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1- FACTORES CLAVES DE FUNDACION HOSPITAL CALAHORRA Misión de Fundación Hospital Calahorra: � Fundación Hospital Calahorra es una institución pública, enmarcada en la red sanitaria pública de la Comunidad
Autónoma de la Rioja, con autonomía de gestión, gobernada por un Patronato compuesto por miembros de la Comunidad Autónoma de La Rioja y el Ayuntamiento de Calahorra, que realiza actividades de asistencia sanitaria especializada, promoción de la salud, prevención de la enfermedad y rehabilitación para los habitantes de la Rioja Baja y cualquier otro usuario que lo solicite. � FHC desarrolla estas actividades utilizando herramientas de gestión global de la organización y de gestión clínica,
cuidando especialmente: la flexibilidad en la adopción de soluciones para todas las oportunidades de mejora detectadas, la capacitación y el desarrollo profesional del personal en base a la formación continuada, la docencia y la investigación, y la utilización de tecnologías innovadoras para el desarrollo de su función. � El modelo de gestión se fundamenta en principios que primen la orientación al usuario en general y al paciente en
particular, la mejora continua de los procesos a partir de datos y evidencias y la participación e integración de todo el personal en la consecución de objetivos comunes. Visión de Fundación Hospital Calahorra Fundación Hospital Calahorra será reconocida por: � Alcanzar la consideración de empresa excelente por sus usuarios (pacientes, familias y comunidad) en la prestación
de unos servicios sanitarios efectivos y que satisfacen sus necesidades y expectativas de cuidados, comodidad, seguridad y dignidad. � Alcanzar la consideración de empresa excelente por su personal en la gestión de las personas, en base a sus
elevados niveles de satisfacción e integración con el proyecto de empresa. � Ser referencia en el sector sanitario español por el desarrollo de una gestión clínica: descentralizada y autónoma de
sus unidades, que permite prestar unos servicios normalizados en mejora continua, basada en datos y evidencias científicas. � Ser líder en el sector sanitario español en la utilización de tecnologías de la información y en el desarrollo de sistemas
de control de gestión innovadores, completos y de alto valor añadido para la organización. � Ser referencia entre las empresas de servicios de la Comunidad de La Rioja por el desarrollo de un modelo de gestión
que le permite compatibilizar una excelente calidad de sus servicios con un óptimo aprovechamiento de sus recursos. Valores de Fundación Hospital Calahorra
Servicio orientado al cliente-paciente
Desarrollo y satisfacción del personal
Reconocimiento personal, profesional y social.
Metodología de trabajo basada en procesos
Trabajo en equipo Respeto al Medio Ambiente.
Compromiso con los objetivos del Hospital
Respeto y confianza Agilidad de respuesta
1.1- Entorno de la organización. Historia de la organización. El 16 de Diciembre de 2000 Fundación Hospital Calahorra abrió sus puertas a los ciudadanos de la Rioja Baja como hospital Comarcal de nivel 1. El extinto INSALUD lideró la apertura y puesta en funcionamiento de las áreas básicas del Hospital, con 150 trabajadores, atendiendo a 2000 pacientes anuales hospitalizados hasta completar su implantación en Octubre de 2002, siendo en 2003 transferida su titularidad a la Comunidad Autónoma de La Rioja. En Octubre 2003 se procede a una renovación completa de la Dirección iniciándose una fase de expansión del hospital, ampliando su cartera de servicios, dependencias y recursos humanos. En este momento el Hospital presenta una estructura funcional de Hospital de nivel I con una complejidad y un funcionamiento de nivel II, tal y como lo demuestran los estudios de benchmarking a los que se somete anualmente. El Hospital certificado globalmente por norma ISO 9001:2000, normativa de riesgos laborales OSHAS 18001, norma ISO 27001 de seguridad documental y norma ambiental 14001:2004, ha recibido cuatro premios TOP 20 durante los 5 años en los que ha optado al galardón y es considerado un referente en modelos de gestión sanitaria a nivel europeo. Durante el 2005-06 obtuvo el sello de excelencia europea en el nivel 401-500.
Estructura de la organización. Fundación Hospital Calahorra (FHC) ha evolucionado en los últimos cuatro años desde una estructura jerárquica clásica sanitaria hacia un modelo matricial asistencial basado en la interacción entre procesos (estructura horizontal) y Unidades (unidades verticales de gestión). El organigrama matricial absorbe además las estructuras necesarias para mantener a los procesos asistenciales: los procesos de soporte (logística, económico, recursos humanos) y los estructurales (sistemas de admisión, gestión de la información, prevención y mantenimiento). El modelo organizativo es además “orgánico” en proceso evolutivo e integrativo, apareciendo en 2005 la primera unidad en la que se han integrado ambos sistemas de procesos matriciales, la Unidad de Gestión de Atención Domiciliaria (Unidades Ambulatorias), y formándose en 2006 la Unidad Funcional de Aparato Locomotor.
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La estructura de la organización dentro de sus parámetros funcionales se interrelaciona formalmente mediante un sistema integrado de Comisiones Directivas que pivotan en un modelo horizontal sobre la figura de la Dirección y que abarca cuatro vertientes: la directiva (Patronato-Dirección Gerencia), la ejecutiva (Comisión de Calidad, Dirección y Compras), la de asesoría (Comisiones) y la sociolaboral (Comités de Empresa y Participación Ciudadana). Este modelo organizativo permite orientar a FHC hacia un modelo de gestión clínica por procesos en el que el eje es el paciente. Además se han horizontalizado las estructuras de gobierno, adaptándolas a sistemas y modelos de cambio vinculados a las necesidades del entorno. Los cambios evolutivos en el organigrama se aplican de forma continua tras la aprobación por el Patronato y en función de las necesidades estratégicas dictadas por la dirección. Matriz organizativa de interacciones (1= Débil, 2= moderada, 3= Fuerte)
Unidades de Procesos
Unidades de Gestión
RR
HH
Econ-Fin
Logística
Com
pras
Alm
acén
Informática
Riesgos
Laborales
Legal y Riegos
Mantenim
iento
Consultas
Hosp. M
edica
Hosp. Q
uir.
Quirófano
CM
A
Estratégicos
Conocim
iento
Análisis de
Procesos
TOTA
L
Aparato Locomotor 2 1 2 2 1 1 1 1 1 3 1 3 3 3 1 1 1 28
Materno-Infantil 2 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 3 3 2 1 1 1 25 Médicas 2 1 2 2 2 1 1 1 1 3 3 2 1 1 1 1 1 27 Quirúrgicas 2 1 2 2 2 1 1 1 1 3 1 3 3 3 1 1 1 29 Urgencias 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 20 Ambulatoria 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 3 1 1 1 22 Anat. Patológica Hematología 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18
Radiología 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 2 2 1 1 1 1 1 23 Farmacia 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2 2 2 1 1 1 22 Laboratorio 2 1 1 2 2 2 2 11 Anestesia 2 1 2 2 2 2 2 12 Admisión 1 2 1 1 1 1 1 1 1 3 2 2 3 3 1 1 1 26 Ambulancias 1 1 1 1 1 5 Total 16 16 13 14 13 12 10 9 12 29 22 25 25 24 10 10 10 268
Entorno externo de la organización FHC está ubicada geográficamente en la denominada “Rioja Baja”. Su radio de acción principal abarca a los centros de salud y consultorios de las comarcas que componen dicha comarca: Calahorra, Arnedo, Alfaro y Cervera del Río Alhama. Dentro del ámbito de influencia se encuentran las localidades navarras de la comarca Ribera del Ebro, próximas a Calahorra. Las instalaciones de FHC se encuentran ubicadas en el término municipal de Calahorra (La Rioja).
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Instalaciones de FHC
Áreas de Salud dependientes de FHC
Instalaciones de la organización. FHC cuenta con una superficie de 18.585 m2, de los cuales 6.526 m2 están edificados. Está formado por tres edificios independientes comunicados entre sí: edificio que alberga toda la actividad sanitaria, edificio de gestión y administración y edificio de instalaciones. El edificio principal se designa comúnmente como Hospital. Está compuesto por tres bloques: Consultas, Radiología - urgencias y Consultas/Hospital de Día, Hospitalización y quirófanos. La distribución por plantas es la siguiente: - Planta +4: instalaciones técnicas. - Planta +3: UMI y HD (en proyecto). - Planta +2: hospitalización. - Planta +1: hospitalización, consultas y hemodiálisis. - Planta 0: bloque quirúrgico, consultas, radiología, urgencias y laboratorio. - Planta –1: farmacia, almacenes, cocina, vestuarios, instalaciones técnicas. El segundo edificio, de reciente construcción, alberga todas las unidades no asistenciales: informática, medicina preventiva, archivo y mantenimiento en planta baja, dirección gerencia y dirección de recursos soporte en planta superior; y locales de contrataciones externas en planta sótano. El tercer edificio centraliza todas las instalaciones del centro y se conoce como Central de Instalaciones: centro de transformación y cuadro general de baja tensión, central térmica y central frigorífica. Total de empleados 385 Empleados a fecha 5 de Junio de 2007. Estructura Laboral: los empleados de FHC tienen un contrato de naturaleza laboral indefinida. 1.2- Entorno competitivo: Productos y servicios de la organización. Las modalidades de prestación de servicios por la Fundación, son:
ESPECIALIDADES MÉDICAS, QUIRÚRGICAS Y SERVICIOS CENTRALES
Unidades Médicas Unidades quirúrgicas Servicios Diagnósticos
Alergología Anestesiología y Reanimación Análisis Clínicos
Aparato Digestivo Cirugía General y del Apto. Digestivo. Anatomía Patológica
Cardiología Dermatología y Venereología Radiodiagnóstico (incluida RMN)
Endocrinología Oftalomología Farmacia Hospitalaria
Medicina Interna Otorrinolaringología Hematología y Hemoterapia
Neumología Urología Medicina Preventiva y Salud Pública
Neurología Microbiología y Parasitología
Unidades Ambulatorias Especializadas
Unidad del Aparato Locomotor Unidad Materno-Infantil
Hospitalización a Domicilio Cirugía Ortopédica y Traumatológica Ginecología y Obstetricia
Rehabilitación Domiciliaria Rehabilitación Pediatría
Oxigenoterapia Domiciliaria Reumatología
Base de clientes necesidades y entorno de mercado de la organización. Los clientes primarios y principales de la organización son los ciudadanos del Área Sanitaria III de La Rioja. Sus características demográficas se muestran en los gráficos siguientes.
Además se consideran como clientes de FHC: - El Servicio Riojano de Salud (SERIS), incluyendo la Gerencia del Área 3 Rioja Baja y los Centros de Salud adscritos, así como cualquier ciudadano de la Comunidad Autónoma o la Ribera de Navarra.
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- Las Asociaciones de pacientes. - Las entidades mutualistas y aseguradoras. 1.4 Objetivos estratégicos de la organización. Los objetivos estratégicos de la organización están definidos y sistematizados por su Cuadro de Mando Integral en el que se especifican sus objetivos, factores clave de éxito y sus criterios estratégicos. Su mapa de perspectivas es el que se indica a continuación:
Finaciera / Social
Clientes
Procesos
Recursos
SatisfacciónSanitaria
IMAGEN
GESTION CLINICA POR PROCESOS
ASISTENCIA ADECUADA A
PACIENTE / CLIENTE
CALIDAD GESTION
EQUILIBRIO ECONOMICO - FINANCIERO
DESEMPEÑO & DESARROLLO
RRHH
MAPA DE PERSPECTIVAS FHC
Desafíos estratégicos de la organización Los desarrollados en el Cuadro de Mando Integral 2006-08 y que a continuación se presentan:
Sistema de evaluación, análisis y mejora de FHC Desde el año 2003 la estructura de evaluación análisis y mejora de FHC se ha basado en dos pilares fundamentales: en primer lugar, el organizativo y operativo basado en la estructura y sistemática PDCA de procesos que se aplica en todas sus vertientes a toda la organización (ISO 9001:2000, 14001:2004, EMAS, OSHAS, etc.). En segundo lugar el basado en la mejora continua y autoevaluación de la organización basándose en el modelo EFQM y en la ISO 9004.
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Herramienta EFQM BSC/ CMI
ISO 9004
ISO 9001 Contratos OSHAS EMAS ISO
27000 Total Valor relativo
EFQM 7 8 7 7 3 3 3 35 5 BSC / CMI 7 7 7 7 3 3 3 37 5,28
ISO 9004: 2000 8 7 7 7 3 3 3 38 5,42 ISO 9001: 2000 7 7 7 7 4 4 4 40 5,71
Contratos de Gestión 7 7 7 7 2 2 2 34 4,85
ISO 18000 (OSHAS) 3 3 3 4 2 8 6 29 4,14 ISO 14001 (EMAS) 3 3 3 4 2 8 6 29 4,14
ISO 27000 3 3 3 4 2 6 6 29 4,14 FHC presenta además relaciones de afinidad estratégica y benchmarking con elementos claves dentro de su mercado, entorno del conocimiento y dimensión estratégica. Evaluándose aplicando la metodología “ad hoc” en un modelo estandarizado con las mejores empresas sanitarias del país y del mundo.
Afinidades estratégicas y alianzas Herramientas de benchmarking por áreas de competencias
Reconocimiento del entorno a la organización
� Hospitales TOP 20 “Benchmark para la Excelencia” en el grupo de Hospitales Generales Pequeños o Año 2002 (4º puesto, galardón) o Año 2003 (5º puesto, accésit) o Año 2004 (4º puesto, galardón) o Año 2005 (3er puesto, galardón) o Año 2006 (2º puesto, galardón) (Sólo cuatro hospitales españoles han sido reconocidos con 4
galardones)
� Galardón a la excelencia del Servicio de Cirugía Digestivo TOP20 en el grupo de Hospitales Generales Medianos (2004)
� Premio Nacional de Cirugía por la Asociación Española de Cirujanos (2004) � Premio Nacional de la Asociación de Cirugía Mayor Ambulatoria (2004)
� Diploma de compromiso con la excelencia del Gobierno de la Rioja (2005) � Q de plata del Gobierno de la Rioja (2006) � Sello de Excelencia Europea nivel 401-500 (2006)
� Certificación ISO 9001:2000 de toda la asistencia especializada (2004) � Certificación ISO 14001:2004 (EMAS) de todo el Hospital (2004) � Certificación ISO 18000 (OSHAS) de todo el Hospital (2007).
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CRITERIO 6 : RESULTADOS EN LOS CLIENTES Subcriterio 6a: Medidas de percepción Desde su apertura en 2001 FHC ha realizado encuestas de satisfacción de clientes manteniendo de forma homogénea las
preguntas y sus criterios de análisis asociados. En 2003 se adoptó como benchmarking la encuesta de satisfacción del SNS de 2003 y en 2004 la encuesta de satisfacción de la sanidad riojana (con la misma encuesta. Asimismo se ilustran en los gráficos los objetivos marcados por la Consejería en las Cláusulas Adicionales y que se transponen al BSC-CMI.
Índice de Satisfacción General con la FHC ¿Recomendaría Usted el Hospital?
Agente: 1c, 2a, 5b, 5c. El IS general con FHC recogido en la encuesta de clientes se ve influido por la capacidad del mismo de adaptarse a las necesidades y expectativas de sus clientes. Indicador: pregunta de satisfacción con FHC de la encuesta de satisfacción de clientes-pacientes (segmentada por Unidades de Asistencia) (Puntuación 0-10) Objetivo: el establecido en el BSC (superior a 8) Benchmarking: no se dispone, al no estar incluido en las encuestas de satisfacción de otras organizaciones de características similares a nuestro hospital. Disponemos de datos del SERIS (2004) y SNS (2003) que realizaron encuestas metodológicamente similares.
Incidencias: El descenso producido de 2003 a 2004 ha sido debido a la incapacidad para absorber la demanda inducida por AP, que no fué equilibrada hasta 2005 con la inauguración de las nuevas consultas externas.
Agente: 1c, 2a, 5b, 5c. Un aspecto importante a la hora de valorar la fidelidad de nuestros clientes es el grado de recomendación que harían a un conocido que se encontrase en su misma situación. Indicador: pregunta de recomendación de FHC de la encuesta de satisfacción de clientes-pacientes (segmentada por Unidades de Asistencia) Objetivo: el establecido en el BSC (superior a 8) Benchmarking: no se dispone, al no estar incluido en las encuestas de satisfacción de otras organizaciones de características similares a nuestro hospital. Disponemos de datos del SERIS (2004) y SNS (2003) que realizaron encuestas metodológicamente similares. Incidencias: El descenso de Otoño de 2004 motivado por las obras de ampliación de consultas fue revertido al incrementar los recursos físicos, inmuebles y humanos especializados durante 2004-05.
Calificación del Hospital por procesos
7
7.5
8
8.5
9
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Consultas Quirófanos HospitalizaciónDiagnostico Urgencias Objetivos
Índice de Satisfacción Atención Sanitaria
Agente: 1c, 2a, 2b, 5b, 5c. Un aspecto importante a la hora de valorar la percepción de nuestros clientes es la puntuación que dan a cada unidad funcional con respecto a su funcionamiento asistencial. La percepción de los clientes ha mejorado más positivamente en las unidades de urgencias y consultas al introducir mejoras en ambos procesos. Indicador: pregunta de puntuación de servicio hospitalario por aspectos de FHC de la encuesta de satisfacción de clientes-pacientes (segmentada por Unidades de Asistencia) Objetivo: el pactado con cada una de las Unidades de Gestión a la hora de aplicar su contrato anual. Benchmarking: no se dispone, al no estar incluido en las encuestas de satisfacción de otras organizaciones de características similares a nuestro hospital. Disponemos de datos del SERIS (2004) y SNS (2003) que realizaron encuestas metodológicamente similares.
Agente: 1c, 2a, 5b, 5c. La satisfacción con el personal sanitario es uno de los aspectos sobresalientes de FHC a lo largo de estos años, mejorando significativamente los resultados conforme se va implantando el sistema de procesos asistenciales centrado en el paciente. Indicador: pregunta de satisfacción con la atención médica de FHC de la encuesta de satisfacción de clientes-pacientes (segmentada por Unidades de Asistencia) Objetivo: el pactado con la CS en la Cláusula de Calidad anual (entre 8 en 2001 y 8.5 en 2006) Benchmarking: no se dispone, al no estar incluido en las encuestas de satisfacción de otras organizaciones de características similares a nuestro hospital. Disponemos de datos del SERIS (2004) y SNS (2003) que realizaron encuestas metodológicamente similares.
8
8.2
8.4
8.6
8.8
9
9.2
9.4
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Recomendación Objetivo
SNS-03 SERIS-04
7.8
8
8.2
8.4
8.6
8.8
9
9.2
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Satisfacción médica Objetivos
SNS-03SERIS-04
7.6
7.8
8
8.2
8.4
8.6
8.8
9
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
IS FHC Objetivo
SERIS-04 SNS-03
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Accesibilidad de la FHC
Agente: 1c, 2a, 5d. La capacidad del Hospital de absorber la demanda sanitaria de la población se evalúa por la capacidad de esta de acceder al mismo (accesibilidad). El incremento de especialidades (2005), espacios físicos (2004-06) y tecnología hace que los clientes de FHC aprecien su mayor capacidad de absorción de demanda. Indicador: pregunta de accesibilidad a FHC de la encuesta de satisfacción de clientes-pacientes (segmentada por Unidades de Asistencia) Objetivo: el establecido en el BSC (superior a 8). Benchmarking: no se dispone del mismo al no estar incluido en las encuestas de satisfacción de otras organizaciones de características similares a nuestro hospital.
La encuesta de mercado de 2007 confirma que las expectativas de nuestros clientes se enfocan en la inmediatez de la asistencia. Agente: 1c, 2a, 5c, 5e. Se potencian las consultas de alta resolución y los procedimientos ambulatorios con la apertura del nuevo centro de salud. Indicador: ver índice de clientes insatisfechos con FHC en encuesta de satisfacción-2007, segmentado en áreas de población y motivo de insatisfacción. Objetivo: disminuir la percepción de la demora en áreas localizadas (Arnedo). Benchmarking: no se dispone, al no incluir estudios de mercado y/o satisfacción, otras organizaciones de características similares a nuestro hospital.
Satisfacción de proveedores Accesos a la página web de la FHC
1000
2000
3000
4000
01*0
5
07*0
5
01*0
6
07*0
6
01*0
7
07*0
7
Visitantes distintos Número de visitas
Lineal (Número de visitas) Lineal (Visitantes distintos)
Agente: 1c, 2a, 5c, 5e. Desde 2005 se trata de evaluar la satisfacción de proveedores (especialmente aquellos que prestan servicios integrados en la organización). Indicador: Índice de satisfacción General de la Encuesta de Proveedores (recogido bianualmente) Objetivo: superar un índice de satisfacción general de 7.5 y sobrepasar el 8.5 en aquellos segmentos con alto volumen de contratación. Benchmarking: no se dispone, al no incluir estudios de mercado y/o satisfacción, otras organizaciones de características similares a nuestro hospital.
Agente: 1c, 2a, 5c, 5e. Desde 2005 se recoge mensualmente el número de visitantes y accesos a nuestra página web con el objetivo de valorar de forma indirecta la accesibilidad “virtual” de nuestra organización (Europass, solicitudes de oferta, reclamaciones…). Indicador: número de visitantes (distintos) y número de visitas realizadas. Objetivo: incrementar en un 4% anual el número de accesos y visitas a la página web del Hospital. Benchmarking: no se dispone, al no incluir estudios de mercado y/o satisfacción, otras organizaciones de características similares a nuestro hospital.
6.5
7
7.5
8
8.5
9
9.5
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
IS FHC Objetivo
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CRITERIO 6 : RESULTADOS EN LOS CLIENTES Subcriterio 6B: Indicadores de rendimiento Como indicadores de rendimiento se incluyen los relativos a gestión de servicio (número de quejas y reclamaciones con su
tiempo de respuesta), de competitividad (captación de pacientes “sensibles” como son los partos) y la retención de clientes y ampliación de servicios diferenciados (consultas de alta resolución o Cirugía Mayor Ambulatoria, derivaciones).
Nº Quejas y Reclamaciones
0
20
40
60
80
100
120
140
160
2002 2003 2004 2005 2006 20070
2
4
6
8
10
12
FHC Quejas Reclamaciones T. M.respuesta Q. T. M.respuesta R.
Partos Asistidos(ajustado a población atendida)
300350400450500550600650
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
FHC Benchmark SNS Objetivo
Agente: 5e.Tras cambio de coordinación en 2004 la gestión de quejas y reclamaciones se realiza de forma diferenciada. Indicador: Tiempo de respuesta al cliente Objetivo: Tiempo de respuesta inferior a 13 días (contrato de calidad con CS) Benchmarking: no aplicable al no disponer de datos de centros de referencia.
Agente: 2a, 2c Diseñado originalmente como un hospital sin partos, las expectativas de los clientes lo hicieron incluir en la cartera de servicios, la demanda ha hecho incrementar el nº de paritorios de 1 a 3. Indicador: nº de partos atendidos ajustado a población. Objetivo: atender la totalidad potencial de partos del área que sería el 1,3% de tasa de natalidad o el 0,74% de incremento de población censal (550 partos/año 2006). Benchmarking: organizaciones de similares características (hospitales comarcales del SNS) y excelentes (reconocidas por los premios Top 20).
Pacientes intervenidos quirúrgicamente (CMA) por mil hab. MUNICIPIO 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Calahorra 16.76 36.20 34.12 34.24 36.76 37.40Arrendó 22.61 22.96 20.17 22.09 31.30 34.96Alfaro 20.21 40.00 34.63 39.16 41.26 44.53
Autol 16.89 32.22 34.00 32.44 39.11 41.11Área III 19.34 33.27 29.59 30.45 36.72 37.33(Navarra) 9.5 10.2 11.3 12.4 13.6 15.8
Logroño 0.7 0.9 1.4 2.3 2.5 2.7
EFQM-1 18.9 21.2 21.4 21.6 21.9 23.2Com-1 16 16.6 17 17.2 17.4 18EFQM-2 13.2 15.6 17.1 18.3 19.2 20.1
Com-2 11.1 11.2 11.5 11.7 11.9 12.3
Pacientes atendidos como primeras consultas por mil hab. MUNICIPIO 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Calahorra 286.3 254.12 255.16 257.32 314.84 329.80Arnedo 160.8 171.92 174.64 166.18 174.28 201.31Alfaro 125.7 135.88 132.94 146.18 162.25 180.88Autol 202.6 181.43 177.68 172.68 229.11 240.18Área III 402.4 439.02 475.61 487.80 512.20 536.59Navarra 61.08 70.25 64.75 63.75 82.92 123.33Logroño 3.22 2.87 2.72 3.05 6.10 7.20EFQM-1 423.5 429.41 435.29 437.65 440.59 423.53Com-1 356.5 365.22 369.57 373.91 369.57 366.30EFQM-2 419.7 432.10 438.27 444.44 446.91 453.09Com-2 381.5 407.89 421.05 434.21 447.37 453.95
Agente: 1c, 2c, 2a. FHC modifica e implementa su cartera de servicios a solicitud de sus clientes, incrementando sus procedimientos ambulatorios (Nueva estructura de proceso en 2002 y 2005. nuevo quirófano en 2005, nuevas especialidades y consultas en el 2005). Indicador: pacientes atendidos en procesos ambulatorios y consultas por mil habitantes de cobertura sanitaria anualmente. Objetivo: superar el 5% de incremento anual (superior al incremento de usuarios globales estimado en un 4%) Benchmarking: organizaciones de similares características (hospitales comarcales) y excelentes (reconocidas por el modelo EFQM). Captación de nuevos clientes con el incremento de la cartera de servicios. Técnica total % PARETO 2001 2002 2003 2004 2005 2006
POTENCIALES 816 6.93% 6.93% 140 212 167 127 118 104
GAMMAGRAFIA 754 6.41% 13.34% 32 0 128 160 209 260
UCI 678 5.76% 19.10% 62 122 157 154 115 137
EMG 573 4.87% 23.97% 88 43 85 135 128 168
OFTALMOLOGIA 546 4.64% 28.61% 42 220 167 65 34 36
LOGOPEDIA 405 3.44% 39.01% 44 77 99 98 59 25
RMN 373 3.17% 42.18% 105 111 77 38 30 25
DENSITOMETRIA 363 3.08% 45.26% 0 0 30 114 158 54
ALERGOLOGIA 305 2.59% 50.61% 48 40 70 65 69 13
Agente: 1c, 2c, 2a. FHC modifica e implementa su cartera de servicios a solicitud de sus clientes, incrementando su cartera de servicios basándose en la necesidad de servicios que requiere. Indicador: derivaciones a otros centros por incapacidad de realizar la prestación sanitaria. Objetivo: que el número de derivaciones sea inferior al 3% de pacientes atendidos anualmente. Benchmarking: estratificado por Unidades y comparado con Hospitales Excelentes en modelo EFQM (en amarillo indicadores similares, rojo peores y azul mejores).
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CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS Subcriterio 7a: Medidas de percepción Con el objetivo de valorar la percepción que los trabajadores tienen de la organización, FHC realiza, en otoño,
desde el año 2003 encuestas de clima laboral, rellenadas de forma anónima por los trabajadores. Se evalúa entre valores de 0-6. En 2003 participó el 58,8% de la plantilla (173), en 2004 el 32,3% (120), en 2005 el 47,2% (197) (objetivo: 40%) y en 2006 el 47,1% (179). Para el benchmarking no se dispone de indicadores de organizaciones de similares características (hospitales comarcales) aunque sí de organizaciones excelentes (reconocidas por el modelo EFQM) siendo tan sólo superadas por organizaciones 500+ del sector de la construcción, como se recoge en la encuesta de satisfacción.
Índice de Satisfacción General
SATISFACCIÓN GENERAL 2003 2004 2005 2006P56. Me encuentro satisfecho en mi puesto de trabajo. 2,93 3,24 3,76 4,10
P57. Me siento “quemado “por mi trabajo 3,65 3,30 2,62 2,16
P59. Siento mucha presión en el trabajo 4,34 3,74 3,02 2,31
Agente: 2a, 3a, 3b. En 2003 se renueva el equipo directivo y se implanta una organización de procesos horizontales. Indicador: preguntas 56, 57 y 59 de la encuesta de clima laboral. Objetivo: superar el 3.5 de satisfacción general y disminuir la presión y burn out a límites inferiores a 2.5 (preguntas negativas 57 y 59). Benchmarking: En 2004 el SERIS, en una encuesta similar obtuvo un indicador de 1.76.
Índice de Satisfacción con la Formación
2003 2004 2005 2006FORMACION 2,41 2,50 3,10 3,21P6. Fundación Hospital Calahorra (FHC) se ha ocupado de mi formación para mi puesto de trabajo.
1,95 1,96 2,66 2,95
P8. FHC se preocupa por las necesidades de formación de los trabajadores.
2,08 2,25 3,05 2,91
P10. Sólo se me encomiendan tareas para las que tengo suficiente formación.
2,51 2,58 3,20 3,41
P11. En mi trabajo puedo poner en práctica mis conocimientos. 3,79 3,83 4,06 4,16
Agente: 1d, 2a, 3a, 3b. Desde 2004 con el inicio de las Unidades de gestión la función formativa y disponen de hasta un 4% del presupuesto en gastos de formación e I+D+I. Indicador: preguntas 6, 8, 10, 11 de la encuesta de clima laboral. Objetivo: superar el 2.5 de satisfacción general y mantenerse por encima del 3. Benchmarking: En 2004 el SERIS, en una encuesta similar obtuvo un indicador de 1.65.
Percepción de canales de comunicación
2003 2004 2005 2006 COMUNICACION INTERNA 2,97 2,77 3,19 3,62 P45. Tengo suficiente información para la correcta ejecución de mi trabajo.
2,88 2,87 3,38 3,66
P46. Recibo información suficiente y adecuada sobre las decisiones de la Dirección.
2,27 1,98 2,37 3,05
P47. La información de mis responsables hacia mi es buena en calidad y fluidez.
2,51 2,40 3,09 3,58
P49. Recibo una comunicación e información suficiente y adecuada sobre los temas fundamentales de la FHC.
2,68 2,33 2,63 3,33
Agente: 1d, 2a, 3a, 3b, 3d. El notable incremento de plantilla (210 trabajadores en 2003, 410 en 2007) obliga a utilizar canales de comunicación alternativos en la organización, estructuras organizativas horizontales matriciales, correo electrónico, intranet y página web. Indicador: preguntas 45, 46, 47 y 49 de la encuesta de clima laboral. Objetivo: En 2003 superar el 2.5 en todos los aspectos (alcanzado en 2006 con la incorporación de la Intranet) y en 2006 mantener puntuaciones por encima de 3. Benchmarking: En 2004 el SERIS, en una encuesta similar obtuvo un indicador de 1.25.
Reconocimiento
2003 2004 2005 2006 RECONOCIMIENTO 2,36 2,66 2,95 3,40 P18. Conozco los criterios que se tienen en cuenta para valorar mi trabajo.
2,08 2,05 2,42 3,03
P19. En mi unidad se valora y reconoce el trabajo bien hecho. 2,48 2,88 3,20 3,53
P20. En FHC se valora a las personas en función de la calidad en el cumplimiento de sus responsabilidades.
1,72 1,82 2,30 3,07
P21. Las responsabilidades en el trabajo están adecuadamente repartidas.
1,67 2,11 2,54 3,01
P22. Mis responsables saben reconocer cuando hago bien las cosas.
2,30 2,72 3,14 3,56
Agente: 2a, 3a, 3b, 3e. La estructura matricial de procesos, sin apenas niveles jerárquicos hace que la percepción del reconocimiento de las personas y su integración corporativa mejoren. Indicador: preguntas 18-22 de la encuesta de clima laboral. Objetivo: En 2003 superar el 2.5 en todos los aspectos (alcanzado en el 2006 con la implantación de la totalidad de Unidades de Gestión) y en 2006 mantener puntuaciones por encima de 3. Benchmarking: En 2004 el SERIS, en una encuesta similar obtuvo un indicador de 1.89.
En 2006, los tres aspectos (Top3) que mayor número de personas consideran que mejoraría su satisfacción son
Retribución, Formación y Promoción y desarrollo profesional. FHC desarrolla políticas para trabajar en estas áreas (3b y 3e). La diferencia con 2005 es la consideración en el ‘top 3’ de la Formación en vez de las Condiciones de trabajo, que en el último año ha descendido de 41,1% a 26,3% debido a las acciones llevadas a cabo: reducción de jornada, solape y cambio en el sistema de guardias. Desde 2003 se recoge el impacto de los agentes empleados en cada grupo profesional (especialmente aquellos considerados como críticos, médicos y enfermería), y desde 2006 se segmenta el porcentaje de insatisfechos por grupo profesional.
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Personal insatisfecho
2003 2004 2005 2006 % Insatisfechos 34,7 31,9 23,2 16,7
Personal médico - - - 8,8
Personal enfermería - - - 18,0
Otro personal - - - 16,4
Condiciones de Trabajo
2003 2004 2005 2006 I.S. Condiciones de trabajo 2,51 3,03 3,42 3,99
Personal médico 2,56 3,69 3,91 4,44
Personal enfermería 2,49 2,52 3,18 3,68
Otro personal 2,35 3,10 3,52 4,00 Agente: 1d, 2a, 3a, 3b. El convenio colectivo basado en los puntos débiles de las encuestas FHC 2003 y SERIS 2004 y la implantación de las medidas descentralizadoras de las Unidades de Gestión significa un punto de inflexión en el número de personal insatisfecho con su organización. Indicador: Porcentaje de cliente interno insatisfecho segmentado por grupo profesional. Objetivo: disminuir el porcentaje de insatisfechos a límites inferiores al 20%, tratando de mejorar la segmentación de colectivos críticos.
Agente: 1d, 2a, 3a, 3b, 3e. La asunción de responsabilidad a nivel de Unidades de Gestión, la incorporación de sistemas de proceso y mejora continua en salud laboral (OSHAS) y responsabilidad social (SA 8000) mejoran significativamente la percepción de las personas con respecto a sus condiciones de trabajo. Indicador: preguntas 1-5 de la encuesta de clima laboral. Objetivo: En 2003 superar el 2.5 en todos los aspectos (alcanzado en 2004 con el inicio de sistemas de procesos) y en 2006 mantener puntuaciones por encima de 3,5 (alcanzado en 2006).
Promoción y Desarrollo de las personas
2003 2004 2005 2006 I.S. Promoción y Desarrollo 2,54 2,67 3,13 3,49
Personal médico 2,65 3,64 3,51 4,19
Personal enfermería 2,55 2,25 3,07 3,41
Otro personal 2,39 2,52 2,96 3,28
Relaciones internas
2003 2004 2005 2006I.S. Relación Mando- Colaborador 2,98 3,16 4,00 4,06
Personal médico 3,51 3,04 4,12 4,28
Personal enfermería 2,80 3,17 3,69 4,09
Otro personal 2,93 3,15 4,15 4,03 Agente: 3a, 3b. El Convenio Colectivo 2004-07 incluye mecanismos identificados en la encuesta 2003 de promoción interna y desarrollo profesional que se han ido aplicando progresivamente a lo largo del periodo 2004-06. Desde su apertura en 2001, más de 50 trabajadores (12,5% de plantilla actual) ha promocionado dentro de la empresa con reconocimiento de grupo profesional nuevo. Indicador: preguntas 12-17 de la encuesta de clima laboral. Objetivo: En 2003 superar el 2.5 en todos los colectivos (alcanzado en 2005) y en 2006 mantener puntuaciones por encima de 3 (alcanzado en 2006 en el colectivo “otro personal”).
Agente: 1d, 1e, 2a, 3a, 3b, 3d, 3e. La estructura de organización modificada tras revisar los puntos débiles de las encuestas FHC 2003 y SERIS 2004 y la implantación de medidas descentralizadoras de las Unidades de Gestión hacen que la organización se horizontalice mejorando así la percepción de las personas con sus mandos. Indicador preguntas 27-31 de la encuesta de clima laboral. Objetivo: En 2003 superar el 2.5 en todos los aspectos (alcanzado en 2003), en 2004 superar el 3 en todos los aspectos (alcanzado en 2004 con el relevo del equipo directivo responsable de enfermería y personal administrativo), en 2006 mantener puntuaciones por encima de 4.
Incremento salarial (%)
91%
96%
101%
106%
111%
116%
2003 2004 2005 2006Médicos TCAEsEnfermeras Objetivo
Estabilidad en el empleo
0
20
40
60
80
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Nuevos contratos laborales fijos
Agente: 2a, 3b, 3e. Basándonos en los resultados de las encuestas de satisfacción interna se introducen mejoras salariales por Unidades de gestión, Convenio colectivo y Gestión por objetivos. Indicador: Incremento salarial total comparado con la unidad salarial del 2003. Objetivo: superar el salario de la función pública mediante la introducción de retribuciones variables por incentivos. Benchmarking: Hospitales de la función pública (incremento salarial del 2%)
Agente: 1c, 2a, 3a, El incremento de la actividad del hospital ha conllevado un aumento proporcional de la plantilla estructural. Tras la apertura del Hospital en el 2001FHC ha centrado su incremento de plantilla buscando la estabilidad en el empleo, incorporando como personal laboral a tiempo indefinido a más del 75% de su plantilla total anual.
Indicador Número de nuevos empleados contratados anualmente.
Objetivo: Mantener como plantilla fija a más del 85% de los empleados de la organización (93% durante el 2007)
Benchmarking: no se dispone de organizaciones de similares características.
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CRITERIO 7 : RESULTADOS EN LAS PERSONAS Subcriterio: 7B: Indicadores de rendimiento
Dentro de las indicadores que ha desarrollado FHC para valorar el rendimiento de sus personas hemos incluido aquellas referentes a sus logros (productividad del personal), efectos beneficiosos del trabajo por equipos de procesos y Unidades de Gestión (análisis de eficiencia de Unidades), así como la satisfacción con su entorno de trabajo (índices de absentismo, accidentes sin baja y siniestralidad). Todo ello permite a FHC supervisar, entender y mejorar el rendimiento de sus personas.
Absentismo
0
2
4
6
8
2001 2002 2003 2004 2005 2006
FHC EFQM Objetivo
Siniestralidad y accidentes sin baja laboral
0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%
10.00%12.00%
2003 2004 2005 2006 2007
Siniestralidad Acc. Sin bajaObjetivo Objetivo
Agente: 1b, 1e, 2ª,2b, 3b, 5ª. La evolución del Indice de Absentismo por Incapacidad Temporal (IT), tanto común como profesional, nunca ha alcanzado el límite máximo establecido (4%) o se acerca al admitido por el SERIS (14%). Entre las medidas adoptadas para favorecer una correcta evolución del indicador han sido: Mejorar el pago del complemento de la prestación por IT durante los periodos de baja en función de la evolución trimestral del indicador (en 2002). No complementar dicha prestación si el índice general de absentismo de la FHC en un trimestre dado supera el 4% Convenio Colectivo FHC 2005-2007 Indicador: índice interanual de absentismo laboral. Objetivo: el marcado por el Convenio colectivo como de compensación al 100%. Benchmarking: hospitales con reconocimiento de Excelencia EFQM y características similares.
Agente: 1b, 2c, 3a, 3c, 5a, 5c. El número de accidentes sin baja laboral y el índice de siniestralidad se asocia el número de trabajadores con conocimientos específicos de los riesgos de su puesto de trabajo. La implantación del proceso OSHAS, disminuir la rotación por los puestos de trabajo, introducir medidas específicas (catéteres de seguridad, eliminación de látex) y realizarse planes de acogida ha mejorado sensiblemente el indicador. Indicador: porcentaje anual de trabajadores implicados en accidentes laborales (segmentado en accidentes sin baja y siniestralidad) Objetivo: un índice porcentual 3 puntos inferior al indicado por el Ministerio de trabajo como referente del sector. Benchmarking: no se disponen datos de organizaciones de similares características.
Portfolio analysis Clinical Units
-0,5
0
0,51
1,5
2
2,5
33,5
4
4,5
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3
Bussines Attractivity
Mar
ket A
ttra
ctiv
ity
M
OG
E
S
OR
R
Producción asistencial por costes laborales
02468
1012
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Enfermeria MedicosTCAE Total
Agente: 2a, 3b, 3e. La orientación a la gestión por Unidades y Procesos ha permitido optimizar el entrono laboral (eje vertical) y la productividad de las Unidades de Gestión de FHC, que se analizan anualmente y se comparan empleando un modelo de análisis de portfolio del Boston Consulting Group. Indicador: basado en índice de competición, sustitución y análisis de mercado, presupuesto (volumen de la Unidad) y producción neta en UCHs. Objetivo: Superar los ejes 1*1 de negocio y mercado Benchmarking: no se disponen de modelos de benchmarking referidos a otros hospitales. El análisis se segmenta en Unidades de Gestión y procesos.
Agente: 2a, 3b, 3e. La orientación a la gestión por Unidades y Procesos ha permitido optimizar el rendimiento laboral y la productividad de los trabajadores de la FHC. Indicador: ingresos por producción asistencial (€) entre costes laborales directos (capítulo I). Objetivo: mantener la eficiencia sanitaria en un margen entre 2 y 3 veces el coste laboral. Benchmarking: no se disponen de modelos de benchmarking referidos a otros hospitales. El análisis se segmenta en Unidades de Gestión y procesos.
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CRITERIO 8 : RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Subcriterio 8a y 8b: Medidas de percepción e Indicadores de rendimiento
FHC dentro de su misión, visión y valores busca: 1- potenciar el desarrollo económico y social de la zona 2- promover el
intercambio de conocimiento y su difusión de mejores prácticas con asociaciones sanitarias, colegios profesionales y facultades de medicina 3- mejorar el entorno ambiental de la organización y la comunidad en la que presta servicios. Para ello ha desarrollado sistemas de interacción con agentes sociales de la zona (alcaldes, asociaciones), presenta de forma preactiva sus experiencias sanitarias y trata de promover la responsabilidad ambiental y sanitaria entre su población de referencia. Dado que algunas de estas medidas son aplicables como medidas de percepción o rendimiento indistintamente se presentan de forma conjunta.
FHC como generadora de empleo en la Rioja Baja
0
100
200
300
400
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Rioja baja Rioja resto Navarra Otros
Implicación en la Comunidad: Concienciación social
0.00%
0.20%
0.40%
0.60%
0.80%
1.00%
1.20%
2004 2005 2006
Agente: 1c, 2a, 3ª, 4a. El incremento de la actividad del hospital ha conllevado un aumento proporcional de la plantilla estructural. El incremento de plantilla especialmente centrado en La Rioja Baja ha servido de motor económico del área. Indicador Número de empleados fijos por área geográfica de residencia Objetivo: Para 2003 superar el 40% de trabajadores de La Rioja Baja, en 2006: 45%. En 2009: 50% Benchmarking: no se dispone de organizaciones de similares características.
Agente: 1c, 4a, 5e. El nº de intercambios de termómetros, radiografías y medicamentos se incrementa en los años de colaboración con el municipio de Calahorra a través de la Semana Ambiental organizada por el Ayuntamiento. Indicador: Porcentaje de ciudadanos implicados en comportamiento ambientalmente correcto. Objetivo: alcanzar el 1% de la población de Calahorra. Benchmarking: No se dispone
Producción científica ajustada a titulados sanitarios
0
0.05
0.1
0.15
0.2
2002 2003 2004 2005 2006
ratio FHC ratio h12o objetivo fhc
Producción de residuos ajustado a unidades de producción hospitalaria (kg/UCH)
0
100
200
2002 2003 2004 2005 2006
Organicos Papel Actividad sanitariaRestos hospitalarios Quimicos Radiologicos
El índice de producción científica ajustado al número de titulados sanitarios (médicos y ATS) indica la cantidad y calidad de producción científica producida por los profesionales del hospital. Agente: 1c, 3c, 4e. Este resultado presenta un notable incremento tras haber sido incluido en los contratos de calidad del hospital y de unidades. Los resultados se encuentran segmentados por Unidades y procesos. Desde 2004 cada Unidad recibe una subvención económica para que el primer autor pueda realizar su aportación científica. La política corporativa premia las comunicaciones científicas a todos los niveles, sanitarios y de soporte desde 2004. Indicador: el recogido en la memoria anual científica de FHC. Objetivo: referido en la cláusula adicional (10 puntos totales anuales) Benchmarking: la memoria científica del Hospital 12 de Octubre.
Agente: 1b, 2ª, 4c, 5a. La FHC ha desarrollado una política de reciclado (100% del consumo de papel) y de producción responsable de residuos ajustada a su actividad sanitaria. Por ello trata de reducir los residuos de papel y orgánico, tratando de racionalizar los relacionados con su actividad sanitaria. Indicador: producción de residuos ajustados a unidades de producción hospitalaria. La producción de residuos y el uso de energías se analizan de forma segmentada. Objetivo: Reducción del 4% anual. Benchmarking: Hospital Universitario Virgen de las Nieves de Granada (certificado EMAS)
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CRITERIO 9 : RESULTADOS CLAVE Subcriterio 9a: Resultados Clave del Rendimiento de la Organización Dado el objeto sanitario de la FHC parte de estos resultados se muestran en el apartado de resultados y parte en el
apartado de indicadores. Basándose en su política y estrategia (ver criterio 2ª) desde 2003 FHC desarrolla una gestión sanitaria basada en la trazabilidad del proceso sanitario, basando su eficacia y eficiencia en la mejora de la eficiencia sanitaria, y la absorción de la incrementada demanda asistencial del área de salud así como la optimización de sus procesos más complejos. La mayoría de sus resultados clave se encuentran dentro de parámetros de eficiencia y eficacia sanitaria óptima. De todos los indicadores de procesos asistenciales se presentan los establecidos por la empresa IASIST para evaluar los hospitales TOP 20 como indicadores centinela. Asimismo incluimos y referenciamos indicadores relativos a la rentabilidad económica de las inversiones, a la capacidad de gestión económica de la organización y gestión de los recursos económicos.
Resultados claves de procesos asistenciales sanitarios
Actividad Total Hospitalaria en UCHs
4000
6000
8000
10000
12000
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Hosp Cons Amb Objetivo EFQM
Actividad Hospitalaria por eficacia sanitaria EFQM
2005 SNS 2005
TOP 20 2006
FHC 2001
FHC 2002
FHC 2003
FHC 2004
FHC 2005
FHC 2006
Camas Hosp. 2,2 3,1 2,8 1,45 1,29 1,28 1,24 1,23 1,22
Ingresos 89 107 76 51,3 52,4 48,4 45 50,4 52,4
Urgencias 274 508,1 315,5 289 276 263 259 200,6 260,6
Estancia media 5,8 9,0 4,7 4,89 4,72 4,54 4,43 4,15 3,98
% ocupación 72% 79,6% 84% 58% 57% 54% 53% 47% 51%
Coste TIS ajustado 325 € 345 € 287 € 246€ 264€ 304€ 267 € 289€ 306€
Agente: 4b, 5c La actividad del hospital ha ido incrementándose desde su creación, debido al incremento de demanda (hospitalización) y a la derivación de procedimientos y procesos a zonas subagudas como son las consultas y los procesos ambulatorios. Indicador: producción de UCH anuales (segmentado por procesos) Objetivo: el indicado por el BSC (incrementos anuales da hasta un 8%. Benchmarking: hospitales reconocidos por el modelo EFQM y TOP 20.
Agente: 4b, 5c La eficacia sanitaria se mide con determinados parámetros de funcionamiento internacionales como pueden ser el menor el número de ingresos, urgencias, o de ocupación (lo que implica el éxito de programas de salud o ambulatorización de pacientes). Indicadores: de funcionamiento hospitalario establecidos por el SNS desde 1987. Objetivo: mantener una eficiencia superior a hospitales TOP 20. Benchmarking: Hospitales reconocidos por el modelo EFQM y TOP 20.
Coste por unidad de producción (€ /UCH)
1000
2500
2001 2002 2003 2004 2005 2006
FHC TOP 20 SNS Objetivo
Peso medio del Hospital
Agente: 4b El costo por unidad de producción indica la eficiencia del hospital en la gestión de sus procesos. Durante el 2004 y 2005 la financiación de las obras de ampliación dificultó la consecución del objetivo aunque tiende a igualarse al coste de los hospitales TOP 20 tras integrar la gestión por unidades y procesos en el 2005. Indicador: coste en € por UCH producida anual. Objetivo: mantener incrementos iguales o inferiores al del IPC anual. Benchmarking: Hospitales TOP 20 de eficiencia económica.
Agente: 5d El peso medio del Hospital indica el grado de complejidad que habitualmente maneja. La FHC desde el año 2004 se ha propuesto alcanzar como objetivo el promedio de los hospitales del SNS (sin discriminar volumen de recursos) que es 1,42 Indicador: peso medio por GRD (codificación indicada por el SNS). Objetivo: alcanzar el peso medio promedio del SNS. Benchmarking: Hospitales TOP 20 y del SNS.
0.70.80.9
11.11.21.31.41.5
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
FHC Top 20 Objetivo
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Resultados clave económicos y financieros.
Beneficio contable, Tesorería e inversiones
-2000
3000
8000
2003 2004 2005 2006
Inversiones Tesorería Benef icio
Segmentación de inversiones y ROI
0%5%
10%15%20%25%
2003 2004 2005 2006
ROI Objetivo
Agente: 4b. FHC es una fundación sanitaria y por lo tanto invierte sus beneficios económicos en el plan de inversiones de su propia organización (No se dispone de derramas presupuestarias gubernamentales para inversiones extraordinarias). Es por ello que todo el beneficio que dispone pasa a tesorería, para ir siendo incluido en posteriores planes de inveriones. Indicador: (en miles de euros). Tesorería anual, inversiones anuales y beneficios contables anuales. Objetivo: mantener un mínimo de tesorería del 10% del presupuesto anual hospitalario. Benchmarking: no disponible
Agente: 4b. El desarrollo de inversiones adecuadas y con beneficio dentro de la productividad de la empresa se mide anualmente con el ROI (Retorno de la inversión) Indicador: ROI anual (segmentado por inversiones y Unidades de Gestión y Procesos). Objetivo: conseguir un beneficio de la inversión superior al 8% de la cantidad invertida. Benchmarking: no disponible.
Productividad económica en actividad asistencial
Ingresos por producción sanitaria Ingresos Ingresos Ingresos Ingresos Ingresos 2.002 2.003 2.004 2.005 2.006
Hospitalizacion 7.641.027,75 8.671.054,08 8.185.391,68 11.138.263,54 11.713.401,79
Hospitalización a Domicilio 619.076,41Consultas Externas Primeras visitas 1.978.744,50 2.086.366,90 2.200.019,04 2.338.558,97 2.928.230,91Alta resolución 379.849,14 545.724,36 578.388,64 1.306.644,21 1.282.806,03Consultas sucesivas 1.387.987,48 1.782.348,75 1.900.649,26 2.119.690,94 2.042.796,10Procedimientos especiales 3.254.593,87 3.118.139,54Urgencias Hospitalarias 1.320.165,00 1.232.672,94 1.281.554,20 1.348.615,98 1.445.796,83Cirugía Ambulatoria Cirugía Mayor Ambulatoria 1.691.882,21 1.760.913,39 2.126.060,33 3.648.299,62 3.372.023,81Cirugía Menor Ambulatoria 90.132,00 77.539,68 92.197,91 74.364,79 54.264,28Otros procesos hospitalarios Hemodiálisis 569.898,00 716.171,82 654.926,72 726.182,75 733.517,93Eritorpoyetina (tratamientos) 51.494,60 144.597,42 117.445,03 170.431,86 198.837,17Resonancia Magnética Nuclear 327.112,00 367.112,00 246.600,00 576.562,50Terapias Respiratorias Domiciliarias 316.600,00 386.600,00 532.350,00 584.250,00
TOTAL ingresos por actividad 16.352.377,09 24.747.689,51 23.145.929,48 29.806.158,5 32.243.685,7
Agente: 2a, 2c, 2d, 4b, 5b, 5c. FHC ha incrementado su actividad hospitalaria de forma exponencial desde el año 2002, en que dispuso de toda su actividad asistencial. El mejor indicador de crecimiento asistencial se refleja en los ingresos por actividad asistencial (potenciales, pues la Consejería de Salud retribuye al Hospital con un presupuesto semi-cerrado) en el que se objetiva al tiempo el incremento en número de pacientes, así como su complejidad. La Política y estrategia hospitalaria durante el periodo 2004-2007 centrada en procedimientos ambulatorios y Consultas ha hecho que la mayoría de sus “ingresos” se localicen en estas actividades estratégicas para FHC. Indicador: ingresos por actividad asistencial anual en €, segmentado por Unidades de Gestión y Procesos. Objetivo: Duplicar la actividad asistencial del Hospital durante el periodo 2002-2007 (incrementando un 6% el presupuesto interanual) Benchmarking: no disponible (el resto de Hospitales disponen de asignaciones presupuestarias cerradas).
Memoria EFQM FHC-2007
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CRITERIO 9 : RESULTADOS CLAVE Subcriterio 9B: Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización Desde el 2004 la segmentación por procesos y Unidades de Gestión y su aplicación a toda la organización asistencial ha
inducido una enorme mejora del rendimiento sanitario de la FHC, que se ha plasmado en una optimización de sus indicadores claves del rendimiento de la organización. Los aquí presentados son aquellos vinculados a la política estratégica de la FHC en su Balance Store Card 2006-08 y evaluados por la agencia IASIT para distinguir a los mejores hospitales españoles. En general los indicadores claves del rendimiento de la organización se encuentran alineados con los indicadores identificados por las unidades de proceso y gestión (segmentación de indicadores a nivel de Unidades) y los implicados en la evaluación y desarrollo del Convenio de Colaboración con la Consejería de Salud del Gobierno de La Rioja.
Índice de Mortalidad ajustado al riesgo (IMAR) Estancia Media ajustada al riesgo (EMAR)
Agente: 5d. El IMAR evidencia la capacidad del hospital de resolver sus ingresos de la forma más satisfactoria posible, evitando la mortalidad de sus pacientes. Implica una adecuada selección de pacientes, procedimientos y procesos. Indicador: el recogido por IASIT en el benchmarking TOP 20 Objetivo: Mantenerse dentro de los cuatro mejores hospitales españoles. Benchmarking: TOP 20. Hospitales comarcales nivel I auditados por la consultoría IASIST.
Agente: 5d Es un indicador estratégico analizado por los TOP20 desde su creación. Implica analizar la eficacia de la organización hospitalaria en resolver de forma segura y eficiente sus ingresos hospitalarios. La FHC basa parte de su estrategia en optimizar los ingresos y las estancias medias según sus procesos (segmentación a nivel de unidades y procedimientos). Indicador: el recogido por IASIT en el benchmarking TOP 20 Objetivo: Mantenerse dentro de los cuatro mejores hospitales españoles. Benchmarking: TOP 20. Hospitales comarcales nivel I auditados por la consultoría IASIST.
Tasa de cirugía sin Ingreso
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FHC Top 20 Objetivo
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Agente: 5d. La tasa de cirugía sin ingreso está directamente relacionada con la eficacia y eficiencia de los procesos de consultas y CMA. Desde su inauguración la FHC lo ha considerado como un valor estratégico de su modelo de gestión. Indicador: Tasa de Cirugía sin ingreso. Objetivo: El marcado por la Consejería en su Cláusula Adicional anual. Benchmarking: TOP 20 Hospitales comarcales nivel I auditados por la consultoría IASIT.
Agente: 5d El IREAR implica la eficacia del manejo del hospital con respecto a sus procesos. Cuanto menor sea tanto más eficiente será la organización asistencial del centro sanitario. En 2004-05 la mejora sustancial respecto al benchmark es debida a la aplicación sistemática de procesos asistenciales a todo el hospital. Indicador: IREAR tal y como es recogido por IASIT en el benchmarking TOP 20 Objetivo: Mantenerse dentro de los cuatro mejores hospitales españoles. Benchmarking: TOP 20. Hospitales comarcales nivel I auditados por la consultoría IASIST.
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FHC Top 20 Objetivo
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Memoria EFQM FHC-2007
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.