recursos humanos).
Cada um desses elementos alavancadores, segundo o autor, tem sua relativa importância
no estabelecimento da estratégia de produção a medida que possam ser explorados na
direção de otimizar os recursos. A importância dos elementos alavancadores está
associada às situações em que, por exemplo, seja necessário realizar mudanças no sistema
produtivo. Caso desejado ou necessário mudar um sistema produtivo de Job shop para um
sistema JIT (Just in Time) é razoável imaginar os ajustes necessários em recursos
humanos, tecnológicos, fornecedores e etc.
c) Sistemas de Produção: A análise para adequação do sistema de produção se diferencia
em três dimensões:
1: Volume de produção pretendido. Por exemplo, no caso da produção de produtos muito
customizados recomenda-se um sistema Job shop onde ocorre a produção de inúmeros
produtos em pouca quantidade. Para casos de produção em massa, o sistema de produção
recomendado é o fluxo continuo.
2: O leiaute ou arranjo interno, o qual também necessita alinhamento com o sistema de
produção, um leiaute celular é adequado para sistemas Bach Flow enquanto que o leiaute
em linha é mais indicado para sistemas de processos contínuos, JIT ou FMS.
3: Como última forma de diferenciação, pode-se notar no framework a adequação de cada
um dos sistemas presentes a cada uma das dimensões competitivas.
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Estas três diferenciações estão localizadas na parte central do framework. O importante é o
entendimento das relações destas diferenciações, pois estas fazem com que o sistema esteja
estrategicamente alinhado no que tange o sistema de produção.
d) Capabilidade de Manufatura: são as atividades de melhoria de performance (melhores
praticas, técnicas inovadoras, novas tecnologias) dos elementos alavancadores da unidade
de negócio. Miltenburg argumenta que a sequencia de programas de melhorias depende do
sistema produtivo adotado na fábrica. Outro fator relevante é o nível de capabilidade da
empresa. Segundo o autor, um sistema produtivo com um alto nível de capabilidade pode
mudar ou se reinventar rapidamente, o que pode ser uma grande vantagem competitiva
para o negócio. Por fim, “A meta é ter um sistema de produção em que todas as alavancas
tenham o mesmo alto nível de capabilidade” Miltenburg (2008, p.314).
e) Análise Estratégica Competitiva: Está relacionada a dimensão qualificadora / ganhadora
de pedido, atributos do produto, mercado e empresa alvo para também comparação de
métricas de desempenho. O sistema produtivo deve produzir uma família de produtos com
um volume X que satisfaça o cliente através das dimensões competitivas. Esta parte do
framework é útil para a coleta de informações necessárias para a escolha da estratégia
adequada. Neste ambiente ocorre outra conexão importante que é o marketing com a
manufatura através das dimensões qualificadoras e ganhadoras de pedido
(MILTENBURG, 2008). Esta relação entre as dimensões podem ser medidas e assim
algumas prioridades são explicitadas.
A Figura 1 ilustra o framework apresentado por Miltenburg no artigo Factory Within a
Factory – FWF (2008).
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Figura 1 – Framework de Miltenburg (2008)
O autor afirma que nenhuma unidade de negócio pode competir em todas as dimensões
competitivas então o importante é definir qual dimensão é mais importante para o
consumidor. Miltenburg (2008) afirma que uma boa estratégia de produção é aquela que
resulta em uma boa ligação entre os objetos. O autor não explicita como é estruturada a
estratégia, ou seja, qual será a partida da estratégia, mas acredita-se que esta possa ser
estruturada a partir de qualquer um dos objetos. O importante é a inter-relação e adequação
entre os mesmos.
3. Método
A metodologia de desenvolvimento do presente trabalho foi conduzida em etapas (ver Figura
2). Após a organização da estrutura lógica do projeto no que se refere à escolha de um tema,
identificação de um problema e definição de um foco de pesquisa, escolheu-se o escopo do
trabalho (questão de pesquisa e objetivos). Uma revisão e análise da literatura sobre o tema
foi desenvolvida tendo três objetivos:
f) Verificar se o escopo escolhido ainda não tinha sido totalmente abordado;
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a) Entender os argumentos utilizados pelos principais autores sobre o tema e como eles
justificam a importância e aplicabilidade de um modelo de gestão estratégica de produção
baseado em Unidades Estratégicas de Negócio e o desdobramento dessa estratégia em
uma estratégia funcional de produção.
b) Obter subsídios para construir, validar e suportar teoricamente o desenvolvimento do
modelo.
Um estudo de caso foi o método de pesquisa escolhido pelas seguintes razões:
a) Possibilitar compreender e analisar em maior profundidade os fenômenos (ROESCH,
1999) relacionados com a possibilidade de construção de um modelo de gestão estratégica
de produção baseado em Unidades Estratégicas de Negócio e o seu desdobramento na
estratégia funcional de produção na empresa estudada.
b) Permitir o estudo de um tema contemporâneo e importante para o desenvolvimento de um
modelo de gestão da produção vinculado à estratégia da Empresa, a partir de ângulos de
observação e análise em uma empresa que busca essa implantação.
O estudo de caso foi realizado na Empresa X, com o objetivo de entender como essa empresa,
com o auxílio de uma empresa de consultoria, operacionalizou um trabalho referente à
construção de um modelo de gestão estratégica de produção baseado em Unidades
Estratégicas de Negócio e o seu desdobramento na estratégia funcional de produção. Para
isso: i) coletou-se dados por meio de observações simples, observando de maneira espontânea
os fatos que ocorreram; ii) entrevistas em profundidade sustentadas por roteiros e
questionários previamente elaborados, com quatro colaboradores da empresa (operador,
supervisor, gerente e diretor de Unidade de Negócio – A) e com dois consultores que
participaram do projeto; iii) conversas informais com colaboradores e consultores, com o
objetivo de entender as atividades realizadas na empresa; iv) documentos secundários, como
relatórios físicos e eletrônicos fornecidos pela empresa e pela consultoria.
A análise de dados foi conduzida visando à identificação e análise das ações, ferramentas,
lógicas, princípios e métodos utilizados pela empresa para operacionalizar a construção do
modelo de gestão, os quais foram posteriormente comparados com as demais lógicas
observadas na literatura a partir de uma análise crítica.
Revisão e análise da literatura -Framework de Miltenburg (2008)
Tema e Delimitação Identificação de um
problema de pesquisa
Definição do foco de pesquisa(Questão de pesquisa + objetivos)
Estudo de caso: Empresa X –Unidade de Negócio – A
CONCLUSÃO
ANÁLISE CRÍTICA:Literatura : Framework de Miltenburg ↔ Unidade de Negócio – A
ANALISE DO CASO - ESTRUTURAÇÃO DO MODELO:Gestão Estratégica da Produção da UEN – ABaseada no Modelo de Miltenburg (2008)
Sugestão de Trabalhos Futuros
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Figura 2 – Metodologia de trabalho
4. Apresentação e Análise dos Casos
Neste capítulo apresenta-se o estudo de caso realizado na Empresa X, focando a Unidade
Estratégica de Negócio – A. Num primeiro estágio é apresentado o caso a partir da visão
construída com base no framework de Miltenburg (2008). Posteriormente é analisado o caso e
sugerido um posicionamento para a UEN – A com base no modelo. Por fim, são apresentadas
algumas ações de melhoria visando mostrar o caminho possível com base em Miltenburg
(2008) a ser percorrido pela unidade para migrar da situação atual para a situação futura.
No que se refere ao bloco do leiaute e fluxo de material, evidencia-se que a UEN – A
apresenta uma estrutura caracterizada por batelada, na qual a produção é feita em lotes. Com
esta estrutura, os processos da unidade tem como pontos fortes a flexibilidade e inovação, já
os pontos fracos são entrega e custo (MILTENBURG, 2008). A Figura 3 apresenta a análise
das relações entre os níveis de capabilidade e os elementos alavancadores da organização.
Figura 3 – Níveis de Capabilidade, Unidade de Negócio – A
A análise do posicionamento e direcionamento das dimensões competitivas (velocidade,
flexibilidade, custo, qualidade, inovação e desempenho), foi realizada através de questionários
com colaboradores de diversas áreas da empresa (Produção, Comercial, Desenvolvimento,
etc.), bem como através de pesquisas frente o mercado. O resultado da análise apresenta o
posicionamento da UEN – A e dos demais concorrentes através de uma escala de 1 a 5, sendo
o critério 5 considerado muito competitivo e 1 pouco competitivo, como pode ser observado
na Figura 4.
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Figura 4 – Análise Competitiva, Unidade de Negócio – A e concorrentes
Com base na análise feita dos aspectos produtivos e de recursos (Níveis de Capabilidade) e
análise competitiva frente os concorrentes, o posicionamento da Unidade de Negócio no
framework de Miltenburg (2008), pode ser observado na Figura 5.
Many products, medium volumes
One product, very high
volume
Several products
high volumes
Many products,
low volumes
Very many products, one or a few each
Delivery Cost Quality Performance FlexibilityInnovativeness
Atributes
Compsny current
Market
Strong competitor
CompanyTarget
Market qualifying
4 3 4 4 5 4
4 4 4 4 4 4
4 5 4 4 5 5
4 5 4 4 4 4
G Q Q
Human Resources
Organiz. structure & controls
Production planning & control
Sourcing
Process technology
Facilities
Man
ufactu
ring Levers
Com
petitive Analysis
Human Resources
Organiz. structure & controls
Production planning & control
Sourcing
Process technology
Facilities
Man
ufa
ctu
rin
g L
ever
s
Infant Industry averange
Adult World Classs
Delivery Cost Quality Performance FlexibilityInnovativeness
Manufacturing Capability Manufacturing Outputs
Manufacturing Outputs
Products and Volumes
Functional layout flow extremely varied
Celular layout flow varied with patterns
Line flow operator paced flow mostly regular
Line flow equipment paced flow regular
Continuous flow flow rigid
Layo
ut
and
Mat
eria
l Fl
ow
JIT
FMS
JS
BF
OPL
FMS
JIT
EPL
Situação Atual
Situação Futura
Direção da mudança
LEGENDA
POOR GOOD
Scale:
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Figura 5 – Framework de Miltenburg – Unidade de Negócio – A
A lógica apresentada na Figura 5 indica que a dimensão competitiva mais importante, ou seja,
a ganhadora de pedidos é custo. Todavia evidencia-se a partir da leitura advinda do
framework, que há um desalinhamento do bloco leiaute e fluxo de material frente à dimensão
competitiva custo. Não obstante, verifica-se que, além da dimensão custos, as dimensões
performance e qualidade são dimensões importantes, caracterizando-se como dimensões
qualificadoras de pedido. Assim, analisando-se o framework haveria a necessidade da
Unidade de Negócio – A, migrar o leiaute e fluxo de material de uma estrutura de batelada
para uma abordagem que contempla a lógica de Flexibility Manufacturing System – FMS
(Sistema de Manufatura Flexível) e foque na abordagem de Just In Time – JIT.
A migração do leiaute e fluxo de material de batelada para FMS e foco no JIT, requer que
sejam feitos alguns ajustes nas capabilidades da Unidade de Negócio. Com base na analise
feita frente o caso, os pontos que requerem maior ajuste são: tecnologia de processo e
planejamento e controle da produção. Ressalta-se que outros dois aspectos que merecem
atenção são as questões relacionadas a instalações e estrutura organizacional.
Tendo em vista a identificação da situação atual e de uma projeção de situação futura baseado
nos conceitos advindos de Miltenburg (2008), como pode ser observado na Figura 5,
evidencia-se a necessidade de algumas ações, no sentido de possíveis caminhos a ser
percorridos, para que a UEN – A consiga atingir e alinhar a dimensão competitiva ganhadora
de pedido, custo, e as respectivas dimensões qualificadoras de pedido, qualidade e
performance, com sua estratégia de negócio e capabilidades internas. Essas ações estão
relacionadas com ferramentas, técnicas, métodos e lógicas oriundos da Produção Enxuta e da
Teoria das Restrições – TOC, e estão relacionadas com a alavancagem das dimensões
competitivas, como pode ser observado no Quadro 1.
PROGRAMAELEMENTO
ALAVANCADOR
DIMENSÃO
COMPETITIVA
Custo
Qualidade
Produção PuxadaPlanejamento e Controle
da ProduçãoCusto
Qualidade
Custo
Custo
Qualidade
Custo
Qualidade
Desempenho
Qualidade
Custo
Custo
Desempenho
Relocação de Unidades Instalações Custo
Fechamento de
UnidadesInstalações Custo
Padrões Poka yoke Qualidade
Mapeamento de
ProcessoTecnologia de Processo
Qualidade Total Tecnologia de Processo
Gestão do Posto de
TrabalhoTecnologia de Processo
TPM (Manutenção
Produtiva Total)Recursos Humanos
Desenvolvimento de
FornecedoresFornecedores
Automação Tecnologia de Processo
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Tabela 1 – Proposta de Ações de Melhoria para as Dimensões Competitivas, UEN– A
5. Considerações Finais
O presente artigo partiu da necessidade que as empresas possuem de desdobrar suas
estratégias genéricas em estratégias de Unidade Estratégicas de Negócio e posteriormente em
funcionais, nesse caso a estratégia de Produção. Para o caso analisado, no desdobramento e
elaboração da estratégia de produção evidenciou-se a necessidade de se considerar as
diferentes dimensões competitivas: custo, qualidade, performance, flexibilidade, velocidade e
inovação. Nesse sentido o objetivo do trabalho discorreu sobre a necessidade de estruturação
de um modelo de gestão estratégica de produção baseado em Unidades Estratégicas de
Negócio e o desdobramento dessa estratégia em uma estratégia funcional de produção.
Sob a lógica acima descrita e a perspectiva do caso estudado, observou-se que a Unidade
Estratégica de Negócio – A apresentava um desalinhamento frente às dimensões que
atualmente valorizava e as requeridas pelo mercado. Ou seja, a UEN – A estava estruturada
sob uma ótica em que suas instalações, leiaute, fluxo produtivo e capabilidades estavam
desalinhados com a dimensão competitiva ganhadora de pedido, custo, advinda de uma
análise interna e principalmente de um viés do mercado.
Os conceitos utilizados no trabalho, oriundos de Miltenburg (2008) mostraram-se ser de
grande valia para a estruturação e desdobramento de um modelo de produção que se configura
a partir do desdobramento da estratégia do negócio em estratégias de unidades e
posteriormente em uma estratégia de produção, principalmente por ser iniciado a partir de
uma lógica vinda da dimensão competitiva requerida pelo mercado. Sendo assim, acredita-se
que o framework de Miltenburg (2008) mostra-se um modelo pertinente a estruturação de uma
gestão estratégica da produção, em função de contemplar uma lógica clara e bem estruturada
de alinhamento entre a estratégia do negócio (visão de dimensões competitivas advinda do
mercado) e uma abordagem de gestão da produção (visão interna da empresa, que contempla
desde instalações, leiaute, fluxo produtivo e capabilidades estruturais e infra-estruturais).
Na análise do UEN – A, evidenciou-se que o framework corroborou na identificação da
configuração da estratégia vigente (mapeamento da situação atual) da unidade e seu
respectivo desalinhamento estratégico. Não obstante, esse modelo possibilitou aos autores
vislumbrar e sugerir um possível caminho para tornar o alinhamento possível.
Por fim, no que se refere ao “como fazer” utilizou-se de conceitos, ferramentas, técnicas e
métodos oriundos da Produção Enxuta e Teoria das Restrições, bem como da abordagem de
Mintenburg (2008), para iniciar esse processo de transição da UEN – A em um estágio de
situação atual para uma situação futura desejada.
Para trabalho futuros pretende-se: i) aplicar o modelo de Miltenburg (2008) nas demais
Unidades de Negócio da Empresa X; ii) verificar a eficiência e eficácia da aplicação do
modelo na UEN – A, a partir de uma ótica de resultados econômico-financeiros; iii) visualizar
a possibilidade de construção de um modelo de produção estruturado de modo reverso, ou
seja, estruturar a estratégia de produção advinda de uma ótica interna da Empresa que
contemple forças e potencialidades em termos de instalações, leiaute, fluxo produtivo e
capabilidades estruturais e infra-estruturais e, posteriormente a isso, se posicionar num
mercado que valorize isso.
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