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111 de junho de 2008 – Seara Praia Hotel ‐ Fortaleza – Ceará ‐ Brasil
Palestra ENGAGEMENTUm Guia para o Comprometimento
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ENGAGEMENT O h jENGAGEMENT – O que veremos hoje
1. Conceito de Engajamento
2. O Gap do Engajamento global
3. Como o Engajamento afeta a Performance Financeira
4. Derrubando os Mitos do Engajamento
5. A Evolução da Liderança
6. Alinhamento organizacionalg
7. O que atrai, retêm e engaja as pessoas
8. Os resultados no mundo e no Brasil
9. As principais descobertas para fechar o Gap de Engajamento
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Um mundo em mudanças
• transformação constante;
• paradigmas são desfeitos;
• desafios como a comoditização dos produtos ou serviços aprodutos ou serviços, a busca da excelência, a inovação contínua;ç ;
• atrair e reter talentos;
• conquistar o engajamento.conquistar o engajamento.
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1. Conceito de Engajamento
• Envolvimento, encontro, promessa, compromisso;promessa, compromisso;
• Desejo e habilidade de contribuir para o sucesso da empresa;
• É o “algo a mais” que as ã di dpessoas estão dispostas a dar;
• É contribuir com a sua energia, criatividade e paixãocriatividade e paixão.
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1. Conceito de Engajamento
Podemos determinar o nível de engajamento em 3 dimensões:
• Racional: como os empregados entendem seus papéis e
bilid dresponsabilidades;
• Emocional: quanta paixão e energia eles trazem para o seuenergia eles trazem para o seu trabalho;
• Motivacional: como elesMotivacional: como eles desempenham seus papéis.
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1. Conceito de Engajamento
E i t 4 d idExistem 4 grupos que podemos considerar.
• Engajados: estão dando o melhorEngajados: estão dando o melhor de si em todas as áreas;.
• Envolvidos: estão parte engajados ( i l ti i l) ã(racional e motivacional) mas não estão emocionalmente conectados;
• Descompromissados: tem baixo nível de engajamento nas três dimensões, principalmente na emocional;
• Desengajados: estão desconectados racional, emocional e motivacional.
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2. O Gap do Engajamento Global
EngajadosEngajadosEnvolvidosDescompromissadosDesengajados
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3 C E j f P f3. Como o Engajamento afeta a Performance Financeira
Nível de E j t
Receitas das O õ
Lucros LíquidosEngajamento Operações
Empresas com alto nível de Aumento de 19% Aumento de 28%nível de
EngajamentoAumento de 19% Aumento de 28%
Empresas comEmpresas com baixo nível de Engajamento
Queda de 32% Queda de 11%g j
O Instituto Gallup estima que nos EUA
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se perde U$300bilhões por ano
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Como o Engajamento afeta a performance Individual% de respondentes que concordam com a afirmativa
Eu posso impactar o crescimento das receitas
Eu posso impactar os custos
Desengajados Descompromissados Envolvidos Engajados
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4. Derrubando os Mitos do Engajamento
Se Engajamento é o prêmio – e poucasprêmio e poucas organizações podem disputá‐lo – por que obtê‐disputá lo por que obtêlo é tão ilusório?
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4. Derrubando os Mitos do Engajamento
Porque a maioria das organizações e dos líderes não entendem seus papéis na equação do Engajamento e tem perdido o seu poder e responsabilidade na busca da obtenção do Engajamento.
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4. Derrubando os Mitos do Engajamento
2 suposições trouxeram‐osaté aqui:
• Os empregados são o problema;
• Tudo sempre sobra para o gerente.ge e te
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4. Derrubando os Mitos do Engajamento
A R lid dA nova Realidade
• Os empregados querem ser engajados;
õ l• Organizações tem um papel fundamental no desenvolvimento de empregadosdesenvolvimento de empregados engajados e na manutenção da alta produtividade;p ;• A organização importa... e muito.
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Os 10 maiores fatores do Engajamento1 A alta administração tem interesse sincero pelo bem estar dos funcionários1. A alta administração tem interesse sincero pelo bem‐estar dos funcionários
2. Acrescentou minhas habilidades e capacidades no último ano
3 A i ã ã d i l á l3. A organização tem uma reputação de socialmente responsável
4. O meu departamento participa das decisões
5. A organização rapidamente resolve as questões dos clientes
6. Coloca altos padrões de desempenho pessoal
7. Possui excelentes oportunidades de crescimento na carreira
8. Proporciona desafios que exigem novas habilidades
9. Bom relacionamento com líderes
10. Organização encoraja o pensamento inovador
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4. Derrubando os Mitos do Engajamento
l d d lCom esta nova realidade, 3 elementos emergem como críticos para fechar este gapnas organizações:
1. Ter os seus líderes efetivos e engajados;
2 Customizar e modelar a cultura de2. Customizar e modelar a cultura de envolvimento com o trabalho para conquistar vantagens competitivas, li h f d b lhalinhar a força de trabalho com as estratégias e com as prioridades do negócio;
3. Entender tão bem seus colaboradores quanto seus clientes.
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5. A Evolução da Liderança
Como os empregados pensam que os Líderes das suasComo os empregados pensam que os Líderes das suas organizações os vêem
Como se nós fôssemos a parte mais importante da organizaçãoComo se nós fôssemos a parte mais importante da organização
Como valiosa, respeitáveis contribuintes
Como somente mais uma parte da organização a ser gerenciada
C ã i
Devemos acabar com as palavras “as pessoas são nosso ativo
Como não se importasse
Devemos acabar com as palavras “as pessoas são nosso ativo
mais importante” para transformá‐las em ações.
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O Líder Ambidestro
Características LÍDER TRADICIONAL
Racional, analítico e desapaixonado
Características LÍDER ENGAJADOR
Inteligência Emocional
Dirige e delega pequenas atividades
Dar ordens
Medo de ser mole com o staff
Grandes habilidades de comunicação
Coaching/Orientado para envolvimento
Habilidade para InspirarGAPS
Medo de ser mole com o staff
Egos inflados
Habilidade para Inspirar
Autenticidade e humildade
Fechar o GAP possui implicações para seleção e i d ãtreinamento dos gestores, bem como na sucessão e
desenvolvimento dos líderes.P i f lPrecisamos nos fazer algumas perguntas.
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As organizações precisam responder:
1. As competências dos líderes e os programas de desenvolvimento ã focados neste perfil?desenvolvimento estão focados neste perfil?
2 Os líderes com alto potencial estão sendo assessorados2. Os líderes com alto potencial estão sendo assessorados, desenvolvidos e promovidos pelos critérios corretos?
3. Os programas de gestão do desempenho enfatizam as atividades certas de liderança e tocam nos pontos principais (coaching, responsabilidades reconhecimento modelagem de papéisresponsabilidades, reconhecimento, modelagem de papéis, comunicação e envolvimento?
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6. Alinhamento organizacional
O segundo ponto focal para fechar o “Gap” é alinhar as pessoas com as prioridades pestratégicas da organizaçãoorganização desenvolvendo uma Cultura de AltaCultura de Alta Performance.
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A Cultura dirigida a Inovação e ao Sucesso
SUPORTE PARA AÇÕES INOVADORAS
g ç% de respondentes que concordam com a afirmativa
SUPORTE PARA AÇÕES INOVADORASEu posso tentar coisas novas na busca da inovação
CREDIBILIDADE DA LIDERANÇAA alta administração possui um interesse sincero pelo bem‐estar dos empregados
RELACIONAMENTO COM LIDERANÇA IMEDIATALiderança imediata encoraja novas idéias e novas maneiras de fazer as coisas
RECONHECIMENTO PELO TRABALHO BEM FEITOLiderança Imediata reconhece e aprecia um trabalho bem feitoLiderança Imediata reconhece e aprecia um trabalho bem feito
Empregados sentem a empresa como sendo uma empresa de sucesso
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Empregados sentem a empresa como sendo uma empresa de sucessoEmpregados não sentem a empresa com sendo uma empresa de sucesso
7. O que atrai, retêm e engaja as pessoas
RETENÇÃO1 A organização é reconhecida como um
ATRAÇÃO1 Remuneração competitiva 1. A organização é reconhecida como um
excelente lugar para trabalhar
2. Satisfação com as decisões relacionadas às pessoas
1. Remuneração competitiva
2. Possui excelentes oportunidades de crescimento na carreira às pessoas
3. Bom relacionamento com a liderançaimediata
crescimento na carreira
3. Trabalho desafiador
4. Entender o alto potencial de crescimento de carreira na organização
5 Equilíbrio entre vida profissional e
4. Conveniência local de trabalho
5. Horário flexível 5. Equilíbrio entre vida profissional e pessoal
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7. O que atrai, retêm e engaja as pessoas
5 fatores mais importantes ENGAGEMENT1. A alta administração tem interesse
sincero pelo bem‐estar dos funcionários
2. A empresa agregou as minhas habilidades e capacidades no último ano
3. A organização tem uma reputação de socialmente responsável
4 O d t t ti i d4. O meu departamento participa das decisões
5. A organização rapidamente resolve as questões dos clientes
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8. Os resultados no mundo e no Brasil
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ATRAÇÃO ENGAGEMENTRETENÇÃO
1. Remuneração competitiva1. A organização é reconhecida
pela excelência nos serviços
1. Trabalhar em um ambiente onde novas idéias são
2. Possui excelentesoportunidades de
pela excelência nos serviços
2. Acrescentou minhas habilidades e capacidades no
encorajadas
2. A organização encoraja o pensamento inovador
crescimento na carreira
3. Trabalho desafiador
último ano
3. A alta administração tem interesse sincero pelo bem‐
pensamento inovador
3. Impacto positivo da tecnologia no equilíbrio vida
4. Oportunidades de aprendizado e
estar dos funcionários
4. Proporciona desafios que exigem novas habilidades
profissional e pessoal
4. Líderes tratam as pessoas com respeitop
desenvolvimento
5. Benefícios competitivos
exigem novas habilidades
5. Organização investe na inovação de produtos e
com respeito
5. Equilíbrio entre vida profissional e pessoal
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pserviços
profissional e pessoal
9 CONCLUSÕES9. CONCLUSÕESAs principais descobertas para fechar o gap de engajamento
A maioria dos empregados hoje estão proc rando por mhoje estão procurando por um organização onde possam fazer a diferença e que estafazer a diferença e que esta possa fazer uma diferença no mundo.
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9. CONCLUSÕESAs principais descobertas para fechar o gap de engajamentog j
O Engajamento é uma mão deO Engajamento é uma mão de duas vias, que não possui atalhos. Empresa Colaborador
Mas a jornada pode ser críticaMas a jornada pode ser crítica para a performance, sobrevivência e perpetuidade da organização.
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9 CONCLUSÕES9. CONCLUSÕESResumindo: A MENSAGEM É CLARA
• A liderança importa...
• A Atenção daA Atenção da organização para com as necessidades dos empregados importa...
• Oportunidades de crescimento na carreira importa...
A ã d• A reputação da organização importa.
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Solução...
E jEngaje as pessoas
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