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UNIVERSIDADE DE SO PAULOFACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
JIT: UM ESTUDO DE CASOS DOS FATORES CRTICOS PARA AIMPLEMENTAO
ROGRIO AUGUSTO PROFETA
SO PAULO
2003
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UNIVERSIDADE DE SO PAULOFACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
JIT: UM ESTUDO DE CASOS DOS FATORES CRTICOS PARA AIMPLEMENTAO
Rogrio Augusto Profeta
Tese apresentada Faculdade de Economia,Administrao e Contabilidade da Universidade de
So Paulo, para obteno do ttulo de Doutor emAdministrao
ORIENTADOR: Prof. Dr. ABRAHAM S. O. YU
SO PAULO
2003
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Dedico este trabalho minha mulher Mara, aos
meus filhos Guilherme e Jordana e aos meus
pais, Paulina e Darci (em memria)
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Agradecimentos
Agradeo particularmente ao Prof. Dr. Abraham S. O. Yu, pela
expressiva contribuio que trouxe na orientao e ao aluno e amigo
Rafael Guilherme Burstein Goldszmidt, pela constante colaborao.
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Sumrio
CAPTULO 1 INTRODUO..........................................................................................................................1
CAPTULO 2 - O PROBLEMA...........................................................................................................................6
2.1 FORMULAO DA SITUAO PROBLEMA .........................................................................................................62.2 QUESTO DE PESQUISA ....................................................................................................................................62.3 DEFINIO CONCEITUAL E OPERACIONAL........................................................................................................72.4 OBJETIVOS DA PESQUISA ...............................................................................................................................112.5 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ............................................................................................................................11
CAPTULO 3 FUNDAMENTAO TERICA..........................................................................................13
3.1 O CONCEITO DE JIT .......................................................................................................................................133.1.1 - Evoluo da Produo JIT.........................................................................................................................14
3.1.2 - Definio da Produo JIT ........................................................................................................................15
3.1.3 - Como funcionam e onde se aplicam as tcnicas JIT .......... .......... ........... .......... ........... .......... ........... ......... 17
3.1.4 - O JIT como gerador de mudana organizacional.......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... ..21
3.2 RESULTADOS OBTIDOS COM A IMPLEMENTAO DE TCNICAS JIT................................................................253.2.1 A aplicao de tcnicas JIT em pequenas empresas..................................................................................29
3.2.2 O impacto em Recursos Humanos .............................................................................................................303.2.3 O impacto sobre os fornecedores...............................................................................................................31
3.2.4 O impacto sobre as medidas de desempenho.............................................................................................32
3.2.5 A implementao de tcnicas JIT em diferentes pases .............................................................................32
3.3 PROBLEMAS ENCONTRADOS NA IMPLEMENTAO DE TCNICAS JIT .............................................................343.3.1 - Falta de Apoio da Alta Administrao......... ........... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... ......... 35
3.3.2 - Falta de Preparao dos Recursos Humanos ............................................................................................36
3.3.3 - Falta de Adaptao dos Fornecedores.......................................................................................................37
3.3.4 - Problemas Geogrficos/Logsticos.............................................................................................................38
3.3.5 - Problemas Organizacionais .......................................................................................................................39
3.4 FATORES CRTICOS NA IMPLEMENTAO (FCI) DAS TCNICAS JIT...............................................................393.4.1 - Ligados ao Comprometimento da Administrao .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... ..44
3.4.2 - Ligados Educao e Treinamento ...........................................................................................................46
3.4.3 - Ligados ao Fornecedor ..............................................................................................................................533.4.4 - Ligados Produo ...................................................................................................................................55
3.4.5 - Ligados aos aspectos Organizacionais ......................................................................................................60
3.5 TCNICAS JIT MAIS UTILIZADAS....................................................................................................................603.6 SINOPSE .........................................................................................................................................................65
CAPTULO 4 METODOLOGIA....................................................................................................................68
4.1 DEFINIO DA QUESTO DE PESQUISA...........................................................................................................704.2 - PRIMEIRA FASE DA PESQUISA DE CAMPO ........................................................................................................704.2.1 - Amostragem................................................................................................................................................71
4.2.2 - Pr-teste da primeira fase da pesquisa de campo .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... ..71
4.2.3 A coleta de dados da primeira fase da pesquisa de campo .......................................................................73
4.2.4 Resultados da primeira fase da pesquisa de campo ..................................................................................73
4.3 - SEGUNDA FASE DA PESQUISA DE CAMPO
........................................................................................................734.3.1 - Seleo dos casos .......................................................................................................................................744.3.2 Mtodos para coleta de informaes.........................................................................................................75
4.3.3 - Pr-teste da segunda fase da pesquisa de campo.......................................................................................77
4.3.4 Processo de coleta de dados em campo.....................................................................................................77
4.3.5 - Anlise dos dados.......................................................................................................................................78
4.3.6 Formulao de hipteses...........................................................................................................................80
4.3.7 - Comparaes com a literatura ...................................................................................................................80
CAPTULO 5 RESULTADOS DA PESQUISA E FORMULAO DE HIPTESES.............................81
5.1 A PRIMEIRA FASE DA PESQUISA DE CAMPO ....................................................................................................815.2 A SEGUNDA FASE DA PESQUISA DE CAMPO ....................................................................................................835.3 PERFIL DAS EMPRESAS, AS ENTREVISTAS E UMA SNTESE DA IMPLEMENTAO.............................................84
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5.3.1 - A Empresa A...............................................................................................................................................84
5.3.2 - A Empresa B...............................................................................................................................................87
5.3.3 - A Empresa C...............................................................................................................................................90
5.3.4 - A Empresa D ..............................................................................................................................................93
5.3.5 - A Empresa E...............................................................................................................................................96
5.4 ANLISE DOS RESULTADOS DA SEGUNDA ETAPA DA PESQUISA DE CAMPO.....................................................995.4.1 - Anlise cronolgica dos principais eventos ...............................................................................................99
5.4.2 - Fatores Crticos para a Implementao e os aspectos relacionados: uma viso geral ........... .......... ......101
5.4.3 - Anlise dos Fatores Crticos para a Implementao ...............................................................................1045.4.3.1 - Comprometimento da Alta Administrao...............................................................................................................1045.4.3.2 - Fator Educao e Treinamento.................................................................................................................................1135.4.3.3 - Fator Produo ......................................................................................................................................................... 1215.4.3.4 - Fator Fornecedores................................................................................................................................................... 1255.4.3.5 - Fatores Organizacionais e Estruturais ......................................................................................................................1315.4.4 Viso geral...............................................................................................................................................133
CAPTULO 6 CONCLUSES E SUGESTES..........................................................................................136
6.1 - CONTRIBUIES RELEVANTES......................................................................................................................1366.1.1 Contribuies que so confirmadas pela literatura pesquisada........... .......... ........... .......... ........... ......... 136
6.1.2 Contribuies discrepantes em relao literatura pesquisada.......... .......... ........... .......... ........... ......... 138
6.1.3 Pontos no abordados na literatura pesquisada............. .......... ........... .......... ........... .......... ........... ......... 139
6.1.4 Peculiaridades verificadas nas empresas pesquisadas no contexto brasileiro.......... .......... ........... ......... 1416.2 - CONTRIBUIES METODOLGICAS ...............................................................................................................1426.3 - SUGESTES PARA ESTUDOS POSTERIORES ....................................................................................................1436.4 - IMPLICAES PARA A PRTICA.....................................................................................................................1456.5 CONSIDERAES FINAIS ..............................................................................................................................148
ANEXOS.............................................................................................................................................................149
ANEXO A ESTRUTURAO DA PESQUISA BIBLIOGRFICA .................................................................................149ANEXO B QUESTIONRIO USADO NA PRIMEIRA FASE DA PESQUISA DE CAMPO..................................................150ANEXO C ROTEIRO USADO NA SEGUNDA FASE DA PESQUISA DE CAMPO............................................................151ANEXO D MODELO DE PESQUISA ......................................................................................................................154ANEXO E DESCRIO DO CASO DA EMPRESA A ................................................................................................155ANEXO F DESCRIO DO CASO DA EMPRESA B.................................................................................................165ANEXO G DESCRIO DO CASO DA EMPRESA C................................................................................................179ANEXO H DESCRIO DO CASO DA EMPRESA D................................................................................................189ANEXO I DESCRIO DO CASO DA EMPRESA E..................................................................................................199ANEXO J CRONOLOGIA DA INSTALAO (E DESATIVAO) DAS FBRICAS DE AUTOMVEIS, COMERCIAISLEVES, CAMINHES E NIBUS NO BRASIL ENTRE 1957 E 2002............................................................................212ANEXO L - PRODUO NACIONAL, IMPORTAES E EXPORTAES DE AUTOVECULOS: AUTOMVEIS,COMERCIAIS LEVES, CAMINHES E NIBUS..........................................................................................................213
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................................................................214
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Lista de Tabelas
Tabela 1 - Resultados ou benefcios do uso de tcnicas JIT .................................................................................26
Tabela 2 - Resultados ou benefcios do uso de tcnicas JIT(em curto, mdio e longo prazos)............................27
Tabela 3 - Resultados ou benefcios (mensurados) do uso de tcnicas JIT...........................................................28
Tabela 4 - Principais problemas para a Implementao de tcnicas JIT ...............................................................34
Tabela 5 - Fatores Ligados ao Comprometimento da Administrao....................................................................45Tabela 6 - Fatores ligados Educao e Treinamento...........................................................................................46
Tabela 7 - Fatores ligados ao Fornecedor ......... ........... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ......54
Tabela 8 - Fatores ligados Produo ...................................................................................................................56
Tabela 9 - Fatores ligados aos aspectos Organizacionais .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... ..60
Tabela 10 - Principais Tcnicas JIT ......................................................................................................................64
Tabela 11 - Processo de Construo de Teorias a partir da Pesquisa de Estudos de Caso.....................................69
Tabela 12 - Empresas participantes do pr-teste da primeira fase da pesquisa de campo......................................72
Tabela 13 - Empresas pesquisadas na segunda fase da pesquisa de campo...........................................................75
Tabela 14 - Distribuio das empresas por origem do capital .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ......81
Tabela 15 - Porte das empresas, por nmero de Funcionrios...............................................................................81
Tabela 16 - Porte das empresas, por volume de Vendas........................................................................................82
Tabela 17 - Tcnicas JITobjeto de estudo em uso nas empresas .........................................................................82
Tabela 18 Percentual de uso de tcnicas JITpor setor da indstria ...................................................................83Tabela 19 - Perfil das entrevistas de campo da segunda etapa da pesquisa ......... ........... .......... ........... .......... ........84
Tabela 20 - Evoluo cronolgica dos principais eventos ocorridos nas empresas pesquisadas durante a
implementao de tcnicas JIT ...................................................................................................................100
Tabela 21 - Status das empresas quanto aos aspectos do Fator Crtico Comprometimento da
Alta Administrao......................................................................................................................................104
Tabela 22 - Status das empresas quanto aos aspectos do Fator Crtico Comprometimento da
Alta Administrao......................................................................................................................................105
Tabela 23 - Status das empresas quanto aos aspectos do Fator Crtico Educao e Treinamento.......... ........... ..113
Tabela 24 - Status das empresas quanto aos aspectos do Fator Crtico Produo .......... .......... ........... .......... ......121
Tabela 25 - Status das empresas quanto aos aspectos do Fator Crtico Fornecedores........... .......... ........... ......... 126
Tabela 26 - Viso geral do statusdas empresas em relao aos aspectos de cada Fator Crtico para a
Implementao.............................................................................................................................................133
Tabela 27 - Evidncias de resultados da implementao de tcnicas JITpor empresa.......................................134
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Lista de Figuras
Figura 1 - Tipos de processos produtivos ..............................................................................................................20
Figura 2 - Artigos sobre resultados de implementao de tcnicas JIT ................................................................25
Figura 3 - Artigos publicados sobre implementao de tcnicas JIT ....................................................................40
Figura 4 - Principais Eventos EmpresaA ..............................................................................................................86
Figura 5 -Principais Eventos EmpresaB ..............................................................................................................89Figura 6 - Principais EventosEmpresa C ..............................................................................................................92
Figura 7 - Principais Eventos EmpresaD ..............................................................................................................95
Figura 8 - Principais Eventos Empresa E...............................................................................................................98
Figura 9 Interdependncia entre os FCI............................................................................................................102
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RESUMO
PROFETA, Rogrio A. JIT: Um Estudo de Casos dos Fatores Crticos de Implementao.2003. 221 pp. Tese de Doutorado Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade,
Universidade de So Paulo, So Paulo.
As tcnicas JIT, desenvolvidas na Toyota a partir da dcada de 40, apresentam hoje
significativo nvel de aplicao, sendo que importantes resultados tm sido atingidos com o
seu uso, embora o processo de implementao possa apresentar uma srie de problemas.
Nesta pesquisa, uma reviso de literatura descreveu o conceito de JIT, resultados obtidos com
sua implementao e principais problemas enfrentados. Os Fatores Crticos para a
Implementao (FCI) foram definidos como fatores cuja considerao e tratamento so
importantes para que a implementao tenha maior probabilidade de atingir os resultados dela
esperados. Na reviso de literatura foi possvel destacar FCI relacionados principalmente a
aspectos ligados ao Apoio da Alta Administrao, Educao e Treinamento, Produo,
Organizacionais/Estruturais e Fornecedores. Teve-se como objetivo desta pesquisa identificar
a forma de tratamento dos FCIdas tcnicas JITem um conjunto de empresas industriais de
Sorocaba, o que poderia contribuir com o melhor entendimento do processo de
implementao. Como metodologia, optou-se pela proposta de Eisenhardt para a construo
de teorias a partir de estudos de caso, que permite um maior aprofundamento na questo de
pesquisa. A seleo das cinco empresas estudadas foi realizada por amostragem terica e no
estatstica, e contou, como apoio, com uma pesquisa quantitativa sobre o uso de tcnicas JIT
tendo como universo as empresas industriais de Sorocaba. A coleta de dados no estudo de
casos, predominantemente de cunho qualitativo, foi efetuada por uma equipe de pesquisa,
abrangendo entrevistas pessoais aliadas observao direta das instalaes produtivas. O
processo de anlise incluiu a comparao entre os casos, a partir de uma perspectiva
cronolgica e segmentada por FCI, levando formulao de hipteses relacionadas forma
de tratamento destes FCI. Finalmente, compararam-se as constataes da pesquisa de campo
com a literatura, propondo-se tambm implicaes para a prtica e sugestes para estudos
posteriores.
Palavras-chave: Just in time, fatores crticos para a implementao, estudo de casos
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ABSTRACT
PROFETA, Rogrio A. JIT: A Cases Study of Implementation Critical Factors. 2003.
221pp. Tese de Doutorado Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade,
Universidade de So Paulo, So Paulo.
Developed at Toyota since the 40s, JITtechniques are nowadays intensively spread
over the world, leading the organizations that applied them to obtain relevant results. On the
other hand, its implementation may present a number of problems. In this research, a literature
review described the JIT concept, results obtained by its use and major problems faced.
Implementation Critical Factors (ICF) for JIT Techniques were defined as factors whose
consideration and treatment are relevant to allow the implementation process to occur with
greater probability of achieving the expected results. Five groups of ICF were identified in the
literature review: Top Management Support; Education and Training; Manufacturing;
Organizational/Structural and Suppliers. This works objective was to identify the way in
which the ICF for JIT techniques were treated by a group of industrial enterprises in
Sorocaba-SP. Such a study may contribute to a better understanding of the implementation
process. Eisenhardts proposal for theory building from case study research was applied in the
methodological field, allowing a deeper analysis of the research question. Five organizations
were elected for the case studies, based on theoretical, not random, sampling. A survey among
industrial enterprises of Sorocaba over the use of JIT techniques acted as a support to this
choice. The data collection process in the case studies, focused mainly on qualitative
information, was carried out by a research team, including personal interviews as well as
direct observation of production facilities. This analysis enfolded a comparison between the
implementation processes, from a chronological perspective and a cross sectional view, based
on the groups of ICF, leading to the design of hypothesis. At last, the field research findings
were compared to the existing literature and suggestions for further studies as well as for
enterprises undertaking the JITimplementation were proposed.
Key words: Just in time, implementation critical factors, case study
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Captulo 1 Introduo
O termo JIT (Just-in-time) foi originalmente utilizado por Kiichiro Toyoda para
descrever o Sistema Toyota de Produo, criado por Taiichi Ohno e aplicado desde o final da
Segunda Guerra Mundial nas fbricas de automveis da Toyota, no Japo. O desenvolvimento
das tcnicas JIT na Toyota, segundo Vokurka e Davis (1996), iniciou uma mudana no
paradigma representado pela produo em massa, que tem premissas prprias, dentre as quais
destacam-se: a diviso do trabalho, que gera a especializao; a estratificao da funo de
pensar, restrita ao pessoal de staff, enquanto os trabalhadores de linha ficam limitados
funo de executar; o reconhecimento da existncia de variaes estatsticas em todos os
processos produtivos, de forma que sempre se possa esperar por irredutveis taxas de
defeito; a funo de comunicao e organizao tida como responsabilidade intrnseca da
chefia; a manufatura com grandes lotes e equipamentos projetados especificamente paradeterminadas tarefas e a existncia de estoques, vistos como necessrios para proteo contra
falhas de fornecimento, assumidas como inevitveis por parte dos fornecedores e at mesmo
pelos clientes.
J a produo com uso de tcnicas JIT, por outro lado, assume caractersticas opostas.
Os estoques so reduzidos; h elevado envolvimento dos trabalhadores no processo produtivo,
por meio de participao em atividades de equipe, em que assumem maior responsabilidade; a
multifuncionalidade incentivada para dar suporte nova gama de responsabilidades; ostempos de set upso reduzidos, possibilitando a reduo dos lotes de fabricao, sendo que a
produo ocorre em clulas de produo geridas por Kanban, alm de diversas outras
peculiaridades.
Ao longo das dcadas de 70 e 80, particularmente aps a primeira crise do petrleo em
1973, a elevada competitividade dos produtos japoneses chamou a ateno do ocidente para o
uso de tcnicas JIT como possvel forma de melhorar a competitividade dos produtos
ocidentais. Este fato foi enfatizado devido a que os produtos j no so mais produzidos
somente para atendimento das necessidades locais, mas para um mundo sem fronteiras,
entretanto, com barreiras em termos de qualidade e custos. Ferdows (1997) corrobora a
afirmao acima destacando que o mundo est caminhando rapidamente para uma era de
manufatura transnacional, em que os bens produzidos em um pas so embarcados para
outros pases para posterior trabalho, estocagem, remontagem ou venda direta.
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Em muitos ramos industriais o ambiente marcado pela oferta de produtos de alta
qualidade com preos baixos e pela mudana de comportamento do consumidor, que busca
cada vez mais um maior retorno pelo investimento realizado na compra de um produto. Estes
fatores geram uma motivao adicional nas empresas quanto busca da competitividade para
continuar atuando no mercado.
A adoo de tcnicas de produo JITmostrou-se como uma alternativa com nveis
significativos de utilizao por empresas ao redor do mundo a partir de meados da dcada de
80 at meados da dcada de 90. Um reflexo deste fato pode ser constatado quando se observa
a profuso de artigos cientficos publicados sobre o tema no perodo, conforme indicado pela
reviso bibliogrfica que deu suporte a esta pesquisa. No que tange realidade
contempornea brasileira, vivemos um momento histrico importante, pois, com a abertura
das importaes, o controle da inflao, a retomada do crescimento econmico e arecuperao dos investimentos diretos internos e externos, surge um cenrio completamente
novo para os diversos setores, em que a perspectiva de melhorias nas condies operacionais
passa a representar um papel fundamental para os potenciais resultados das empresas como
um todo. As empresas industriais em operao no Brasil passam a sentir necessidade e
possibilidades de atuar em mercados mais competitivos, como o americano e europeu.
Entretanto, o acesso a estes mercados no livre, dependendo de forma significativa
da competitividade da indstria frente aos seus concorrentes diretos, conforme Haguenauer
(1989).
O objetivo principal desta pesquisa foi analisar, luz da experincia real de cinco
empresas industriais nacionais, como est sendo desenvolvido o processo de implementao
de tcnicas JITassim como os problemas a que est exposto, uma vez que em nenhum dos
casos estudados o processo foi considerado concludo. Este estudo, organizado de forma a
interpretar o processo de implementao, props ainda o uso da metodologia da construo de
teorias a partir de estudos de caso (Eisenhardt, 1989).
Como a utilizao de tcnicas JIT apresenta resultados positivos, amplamente
comprovados pela literatura especializada, que se mostram importantes para que as empresas
se tornem competitivas nos mercados em que atuam, passam a chamar a ateno de outras
empresas, que se interessam pela sua implementao. No tocante indstria automobilstica,
Womack (1992) mostra a superioridade das montadoras orientais sobre as ocidentais em
praticamente todos os aspectos, desde a concepo do projeto, passando pelos processos e
chegando at as atividades ligadas venda e distribuio dos produtos. Os resultados, na
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maioria dos casos, mostram-se na forma de reduo dos nveis de estoques (com conseqente
reduo das reas de estocagem), reduo do lead time(tempo decorrido entre a primeira e a
ltima operao de produo de um produto), reduo de perdas e retrabalho, alm de
aumento na qualidade e produtividade [Hay (1988); Golhar, Stam e Smith (1990); Moras e
Dieck (1992); Sohal e Naylor (1992); Garg, Kaul e Deshmukh (1998) entre outros]. Todosestes elementos se traduzem em potenciais melhorias da competitividade.
Entretanto, a implementao de tcnicas JITno simples. Existem relatos de vrios
tipos de problemas que podem surgir durante o processo de implementao. Estes problemas
podem ter sua origem no apoio da Alta Administrao (Walleigh, 1986 e Yasin e Wafa,
1996), na adaptao dos Recursos Humanos (Aggarrwal, 1985 e Golhar e Deshpande, 1993),
na adaptao dos Fornecedores (Romero, 1991 e Wafa e Yasin, 1998), em fatores
Geogrficos/Logsticos (Ohno, 1988 e Kim e Schniederjans, 1990) e Organizacionais (Ansarie Modarress, 1990).
A mudana de paradigma j citada (Vokurka e Davis, 1996) por si s um motivo
para que as dificuldades de implementao surjam e meream um estudo mais prolongado.
Nesta pesquisa foram estudados os Fatores Crticos para a Implementao (FCI) de tcnicas
JITtendo como principal referencial o artigo de Mehra e Inman (1992), os primeiros autores
a utilizar esta terminologia para aspectos da implementao de tcnicas JIT. Visto que os
autores no definiram explicitamente o termo Fator Crtico para a Implementao em seu
artigo, nesta pesquisa o mesmo foi entendido como fator cuja considerao e tratativa so
importantes para permitir que a implementao acontea de forma que os resultados
esperados dela tenham maior probabilidade de ser atingidos.
Dentre os estudos disponveis sobre implementao de tcnicas JIT, alguns se limitam
apenas a descrever e quantificar as principais tcnicas JITutilizadas, sem enfatizar as etapas
pelas quais as empresas devem passar para implement-las, enquanto outros apenas citam e
tipificam os principais fatores que devem ser considerados no momento da implementao,
sem, no entanto, detalhar o processo de implementao. Esta constatao abriu a possibilidade
de que a implementao fosse estudada analisando-se o processo de implementao alm de
seus fatores e aspectos isoladamente. Tomando como base os Fatores Crticos para a
Implementao propostos por Mehra e Inman (1992), foram analisados os principais eventos
ocorridos nas empresas durante o processo de implementao das tcnicas JIT.
A metodologia adotada nesta pesquisa partiu de um levantamento inicial para
identificar as empresas industriais que estivessem em processo de implementao de tcnicas
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JITpara gesto de suas unidades industriais. Esta etapa possibilitou tambm a identificao
das tcnicas JITmais utilizadas nas empresas. Foram pesquisadas 89 empresas instaladas na
regio de Sorocaba SP.
A segunda etapa da pesquisa teve como principal referencial terico a proposta de
Eisenhardt (1989). Esta etapa, voltada para a construo de teorias a partir de estudos de
casos, reuniu cinco empresas industriais, representadas por 22 experientes profissionais,
incluindo, entre outros, supervisores de produo, gerentes e diretores industriais, em
entrevistas (que totalizaram cerca de 30 horas) e foram complementadas por visitas tcnicas
s instalaes. Desta forma, foi possvel a identificao, reunio e anlise dos fatores
relevantes para a implementao luz da realidade de empresas industriais em operao no
Brasil (fabricantes de autopeas e fornecedoras de peas para montadoras de automveis),
alm de permitir que novos fatos viessem tona pela anlise do modo como cada empresapesquisada organizou a implementao.
Constatou-se que a implementao de tcnicas JIT fortemente contingencial, ou
seja, cada empresa assume uma postura prpria adequada s suas necessidades e
possibilidades (confirmando o pressuposto terico existente). No foi detectado um padro de
comportamento nas empresas pesquisadas quanto aos passos a serem seguidos para a
implementao de tcnicas JIT, a despeito de serem todas do mesmo ramo (fabricantes de
autopeas) e de estarem sujeitas ao mesmo ambiente macroeconmico.
Constatou-se tambm que no Brasil existem condies muito peculiares afetando o
processo de implementao de tcnicas JITdas empresas que aqui esto em operao. Dentre
estas particularidades, destaca-se a sndrome do final do ms, ou seja, a preferncia das
empresas revendedoras de peas de reposio em apresentarem seus pedidos nos ltimos trs
dias do ms, o que tem dificultado significativamente o planejamento das empresas
fabricantes de autopeas.
Esta pesquisa est estruturada em seis captulos incluindo esta introduo.
No captulo 2 - "O Problema", descreveu-se o problema de pesquisa, com a questo
central: como foram tratados os Fatores Crticos na Implementao das tcnicas JIT nas
empresas pesquisadas. Foram descritas tambm as definies conceitual e operacional
adotada, assim como os objetivos e justificativas do estudo.
No Captulo 3 "Fundamentao Terica", desenvolveu-se a reviso bibliogrfica,
mostrando primeiramente uma breve introduo aos iniciantes no tema JIT (com nfase na
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evoluo histrica do conceito, sua definio, funcionamento e importncia na mudana
organizacional), os resultados mais evidentes obtidos pelas empresas usurias de tcnicas JIT
(envolvendo reduo de estoques em processo, reduo de espao fsico entre outros), seguido
por uma descrio dos problemas mais comuns enfrentados por empresas que j
implementaram tcnicas JIT (como deficincia da formao educacional fundamental dosfuncionrios, a fragilidade tcnica dos fornecedores e falta de uma coordenao central para a
implementao) e finalizou-se com uma conceitualizao dos principais Fatores Crticos para
a Implementao - FCI(Comprometimento da Alta Administrao, Educao e Treinamento,
Fornecedores, Produo e Fatores Organizacionais e Estruturais) alm de um levantamento
das tcnicas ou prticas mais comuns que caracterizam o sistema de produo JIT.
No Captulo 4 "Metodologia", detalhou-se a metodologia de pesquisa adotada, com
destaque para a diviso da pesquisa em duas etapas, sendo a primeira de carter quantitativo eaplicada exclusivamente s empresas industriais de Sorocaba - SP, voltada para a
identificao das principais empresas usurias de tcnicas JIT,e a segunda etapa, desta vez
primordialmente de cunho qualitativo, desenvolvida para o estudo de casos do processo de
implementao propriamente dito.
No Captulo 5 "Resultados da pesquisa e formulao de hipteses", destacou-se a
anlise dos resultados, com a caracterizao das empresas pesquisadas na etapa de estudo de
casos, os resultados obtidos pela comparao entre os casos e a nfase na construo de
teorias a partir das constataes colhidas ao longo das entrevistas e observaes fsicas das
unidades industriais visitadas.
No Captulo 6 "Concluses e sugestes", foram destacadas as contribuies
especficas sobre o conhecimento de JIT no Brasil, considerando as particularidades das
empresas pesquisadas; relataram-se constataes relevantes sobre o processo de
implementao de tcnicas JIT em empresas instaladas no Brasil; apresentaram-se
contribuies metodologia de pesquisa sobre este tema; foram formuladas sugestes para
estudos posteriores, com base nas hipteses geradas ao longo das entrevistas e da compilao
e anlise dos resultados e foram analisadas as implicaes para a prtica de implementao de
tcnicas JIT, como forma de contribuio especfica s empresas que esto envolvidas no
complexo processo de implementao das tcnicas JIT.
Finalizando, incluram-se os Anexos e as Referncias Bibliogrficas.
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Captulo 2 - O Problema
A aplicao de tcnicas JIT no meio industrial de importncia significativa em
mbito mundial. No Brasil, o setor industrial ocupa lugar de destaque na composio do
Produto Interno Bruto, o que por si s mostra a relevncia do estudo. Em 2001, a indstria foi
responsvel por 35,8% do PIB, sendo que apenas a indstria da transformao respondeu por
21,1%, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE, 2003).
Pretendeu-se, com esta pesquisa, evidenciar como os principais Fatores Crticos para a
Implementao de tcnicas JIT no ambiente industrial foram tratados nas empresas
pesquisadas, destacando-se os principais problemas que ocorreram durante o processo.
2.1 Formulao da situao problema
Existem relatos de implantao do sistema de produo JIT em forma de pesquisas,
livros e estudos de caso. As empresas americanas comearam a adoo de tcnicas JIT no
incio dos anos 80, entretanto, a preocupao era o qu implementar no aspecto puramente
tcnico da questo, sem nfase explcita nos resultados. Mesmo no mbito acadmico no
foram constatados estudos que abordassem a questo da implementao com foco mais
estratgico naquela poca. Somente no final dos anos 80 que comeam a surgir artigos
voltados a analisar a melhor maneira de implementar, os resultados, principais problemas
pelos quais passam as empresas que se lanam a este desafio e as estratgias que foram
adotadas ao longo do processo. No Brasil, as publicaes sobre o tema so ainda mais raras.
Com esta pesquisa, seria possvel identificar problemas e solues que so ao menos
semelhantes, o que possibilitaria trat-los com maior pertinncia no instante de sua ocorrncia
nas empresas brasileiras. Para tanto, estes problemas mais comuns deveriam ser identificados
de forma que, a partir da verificao de sua potencial ocorrncia num processo de
implementao em empresas brasileiras, pudessem gerar uma base de conhecimentos que
permitisse sua minimizao ou eliminao.
A reviso da literatura mostrou que existem fatores crticos no processo de
implementao das tcnicas JIT, ou seja, fatores importantes para a implementao, que
devem ser cuidadosamente considerados neste processo.
2.2 Questo de pesquisa
Existem vantagens, representadas por resultados quantificveis, que as empresas que
operam sob as tcnicas da produo JITpodem obter (ver Item 3.2 - Resultados obtidos com
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a implementao de tcnicas JIT). Portanto, seria de se esperar que, ao longo do tempo, mais
e mais empresas industriais estivessem operando sob o regime da produo JIT. Entretanto, o
que se nota empiricamente que apenas algumas empresas empregam parte das tcnicas de
produo JIT, o que sugere que a sua implementao tem caractersticas prprias e mesmo
problemas que precisam ser considerados para facilitar o processo de implementao dasmesmas.
Esta pesquisa pretendeu verificar a seguinte questo:
Como foram tratados os Fatores Crticos para a Implementao das tcnicas JIT nas
empresas pesquisadas?
2.3 Definio conceitual e operacional
Nesta pesquisa, entendeu-se como processo de implementao das tcnicas JIT a
etapa que se inicia com a identificao da necessidade da empresa de aplicar tcnicas JITat
que as tcnicas implementadas estejam operacionais e produzindo os resultados que delas se
espera. Como no se pode definir, de antemo, quais os nveis de resultados que se pode
esperar de cada tcnica aplicada, durante a segunda fase da pesquisa de campo, uma das
preocupaes da pesquisa relacionou-se aos resultados obtidos na empresa com a
implementao das tcnicas, sem, no entanto, ser este o objetivo maior da pesquisa.
O perodo de tempo tomado como base para a pesquisa (1997 a 2000), foi definido
como forma de obter uma maior probabilidade de encontrar as pessoas que trabalham ou
trabalharam, de fato, com o processo de implementao das tcnicas JIT na empresa,
pretendendo-se assim garantir maior confiabilidade e validade para as respostas procuradas.
Entendeu-se como FCI, nesta pesquisa, fatores cuja considerao e tratamento so
importantes para permitir que a implementao acontea de forma que os resultados
esperados dela tenham maior probabilidade de ser atingidos e que, por outro lado, quando
ausentes ou desconsiderados, podem representar uma falha importante e representativa para o
processo de implementao.
Quanto s tcnicas JIT, nesta pesquisa analisou-se o processo de implementao das
seguintes tcnicas integrantes do JIT(enumeradas conforme reviso da literatura inclusa no
Captulo 3 Fundamentao Terica), cujas definies so mostradas abaixo:
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a)
Reduo de set up
Mileham et al (1999) definem set upcomo as atividades que envolvem a remoo das
ferramentas e equipamentos em uso e sua substituio por outras ou ferramentas ou
equipamentos para a realizao de uma operao diferente, abrangendo todos os ajustes
necessrios para a nova operao.
Ainda segundo Mileham et al (1999) a reduo do set uppassa por analisar o uso de
materiais, simplificao (reduzir o nmero de mecanismos), padronizao, fixao,
localizao e ajuste, assim como manuseio.
Zhu e Meredith (1995) enfatizam que a reduo do set up ponto bsico para atender
ao ideal de produzir lotes unitrios, ou ao menos reduzir o tamanho dos lotes processados sem
impacto negativo no custo ou tempo de processo.
Leschke (1997) enfatiza que a reduo do set up fundamental para que a empresa
atinja as metas de reduo de custos, maior flexibilidade e maior velocidade de fluxo. Mostra
tambm a distino entre set up interno (aquele que demanda a parada do equipamento para
que seja realizado) e o externo (que no depende da parada do equipamento para ser
completado).
Nesta pesquisa, a reduo de set up foi considerada como a busca por troca de
ferramental dos equipamentos de forma mais rpida, visando possibilitar reduo de lotes de
fabricao sem aumento no tempo de mquinas paradas.
b) Kanban
Num sentido amplo, Im (1989) define Kanban como um sistema de controle de
produo e estoque que utiliza um sinal visual. O Kanbanliteralmente significa carto, mas
na sua aplicao prtica pode ser encontrado em forma de contentores ou mesmo como um
simples sinal eletrnico. J Ohno (1988) coloca o Kanban com um dos pilares da produo
JIT, e o define como uma etiqueta para o manuseio e garantia da produo JIT.
Nesta pesquisa, Kanban foi considerado como um instrumento de controle visual da
produo por meio do uso de cartes ou meio eletrnico que se preste ao mesmo fim.
c)
Clulas de Produo
Zhu e Meredith (1995) definem clula de fabricao como o agrupamento de
mquinas que executam diferentes atividades em um local que chamam de clula de
trabalho de forma que possam executar uma srie de atividades reduzindo o volume de
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movimentao de materiais e estoques em processo. Manoochehri (1988) frisa que a formao
de uma clula envolve agrupar as peas a serem produzidas numa famlia de peas
baseando-se na similaridade das operaes requeridas pelo processo. Desta forma, uma clula
um agrupamento de mquinas com diferentes funes voltadas a produzir uma famlia de
peas.
d) Reduo de lote de fabricao
Trata da diminuio do lote de fabricao tendo como meta o lote unitrio de
produo. Segundo Ohno (1988), a reduo do lote de fabricao condio bsica para o
nivelamento da produo.
e)
Melhoria contnua da qualidade (kaizen)
Tambm originado do japons, kaizen significa busca constante por melhorias em
todas as atividades produtivas. Estas melhorias tm carter incremental e constante, ou seja,
ocorrem gradualmente, ao contrrio das inovaes, que promovem alteraes radicais nos
processos. Ohno (1988) faz uma analogia para explicar a melhoria contnua olhando a linha
do tempo entre a colocao do pedido pelo cliente e o recebimento pelo atendimento a este
pedido. Realizar melhoria contnua consiste em reduzir este espao, eliminando todas as
atividades que representem desperdcios.
f)
Manuteno preventivaRaouf (1994) define manuteno preventiva como uma atividade que opera em
paralelo com a produo para assegurar que os equipamentos de produo e os itens de apoio
estejam em boas condies de uso e segurana para entrar em operao. No caso das tcnicas
JIT, a manuteno preventiva assume papel especial devido ao fato de os estoques serem
reduzidos, fazendo com que qualquer parada de mquina possa ser um problema crtico para o
processo como um todo.
g)
Soluo de problemas
Inclui a formalizao de uma equipe para identificao das causas do problema e uso
de mtodos de soluo de problemas. Algumas empresas empregam uma tcnica denominada
ci nco por qus.
h)
Plano de Produo Nivelado
Estabelecimento de um horizonte de planejamento em que o Plano de Produo deve
permanecer estvel para que se possa haver o nivelamento da produo num determinado
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patamar. Para Ohno (1988), a flutuao nos nveis de quantidade de um processo produtivo
so fontes de desperdcio, pois o sistema deve sempre estar preparado para atender um pico
de demanda. Portanto, reduzir desperdcio pressupe minimizar as flutuaes de demanda
dentro do processo produtivo.
i)
Crculos de Controle de Qualidade
Equipes multifuncionais de trabalhadores que se renem regularmente para identificar,
resolver e, s vezes, implementar solues de problemas relacionados ao processo produtivo.
Conforme Dubrin (1998), um grupo de CCQ envolve de 8 a 10 pessoas, que se encontram
uma vez por ms por cerca de uma hora, durante as horas normais de trabalho. No Brasil, os
grupos de CCQreceberam ampla ateno na dcada de 80.
j)
Controle estatstico de processo
Uso de conceitos estatsticos para monitoramento do processo produtivo. Est
relacionado ao monitoramento da qualidade enquanto o produto est sendo produzido ou o
servio est sendo prestado (Davis, Aquilano e Chase, 2001: 154).
k)
Cinco S (housekeeping)
Importncia dos conceitos de organizao do local de trabalho. Organizar, limpar,
livrar-se do que no tem utilidade, padronizar e manter o local de trabalho.
l)
Fornecedores nicos
Desenvolvimento de uma poltica de relacionamento com fornecedores visando a
criao de uma parceria na qual o preo no seja a maior varivel considerada para a tomada
de decises, com o estabelecimento de relaes de longo prazo baseadas em confiana
recproca. A reduo do nmero de fornecedores tem estrita correlao com a adoo de
tcnicas de produo que sero analisadas a seguir. Estudos mostram que o desenvolvimento
de parcerias com fornecedores traz resultados operacionais expressivos, tal como indicado em
um estudo de Arkader (1999), realizado na cadeia produtiva de montadoras de automveis.
Segundo as montadoras, estaria havendo uma busca de parceria e melhoria de
relacionamentos, aspectos de avano seriam quanto a atitudes de colaborao e apoio
tcnico, busca de soluo conjunta de pr oblemas e critrios para seleo de fornecedores,
que no mais se limitariam a questes de preo. Estes aspectos melhoram as condies de
relacionamento e possibilitam que ambas as partes tenham resultados positivos em seu
relacionamento.
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m)
Controle Visual (Andon)
Dispositivo (um display ou lmpada) que auxilia na identificao e comunicao
visual do andamento do processo produtivo. Na Toyota, baseia-se nas cores verde (operao
normal), amarela (ajustes no processo) e vermelha (problemas no processo), conforme Ohno
(1988).
2.4 Objetivos da pesquisa
Esta pesquisa teve por principal objetivo identificar como foram tratados os Fatores
Crticos para a Implementao (FCI) das tcnicas JIT e os problemas enfrentados pelas
empresas brasileiras pesquisadas, que j implementaram ou esto implementando tcnicas de
produo JIT. A partir da anlise dos FCIe suas inter-relaes, foram propostas hipteses,
sugeridas implicaes para a prtica e temas para estudos posteriores.
2.5 Justificativa do estudo
Supondo que o uso de tcnicas JIT possa ser entendido como uma filosofia de
manufatura, cabe ento aos responsveis por sua implementao entender a lgica do sistema
de produo que lhe serviu de base. No basta aceitar passivamente aquilo que deu certo em
outros lugares e em outras circunstncias, mas entender por que apresentou resultados
positivos, quais os princpios e tcnicas envolvidas e como poderiam ser utilizados para
resolver problemas concretos do sistema produtivo.
As empresas industriais no Brasil ainda representam uma parcela significativa da
potencialidade do Produto Interno Bruto, o que significa dizer que as melhorias que forem
conquistadas neste segmento tero forte impacto no desenvolvimento do pas como um todo.
Portanto a pesquisa justificou-se por pretender contribuir com o melhor entendimento
sobre o processo de implementao das tcnicas de produo JIT.
No mbito acadmico brasileiro foi encontrada apenas uma pesquisa voltada
implementao das tcnicas JIT, desenvolvida por Barcellos (1991), que props um modeloconceitual para a sua implementao, considerando os seguintes fatores:
a) Gerenciais: envolvendo a Cultura da Empresa, a Motivao dos Funcionrios,
o Treinamento/Recrutamento e a Poltica de Implantao;
b) Ambientais: Cultura e Mercado Fornecedor;
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c) Estruturais: o Sistema Tcnico, o Sistema de Informao e a Especializao da
Fbrica.
Desta forma, esta pesquisa seria uma contribuio adicional ao acervo acadmico
nesta rea.
J no mbito mundial, foram identificados 125 artigos especificamente voltados
problemtica da implementao de tcnicas JIT, que serviram de base de comparao com a
realidade das empresas a serem pesquisadas.
Estes artigos, cada qual realizado sob condies especficas, ora envolvendo surveys,
estudos de caso ou revises de literatura, chegam a concluses diversas e at conflitantes entre
si, o que no chega a ser um problema, dada a caracterstica contingencial que se constata na
implementao de tcnicas JIT, mas que suscita a necessidade de o tema ser tratado luz das
condies operacionais e gerenciais a que esto sujeitas as empresas que atuam no Brasil.
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Captulo 3 Fundamentao Terica
O desenvolvimento da Fundamentao Terica sobre o tema teve como principal
referencial a realizao de uma reviso bibliogrfica na qual se buscou verificar quais os
principais resultados obtidos pelas empresas que implementam tcnicas JIT em seus
processos produtivos. Alguns desses resultados foram descritos de forma especfica e com
detalhes de mensurao, entretanto, a maioria deles apresentada de forma genrica. Apesar
deste fato, h fortes indcios de que a implementao de tcnicas JITtraz resultados positivos
s empresas, muito embora, vrios problemas possam ser identificados nos processos de
implementao, os quais podem conduzir expectativa de haver uma srie de fatores que
poderiam condicionar efetivos resultados da implementao das tcnicas JIT, fatores estes
que nesta pesquisa foram chamados de Fatores Crticos para a Implementao (FCI) das
tcnicas JIT.
Foi possvel tambm identificar as tcnicas JITmais aplicadas, com base nos artigos
estudados.
A anlise da literatura sobre o assunto mostrou que a dcada de 90 foi a mais profusa
na produo de publicaes sobre as tcnicas JIT. O site, que contm
a base de dados ProQuest,apresenta cerca de 1300 artigos contendo JITno ttulo (cerca de
400 publicados at 1989, por volta de 900 publicados entre 1990 e 1999 e 46 publicados no
ano 2000). Apesar desta quantidade de publicaes sobre tcnicas JIT, menos de 10% est
voltada a anlise de uma importante etapa da adoo das tcnicas JIT, a Implementao, que,
pela complexidade que representa, mostra-se ainda hoje como um assunto ainda passvel de
estudos.
Caso o leitor j tenha conhecimentos bsicos sobre o tema, poder abster-se da leitura
do sub item 3.1 e partir para o sub item 3.2.
3.1 O conceito de JIT
Aos leitores menos envolvidos com o tema JIT recomenda-se a leitura a seguir que
mostra a evoluo do conceito ao longo do tempo, desde a sua criao nas empresas da
Toyota japonesa at o enfoque mais contemporneo, assim como a definio de JIT e seu
funcionamento, alm do seu importante papel como estimulador de mudana na organizao.
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3.1.1 - Evoluo da Produo JIT
A evoluo do conceito de produo JIT confunde-se com a prpria evoluo do
Sistema de Produo da Toyota (SPT), fabricante japonesa de automveis. Na verdade, a
Toyota vem desenvolvendo, desde a dcada de 40, uma srie de prticas bem-sucedidas que
possibilitaram empresa destacar-se mundialmente.
Nas palavras do prprio Ohno (1988), o problema principal da Toyota, no ps-guerra,
eraComo cortar custos e, ao mesmo tempo, produzir pequenas quantidades de muitos tipos
de carros?. O modelo Fordista de produo no era adequado s condies operacionais do
Japo.
Conforme Ohno (1988), o SPT fundamenta-se em dois pilares principais: o sistema
Kanbane a autonomao. vlido ressaltar que outros pontos tambm so destacados como
importantes pelo autor, tais como: a busca incessante pela eliminao de desperdcios, o usode tcnicas de manuteno preventiva, a habilidade individual do trabalhador, o trabalho em
equipe, a nivelao da produo, a preparao de mquinas, entre outros.
O desenvolvimento do conceito de autonomao (que significa transferir a inteligncia
humana para a mquina, ou seja, criar um dispositivo que pare a mquina assim que um
problema ocorra, evitando, desta maneira, que produo com defeitos abranja um lote grande
de produtos) na Toyota comea em 1945, porm foi desenvolvido com base na experincia de
Toyoda Sakichi com a fbrica de teares auto-ativados. Em 1950, um andon(quadro indicadorde parada de linha) instalado na linha de montagem de motores. Em 1955, outro sistema
instalado na linha de montagem da fbrica principal. Em 1961, chega a vez da fbrica de
Moromachi. Um ano depois, o sistema baka-yoke (controle autnomo de preveno de
defeitos) instalado. Em 1963, o sistema adotado na seleo de peas e em 1966 abrange
toda uma linha de montagem na fbrica de Kamig. Em 1971 est totalmente implementado.
J o sistema de Kanban (base do sistema de informao da produo no STP,
representado usualmente por um carto contendo dados sobre o item a ser produzido) comeaa ser delineado em 1948 com a idia de retirada de peas pelo processo subseqente (contra
corrente). Em 1949 so abolidos os depsitos intermedirios e em 1953 o sistema de
supermercado implementado para a fbrica principal. Em 1961, o Kanban caixa
implementado, mas fracassa e apenas em 1965 o sistema considerado implementado em
toda a empresa, incluindo as afiliadas. Embora parea ser muito tempo, penso que foi natural
porque estvamos introduzindo conceitos completamente novos (Ohno, 1988: 53).
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A partir de ento, 1965, sendo copiada por outras empresas japonesas, as tcnicas JIT
passaram a dominar o interesse das empresas do Ocidente no final da dcada de 70 e incio da
dcada de 80, quando as vantagens competitivas, como menor custo e maior qualidade que o
uso de tcnicas JITproporcionavam, comearam a ser sentidas no ambiente internacional.
Ohno (1988), continua mostrando que as tcnicas JITforam tomando as formas atuais
gradualmente. Afirmaes sobre outras tcnicas comprovam: o tempo de set up (preparao
de mquina), que, entre 1945 e 1955 era de duas a trs horas evolui para trs minutos em
1971; a flexibilidade da mo-de-obra (capacidade de um funcionrio operar mais de uma
mquina), que evolui de duas mquinas em layout tipo L ou em paralelo em 1947,
passando pelo layout em ferradura ou retangular em 1950, para operaes em
multiprocesso em clulas de produoem 1963.
Conforme se pode apreender das declaraes do prprio Ohno, a implementao de
tcnicas JITno um processo simples e rpido, a despeito do fato de que as tcnicas possam
ser consideradas simples. Na maioria dos casos mostrados, o tempo de implementao
estende-se por mais de 10 anos, e em algumas situaes, por mais de 20 anos.
Entretanto, importante ressaltar dois aspectos: o primeiro que a implementao de
tcnicas JIT na Toyota aconteceu de forma simultnea, algumas levando mais ou menos
tempo que outras e o segundo, que existe uma relao de interdependncia entre as diversas
tcnicas que faz com que a implementao se torne mais complexa e gradual.
3.1.2 - Definio da Produo JIT
A definio de JITtem sido um desafio propriamente dito desde sua introduo, e tem
recebido as mais diversas abordagens. Ohno (1988: 4) a define como absoluta eliminao de
perdas. O primeiro artigo abordando a produo JIT nos EUA, escrito por Sugimori,
Kusunoki e Uchikawa (1977), traz a definio do JIT como sendo um mtodo de
organizao da produo. Esta definio mostra-se hoje bastante simplista.
Por sua vez, o dicionrio da APICS American Production and Inventory Control
Society - define JITcomo uma filosofia de manufatura baseada na planejada eliminao de
todas as perdas e na contnua melhoria da produtividade. Esta definio, mais encorpada,
usa o termo filosofia de manufatura, ou seja, uma abordagem quase que utpica. A
incorporao da palavra filosofia, que conforme Aranha e Martins (1983: 72) significa
amor ve rdade, coloca esta definio de forma muito mais abrangente e prxima
realidade da complexidade dos fatos. Tambm quando analisado o princpio pregado pelo
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prprio Ohno - busca incessante origem dos problemas - o termo filosofia se adapta como o
mais adequado.
Uma anlise das definies apresentadas em 21 artigos e livros sobre JITno perodo
de 1988 a 1999 mostrou que a maioria dos autores (13 deles) inclui o elemento Reduo de
Perdas em suas definies. Outro elemento que aparece em cinco dos autores a Melhoria da
Qualidade/Produtividade. Os elementosExcelncia na Manufatura, Foco na Adio de Valor
e Prover Lugar Certo para Materiais e demais Recursos aparecem em quatro dos autores
pesquisados.
Os demais elementos presentes nas definies estudadas so: Reduo de Custos,
Reduo de Estoques, Reduo de Ineficincia, Reduo de Lead time, Aumento de Giro de
Estoques, Uso de Clulas de Produo, nfase na Qualidade de Trabalhadores, Materiais e
Produtos, Focalizao das Atividades da Fbrica, Manuteno Preventiva, Resposta aoConsumidor, Simplificao e Soluo de Problemas.
A preocupao com a definio do JIT pode ser analisada tambm num artigo
desenvolvido por Vokurka e Davis (1996), que cita uma srie de definies encontradas em
artigos publicados entre 1987 e 1994, dentre as quais destacam-se:
- Um mtodo (Sugimori, 1977).
-
Um conceito (Schonberger, 1982).-
Uma meta (Hall, 1983).
- Uma crena (Taylor, 1983).
- Uma filosofia (Stasey, 1990).
-
Uma estratgia (Robinson, 1990).
-
Um programa (Harmon e Peterson, 1990).
-
Um processo (Golhar e Stamm, 1991).
- Um estado mental (Krajewsky e Ritzman, 1992).
-
Uma abordagem (Giunipero e Law, 1994).
-
Um sistema (Gaither, 1994).
O que pode ser percebido que, ao longo do tempo, a definio de JITfoi ganhando
em escopo, passando de um mtodo em 1977 para um sistema em 1994, transitando por
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crena e, finalmente, filosofia. Quanto nfase da definio, evoluiu de uma simples
funo da manufatura (um mtodo ou meta) para definies que englobam vrios setores da
manufatura com tambm de servios, chegando at aos limites externos da empresa, quando
focaliza um sistema envolvendo a relao entre cliente e fornecedor.
As definies mais recentes, mostradas abaixo, confirmam esta percepo.
Toomey (1996: 159) define o JITcomo uma filosofia que busca atender ao mximo
o consumidor enquanto melhora a qualidade e a produtividade. Frisa que o JIT pode ser
tambm definido como: manufatura de classe mundial, manufatura de valor agregado,
manufatura de melhorias contnuas, simplesmente o extremo uso do bom senso ou manufatura
que faz o fornecedor arcar com os custos do estoque. Neste sentido, Arkader (1999),
estudando o fornecimento enxuto na indstria automobilstica brasileira, constata esta
realidade e mostra relatos indicando que o desenvolvimento de parcerias pura retrica.
Ritzman e Krajewski (1998: 735) chamam o sistema de produo JITpelo nome de
Produo Enxuta entre outros nomes.
J Davis, Aquilano e Chase (2001: 407) fazem a distino entre JIT e Produo
Enxuta chamando esta de JITamplo numa aluso sua maior abra ngncia.
Outro aspecto sobre a definio de JIT que pode ser ressaltado o fato de que, ao
longo do tempo, a definio passa a incorporar a figura do cliente e do resultado para a
empresa quando utiliza elementos relacionados ao comportamento do consumidor e termos
relativos produtividade e agregao de valor.
Tomando como base o elemento Reduo de perdas, que apareceu na maioria dos
artigos consultados, nesta pesquisa foi assumida a definio do termo JITcomo sendo uma
filosofia de gesto da produo baseada na Reduo de Perdas pela aplicao de tcnicas
voltadas Melhoria da Qualidade/Produtividade visando alcanar a Excelncia na
Manufatura.
3.1.3 - Como funcionam e onde se aplicam as tcnicas JIT
Uma descrio sumria do funcionamento do JIT(que pode ser de leitura dispensvel
para aqueles que j dominam os principais conceitos da produo JIT), em seu estgio atual
de desenvolvimento, poderia assumir a seguinte forma:
O JITpressupe que as mquinas e equipamentos estejam arranjados fisicamente de
forma a facilitar ao mximo ofluxo de produo, levando necessidade de se implementar o
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conceito de clulas de produo (cabe aqui ressaltar que o uso de clulas de produo no
aplicvel a todos os tipos de processos produtivos). Esta tcnica permite que o fluxo produtivo
seja mais livre, que a comunicao seja mais fluda e compartilhada, que os lotes de produo
sejam reduzidos, e, por conseqncia, que os estoques sejam reduzidos, o que, por sua vez,
leva a reduo nos custo de manuseio e manuteno de estoques, armazenagem,obsolescncia, entre outros. Mas o uso de clulas de produono vivel sem a reduo do
set up, pois sem isto haveria um grande consumo de capacidade instalada para modificar a
preparao das mquinas e equipamentos. A reduo do set up pode ser obtida por vrias
formas (alteraes em processos, mquinas, ferramentas, projetos e treinamento). Numa
clula de produo normal que os operadores constituam um time ou uma equipe, com
funes bem definidas e conhecidas por todos os membros. Na maioria das vezes todos so
capazes de fazer tudo o que leva a uma necessidade maior de treinamentoe melhora o moral
da equipe(Helms, 1990).
Portanto, o uso de clulas de produopressupe a existncia de multifuncionalidade,
ou capacidade demonstrada pelos operadores de trabalhar nos mais variados equipamentos e
exercer as mais diferentes funes no processo produtivo, que resultado de um complexo de
aes voltadas ora para a Educao ora para o Treinamento e Capacitao das pessoas.
Algumas caractersticas do operador multifuncional aparecem quando ele recebe informaes
sobre a importncia do Trabalho em Equipe e os resultados que isto pode trazer para ele
prprio, para sua equipe de trabalho e para a empresa como um todo. Da para a formao dos
grupos de funcionrios, chamados de Crculos de Controle da Qualidade (CCQ) em muitas
empresas, um passo quase que natural. Nestes grupos de CCQ as pessoas trabalham
essencialmente em equipes e estas equipes existem para buscar solues para problemas
comuns encontrados no seu cotidiano no trabalho. A busca de solues para os problemas fica
facilitada na medida em que as pessoas e equipes so iniciadas em tcnicas formais de
Soluo de Problemas, cujo aprimoramento e uso facilitam o surgimento de solues que a
princpio so apresentadas aos grupos e empresa por meios formais ou informais. medidaque estas sugestes comeam a tomar corpo em nmero e abrangncia e que so
implementadas e geram os resultados esperados, criam a base para que as Melhorias
Contnuas (kaizen) ocorram de forma sistemtica. possvel notar que as tcnicas citadas
esto muito mais voltadas a modificar o comportamento das pessoas em relao ao convvio
pessoal no trabalho do que a capacit-las a executar uma determinada tarefa.
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Mas no basta a mudana de comportamento. necessrio que algumas habilidades
tcnicas sejam desenvolvidas. Neste sentido aparece o Treinamento e Capacitao em
tcnicas especficas voltadas para o processo produtivo. A reviso da literatura possibilitou a
identificao das principais tcnicas, estando a Reduo de set up (minimizar o tempo de
troca de ferramentas e equipamentos do processo produtivo) entre as mais importantes pelasua interdependncia com as demais. O uso de clulas de produo, que possibilita que o
fluxo de produo seja mais lgico e contnuo denota a preocupao com a racionalizao do
espao fsico. O controle do fluxo produtivo por intermdio do Kanban possibilita que as
informaes sejam difundidas em todos os pontos do processo. Como a qualidade assume
importncia significativa num sistema em que os estoques so reduzidos, torna-se importante
o uso do Controle Estatstico de Processo (CEP) visando que no ocorram defeitos ou que na
sua incidncia, sejam detectados imediatamente e suas causas descobertas e eliminadas. O
papel da Manuteno Preventiva fica evidenciado na medida em que o uso das clulas de
produo cria sistemas integrados nos quais o funcionamento efetivo dos equipamentos
importante para que no haja interrupes na produo por quebras nas mquinas e, quando
isto ocorrer, que os reparos sejam rpidos e adequados. Como as clulas de produo
representam uma mini fbrica, importante que o ambiente de trabalho seja limpo, seguro e
organizado, alm de mantido assim pelos responsveis por cada clula. Ento se percebe a
importncia dos conceitos de housekeeping ou 5S. Para que o funcionamento da clula de
produo seja aprimorado, o uso de ferramentas e processos padronizados sempreinteressante na medida em que facilita o set up, os programas de manuteno preventiva e o
prprio treinamento dos operadores. Como o trabalho em clulas exige maior interao dos
operadores com o trabalho, o uso de recursos visuais para a sinalizao do trabalho passa a ter
importncia destacada aparecendo a necessidade de Controles Visuais1 para facilitar o
monitoramento do processo. Apesar da flexibilidade conseguida com o uso de clulas de
manufatura importante que haja uma boa definio de Plano de Produo (se possvel que
sejam estveis ou nivelados, ao menos dentro de um certo perodo) para que os resultadosobtidos sejam melhores.
O envolvimento dos Fornecedores recebe um grande destaque na implementao de
tcnicas JIT, pois o relacionamento entre clientes e fornecedores passa a ser mais estreito, ou
seja, a empresa deve passar a relacionar-se com um nmero menor de fornecedores,
escolhidos pela sua capacidade em atender s necessidades da empresa em termos de
1O andon um exemplo de controle visual, conforme Ohno (1988).
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qualidade e condies de entregas (lotes e prazos) e no simplesmente pelo preo. A
capacidade tcnica do fornecedor passa a ser fundamental e se esta capacidade for
reconhecida em forma de Certificao, tanto melhor. Este estreitamento de relaes possibilita
que a busca pela Reduo dos Lotes seja facilitada pelo prprio envolvimento que o
fornecedor passa a ter com seu cliente.
Quanto aplicao de tcnicas JIT, em sntese, a maioria delas pode ser aplicada em
qualquer tipo de sistema produtivo. Davis, Aquilano e Chase (2001: 74) destacam trs tipos
bsicos de processos produtivos (Figura 1: Tipos de processos produtivos):
Processo de Projeto: um processo orientado para a realizao de um nico
produto. Neste tipo de processo produtivo o volume de produo geralmente baixo
(normalmente trata-se de produtos nicos em lotes de produo unitrios). No entanto, a
variedade muito ampla, dado que cada projeto especfico para determinadas aplicaes.
Processo Intermitente: processo que produz produtos em pequenos lotes e uma
grande variedade de produtos diferentes. Neste tipo de processo produtivo inclui-se a grande
maioria dos produtos produzidos com certo grau de diferenciao, o que reduz a variedade e
aumenta o volume de produo quando comparados ao Processo de Projeto.
Processo de Fluxo em Linha: processo contnuo que produz grandes volumes e
produtos altamente padronizados. Neste tipo de processo produtivo que se encontra a maior
parte dos produtos produzidos para o atendimento de demanda elevada.
Figura 1 Tipos de processos produtivos
Volumes de Produo
Baixos Elevados
Variedade de produtos
Alta Baixa
Projeto Intermitente Fluxo em Linha
Job Shop Em lotes Linha de
montagem
Contnuo
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Tambm segundo Plossl (1987: 101), os benefcios da implementao de tcnicas JIT
podem ser sentidos em todos estes tipos de processos produtivos, entretanto, mais comum
encontrar as tcnicas JIT difundidas em processos de Produo Intermitente (em lotes) e
Fluxo em Linha, particularmente em linha de montagem. Esta mesma posio defendida por
Moras e Dieck (1992) que realizaram um amplo estudo sobre os resultados obtidos porempresas que aplicam tcnicas JIT entre 1982 e 1990 e comprovaram resultados positivos
encontrados nos mais diversos tipos de empresas e processos produtivos. White (1993)
realizou um estudo com 1035 empresas americanas objetivando avaliar o uso de vrias
tcnicas JITe os resultados mostraram que, para os diferentes tipos de processos produtivos
(por projeto, intermitente e fluxo em linha), as tcnicas mais utilizadas foram sempre as
mesmas, ou seja, Controle de Qualidade Total, Reduo de set up, funcionrios
multiespecializados e compras JIT. Outros artigos mostram a aplicao de tcnicas JIT na
produo aeronutica, que apresenta muitas das caractersticas de Produo de Projeto.
Portanto, as tcnicas JIT so de aplicao a todos os tipos de processos produtivos,
muito embora, nos processos intermitentes e de fluxo em linha os percentuais de aplicao
encontrados sejam mais elevados.
Erroneamente se pensa no uso de tcnicas JITpara a reduo de estoques, mas isto
resultado de aes conjuntas e no o seu principal objetivo. Caso a reduo de estoques no
receba uma base de apoio, o servio ao cliente perder qualidade. Esta base de apoio vem do
aprimoramento na qualidade do produto, do processo e do projeto, facilitado por treinamento
e programas de melhorias contnuas.
3.1.4 - O JIT como gerador de mudana organizacional
O que pode levar uma empresa a mudar? Segundo Allen (1997) podem ocorrer
presses de competidores (gerando perda de mercado), aumento de custos operacionais ou
redues de margens de lucro. Estes so apenas alguns dos fatores mais comuns. Greiner
(1967) j citava a velocidade das mudanas ambientais como condicionantes das necessidadesde mudanas nas empresas. Cook (1995), 28 anos mais tarde, lembra que o passo das
mudanas na sociedade moderna nunca esteve to acelerado. A velocidade das mudanas
tecnolgicas afeta no s a vida cotidiana como tambm o trabalho. Tratando de
implementao de tcnicas JIT, Brown (2000) destaca que as mudanas so necessrias tanto
no comportamento dos gerentes como no comportamento dos demais colaboradores, com
implicaes profundas no relacionamento entre fornecedores e clientes. Segundo Malley e
Ray (1988), o impacto da implementao de tcnicas JITafeta tanto aspectos organizacionais
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como informacionais. Neste artigo, as alteraes fundamentais na manufatura ocorrem em
quatro funes bsicas:
a)
Na fbrica, por exemplo, com alteraes de layoute set up, pela necessidade
de se operar com lotes de produo menores. O uso de clulas de produo aumenta a
flexibilidade e reduz espaos, mas requer operadores mais hbeis, ou seja, multifuncionais.
b) No controle de estoques, pois a reduo do volume de estoques requer sistemas
de controle menos sofisticados e torna evidentes os problemas, requerendo um melhor sistema
de controle da qualidadee da manuteno preventiva.
c)
No controle da qualidade, como o foco zero defeitos, surge a necessidade de
que osproblemas sejam solucionados desde o incioe que sejam de conhecimento de todos, o
que pode ser facilitado pelo uso dos andon.
d)
No sistema de suprimentos, na medida em que se pretende obter a quantidade
certa no momento certo, os lotes de entregasdevem ser reduzidos e a freqncia de entregas
aumentada. Como os estoques so mnimos, os fornecedores devem ser confiveis assim
como a qualidade dos produtosadquiridos.
No que tange ao sistema de informaes, este deve ser desenvolvido para atender ao
projeto do layout da fbrica, calcular o lote timo de fabricao para diferentes produtos e
processos, avaliar fornecedores e monitorar seu desempenho.
O artigo de Lummus e Duclos-Wilson (1992) confirma as colocaes acima
acrescentando os aspectos ligados ao sistema de manufatura e de medida de desempenho.
Giunipero e Law (1990), estudando uma centena de empresas industriais americanas
de vrios setores, tambm enfocam as principais mudanas organizacionais:
a) no conceito de compras e planejamento;
b)
no conceito de administrao de materiais;
c)
no maior envolvimento do setor de suprimentos com a qualidade e
d) no planejamento de produo e controle de estoques.
No so afetados apenas os aspectos organizacionais e informacionais, mas tambm as
dimenses comportamentais passam por um processo de mudana profunda, conforme aponta
Helms (1990). A implementao de tcnicas JITafeta o comportamento individual na medida
em que os colaboradores devem estar aptos a formular questes sobre seu trabalho, receber e
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tratar informaes; afeta tambm o relacionamento interpessoal, quando, ao receber e tratar
informaes, os colaboradores devem pass-las aos demais membros da equipe e ainda no
comportamento do grupo, dado que um grupo de trabalho est envolvido diretamente com
outros.
Todo este processo de mudana complexo e Denton (1996) prope quatro regras
bsicas e gerais para liderar um processo de mudana:
a) Saber exatamente o que se quer fazer, para evitar que uma mudana num ponto
da organizao produza resultados inesperados e negativos em outro ponto. No caso da
introduo de tcnicas JIT, esta viso de conjunto fundamental devido abrangncia que as
aes empreendidas no processo produtivo tm sobre outras reas funcionais da empresa,
notadamente nas reas de finanas, contabilidade, marketing, distribuio, recursos humanos,
engenharia de mtodos e processos, entre outras.
b)
Criar um ambiente de confiana e conseguir adeso da alta administrao, para
que a equipe de trabalho tenha um exemplo forte a seguir. A insegurana num ambiente em
mudana fato normal e aceitvel. importante que os envolvidos na mudana
compreendam os motivos que geram as necessidades da mudana e percebam que o processo
tem adeso dos principais lderes da empresa. Portanto, envolve aspectos ligados
comunicao.
c)
Preparar discpulos e seguidores, como forma de multiplicar os esforos de
mudana. A presena de profissionais que possam difundir as ondas da mudana por todos os
nveis da organizao vai fazer com que as dificuldades e resistncias sejam reduzidas. Este
ponto j est mais prximo ao treinamento em tcnicas JIT.
d)
Estabelecer medidas de desempenho para verificar se as mudanas esto
ocorrendo, de fato. Estas medidas devem ser claras e objetivas de forma a serem entendidas
por todos os envolvidos.
As propostas acima tm o objetivo de se fazer do processo de mudana um movimento
da empresa toda e evitar que as mudanas sejam vistas como pequenas aes isoladas
lideradas por um grupo de visionrios, na medida em que parte de uma viso geral dos
objetivos, passa pela adeso da alta administrao, congrega multiplicadores e mostra como
os resultados sero medidos.
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Tambm no sentido de prover uma organizao de estratgia para promover
mudanas, Allen (1997) prope que a mudana seja abordada em dois nveis diferentes, cada
qual com suas aes especficas:
O primeiro trata da mudana no nvel organizacional:
Abrir um canal de comunicao de duas vias (aproximar mais o pessoal de direo
daqueles de operao); compartilhar a viso sobre a empresa (deixar mais claros os objetivos
da empresa e o que se espera de cada um); considerar o elemento humano (empreender aes
que coloquem as pessoas em destaque); desenvolver um processo decisrio participativo
(valorizar o trabalho em equipe); cuidar do corao antes da mente (perceber e trabalhar
com a ansiedade); minimizar as incertezas (definir horizontes em que as pessoas possam
enxergar-se); reestruturar responsabilidades e redefinir tarefas (redesenhar o trabalho com a
participao dos envolvidos); simplificar o cotidiano (evitar reunies desnecessrias); treinar
mais intensamente os envolvidos (incluir no cotidiano); desenvolver a pacincia (minimizar o
imediatismo por resultados); mudar o que preciso (ter noo clara de prioridades); ser
honesto sobre as mudanas e reconhecer as contribuies.
O segundo aborda a mudana no nvel pessoal:
Envolve habilidade de comunicao; viso pessoal (enxergar-se e valorizar-se no
processo); estar aberto s mudanas, aproveitar as oportunidades; desenvolver senso de
humor; tomar a direo; comprometer-se com a carreira; saber o que funciona de fato; ser seu
prprio patro e motivar-se.
As mudanas que devem ocorrer numa empresa, por conta da implementao de
tcnicas JIT, afetam as formas como as atividades normais da empresa so realizadas,
gerando, com isso, a necessidade de que as pessoas estejam abertas a serem capacitadas, ora
por treinamento especfico, ora por mera exposio nova realidade de sua empresa. Quanto
mais rpida e eficiente for esta adaptao, tanto melhor ser o resultado da implementao.
Para que os potenciais problemas de uma implementao no causem impacto negativo,
alguns Fatores Crticos devem ser conhecidos e administrados, o que pode, em tese,
minimizar as dificuldades do processo.
Pela anlise dos artigos citados pode-se depreender a complexidade das mudanas
potencialmente causadas pela implementao de tcnicas JIT(mudanas fsicas no ambiente
da empresas, mudanas nos sistemas e controles operacionais e mudanas no comportamento
das pessoas que a compe). Todas estas alteraes obviamente no so conseguidas por
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decreto, ou seja, no podem ser simplesmente impostas pela administrao da empresa, sob
pena de resultados inesperados ou, na melhor das hipteses, resultados insuficientes.
Como modelo de facilitao do processo de implementao, os artigos concluem que a
fixao clara de objetivos e a criao de um ambiente propcio, considerando as pessoas
envolvidas e suas limitaes, tcnicas e emocionais, podem conduzir a um nvel maior de
acertos na implementao das tcnicas JIT.
3.2 Resultados obtidos com a implementao de tcnicas JIT
No levantamento bibliogrfico efetuado (ver Anexo A Estruturao da Pesquisa
Bibliogrfica) foram encontrados 55 artigos relatando direta ou indiretamente os resultados ou
benefcios obtidos pelas empresas com a implementao de tcnicas JIT, envolvendo
pesquisas quantitativas e estudos de caso compreendendo o perodo de 1985 a 1999. A Figura
2, abaixo, ilustra a distribuio do nmero de artigos pesquisados e o ano de sua publicao.
Figura 2 Artigos sobre resultados de implementao de tcnicas JIT
O perodo de 1989 a 1996 foi o que apresentou o maior nmero de publicaes, dentre
os artigos estudados que mostram resultados da implementao de tcnicas JIT. A princpio
foram relacionados 25 benefcios ou resultados diferentes advindos da implementao de
tcnicas JIT. Cada artigo apresenta em mdia cerca de 4 benefcios pela implementao de
tcnicas JIT, sendo os principais:
Reduo de estoques (e reas de estocagem)/maior rotao (74,5% dos artigos)
Aumento da qualidade (43,6% dos artigos)
1 10
2
45
9
7
5 5
7
5
12
1
0
2
4
6
8
10
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99
Quantida
de
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Reduo de lead time(41,8% dos artigos)
Reduo de perdas e retrabalho (34,5% dos artigos)
Na Tabela 1 Resultados ou benefcios do uso de tcnicas JIT, h uma relao dos
9 benefcios ou resultados verificados com mais freqncia aps a implementao de tcnicas
JIT.
Tabela 1 - Resultados ou benefcios do uso de tcnicas JIT
Total % do totalResultados ou benefcios do JIT de artigos de artigos
Reduo de estoques (e reas de estocagem)/maior rotao 41 74,5%
Aumento da qualidade 24 43,6%
Reduo de lead time(tempo desde a 1 operao at a ltima) 23 41,8%
Reduo de perdas e retrabalho 19 34,5%
Reduo de custos 16 29,1%
Reduo de lote de fabricao 15 27,3%
Reduo de movimentao de materiais (fluxo) 14 25,5%
Aumento na produtividade 13 23,6%
Reduo de paradas de mquinas 11 20,0%
No foi localizado nenhum artigo que apresentasse uma anlise do custo/benefcio da
implementao das tcnicas JIT, porm h uma quantidade de artigos que trazem resultados
ou benefcios da implementao, o que poderia sugerir que a adoo de tcnicas JIT seria
benfica para as empresas.
Muito embora no tenha sido o objetivo desta pesquisa analisar os resultados da
implementao de tcnicas JITtorna-se importante, para fins de pesquisas futuras, relacionar
as fontes consultadas, detalhando a totalidade dos benefcios ou resultados obtidos dos artigos
analisados, suprimindo-se aqueles com 4 ou menos citaes visando preservar a demonstrao
dos artigos que mais se prestaram a mostrar os resultados.
Na Tabela 2 Resultados ou benefcios do uso de tcnicas JIT (em curto, mdio e
longo prazos), foram separados os resultados considerados de curto prazo, ou seja, que so
mensurveis e tm sua ocorrncia verificada logo aps a implementao das tcnicas e os
resultados de mdio/longo prazo.
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Tabela 2 - Resultados ou benefcios do uso de tcnicas JIT (em curto, mdio e longo prazos)
Autores dos artigos a b C d E f g h i j k l m n o p Total
Resultados ou benefcios do JIT
Em curto prazoReduo de estoques (e reas deestocagem)/maior rotao
X X X X X X X X X X X X X X X 41
Aumento da qualidade X X X X X X X X X X X 24
Reduo de perdas e retrabalho X X X X X X X X X X X X X 19Reduo de lote de fabricao X X X X X X X X 15
Reduo da movimentao de materiais(fluxo)
X X X X X X X X 14
Reduo de paradas de mquinas X X X X X X X 11
Em mdio e longo prazoReduo de lead time(tempo desde aprimeira operao at a ltima)
X X X X X X X X X X X 23
Reduo de custos X X X X X X X X 16
Aumento na produtividade X X X X X X X X 13
Total de resultados apontados 6 12 5 6 7 6 6 5 7 7 14 5 16 6 7