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IMPACTO FINANCEIRO DE UM
PROJETO DE ROTEIRIZAÇÃO DE
ENTREGAS DE FATURAS DE GRANDES
CONSUMIDORES DE UMA
DISTRIBUIDORA DE ENERGIA
ELÉTRICA
Jerusa Cristina Guimaraes de Medeiros (UFPB )
jerusacgm@gmail.com
wesley almeida da silva (UFPB )
wesley_almeidas@hotmail.com
Samuel Gomes da Silva Junior (UFPB )
samueljuniorj@gmail.com
O presente trabalho se propõe a analisar o resultado financeiro de um
projeto de roteirização para o processo de entrega de faturas de uma
distribuidora de energia elétrica. Para tanto, utilizou-se dos conceitos
de Logística de distribuiçãoo, Custos logísticos, Roteamento de veículo
e Indicadores de desempenho, a fim de mensurar os modelos em
análise (modus operandi e projeto de roteirização). O estudo foi
realizado no setor responsável pelo atendimento de grandes
consumidores. Ambos os modelos foram comparados, onde o resultado
final aponta para uma eficiência em custos logísticos maior do modelo
baseado no roteamento de veículos (projeto de roteirização).
Palavras-chave: Logística de distribuição, Custos logísticos,
Roteamento de veículos, Indicadores de desempenhos, Distribuidora de
energia elétrica
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
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1. Introdução
Diante da alta competitividade do setor elétrico e do alto grau de regulamentação é necessário
que as empresas invistam em desenvolvimento de projetos de modo a minimizar custos
operacionais, perdas no sistema de distribuição, aumentar a margem de lucro, investir em
tecnologia, em otimização e garantia dos níveis de qualidade do serviço prestado, tornando-se
competitiva através da excelência em processos.
À medida que as necessidades do mercado evoluem, a pressão sob as empresas aumenta, de
modo que busquem ferramentas para acompanhar essa tendência. A logística, baseada nessa
visão, ampliou seu conceito. Passou de uma área tida como a primeira opção na necessidade
de uma economia de custos, para uma área geradora de diferencial competitivo para a
empresa (BALLOU, 1993).
A logística, por estar diretamente relacionada a outros setores estratégicos da empresa
(marketing, finanças e produção), necessita de uma maior atenção quanto ao seu planejamento
e execução, considerando todos seus componentes (serviço ao cliente, previsão de demanda,
comunicação de distribuição, controle de estoque, armazenagem, manuseio de materiais,
transporte, entre outras) (BALLOU, 2006).
Dentre os ramos da logística, a distribuição física tem um destaque especial, pois, segundo
Ballou (1993), essa área absorve cerca de dois terços dos custos logísticos, encontrando
grande dificuldade para atender à lacuna tempo-espaço, entre os pontos de processamento da
empresa e seus clientes. Este autor complementa que o problema consiste em equilibrar os
custos combinados de estoque / transporte em comparação com a contribuição que o nível de
serviços proporcionados ao cliente influencia para a lucratividade da empresa.
De acordo com Pereira e Souza (1999) apud Melo (2000), a logística de distribuição de
produtos é de importância vital para um grande conjunto de empresas, pois o modo com que
essas atendem aos seus clientes traz grande impacto sobre sua satisfação, além de influenciar
de forma decisiva os seus custos operacionais. Trata-se, portanto, de uma questão de
estratégia competitiva manter todo processo de distribuição e, consequentemente, os níveis de
atendimento os mais eficientes possíveis.
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Segundo Cunha (1997), roteirização é o processo que define um ou mais roteiros ou uma
sequência de paradas que um veículo deverá cumprir, para que pontos pré-definidos sejam
atendidos.
Para uma Distribuidora de Energia Elétrica o principal serviço é o fornecimento de energia
elétrica, são necessários realizar visitas mensais a todos os seus clientes, visto Art. 88 da
Resolução Normativa Nº 414/2010 da ANEEL, onde afirma que o faturamento deve ser
efetuado pela distribuidora com periodicidade mensal.
Uma distribuidora têm vários grupos de clientes, classificados de acordo com a demanda de
consumo, clientes com demanda alta são atendidos por um setor específico da empresa, esses
possuem mais de uma unidade consumidora e recebem uma única fatura mensal com o
correspondente consumo das unidades. Logo, o processo de entrega dessas faturas tem
apresentado altos custos operacionais, em parte associado à ausência de programação de
execução. Com a finalidade de propor melhorias no processo, desenvolveu-se um projeto de
sequenciamento das entregas cujo modelo matemático desenvolvido tinha como objetivo
traçar rotas cuja distância total fosse a menor, respeitando restrições como tempo da jornada
de trabalho e rotas com ponto de partida igual ao ponto de chegada. Deste modo, o presente
estudo busca responder qual o impacto financeiro de um projeto de roteirização do processo
de entrega de faturas de uma distribuidora de energia elétrica.
2. Referencial Teórico
2.1. Logística de distribuição
Para Kotler (2000), a logística de mercado corresponde ao planejamento, à implementação e
ao controle dos fluxos físicos de produtos entre os pontos de origem e de destino, com o
objetivo de atender às exigências dos clientes. Coughlan et al. (2002) afirmam que a logística
envolve o processamento e o rastreamento de bens durante o armazenamento, o controle de
estoque, o transporte, a documentação alfandegária e a entrega para os clientes.
Para a transação de mercadorias, deve-se considerar critérios como velocidade, freqüência,
confiabilidade, capacidade, disponibilidade, rastreabilidade e custo (Kotler, 2000).
A redução do custo do projeto do sistema logístico é considerado como um objetivo da
logística na empresa para Ballou (2001). Slack et al. (1996) considera que os custos logísticos
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podem ser divididos em dois tipos. O primeiro consiste nos custos operacionais, que são os
custos que variam diretamente com a variação do nível da atividade. O segundo são os custos
de capital, que ocorrem apenas uma vez e que não mudam com as variações normais nos
níveis de atividades. Ballou (2001) apresenta esta mesma divisão dos custos, no entanto, os
classifica em custos fixos e variáveis.
2.2. Custo de transporte
De acordo com Ballou (2006) o transporte é, dentre as atividades logísticas, a que absorve a
maior porcentagem, deste modo, aumentar a eficiência desse processo é uma das maiores
preocupações.
Para uma logística eficiente, se faz necessário conhecer todo potencial e limitadores da
empresa e dos clientes, de maneira que ambas sejam beneficiados. Na concepção de
Bowersox e Closs (2001) um dos objetivos centrais da logística é atingir um nível desejado de
serviço ao cliente pelo menor custo total possível.
Quando se menciona custos, encontramos um cenário não muito competitivo em nosso país,
segundo Fleury, Wanke e Figueiredo (2000) os gastos logísticos equivalem a 10% do PIB, o
transporte brasileiro possui uma dependência exagerada do modal rodoviário. Um dos
desafios é diminuir estes gastos e aumentar a eficiência das organizações.
Segundo POZO (2002), a logística estuda como a administração pode prover melhor nível de
rentabilidade no processo de pleno atendimento do mercado e satisfação completa ao cliente,
com retorno garantido ao empreendedor, através de planejamento, organização e controle
efetivos para as atividades de armazenagem, programa de produção e entregas de produtos e
serviços com fluxos facilitadores do sistema organizacional e mercadológico. Além de
analisar é importante compreender os elos e integração entre os seus processos. Para
BOWERSOX e CLOSS, (2001)
A logística envolve a integração de informações, transporte, estoque, armazenamento,
manuseio de matérias e embalagem. Todas essas áreas que envolvem o trabalho logístico
oferecem ampla variedade de tarefas a serem compreendidas e integradas. O autor ainda
salienta que a logística tem como objetivo ajudar a criar valor para o cliente pelo menor custo
total possível. A logística existe para satisfazer as necessidades do cliente, facilitando as
operações relevantes de produção e marketing.
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Do ponto de vista estratégico, os executivos de logística procuram atingir uma qualidade
predefinida de serviço ao cliente por meio de uma competência organizacional que represente
o estado-da arte. O desafio é equilibrar as expectativas de serviços e os gastos de modo a
alcançar os objetivos do negócio ou alcançar a excelência em logística.
Para Fleury, Wanke e Figueiredo (2000), para alcançar a excelência logística torna-se
necessário conseguir ao mesmo tempo redução de custo e melhoria do nível de serviço ao
cliente. Quanto melhor for a relação entre os setores de uma organização melhor o resultado
logístico da empresa.
Na concepção de Ballou (2003), as melhorias no serviço são estratégias que normalmente
reconhecem que as receitas dependem do nível do serviço logístico fornecido. Embora os
custos aumentem rapidamente com elevados níveis de serviço logísticos aos clientes, o
aumento nas receitas pode mais que compensar os custos mais altos.
Para melhor atender a necessidade de seus clientes, a logística necessita possuir uma boa
organização de seus processos e dar um ótimo tratamento as suas informações. O fluxo de
informação logística segundo BOWERSOX e CLOSS, (2001) inclui pedidos de clientes, e de
ressuprimento, necessidade de estoque, programação das atividades dos depósitos,
documentação de transporte e fatura. A tecnologia pode proporcionar resultados muito
satisfatórios para as empresas que possuem como objetivo melhor o fluxo e processamento de
suas informações. No fluxo das informações logísticas uma etapa importante que deve ser
gerenciada e monitorada em todo o ciclo que envolve a logística, na concepção de Ballou
(2003), é o tempo necessário para complementar as atividades do ciclo do pedido do momento
de sua realização da venda até a entrega final do produto para o cliente. O pedido deve
proporcionar resultados positivos para a empresa e seus clientes, deve possuir um valor
mínimo para não comprometer seu lucro e o desempenho do transporte. A logística transporta
estes pedidos de acordo com as necessidades das vendas e de marketing. Para Fleury, Wanke
e Figueiredo (2000) a principal função do transporte é colocar o produto certo na hora certa,
no local certo, ao menor custo possível. Quando a organização se propõe a atender estes
critérios esta aumentando sua confiabilidade perante seus clientes melhorando seu potencial
de venda e imagem. Com relação à integração de informação, BOWERSOX e CLOSS (2001)
argumentam que, “a logística é vista como a competência que vincula a empresa a seus
clientes e fornecedores. As informações recebidas pelos de clientes sobre eles fluem pela
empresa na mesma forma de atividades de vendas, previsões e pedidos [...]” assim o processo
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tem duas ação inter-relacionada, a de fluxo de materiais e de fluxo de informações. Analisar e
interpretar as informações que fluem na organização é muito importante quando se deseja
formar estratégicas competitivas.
2.3. Roteirização de veículos
O problema básico de roteirização de veículos pode ser entendido a partir da necessidade de
atender um conjunto de clientes dispersos geograficamente com demandas conhecidas
partindo de um depósito central (BODIN, 1990).
Um problema real de roteirização é definido pro três fatores fundamentais: decisões, objetivos
e restrições (Partyka e Hall, 2000). A Figura 1 apresenta esses três fatores com base na
abordagem de Novais (2015).
Figura 1 – Fatores fundamentais para a roteirização de veículos
Fonte: Adaptado de Novais (2015)
Hiller & Liberman (2013) afirmam que o problema de transporte se refere a distribuir
qualquer comodity de centros de fornecimento (origens) a centos de recepção (destinos), de
modo a minimizar o custo total de distribuição.
Para Novais (2015) problemas de roteirizações ocorrem com bastante frequência, na
distribuição de produtos e serviços. Na Figura 2 têm-se alguns exemplos citados pelo referido
autor.
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Figura 2 – Distribuição de produtos e serviços
Fonte: Adaptado de Novais (2015)
De acordo com Pisinger e Ropke (2007), levando em consideração todos os aspectos que
tornam o problema de roteamento de veículos complicado de ser resolvido, é possível delinear
metas para solucionar o problema. A primeira consiste na minimização do custo de transporte
global, que depende da distância global viajada, ou do tempo total viajado, além dos custos
associados com os veículos usados para o transporte, assim como o custo do motorista.
Segundo Ballou (2006) reduzir os custos do transporte, melhorar os serviços ao cliente e
descobrir os melhores roteiros para os veículos, a fim de minimizar os tempos e as distâncias
constituem problemas muito frequente na tomada de decisão.
2.4. Indicadores de desempenho
Takashina e Flores (2005) definem que os indicadores do desempenho estão associados às
características do produto e do processo, desdobradas pelo processador a partir das
características da qualidade. Ainda de acordo com Takashina e Flores (2005), indicadores são
formas de representação quantificáveis das características de produtos e processos. São
utilizados para controlar e melhorar o desempenho e a qualidade dos produtos e processos da
organização. Para Sink e Tutle (1993), a mensuração do desempenho é o mecanismo para
aferir a efetividade (eficiência e eficácia) de um sistema, processo o produto.
Tachizawa, Cruz Júnior e Rocha (2003), definem que os indicadores do desempenho (ou de
produtividade) expressam as principais causas que afetam determinado indicador da
qualidade. Portanto, os resultados de um indicador da qualidade são garantidos pelo
acompanhamento dos indicadores do desempenho. Um indicador do desempenho de um
processo pode ser indicador da qualidade do processo anterior e os indicadores da qualidade
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(ou de resultado) são índices estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medirem
sua qualidade total. Geralmente, medem qualidade, custos e entrega de serviços, voltados e
relacionados a clientes internos e externos.
Corroborando com os conceitos de indicadores do desempenho e da qualidade, Paladini
(2002) define os indicadores do desempenho como aqueles que atuam nas operações de
fabricação, procuram otimizar o processo e investem na eficiência das operações, ou seja, na
produtividade.
Os sistemas de acompanhamento e avaliação pressupõe a definição de indicadores que
medem se objetivos e metas estão sendo alcançados, servindo como subsídio para a atuação
de gestores e avaliadores (UNESCO, 2006).
Para Durski (2003), a análise de indicadores, relacionados a custos, é de fundamental
importância, pois permitem o monitoramento de sua evolução.
Os indicadores tem grande importância no controle e melhoria do desempenho e da qualidade
dos produtos e processos nas organizações, porem, um indicador não diz o que fazer para
melhorar, ele apenas oferece relações numéricas que refletem a situação atual, o indicador não
vai dizer se as medições encontradas são boas, ruins ou se está de acordo com o esperado.
3. Metodologia
O presente estudo foi realizado no setor responsável pelo atendimento de grandes
consumidores de uma distribuidora de energia elétrica, com o objetivo de mensurar os ganhos
em termos de custos de operações logísticas de um projeto de roteirização do processo de
entregas de faturas e comparar a eficiência deste modelo frente ao modus operandi.
Deste modo, o trabalho consiste em uma pesquisa de abordagem quanti-qualitativa, de
natureza aplicada e caráter descritivo-exploratório com estudo de caso. Os dados referentes ao
custo logístico de execução da atividade sem a intervenção da roteirização e com a
roteirização ocorreu nos meses de outubro/2015 e novembro/2015. Neste mesmo período,
também foram coletadas, junto ao banco de dados da empresa, informações referente ao custo
do quilometro nos últimos 12 meses.
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O setor realiza mensalmente a entrega de faturas de 74 grandes consumidores (consumidores
como órgãos públicos e empresas), estas são realizadas com base na data de geração das
faturas e com a data de apresentação.
Todavia, não existem rotas pré-estabelecidas e as entregas ocorrem em pequenos lotes, às
entregas são realizadas por colaboradores que desenvolvem trabalho de análise de dados, este
por sua vez, não tem um conhecimento tácito adequado para a atividade de entrega de faturas,
por fim, as entregas são realizadas no carro da empresa.
Deste modo, observou-se o alto custo da operação, onde a mão de obra designada para
realizar a operação não é adequada, além disso, não existem rotas definidas para execução,
programação de entrega e a execução da atividade não são mensuradas.
O modelo de roteirização desenvolvido propôs o sequenciamento com base na data de
apresentação e na utilização de colaboradores que atuam diariamente com atividade de visita a
clientes, entrega e cobrança faturas.
4. Resultados
A roteirização das entregas das faturas foi feita a partir de um modelo matemático
desenvolvido, respeitando restrições como tempo máximo da jornada de trabalho de oito
horas diárias, tempo de atendimento do cliente e data de apresentação da fatura.
Deste modo, foram construídas três sequencias de entregas de sequências, a primeira rota é
constituída de faturas que apresentam a mesma data de apresentação, a segunda e a terceira
entregas possuem a mesma data de apresentação, todavia, não foi possível sequenciar em uma
única rota dado a restrição da jornada de trabalho, logo, essas entregas devem assim ocorrer
de forma simultânea, ou seja, é necessária a disponibilização de dois colaboradores para
execução da atividade.
A Figura 4 apresenta os resultados obtidos com o projeto de roteirização em cada rota no que
tange os indicadores tempo de atividade e deslocamento em quilômetros.
Figura 4 – Resultados do projeto de roteirização
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Fonte: Autoria Própria (2016)
O modus operandi e o Projeto de Roteirização foram comparados a partir da apuração de três
indicadores de desempenho: custo com mão de obra direta, custo com o veículo e custo
total da atividade.
No Projeto de Roteirização, as execuções das rotas serão feitas por um colaborador da
empresa que possuí maior conhecimento tácito acerta da atividade, observa-se que o custo
unitário da empresa com esses colaborador é 19% menor que o custo unitário do colaborador
que executa a atividade de acordo com o modus operandi da empresa. As informações
relacionadas com o indicador custo com mão de obra direta é apresentada na Figura 5.
Figura 5 – Indicador de custo com a mão de obra direta
Fonte: Autoria Própria (2016)
Com a definição das rotas, observou-se uma redução significativa do tempo da atividade. No
modus operandi as entregas eram feitas em pequenos lotes, levando mais de 7 dias para
executar todas as entregas, enquanto que no Projeto de Roteirização tem-se 3 lotes (rotas) com
um grande número de entregas, sendo possível a execução de todas as entregas em 1,5 dias.
Observa-se que o Projeto de Roteirização apresenta uma eficiência melhor no indicador de
custo com a mão de obra direta, onde se tem uma redução de 82,94% dos custos gastos com a
disponibilidade de MOD para executar a atividade.
Para mensurar o indicador de custo com o veículo (Figura 6) utilizou-se o custo unitário para
o KM percorrido calculado pela própria empresa.
Figura 6 – Indicador de custo com o veículo
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Fonte: Autoria Própria (2016)
No modus operandi o veículo utilizado na atividade é um carro, enquanto no Projeto de
Roteirização o veículo utilizado será um moto, logo é importante destacar que a empresa paga
periculosidade para os colaboradores que são credenciados para andar de moto, o custo
referente à periculosidade está inclusa no calculo do custo unitário do custo com mão de obra
direta.
Analisando o indicador de custo com o veículo, tem-se novamente o Projeto de Roteirização
como melhor eficiência, obtendo uma redução de 76,78% do custo com veículo obtido no
modus operandi. Visualiza-se ainda, que o grande volume de viagens deste modelo faz com
que o deslocamento (KM) seja maior, elevando o custo da utilização do veículo.
O terceiro indicador é o de custo total da atividade, apresentado na Figura 7, tem-se que este é
a soma custo com MOD, resultado do indicador de custo com a mão de obra direta, com o
custo com veículo do indicador de custo com o veículo.
Figura 7 – Indicador de custo total da atividade
Fonte: Autoria Própria (2016)
O terceiro indicador mostra que com o Projeto de Roteirização é possível uma redução de
81% no custo com a atividade. Por fim, observa-se que nos três indicadores mensurados, este
modelo apresentou maior eficiência em termos de custo de operação logística.
Realizando uma série histórica de 12 meses (Figura 8), a partir dos indicadores mensurados,
tem-se que o modelo de operação logística proposto no projeto promove uma redução de R$
12.009,15 no custo da atividade.
Figura 8 – Custo acumulado em um horizonte de 12 meses
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Fonte: Autoria Própria (2016)
Em um horizonte de planejamento de cinco anos para o Projeto de Roteirização (Figura 9),
considerando um aumento de 5% anual nos custos unitáriso com MOD e com o veículo a
partir de 2017, verificou-se que o projeto é capaz de oferecer uma redução de R$ 66.050,33.
Figura 9 – Horizonte de planejamento em 5 anos
Fonte: Autoria Própria (2016)
5. Conclusão
Na economia Brasil, o setor de serviços tem apresentado amplo crescimento, demonstrando
uma maior participação no PIB. A dinâmica do serviço torna-se mais complexa à medida que
o setor se expande, de modo a atender novos mercado que desejam rapidez, flexibilidade e
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menor custo, fazendo com que as empresas estejam em constante movimento por melhores
índices de eficiência do sistema produtivo.
Para alcançar a eficiência em sistema de transporte é necessário o acompanhamento dos
indicadores relacionados aos custos de operações logísticas, podendo assim explorar a
ferramenta de roteirização de veículos e investir na intermodalidade do transporte.
As distribuidoras de energia elétrica apresentam um alto volume de processo que estão
relacionados com os deslocamentos de equipes até as unidades consumidoras ou a
subestações de energia para executarem procedimento de inspeção e manutenção das redes
elétricas. A demanda desses procedimentos apresentam altos custos com operações logísticas
e baixo planejamento na programação da produção, é o caso do processo de entrega de faturas
de grandes consumidores.
Com o propósito de apresentar um modelo logístico de entregas de faturas mais eficiente,
utilizou-se dos métodos do caixeiro viajante e roteamento de veículos em um projeto de
roteirização com o objetivo de sequenciar as entregas percorrendo a menor distância total.
Para analisar a eficiência deste projeto frente ao modus operandi da empresa foram
comparados indicadores de desempenhos relacionados com custo com mão de obra direta,
custo com o veículo e custo total da atividade.
O Projeto de Roteirização mostrou-se ser mais eficiente em todos os indicadores mensurados,
promovendo uma redução de 81% no custo total da atividade e uma economia anual de mais
de 12 mil reais. Observou-se também, que outras decisões foram tomadas, como a mudança
da mão de obra responsável pela execução e o veículo utilizado na atividade, esses conjuntos
de ações permitiram alcançar tais resultados expressivos.
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