Post on 17-Dec-2014
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¨ Visão sobre a necessidade de gestão de projetos nas organizações publicas;¨ Visão geral dos modelos de maturidade em projetos;¨ Noções sobre o modelo de maturidade definido por Kerzner;
¤Adequação ao PMBOK¤Maturidade da Instituição¤Fatores Críticos de Sucesso¤Modelo de excelência em projetos;
Sumário ESAD
“A maturidade organizacional em gerenciamento de projetos pode ser definida como o grau através do qual a organização pratica o gerenciamento organizacional de projetos”, sendo este “[...] a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades da organização e dos projetos para atingir os objetivos da organização através dos projetos.”
Imperativos estratégicos
Concorrência; Padrões de qualidade; Resultados Financeiros; Preocupações legais; Tecnologia; Política; Pressões econômicas; Acionistas;
Questões a serem respondidas;
É preciso buscar constantemente o mercado para alcançar cada segmento de forma mais racional, o que requer flexibilidade com implicações estratégicas significativas;
As alterações na estratégia estrutural das empresas acontecerão em períodos de tempo cada vez menores;
A inovação competitiva deverá ser aprimorada não somente em produtos, processos ou distribuição, mas principalmente no desenvolvimento estratégico e desenho industrial, que é a forma como a empresa estrutura, coordena e administra o trabalho;
Questões a serem respondidas;
Quem responder mais rapidamente às mudanças externas e criar uma nova estratégia será mais bem sucedido, pois o momento certo é um fator muito importante;
Concentrar-se na busca do foco estratégico, redesenhar seu negócio buscando conhecer o que o cliente quer e captando valores para o negócio;
Projetos em Organizações Públicas
Dificilmente duas empresas irão gerenciar projetos da mesma forma;
a implantação da gerência de projetos deve ter por base a cultura da organização
Projetos em Organizações Públicas
Algumas organizações empresariais tentaram acelerar o aprendizado para atingir a excelência em gestão de projetos criando um Centro de Excelência (COE) que promove a constante comparação de seu desempenho com as melhores práticas das empresas mundialmente reconhecidas como líderes nos respectivos setores.
Projetos em Organizações Públicas
Algumas organizações empresariais tentaram acelerar o aprendizado para atingir a excelência em gestão de projetos criando um Centro de Excelência (COE) que promove a constante comparação de seu desempenho com as melhores práticas das empresas mundialmente reconhecidas como líderes nos respectivos setores.
Case de Estudo
Projeto: Implementação de um programa de
Planejamento estratégico; Metodologia PMBok 2004; Controle via BSC; Estrutura Ministerial;
Classificação das indústrias (pela utilização da gestão de projetos)
Orientadas a projetos
Gestão de Projetos
•O Gerente de Projetos tem responsabilidade por Lucros e Perdas•A Gestão de Projetos é reconhecida como uma profissão•Possibilidades de carreiras múltiplas•Os projetos geram lucros
Híbridas Gerência de programas
•Empresas orientadas especialmente para a produção mas com muitos projetos•Ênfase no desenvolvimento de novos produtos•Voltadas para o marketing•Produtos com curto ciclo de vida•Necessidade de rapidez no desenvolvimento dos processos
Não-orientadas a projetos
Gerência do produto
•Poucos projetos•Lucratividade associada à produção•Barreiras às inovações•Produtos com longo ciclo de vida
Gestão de Projetos
Inovação: Fator Crítico para o sucesso hoje ! Os projetos reúnem e vendem conhecimento; Quem adota uma filosofia e uma prática
madura de gerencia de projetos estão mais capacitadas ao sucesso;
Algumas organizações empresariais tentaram acelerar o aprendizado para atingir a excelencia em gestão de projetos;
Beneficios
• A Hewlett-Packard evidenciou aumento nas vendas e na satisfação dos clientes. Com a integração de equipes projeto/produto, conseguiu reduzir os custos dos projetos, diminuir o tempo de desenvolvimento e melhorar a integração do sistema e o design dos produtos.
• A 3M reduziu o tempo de desenvolvimento de produtos e, utilizando equipes integradas de projeto/produto, superou suas metas de custos e melhorou seu desempenho.
Padrões de Gerenciamento
PMBOK Project Management Body of Knowledge (PMBOK),
padrão de gerenciamento de projetos americano, desenvolvido pelo PMI.
PRINCE2 Project IN Controlled Enviromment. Padrão de
gerenciamento de projetos criado pelo governo inglês IPMA
Mesmo o IPMA não sendo uma metodologia ou padrão de gerenciamento vamos apresentar aqui informações sobre sua certificação. International Project Management Association.
OPM3
79
OPM3: Multidimensional (2003)1. Portfólio, Programas e Projetos2. Standardize, Measure, Control e Continously Improve3. Initiating, Planning, Controlling, Executing e Closing processes4. ...
[9]
P3M3
81
Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (2008)
1. Portfolio Management Maturity Model (PfM3)2. Programme Management Maturity Model (PgM3)3. Project Management Maturity Model (PjM3)
Perspectiva de processos (7)
Níveis de Maturidade4. Awareness5. Repeatable6. Defined7. Managed8. Optimized
Práticas9. Genéricas10. Específicas
[10]
Tópicos Avançados em Engenharia de Software 3
P2MM
82
PRINCE2 Maturity Model (2006)1. Usado como um modelo isolado2. Usado em conjunto com o P3M3
Descriçõessuperficiais3. Detalhes
No PRINCE2
Níveis deMaturidade (3)4. Initial5. Repeatable6. Defined
Foco: projeto
[11]
[15]
Tópicos Avançados em Engenharia de Software 3
MMGP
84
Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (2008)
1. Avaliação setorial2. Avaliação corporativa
[14]
Análise Comparativa
OPM3 PMMM P3M3 P2MM KPMMM MMGP
Autoria PMI PM Solutions
OGC OGC Harold Kerzner
Darci Prado
Primeira Publicação
2003 2002 2003 2006 2001 2002
Última Publicação
2008 (previsão)
2007 2008 2006 2005 2008
Níveis, Dimensões e Domínios
4 dimensões3 domínios
5 níveis 5 níveis 3 níveis 5 níveis 5 níveis6 dimensões
Sobreposição de níveis
Não Não Não Não Sim Não
Fonte de Referência
Livro Livro Documento Documento Livro Livro
Custo de Aquisição
US$ 51.56 US$ 57.56 US$ 0.00(de graça)
US$ 0.00(de graça)
US$ 64.00 R$ 50,00
Análise Comparativa
OPM3 PMMM P3M3 P2MM KPMMM MMGP
Orientado a Projetos, Programas e Portfólios
Projetos Projetos, Programas e Portfólios
Projetos Projetos Projetos
Considera Adaptações
Sim Não Não Não Sim Não
Abrangência de Uso
Global Global Global Global Global Nacional
Mecanismo de Avaliação
Perguntas Checklist Perguntas Checklist Perguntas Perguntas
Custo de Aquisição
US$ 695.00 ou 4,495.00
US$ 57.56(no livro)
US$ 0.00(de graça)
US$ 0.00(de graça)
US$ 64.00(no livro)
R$ 50,00(no livro)
Apoio de Software
Sim(essencial)
Sim (para uso PM Solutions)
Não Não Sim (na internet)
Sim (na internet)
Custo de Aquisição
US$ 695.00 ou 4,495.00
Não informado - - Não informado RS 0,00(de graça)
Análise Comparativa
OPM3 PMMM P3M3 P2MM KPMMM MMGP
Subjetividade da Avaliação
Baseada em respostas a perguntasBaseada em evidências
Baseada em evidências
Baseada em respostas a perguntasBaseada em evidências
Baseada em evidências
Baseada em respostas a perguntas
Baseada em respostas a perguntas
Resultado da Avaliação
Valor discreto e contínuo
Valor discreto Valor discreto Valor discreto Valor discreto e contínuo
Valor discreto e contínuo
Avaliação de Certificação
Não Não Sim Não Não Não
Plano de Melhoria
Parte do modeloGeração manual ou automática
Criado com apoio de consultoria
Criado com apoio de consultoria
Criado com apoio de consultoria
Criado com apoio de consultoria
Criado com apoio de consultoria
Método de Indicação
Perguntas Respostas
Variáveis OPM3PMM
MP3M3 P2MM
KPMMM
MMGP
(1) É desejo da organização que o modelo utilizado tenha sido criado por:
(a) uma instituição(b) um consultor experiente
Autoria 2
0
2
0
2
0
2
0
0
2
0
2
(2) O modelo deve ter pelo menos quantos anos de uso:
(a) 2 anos(b) 4 anos(c) 6 anos
Tempo 220
222
220
200
222
222
(3) Sua organização deseja avaliar a maturidade do gerenciamento de:
(a) projetos(b) projetos, programas e portfólios
Orientação 22
21
22
21
21
21
... ... ... ... ... ... ... ... ...
Método de Indicação
Perguntas Respostas
Variáveis OPM3PMM
MP3M3 P2MM
KPMMM
MMGP
(1) É desejo da organização que o modelo utilizado tenha sido criado por:
(a) uma instituição(b) um consultor experiente
Autoria 0 0 0 0 2 2
(2) O modelo deve ter pelo menos quantos anos de uso:
(a) 2 anos(b) 4 anos(c) 6 anos
Tempo 0 2 0 0 2 2
(3) Sua organização deseja avaliar a maturidade do gerenciamento de:
(a) projetos(b) projetos, programas e portfólios
Orientação 2 1 2 1 1 1
... ... ... ... ... ... ... ... ...
Exemplo (parcial)
TOTAL - - 2 5 2 1 7 7
PESO = 1
PESO = 2
PESO = 1
Curriculum Kerzner
Dr. Harold Kerzner (M.S., Ph.D., and M.B.A) Executive Director at International Institute for
Learning (IIL) and Adjunct Faculty of Systems Management at Baldwin-Wallace College;
specializes in the areas of project management, strategic planning and total quality management.
Dr. Kerzner previously taught engineering at the University of Illinois and business administration at Utah State University.
He obtained his industrial experience at Thiokol Corporation where he held both program management and project engineering responsibilities on a variety of NASA, Air Force, Army, Navy and independent IR&D programs.
Estrutura
O crescimento da gestão de projetos Definições de sucesso, maturidade e
excelência As forças motrizes da maturidade Metodologias de gestão de projetos Planejamento estratégico para a
excelência em gestão de projetos A maturidade da gestão de projetos
moderna
Estrutura
Gerenciamento de portfólio de projeto Escritório de projetos Processos integrados Cultura Apoio gerencial Treinamento e desenvolvimento Gestão informal de projetos Excelência comportamental O efeito das fusões e aquisições na
gestão de projetos As novas estrelas e os rumos do
futuro
Project Management Maturity Model
Todas as empresas desejo de alcançar a maturidade e excelência na gestão de projetos.
Infelizmente, nem todas as empresas reconhecem que o prazo pode ser encurtado através da realização de planejamento estratégico para gestão de projetos.
Project Management Maturity Model
O simples uso de projeto gestão, mesmo que por um longo período de tempo, não leva necessariamente para a excelência.
O simples uso de projeto gestão, mesmo que por um longo período de tempo, não leva necessariamente para a excelência.
Em vez disso, ele pode resultar em erros repetitivos e, o que é pior, a aprendizagem de seus próprios erros e não pelos erros dos outros.
Benchmarking Opportunities 101
Projeto de avaliação comparativa de gestão é o processo contínuo de comparação dosprojeto de práticas de gestão de sua organização com as práticas dos líderesem qualquer lugar do mundo, seu objetivo é obter informações para ajudá-lo a melhorar seupróprio desempenho.
Processos PMBok
Processos de iniciação: autorizando o projeto ou fase; Processos de planejamento: definindo ou refinando objetivos
e selecionando o melhor dos cursos de ações alternativos para cumprir os objetivos propostos do projeto;
Processos de execução: coordenando pessoas e outros recursos para conduzir o plano;
Processos de controle: assegurando que os objetivos do projeto são cumpridos pelo monitoramento e medição do progresso regularmente para identificar variações do plano de tal forma que ações corretivas possam ser tomadas quando necessário;
Processos de encerramento: formalizando a aceitação do projeto ou da fase e trazendo-o a um final satisfatório.
Gabinete do Ministro
Integração
Escopo
Tempo
Custos
QualidadeRecursos Humanos
Comunicações
Riscos
Aquisições
0
1
2
3
4
5
Secretaria Executiva
Integração
Escopo
Tempo
Custos
QualidadeRecursos Humanos
Comunicações
Riscos
Aquisições
0
1
2
3
4
5
Secretaria Executiva
Secretaria de Núcleo
Integração
Escopo
Tempo
Custos
QualidadeRecursos Humanos
Comunicações
Riscos
Aquisições
0
1
2
3
4
5
Secretaria de Núcleo
Secretaria de Apoio
Integração
Escopo
Tempo
Custos
QualidadeRecursos Humanos
Comunicações
Riscos
Aquisições
0
1
2
3
4
5
Secretaria de Apoio
Secretaria de Ações Políticas
Integração
Escopo
Tempo
Custos
QualidadeRecursos Humanos
Comunicações
Riscos
Aquisições
0
1
2
3
4
5
Secretaria de Ações Políticas
Secretaria de Recursos Humanos
Integração
Escopo
Tempo
Custos
QualidadeRecursos Humanos
Comunicações
Riscos
Aquisições
0
1
2
3
4
5
Secretaria de Recursos Humanos
Integração
Escopo
Tempo
Custos
QualidadeRecursos Humanos
Comunicações
Riscos
Aquisições
0
1
2
3
4
5
Secretaria de Pesquisa e Desenvolvimento
Fatores críticos de sucesso
Pressupostos para a realização: Qualidades Individuais Aspectos Humanos Recursos Alocados Importância para a gerência Gestão do Processo
É impossível e impraticável para avaliartodos os aspectos do gerenciamento de projetos. É melhor para decidir sobre essas críticas poucosfatores de sucesso que deve ir direto para o seu negócio florescer. Para gerenciamento de projetosbenchmarking, os fatores críticos de sucesso são geralmente a chave do negócioprocessos e como eles são integrados. Se estes factores de sucesso não existem,em seguida, os esforços da organização pode ser dificultada.
Gestão
Importância
RecursosAspectos Humanos
Qualidades Individuais
0
1
2
3
4
5
Secretaria de Ações Políticas
Gestão
Importância
RecursosAspectos Humanos
Qualidades Individuais
0
1
2
3
4
5
Secretaria de Recursos Humanos
Secretaria de Pesquisa e Desenvolvimento
Gestão
Importância
RecursosAspectos Humanos
Qualidades Individuais
0
1
2
3
4
5
Ciclo de Vida da Gestão de Projetos
A obtenção da excelência na gestão de projetos pode levar uns poucos anos ou algumas décadas.
A excelência não será alcançada sem mudanças, e a rapidez das mudanças é o fator fundamental.
A maneira mais rápida de estabelecer as bases da excelência é realizar programas de treinamento e ensino.
As empresas orientadas a projetos extraem a maior parte de suas receitas dos seus projetos individuais.
Excelência em Gestão de Projetos
A diferença entre a empresa comum e a que obtém a excelência em gestão de projetos está na maneira pela qual as etapas de crescimento e maturidade do ciclo de vida da gestão de projetos são implementadas.
É neste ponto que a aplicação prática dos conceitos tem seu maior impacto na excelência em gestão de projetos.
Excelência em Gestão de Projetos
Processos integrados Cultura Suporte gerencial Treinamento e ensino Gestão informal de projetos Excelência comportamental
Gabinete do Ministro
Integração de Processos
Cultura de mudança
Apoio para continuidade
Treinamento para sustentação
Informalidade sinérgica
Excelência Comportamental
0
1
2
3
4
5
Secretaria Executiva
Integração de Processos
Cultura de mudança
Apoio para continuidade
Treinamento para sustentação
Informalidade sinérgica
Excelência Comportamental
0
1
2
3
4
5
Integração de Processos
Cultura de mudança
Apoio para continuidade
Treinamento para sustentação
Informalidade sinérgica
Excelência Comportamental
0
1
2
3
4
5
Secretaria de Núcleo
Integração de Processos
Cultura de mudança
Apoio para continuidade
Treinamento para sustentação
Informalidade sinérgica
Excelência Comportamental
0
1
2
3
4
5
Secretaria de Apoio
Integração de Processos
Cultura de mudança
Apoio para continuidade
Treinamento para sustentação
Informalidade sinérgica
Excelência Comportamental
0
1
2
3
4
5
Secretaria de Ações Políticas
Integração de Processos
Cultura de mudança
Apoio para continuidade
Treinamento para sustentação
Informalidade sinérgica
Excelência Comportamental
0
1
2
3
4
5
Secretaria de Recursos Humanos
Secretaria de Pesquisa e Desenvolvimento
Integração de Processos
Cultura de mudança
Apoio para continuidade
Treinamento para sustentação
Informalidade sinérgica
Excelência Comportamental
0
1
2
3
4
5
TRANSIÇÃO DOS CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOS
N Resumo das Características Cenário Típico Aspecto Básico Índice de Sucesso
1
- Nenhuma iniciativa da organização
- Iniciativas pessoais isoladas- Resistência à alteração das
práticas existentes
- Gestão de projetos de forma isolada
Desalinhamento total Baixo
2- Treinamento básico de gestão
para os principais envolvidos com a Gestão de Projetos
- Linguagem comum
- Gestão de múltiplos projetos de forma
agrupada
Alinhamento de conhecimentos
Alguma melhoria
3- Metodologia desenvolvida,
implantada e testada- Estrutura organizacional
implantada
Gestão de múltiplos projetos de forma
agrupada e disciplinada- Escritório de Gestão de
Projetos participando ativamente do
planejamento e controle dos projetos
Alinhamento de metodologia
Melhoria mais acentuada
4
- Treinamento avançado-Alinhamento com os negócios
da organização- Comparação com benchmarks- Identificação das causas dos
desvios das metas- Melhorias da metodologia
- Relacionamentos humanos harmônicos e eficientes
- Gestão de múltiplos projetos de forma
agrupada e disciplinada- Escritório de Gestão de Projetos ativo, mas dando autonomia aos gerentes
de projetos
Alinhamento das estratégias
Melhoria mais acentuada
5
- Grande experiência em Gestão de Projetos- Sabedoria
- Capacidade de assumir riscos maiores
- Preparo para um novo ciclo de mudanças
- Gestão de múltiplos projetos de forma
agrupada- Escritório de Gestão de Projetos atuando como Centro de Excelência- Gerentes de projetos com grande autonomia
Uso da experiência acumulada
Próximo de 100%
Fundamentos da excelência
A base para alcançar a excelência em gerenciamento de projetos pode ser melhor descritocomo o modelo de maturidade de gerenciamento de projetos (PMMM)
Cada um dos cinco níveis diferentes representa umgrau de maturidade em gerenciamento de projetos
Níveis de Maturidade
Nível 1-linguagem comum: Neste nível, a organização reconhece a
importância da gestão do projeto e a necessidade de um bom entendimento dos conhecimentos básicos sobre gestão de projetos e acompanhamento linguagem / terminologia.
Gabinete do Ministro
Embrionário
Gerência Executiva
Gerentes de ÁreaCrescimento
Maturidade
0
1
2
3
4
5
Embrionário
Gerência Executiva
Gerentes de ÁreaCrescimento
Maturidade
0
1
2
3
4
5
Secretaria Executiva
Embrionário
Gerência Executiva
Gerentes de ÁreaCrescimento
Maturidade
0
1
2
3
4
5
Secretaria de Núcleo
Embrionário
Gerência Executiva
Gerentes de ÁreaCrescimento
Maturidade
0
1
2
3
4
5
Secretaria de Apoio
Embrionário
Gerência Executiva
Gerentes de ÁreaCrescimento
Maturidade
0
1
2
3
4
5
Secretaria de Ações Políticas
Embrionário
Gerência Executiva
Gerentes de ÁreaCrescimento
Maturidade
0
1
2
3
4
5
Secretaria de Recursos Humanos
Embrionário
Gerência Executiva
Gerentes de ÁreaCrescimento
Maturidade
0
1
2
3
4
5
Secretaria de Pesquisa e Desenvolvimento