Post on 04-Jul-2020
HOSHIN KANRI
HO = DireçãoSHIN = Agulha
KAN = ControleRI = Lógica, razão
HOSHIN KANRI
HOSHIN
• Norte Verdadeiro;
• Processo de Gerenciamento (micro, anual e macro);
• Catchball (bate-bola; conversas francas);
• Líder de Desdobramento;
• Pensamento A3.
Baseado no livro ‘’Fazendo acontecer a coisa certa’’ Pascal Dennis.
HOSHIN KANRI
• Entender quem somos;
• Em que acreditamos;
• Para onde estamos indo;
• O que aprendemos com o passado;
• Precisamos entender nossa condição atual. Gemba! (Porta a Porta)
“Ferramentas são importantes, mas existe uma maneira de pensar por trás das ferramentas”
(A principal razão de falha na implantação de lean são modelos mentais errados)
GUIA PARA UM BOM HOSHIN
VISÃO, MISSÃO E VALORES
Visão:
• O que queremos ser e para onde queremos ir?
Missão:
• Por que esta Empresa existe?
• Qual a ideia ou conceito que presidiu à criação deste negócio?
Trata-se da razão fundamental da existência de uma Empresa.
Valores:
• De que forma vamos trabalhar para chegar à Visão mantendo-nos alinhados com a nossa missão?
• O que valorizamos?
Visão
Valores
Missão
Valores
Pontos Fortes (Strenghts)• Que vantagens detemos?
• O que fazemos bem?
• A que recursos temos acesso?
• Que aspectos positivos os outros destacam em nós?
• O que os nossos Clientes/utentes/alunos valorizam em nós?
Pontos Fracos (Weaknesses)• O que podemos fazer melhor?
• O que não fazemos tão bem quanto gostaríamos?
• O que devemos evitar?
• Que aspectos os nossos Clientes gostariam que melhorássemos?
Oportunidades (Opportunities)• Que oportunidades temos à nossa frente?
• A que tendências devemos estar atentos?
• O que está a mudar no negócio?
• O que as universidades líderes estão a fazer?
Ameaças (Threaths)• Que obstáculos enfrentamos?
• O que a nossa concorrência está a fazer?
• Os requisitos e pressupostos da nossa função estão a mudar?
• Temos dificuldades em atingir os resultados e porquê?
• Alguma das nossas fraquezas poderão vir a ameaçar o nosso sucesso?
S
O
W
T
ANÁLISE SWOT
“O que não é medido não é gerenciado”.
“Também não se pode medir o que não se descreve”.
Robert S. Kaplan & David P. NortonMapas Estratégicos, 2004
MEDIR É IMPORTANTE?
O desafio é traduzir a estratégia em ação.
“Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são eficientemente executadas.”
“Na maioria das falhas – em torno de 70% - o problema real
não é estratégia ruim.... É execução ruim.”
Fonte: Revista Fortune
ESTRATÉGIA
O Balanced Scorecard ou Painel de Desempenho Balanceado é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em ações operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho.
• Os indicadores de desempenho são instrumentos utilizados para a medição dos resultados, dosesforços em relação ao atingimento dos objetivos perseguidos.
• O termo “balanceados” faz referência ao fato de a estratégia estar balanceada: são importantesos objetivos financeiros, e os objetivos dos clientes, da sociedade, das várias áreas da empresa edos colaboradores em geral.
• É a sinergia necessária para que a organização possa executar sua Missão com sucesso.
O que é?
BSC
- O BSC traduz a visão e a estratégia da organização em um contexto abrangente de medidas dedesempenho .
- O BSC foi desenvolvido no início da década de 90 para resolver problemas de mensuração dasestratégias e ações.
- Os indicadores financeiros se mostravam incapazes de refletir as atividades criadoras de valorrelacionadas com os ativos intangíveis da organização
• Habilidades, competências e motivação dos empregados;
• Relacionamentos com clientes, fidelidade dos clientes;
• Inovação de produtos e serviços;
• Imagem da organização (esfera política, regulamentarias e sociais).
Conceito:
BSC
PERSPECTIVAS DOBALANCED SCORECARD
ClientePara alcançar nossa visão, como devemos ser vistos
pelos clientes?
Processos Internos do Negócio
Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos
sobressair?
Aprendizado e Crescimento
Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade
de mudar e progredir?
Visão e Estratégia
FinanceiroPara ter sucesso
financeiramente, como nós devemos aparecer para os
nossos investidores?
BSC
Finalidade das Quatro Perspectivas
• Financeira
– estratégia de crescimento, rentabilidade e risco sob a perspectiva do acionista
• Cliente
– estratégia de criação de valor e diferenciação sob a perspectiva do cliente
• Processos de negócio internos
– prioridades estratégicas de vários processos de negócio que criam satisfação para clientes e acionistas
• Aprendizado e crescimento
– prioridade para criação de clima propício à mudança organizacional, à inovação e ao crescimento
BSC
PerspectivasMapa da
EstratégiaObjetivos
EstratégicosIndicadores Metas
Financeira• Lucros
• Receitas
• Crescimento do Negócio
• Participação no Mercado
• Lucro operacional
• Crescimento do negócio
• Aumento de 20% no lucro
• Aumento de 12% no faturamento
Clientes• Qualidade do
produto
• Satisfação do cliente
• Fidelização do cliente
• % de retenção de clientes
• % satisfação de clientes
• Crescimento vendas/ano
• Aumento de 50% na retenção
• Aumento de 15% na satisfação
• Aumento de 12% nas vendas
Processos Internos• Excelência na
produção
• Melhoria da qualidade da fabricação
• Maior eficiência
• % de produtos fabricados sem
defeitos
• Melhoria de 30% na qualidade
• Aumento de 10% na eficiência
Aprendizado e Crescimento
• Competências pessoais
• Capacitação das pessoas
• Treinar e equipar o pessoal
• Maior motivação do pessoal
• Produtividade do pessoal
• Melhoria do clima organizacional
• Aumento de 10% na produtividade
• Melhoria do clima organizacional
ANÁLISE SWOT
BSC
HOSHINKANRI
ETAPAS PARA ODESDOBRAMENTOESTRATÉGICO
DESDOBRAMENTO
APRENDA FAZENDO
Imagine como seria...Se todos na organização conhecessem a estratégia do negócio e soubessemexatamente o que elas precisam fazer para atingir os objetivos!
DIRETORIA
Visão / Missão
Estratégias
Gerentes
Estratégias
Objetivos
Supervisores
Objetivos
Metas
Team Leader
Metas
Ação
DESDOBRANDOA VISÃO E AÇÃO
Desdobramento Estratégico X Planejamento Financeiro
Ciclo anual, verificações periódicas, metas X real, apontando-se variações.
GESTÃO FINANCEIRA
• Reduzir Estoques
• Fluxo de caixa
• Capacidade
• Giro de estoques, etc.
Fazer com que as anormalidadesvenham à tona.
PROBLEMAS
Torne os problemas visíveis!
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Modelos mentais afetam o que vemos e fazemos.
Vá e veja com seus olhos! (se quer ter sucesso).
Modelo Mental
Palavras
DeterminamComportamento
MODELO MENTAL
Questionamento é fundamental para a mentalidade Lean.
“Faça Assim!” X “O que você acha?”
O líder é o chefe
Desmotivador
Fecha a mente
Perde criatividade
O líder é o professor
Porta aberta
Convido-te a entrar
Valorizo sua opinião
MÉTODO
Desdobramento da Estratégia Bússola
É preciso mais do que simplesmente usar ferramentas, é preciso que elas estejam focadas nas necessidades do nosso negócio.
PLANEJAMENTO X DESDOBRAMENTO
Duro com os problemas; afável com as
pessoas.
• Qual é a situação atual de cada zona?
• Os pontos críticos são visíveis para todos?
• O que estamos fazendo para solucioná-los?
GESTÃO
Sistema de Desdobramento da Estratégia – 6 Etapas:
PLANEJAMENTO X DESDOBRAMENTO
1. Definir Norte Verdadeiro (objetivo estratégico e filosófico);
2. Desenvolver o plano;
3. Desdobrar o plano;
4. Monitorar o plano;
5. Solucionar problemas;
6. Melhorar o sistema.
Objetivo global
Objetivo específico
PLANEJAMENTO X DESDOBRAMENTO
QUAL É O NOSSO OBJETIVO?Ganhar dinheiro.
METAS:Receita = R$ 252 milhõesLucro Operacional = 5%Aumento no fluxo de caixa = R$ 10 milhões
“Se nós não sabemos para onde estamos indo, nunca chegaremos lá.”
Norte Verdadeiro
PLANEJAMENTO X DESDOBRAMENTO
Acionistas: receita, market share, margem
Clientes: qualidade, custo, garantia
Funcionários: segurança, treinamento, estabilidade
Comunidade: meio-ambiente, envolvimento comunidade
• Máquina;
• Método;
• Material;
• Mão de obra.
PLANEJAMENTO X DESDOBRAMENTO
Estabilidade Básica (4M,s)
APRENDA FAZENDO
Qual é o objetivo da sua organização?
Sua organização tem uma árvore de planejamento e execução?
Quais são as metas de resultados finais?
Quais são as metas de processo?
Quais são os 3 principais problemas de sua organização?
Como é a visão que o nível das operações tem de sua organização?
REFLEXÃO INICIAL
Componentes de uma meta:
Objetivo gerencial
Valor
Prazo
Exemplo: Reduzir o índice de ocorrências ferroviárias na Estrada de FerroHorizonte em 30% até dezembro de 2020.
DEFINIÇÃO DE META
É um objetivo a ser alcançado.Determinando-se um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo.
A3Quando um gerente assina o A3, está dizendo:“Apoio esse plano e assumirei minhas responsabilidades”.
DESIGNAÇÃO DOS LÍDERES DE DESDOBRAMENTO
ÁREA DE FOCO Líder de desdobramento da Indústria Atlas
SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS Phil Lucas, Diretor de RH
SATISFAÇÃO DO CLIENTE Bob Jonas, Diretor de Garantia da Qualidade
ENTREGA Carrie Webb, Diretora de Controle da Produção e Logística
RENTABILIDADE Ed Wolf, Diretor de Finanças
DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA Ed Wolf, Diretor de Finanças
“O A3 é nossa hipótese. Acreditamos que essas ações, baseadas nesta situação da empresa, atingirão estes resultados.”
• Desdobramento da estratégia;
• Processo de conhecimento;
• Planos de metas e ações alinhadas;
• Alcance de objetivos propostos e
desdobrados.
HOSHIN KANRI
O QUE É HOSHIN KANRI
OU DESDOBRAMENTO
ESTRATÉGICO?
HOSHIN KANRI
QUAIS AS
DIFICULDADES NA
IMPLEMENTAÇÃO
HOSHIN KANRI?
• Falta de alinhamento no desdobramento;
• Imposição de metas e propostas;
• Falta de metodologia adequada e sistêmica;
• Falta de entendimento;
• Ruídos na comunicação;
• Falta de ‘’Norte’’.
• Direção clara;
• Papel e estilo de Liderança;
• Gestão à Vista;
• A3 estratégico.
A BASE DE SUSTENTAÇÃO
Necessidade – Foco / Alinhamento / Resposta Rápida
ELEMENTOS FUNDAMENTAIS
Consenso sobre o NORTE
VERDADEIRO
O objetivo estratégico e filosófico da
empresa.
PDCAMétodo
Científico
Processo de gerenciamento (micro, anual e
macro).
CATCHBALLAlinhamento
ConceitosA3
HOSHIN,PDCA e A3
Desdobramento Estratégico
Cada nível alinha a performance com a estratégia global do negócio.
HOSHIN KANRI
• Compromisso da alta Direção;
• Compreensão do estado atual;
• Compreensão do alinhamento;
• Impactos e resultados.
COMO ESTÁ O
DESDOBRAMENTO
ESTRATÉGICO EM SUA
EMPRESA?
É um alvo a ser atingido.Uma meta deve ser clara, concisa, estar definida no tempo, ser mensurável e, preferencialmente, ser numérica.
META - EXEMPLOS
Exemplos:
• Aumentar a produtividade da empresa em 12% até o final de 2020.
• Aumentar o faturamento da empresa em 20% no ano de 2020.
São as ações estabelecidas para atingir as METAS.
Exemplo:
Meta - “Aumentar a produtividade da empresa em 12% até o final de 2020.”
Medidas:
1 - Reduzir o custo fixo;
2 - Reduzir o custo variável;
3 - Aumentar a disponibilidade dos equipamentos;
4 - Aumentar as vendas.
MEDIDAS
São indicadores estabelecidos, a partir dos resultados do trabalho realizado,que deverão ser acompanhados, gerenciados.
META – ITEM DE CONTROLE
Exemplos:
• Índice de Reclamações;• Taxa de Frequência de Acidentes com Afastamento;• Ações no prazo;• Volume de produção;• Etc.
META – ITEM DE VERIFICAÇÃO
São indicadores estabelecidos, entre os fatores causais que mais afetam osresultados do trabalho realizado, que deverão ser acompanhados,gerenciados.
Exemplo:
Se o volume de produção for um item de controle, a disponibilidade deequipamentos será um item de verificação.
META
MEDIDASMedida 01Medida 02
.
.Medida Nº
META
MEDIDASMedida 01Medida 02
.
.Medida Nº
META
MEDIDASMedida 01Medida 02
.
.Medida Nº
META
MEDIDAS
.
.Medida Nº
Medida 03 + Valor + Prazo = META
Medida 03 + Valor + Prazo = META
Medida 03 + Valor + Prazo = META
O QUEMedida 01Medida 02Medida 03
.
.Medida Nº
QUEM QUANDO ONDE POR QUÊ COMO
Diretriz do Presidente
Diretriz do Diretor
Diretriz do Gerente Geral
Plano de Ação do Gerente
Desdobramento das diretrizes
MÉTODO DEDESDOBRAMENTO
APRENDA FAZENDO
Visão
Missão
Valores
Sistemas de Gerenciamento
Hoshin Kanri
Visão estratégica do Negócio – Longo Prazo
Finalidade organizacional (razão de ser)
Princípios e crenças (Guia)
Filosofia de gestão e ferramentas que serão utilizadas
Desdobramento das estratégias e metas
1 à
3 a
no
sC
iclo
s d
e 3
a 1
0 A
no
s
DIRECIONAMENTO
SISTEMAS DEGERENCIAMENTO
LEAN
MFV
HoshinKanri
Gestão Visual 5s
Trabalho Padronizado
PokaYoke
MASP
JIT
HeijunkaBox
TPM
Desenvol-vimento de produtos
• Dar exemplo;
• Ser claro;
• Ensinar o que sabe;
• Praticar o que ensina;
• Aprender continuamente.
O PAPEL DO LÍDER
• Direcionar para resultados;
• Checar estratégias e resultados;
• Liderar o processo de desdobramento;
• Tratar conflitos;
• Ensinar.
COMPORTAMENTO DO LÍDER
1. Perguntas exploratórias
• Foco no esclarecimento da situação (fatos e dados)
2. Perguntas de diagnóstico
• Foco na abordagem e capacidade de análise
3. Perguntas desafiadoras
• Foco em questionar, confrontar e desafiar
FAZENDO AS PERGUNTAS CERTAS
É o plano Macro que direciona ao ‘’Norte Verdadeiro’’.
A3 MÃE / ESTRATÉGICO
O entendimento dos propósitos da alta direção e desdobramento alinhado.
A3 FILHOS / DESDOBRAMENTOS
• Alinhado hierarquicamente;
• Acordo sistêmico;
• Catchball;
• Análises críticas;
• Convergências.
DESDOBRAMENTO VERTICALDiretoria
Gerência
GroupLeader
Team Leader
Dir
eci
on
an
do
re
sult
ado
s
De
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bran
do
estraté
gia
s
• Não tem relação com a hierarquia;
• As metas são concorrentes;
• Conflitos;
• Alinhamento necessário com a alta
Gestão.
Cliente
Fornecedor
Metas
NecessidadeDesempenho
DESDOBRAMENTO HORIZONTAL
Ex
pe
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ivas
Ne
go
ciaç
ão
A3 Disponibilidade
Operacional
A3 Zero Perdas
A3 Financeiro
A3 Macro
Produtividade
Rentabilidade
Custo
Segurança
Industrial
Manutenção Produção
Comercial
Marketing
ESTRATÉGIA DESDOBRADA
OBJETIVOS
• Alinhamento em todos os níveis;
• Desdobramento hierárquico e matricial;
• Aprendizado organizacional.
ESTRATÉGIA DESDOBRADA
APRENDA FAZENDO
• Bate Bola;
• Conversas Francas;
• Alinhamento e sincronismo;
• Correção de rotas.
CATCHBALL
1. Desenvolver A3 Macro;
2. Reunir todos os Gerentes de A3;
3. Apresentar A3 macro;
4. Desdobrar A3 Filhos;
5. Apresentação de A3 Filhos;
6. Evento Catchball;
7. Correção de rotas;
8. Assinatura A3 Macro e Filhos.
Ciclo de 45 dias
PROGRAMA CATCHBALL
PRÁTICA SUGERIDA
• Colar todos os A3 nas paredes;
• Apresentar 100% dos A3;
• Analisar o impacto dos A3 em todas as áreas e departamentos;
• Utilizar post-its para se tirar dúvidas, sugerir mudanças ou resolver conflitos;
• Corrigir 100% dos A3;
• Assinatura.
Dúvidas Questões, metas e projetos que não foram compreendidos
Oportunidades de melhorias observadas pelos colegas
Questões que precisam ser discutidas e reavaliadas
Sugestões
Conflitos
POST IT’s
• Cronograma de verificação Mensal, Trimestral;
• O fluxo não poderá ser quebrado;
• A verificação deverá seguir o fluxo inverso da montagem do A3;
• Os desvios deverão ser corrigidos através de um plano de correção de rotas e apresentados ao gestor a cada ciclo;
• O A3 deve ser vivo e atualizado.
MONITORAMENTO
Construção do A3
Leitura do A3
FLUXO DE CONSTRUÇÃOE LEITURA A3 E HOSHIN KANRI
• Utilizar ferramentas de análise;
• 5 Porquês;
• PDCA;
• Ishikawa;
• 5W2H, etc.
CORREÇÃO DE ROTAS
• Quais os nossos maiores desafios?
• Está claro o que devemos fazer?
• As metas estão sendo atingidas?
• Os projetos fazem sentido?
• Onde podemos melhorar?
• Quem podemos apoiar?
HANSEI - REFLEXÃO
APRENDA FAZENDO
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