Empreendedorismo Cultural e seus Desafios

Profissionais

Maria Helena Cunha – Varginha/MG - 2014

Gestão Cultural – nosso campo de

atuação

Podemos afirmar que o termo Gestão Cultural já nasce na ótica da contradição – tensão inerente à sua própria atividade, ou seja:

“valoriza o intangível – assume a gestão do opinável e subjetivo”

“gestão cultural implica una valorización de los intangibles y asumir la gestión de lo opinable y subjetivo (MARTINELL, 2003, p. 7)”

1- Gestão Cultural: Antecedentes – ambiente de

constituição da profissão

Cenário

A partir da década de 1980

• Transformações sociopolíticas e históricas das sociedades com o

fortalecimento do campo cultural e com a expansão na capacidade

de produção artística.

• Retomada da democracia política no Brasil.

• Institucionalização da estrutura pública de cultura: criação de

secretarias estaduais e municipais e o próprio Ministério da Cultura

(MinC-1985).

• Qualificação da discussão de política pública no país.

Cenário Transformações econômicas de âmbito global

• Processo de globalização:

- intensificação dos intercâmbios culturais mundiais

- a ampliação do consumo e circulação de bens e produtos

culturais.

- novas tecnologias.

• Estruturação do mercado cultural que está, cada vez mais,

complexo.

• Necessidade da busca de profissionalização.

• Estrutura organizacional privada da cultura.

Resulta

• Maior profissionalização do campo profissional da cultura.

• Sistema de financiamento à cultura (mesmo que ainda precário)

• Interlocução (estreita a relação): poder público, iniciativa privada e

sociedade civil organizada.

• Surgimento de novas categorias profissionais do campo da cultura.

• Ampliação do mercado de trabalho.

• Atualmente, novas formas de organização – coletivos.

Conceitos

• É fundamental estabelecer as relações entre as

terminologias gestão e gestão cultural.

• De acordo com Martinell (2003, p. 7), a gestão:

– Reclama um certo gosto pela autonomia para

decidir o curso da ação e liberdade para resolver os

problemas que emergem na execução.

– A gestão se aproxima a uma certa criatividade em

busca de alternativas e inovação com uma grande

sensibilidade de atenção ao exterior e aos processos

de seu contexto.

Conceitos Já no campo específico da gestão da cultura, o autor

afirma:

– Gerir significa uma sensibilidade de compreensão, análises e

respeito dos processos sociais.

– Capacidade de entender os processos criativos e estabelecer

relações de cooperação com o mundo artístico e suas

diversidades expressivas.

– A gestão cultural implica uma valorização dos intangíveis e

assumir a gestão do opinável e subjetivo.

– A gestão da cultura há de encontrar os referentes próprios de

sua ação adaptando-se a suas particularidades e encontrar uma

forma de evidenciar, de forma muito diferente, os critérios de

eficácia, eficiência e avaliação.

Conceitos

Segundo Martinell (2003, p. 6), o conceito de gestão cultural (do

turismo, do meio ambiente, dentre outros) está incorporado aos

mais novos setores da vida social contemporânea.

Capacidades genéricas:

– Estabelecer estratégia e política de desenvolvimento de

organizações;

– Definir objetivos e finalidades a desenvolver;

– Compor os recursos disponíveis: humanos, econômicos,

materiais etc.;

– Aproveitar as oportunidades de seu entorno;

– Desenvolver um conjunto de técnicas para o bom

funcionamento de uma organização;

– Estabelecer relação com o exterior;

– Adaptar-se as características do conteúdo e setor profissional

de seu cargo.

2 –

O perfil profissional

Gestor cultural (é uma profissão)

O próprio nome já define, em parte, o seu perfil

profissional:

como gestor no campo da cultura, tende a desenvolver sua

sensibilidade artística, articulando-a a um caráter mais

prático, voltada para ações objetivas e estratégicas de

atuação, tanto no setor público quanto na iniciativa privada

e no terceiro setor, o que lhe exige uma formação

multidisciplinar e generalista.

Empreendedor cultural (é um perfil de

profissional)

O que é ser um empreendedor cultural?

È ter um perfil profissional com capacidade de tomar

iniciativas ousadas, associando aos potenciais benefícios

que a ação acarreta na realização de novos

projeto/empreendimentos organizacionais de forma

independente ou vinculados as instituições públicas ou

privadas.

É preciso aliar a competências técnicas,

administrativas e políticas.

3 - Mercado de trabalho e campo de atuação

Áreas de atuação - referenciais atuais de

mercado

• Atuação em áreas artísticas específicas: como artes cênicas,

música, literatura, artes visuais, o que significa trabalhar em

espaços públicos, privados ou do terceiro setor, como teatro, ópera,

dança, circo, festivais, circuitos, indústria fonográfica, salas

especializadas, galerias, editoras, etc.

• Atuação como gestores em instituições públicas: nos âmbitos

municipal, estadual e federal, centros culturais, TV’s, emissoras de

rádio, programações locais, cargos diretivos e executivos e outros.

• Atuação no mercado privado: em departamentos e diretorias de

comunicação, marketing e de desenvolvimento cultural em

empresas privadas, prestação de serviços especializados de forma

autônoma ou com empresas culturais generalistas.

Visão Integrada do Campo Cultural

No campo de atuação profissional devemos manter interface com

outras áreas afins como:

Cultura e educação – deveriam ser desenvolvidas, sempre, de forma

conjunta, integrada – uma se alimenta da outra – formação de hábitos

culturais.

Cultura e turismo – a cultura é o principal “ingrediente” para um

turismo mais qualificado (artesanato, patrimônio, espaços culturais,

gastronomia, artes - música, dança, teatro), o que significa uma

diversidade cultural e local reconhecida e valorizada.

Cultura e ação social – potencialidade para promover a

transformação social

Visão Integrada do Campo Cultural

Cultura e política – A cultura com um papel importante no

contexto geral da política de Estado – democrática e

acessível para toda a população. Entendida como

prioridade.

Cultura e economia (economia criativa) – identificar e

potencializar a economia local, considerando os aspectos

culturais e artísticos e toda a sua cadeia produtiva como

alavanca para o desenvolvimento humano, sustentável e

criativo local, contribuindo para a melhoria da qualidade de

vida da população.

4 – Viabilidade e Sustentabilidade no

campo da cultura

Organização de Instituições Culturais - o

que significa planejar?

Estruturação organizacional: desempenhar o seu papel com maior

eficiência e se posicionar diante de uma estrutura maior de governo ou

na iniciativa privada, por exemplo.

Estabelecer um patamar de igualdade nos embates institucionais

com os demais setores a qual faz parte, se for o caso.

Criação de um organograma com as características específicas de

cada instituição (representação gráfica).

Quadro que indica as relações entre suas diversas unidades e as

atribuições de cada uma delas.

Organização de Instituições Culturais - o

que significa planejar?

Processo de organização e distribuição do trabalho a ser executado:

desenho das atividades de cada membro da equipe, imprimindo a

responsabilidade a cada profissional.

Visualizar a sua organização:

– identificação das responsabilidades de cada equipe/funcionário;

– o processo de comunicação interna e externa, criando a

possibilidade de verificar os fluxos internos de informações e do

processo de gestão.

Avaliação contínua, sem ser uma estrutura estática, considerando a

necessidade de flexibilidade para ajustes e adequações às realidades

apresentadas no ambiente interno e/ou externo.

Planejamento e Plano de Ação para a

Cultura

• Planejamento é um momento de reflexão.

• Planejar não é prever o futuro, mas antecipar o que pode acontecer

- é o processo inicial preparando-nos para agirmos com consciência

e de forma adequada.

• Trabalhar com base em um planejamento estruturado e adequado

para nossa finalidade pode vir a ser o nosso grande diferencial

como profissionais de cultura.

• Foco - manter o foco não significa restrição de campo de ação, mas

concentração de atenção, principalmente naquilo que consideramos

o ponto crítico para o êxito de nossa proposta.

Planejamento e Plano de Ação para a Cultura

• Não há um modelo de planejamento estratégico único, deve

respeitar a realidade de cada situação e metodologias

diferenciadas.

• Permite o direcionamento (apontar os caminhos) de uma

organização, departamento ou diretoria de cultura na busca de

maior eficiência e otimização de recursos humanos e financeiros.

• Planejar não significa intervir na liberdade de expressão individual

ou de grupo, mas sintonizar ideias, realidade e recursos para tornar

mais eficiente e eficaz a ação proposta.

• O planejamento deve ser participativo, garantindo a colaboração e

a incorporação do coletivo, torná-lo próximo da realidade em

questão, é garantir a sua aplicabilidade.

Planejamento estratégico - Estrutura completa

Planejamento estratégico

• Principal ferramenta de trabalho para o gestor cultural

Plano de ação

• Documento prático e exequível, define as ações as estratégicas, resultado

do planejamento

Projetos

• Detalhamento maior de um Plano de Ação

Sustentabilidade

• Análise de diversificação de fontes.

Comunicação

• Estratégia de comunicação interna e externa

Indicadores

• Parâmetros para a medição

Monitoramentos

• Atividade cotidiana de acompanhamento

Sistema de Avaliação

• Sistema continuo de avaliação do processo

Plano de Ação

O Plano de Ação é o resultado exectutivo do planejamento

estratégico, pois é o documento referencial e acessível que traduz em

diretrizes, programas, ações estratégicas e projetos o que foi definido

durante o processo de concepção do planejamento.

A avaliação de implementação e dos resultados do que foi previsto no

plano de ação é fundamental para a perspectiva de continuidade dos

trabalhos.

Formular indicadores mensuráveis quantitativamente e, ao

mesmo tempo, indicadores qualitativos que sirvam de parâmetros

para monitorar os resultados do trabalho, transformando o processo de

acompanhamento em uma atividade de gestão sistemática e

permanente da instituição.

Plano de Ação

1- Diretrizes

As diretrizes de instituições têm como perspectivas estabelecer

critérios de alinhamento e delimitar seu campo de atuação e suas

linhas programáticas, além de estabelecer parâmetros e orientações

para os programas e projetos da instituição.

2 - Programas

Os programas devem ser definidos em consonância com as

diretrizes estabelecidas pela instituição, constituindo-se em um

conjunto de ações estratégicas, projetos e iniciativas interligadas

quanto aos seus objetivos. Eles permitem a otimização de recursos

financeiros e humanos, e potencializam as ações de comunicação da

instituição.

Plano de Ação

3 - Projetos

A elaboração de projetos proporciona aos gestores culturais as

condições para operacionalizar os planos de ação e,

consequentemente, alcançar os resultados previstos no próprio

planejamento estratégico.

É o seu maior ponto de detalhamento e é o que permite executar as

ações previstas.

Ele é datado, tem início, meio e fim já previamente estabelecidos,

o que não significa que não possa ter continuidade, ao contrário,

é o que se almeja.

Projeto e avaliação de projetos culturais

O primeiro passo é estruturar a ideia básica do projeto,

buscando compreende-lo em um contexto (social,

histórico, artístico, econômico e/ou político), por meio de

levantamento de dados e pesquisas que possam subsidiar

e fortalecer a sua concepção.

Desenvolvimento da proposta conceitual e/ou artística,

estruturação da programação/ação, dos recursos humanos

envolvidos, do plano de divulgação, do orçamento,

cronogramas, resultados, enfim todos os itens que

compõem o conjunto do projeto cultura

Projeto e avaliação de projetos culturais

Existem diferentes formas de apresentação de projetos:

• Projeto Cultural (matriz) – o seu principal documento, é o projeto

na íntegra;

• Projeto de Patrocínio Cultural – é um formato mais resumido, com

uma diagramação adequada (um perfil mais comercial, para um

processo de negociação);

• Formulário das Leis de Incentivo à Cultura – adequar o projeto

aos editais específicos;

• Editais de instituições públicas ou privadas – adequação do

projeto aos formulários;

• Projetos específicos para instituições financiadoras nacionais e

internacionais (editais).

Projeto e avaliação de projetos culturais

Um projeto apresenta basicamente:

• A existência de objetivos bem definidos a serem

alcançados.

• O estabelecimento de um conjunto de atividades

organizadas que têm como proposta o alcance dos

objetivos previamente definidos.

• A definição clara dos recursos necessários à sua

implementação, humanos e financeiros.

• A estimativa do tempo necessário para a realização das

atividades.

Plano de Sustentabilidade – Diversificação

de fontes de financiamento

A estruturação de um plano de sustentabilidade é um

componente do desenvolvimento do planejamento

estratégico.

Consiste na análise e composição de diversas fontes de

recursos financeiros e na construção.

Consolidação de relacionamentos institucionais;

Identificação do potencial de viabilização de recursos

próprios e do estabelecimento permanente de parcerias

econômicas e institucionais, no âmbito público e privado.

Plano de Sustentabilidade – Diversificação de

fontes de financiamento

É importante ressaltar que a atividade relacionada ao

desenvolvimento do planejamento não se esgota com a

implementação do plano de ação, pois a base de todo

trabalho está na perspectiva de continuidade.

O que significa a realização de avaliações sistemáticas,

um bom fluxo de comunicação e a criação de ferramentas

de monitoramento dos resultados obtidos, mantendo uma

dinâmica cotidiana.

Trabalho em rede de cooperação.

Plano de Sustentabilidade – Diversificação de

fontes de financiamento

Recursos direto do poder público e ou prêmios

BNDES; Prêmio Rodrigo Melo Franco (IPHAN); FUNARTE

Leis de Incentivo à Cultural

municipal, estadual e federal;

Fundos de Cultura:

municipal, estadual e federal

Instituições não governamentais: internacionais e nacionais:

UNESCO; Fundação Roberto Marinho; OEI;

Editais públicos e privados (quase sempre é via legislação cultural):

VALE; BNDES; Petrobras; CEF; CEMIG; Itaú Cultural (Rumos)

Geração de recursos próprios;

Lojas, cafés, produtos e serviços

Financiamentos Coletivos

5- Perspectivas atuais – profissionalização do setor

• Campo profissional ainda em ascensão e já bem mais

amadurecido.

• Com capacidade de intervenção propositiva nas

sociedades e em seu campo de atuação.

• Ampliação do campo de atuação – setor público, privado

e terceiro setor.

• Necessidade de ampliação dos estudos e pesquisas

sobre o campo.

• É um campo em processo contínuo de constituição.

• O ambiente cultural está cada vez mais profissional.

• Permanece a discussão sobre formação em gestão

cultural.

• Momentos de crise e sua superação.

6 - Bibliografia

• AVELAR, Rômulo. Elaboração de Projetos Culturais. IN: O Avesso da Cena: notas

sobre produção e gestão cultural. Belo Horizonte: DUO Editorial, 2008.

• BRASIL, Umbelindo. Projeto Cultural. IN: RUBIM, Linda (Org.) Organização e

produção da cultura. Salvador: Edufba, 2005.

• CUNHA, Maria Helena. Gestão cultural: profissão em formação. IN: Gestão cultural:

profissão em formação. Belo Horizonte: DUO Editorial, 2007.

• CUNHA, Maria Helena. Gestão Cultural: uma nova dinâmica no cenário

contemporâneo. Coleção Política e Gestão Culturais, SCULT, Bahia, 2013.

• GUERRA, José Roberto ferreira e PAIVA JÚNIOR, Fernando Gomes.

Empreendedorismo Cultural na Produção Cinematográfica: a dinâmica

empreendedora de realizadores de filmes pernambucanos. VI Encontro de estudos

sobre Empreendedorismo e Gestão de Pequenas empresas –

EGEPE.Recife/Pernambuco, 2010.

• LIMEIRA, Tânia Maria Vidigal. Empreendedor Cultural: perfil e formação profissional.

IV ENECULT – Encontros de Estudos de Multiplicadores em Cultura, UFBA,

Salvador, Bahia, 2008.

• VILLAS BOAS, Rosa. Gestão Cultural. IN: RUBIM, Linda (Org.) Organização e

produção da cultura. Salvador: Edufba, 2005.

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