Post on 14-Aug-2020
Módulo 3: Planejamento e Organização
Pablo Billard
Paulo PereiraDiretor Comercial
Cinépolis Brasil
Diretor de OperaçõesCinépois Brasil
Hoje, às 15 horas
Sponsors - Webinar
.
Trabalha na Cinépolis desde 2006, e já registrou sua passagem pelaNike e Blockbuster. Ampla experiência internacional mais de 15 anosem operações de negócios em atendimento ao cliente e vendas.Possui fomação em Business Administration and Marketing pelaUniversidade do Panamá, e MBA em Global Excutive pela FGV.
Trabalha na Cinépolis desde 2010, e inclui em sua experiência,Cinemark, Warner Bros Pictures e Hewlett-Packard. Possui Formaçãoem Propaganda e Marketing pela UNIP, especializações da FGV emNegociação e Resolução de Conflitos e Métodos quantitativos para oMarketing Quantitativo e digital Marketing pela Columbia BusinessSchool.
YOUR LOGO
HERE
© 2016 Harvard Business School Publishing. All rights reserved. Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
Consiga que sua Equipe
Faça o que diz que fará
Baseado no artigo de Heidi Grant
Harvard Business Review, Maio de 2014
3
Fazemos o que
dizemos que faremos
apenas
50%DO TEMPO
4
intenção ação
O que se interpõe em nosso
caminho?
5
Muito para fazer
Falta de confiança
Prioridades concorrentes
Em equipes, o Problema Só Fica Pior
6
7
Objetivo da Equipe
Desenvolver um orçamento
para operações contínuas.
EXEMPLO
8
Objetivo da Equipe
Desenvolver um orçamento
para operações contínuas.
EXEMPLO
If/Then Planning Closes the Gap
9
O Planejamento “Se/Então” fecha a lacuna
intenção ação
O Planejamento “Se/ Então” melhora os
Resultados
10
PLANEJADORES SE / ENTÃO NÃO PLANEJADORES
Retornam Relatórios
Semanais dentro do Prazo
Executam autoexame de
Mama Mensalmente
Praticam exercícios
regularmente
CONFORMIDADE
SEGUIDAMENTE
HORAS DE ATRASO
SEGUIDAMENTE
CONFORMIDADE
HORAS DE ATRASO
DeclaraçõesSe/Então criam um
link neurológico
11
Se X
acontece
Então eu
farei Y
12
Problema:
Relatórios de Status
atrasados
EXEMPLO
13
Solução:
Crie um gatilho/sinal
“Se/Então” para ativar
uma ação
Se/Então
EXEMPLO
14
Passos para criar
um plano Se/Então
4
Passo 1: Estabelecer uma meta
15
Meta
Passo 1: Estabelecer uma meta
16
Meta Desenvolver um orçamento
para operações continuas
Passo 2: Divida a meta em submetas concretas e
específicas.
17
Desenvolver
orçamentoSubmeta
Submeta
Submeta
Passo 2: Divida a meta em submetas concretas e
específicas.
18
Desenvolver
orçamentoSubmeta
Submeta
Submeta
Coletar informação
necessária para estimar os
requerimentos
Pedir feedback aos
gerentes sobre as
necessidades de recursos
Avaliar prioridades
competitivas e decidir os
ajustes a serem feitos
Step 3: Identifique ações para cada Submeta
19
Desenvolver
orçamento
Coletar
Dados
Submeta
Submeta
Ação
Quem/Quando
Ação
Quem/Quando
Passo 3: Identifique ações para cada submeta
20
Desenvolver
orçamento
Coletar
Dados
Executar
Relatórios
JANE / SEG.
Submeta
SubmetaAção
QUEM/QUANDO
Passo 4: Crie planos Se/Então que disparem ações
21
Desenvolver
orçamento
Coletar
Dados
Executar
Relatórios
JANE / SEG.
Submeta
SubmetaAção
QUEM/QUANDO
Se/Então
Se/Então
22
Se/EntãoSe for segunda-feira de manhã, então a
Amanda enviará detalhes sobre nossas
despesas atuais de pessoal, fornecedores
e viagens.
Passo 1: Estabelecer uma meta
23
Meta
24
Hábitos Instantâneos
Se/Então
Gatilhos
Keep Plans Fresh
25
Manter Planos Frescos
Continue Perguntando-se:
26
Quão realistas são os planos?
Alguma coisa esta dando dificuldades
ou demorando mais do esperado?
Existem passos para os quais a
equipe não se planejou?
27
Planejadores
Se/Então
mais provável
que consigam
seus objetivos
28
Perguntas ou
Comentários?
YOUR LOGO
HERE
© 2016 Harvard Business School Publishing. All rights reserved. Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
Seu recurso mais
Escasso
Baseado em um artigo de Michael C. Mankins, Chris Brahm,
e Gregory Caimi
Harvard Business Review, Maio de 2014
Tempo é dinheiro?
Então porque nós
Desperdiçamos?
30
Sobrecarga de
comunicações
31
Número de comunicações por executivo e ano AUMENTO DE
E-MAILS
AUMENTO DE VOICEMAIL
Sobrecarga de
comunicação
32
Número de comunicações por executivo e ano AUMENTO DE
E-MAILS
AUMENTO DE VOICEMAIL
AUMENTO DE COLABORAÇÃO VIRTUAL
33
As riscos são altos
Burocracia
Esgotamento
Performance ruim
TEMPO
DESPERDIÇADO
Gerenciando seu
Tempo de organização
como se fosse dinheiro
economizando mais de
34
3535
Oito práticas para
gerenciamento do
tempo
Estabeleça
Prioridades
Chave
36
Tenha Steve Jobs
como exemplo e
defina prioridades
cuidadosamente…
37
…E depois se concentre.
38
Crie um orçamento
de tempo a partir
de uma base zero.
39
40
Tratar o tempo como
um recurso fixo
Avalie a eficiência e eficácia da
reunião
Seja seletivo sobre novas
reuniões
EXEMPLO
Exigir Business Cases
para os projetos
41
42
Iniciativa Creep EXEMPLO
43
Iniciativa Creep EXEMPLO
44
Simplifique a
organização
What’s the True Cost of a Manager?
45
QUAL O REAL CUSTO DE UM GERENTE?
GERENTEJUNIOR
GERENTE
DIRETOR
VP
EVP/SVP
PRÓPRIO TEMPO CONSUMIDO
TRABALHO CRIADO PARA OUTROS
TRABALHO CRIADO PARA GRUPOS DE ASSISTENTES
A maioria dos executivos seniores cria trabalho para cerca de outros três
4646
Delegar Autoridade
para Investimentos em
Tempo
47
Uma reunião
semanal de Gerentes
pode ter um custo de
mais de US$ 15
milhões
48
Mas quem aprovou isso?
Mantendo as Reuniões
cada vez mais difíceis de controlar
49
Requer aprovação
Reduzir o tempo padrão
Limite de participantes
50
Restrições nas aprovações de
reuniões, salvaram cerca de
FUNCIONÁRIOS
TEMPOINTEGRAL200
SOBRE 6 MESES
51
Padronizar os
Direitos de Decisão
52
Estabelecer
disciplina nas
reuniões
53
DESPERDÍCIO
Regras simples para reuniões
melhores
54
Começar na hora
Esteja preparado
Exponha seu propósito
Termine cedo
55
Forneça
Feedback
Como os gerentes se
comparam?
56
GERENTE 1 GERENTE 2
MÉDIA DA EMPRESA
A ironia?
Executivos sentem-
se muito ocupados
para fazer isso
57
Efeitos de ondulação
58
Uma reunião de gerenciamento semanal é responsável por
HORAS AO ANO
59
Efeitos de ondulação
Reuniões da unidade
HORAS AO ANO
60
Efeitos de ondulação
Reuniões de equipe
HORAS AO ANO
61
Reuniões preparatórias
HORAS AO ANO
Efeitos de ondulação
62
TEMPO ANUAL PERDIDO
HORAS
63
Aproveitar
Oportunidades
64
Dúvidas ou comentários?