Post on 03-Dec-2018
O GERENCIAMENTO DA ROTINA NO
CONTROLE DE PARCERIAS E ALIANÇAS
ESTRATÉGICAS: ESTUDO DE CASO EM UMA
INDÚSTRIA DE ALIMENTOS
Andre Marques Cavalcanti (UFPE )
andremarques2008@gmail.com
Andre Marques Cavalcanti Filho (UFPE )
andresuape@gmail.com
Celso Roberto Perez (UFPE )
celsope@gmail.com
LEYDIANA DE SOUSA PEREIRA (UFPE )
leydiana_sousa@hotmail.com
Marcos Roberto Gois de Oliveira (UFPE )
mrgois@hotmail.com
Com a crescente competitividade mundial e com o foco em resultados
financeiros se tornando cada vez mais importante, as empresas estão
buscando novas formas de competir no mercado global e obterem vantagem
competitiva com relação aos seus concorrentes e potenciais entrantes no
mercado. As indústrias estão em constante crescimento e como resultado as
operações logísticas têm se tornado mais complexas e mais importantes do
ponto de vista estratégico. Os serviços de operação logística vêm crescendo
cada vez mais e tornando-se de suma importância para o crescimento das
indústrias no mercado. Portanto, visando entender as vantagens e
desvantagens da implantação do Gerenciamento da Rotina do trabalho no
Dia-a-dia (GRD), seus processos, assim como, possíveis oportunidades, o
presente trabalho tem como objetivo analisar, como base em um caso
prático de uma indústria de alimentos - aqui chamada de “Indústria de
Alimentos SA” - como uma gestão eficiente da rotina pode trazer excelentes
resultados para operação logística de uma organização. O procedimento
metodológico adotado foi o estudo de caso, realizado com base em análises
nos indicadores da organização. Os resultados mostraram que, com o
alinhamento da parceria entre a área de logística e seus fornecedores de
operação logística, a organização vem cumprindo seu papel de levar seus
XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
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produtos no tempo, local e data correta, onde o trabalho de implantação do
GRD realizado com um operador logístico elevou seus resultados. Seu nível de
serviço saiu de 52%, em Dezembro de 2013, para 85%, em Janeiro de 2014 e
em Fevereiro de 2014 está em torno de 92%. Além de diminuir seus
resultados de devolução, onde em Dezembro de 2013 tinha-se o resultado de
20 toneladas devolvidas, em Janeiro de 2014 caiu para 8 toneladas.
Palavras-chaves: : indústrias; alimentos; operação logística; GRD; parceria.
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1. Introdução
Falconi (2004) define o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia (GRD) como
“arrumar a casa” que significa essencialmente tomar providências para que as pessoas, ao
exercerem as funções operacionais, sejam as melhores do mundo naquilo que fazem.
Atualmente, as organizações enfrentam o desafio de exercer suas funções de forma eficaz e
eficiente, buscando se tornar mais competitiva no mercado em que atua. Com clientes mais
exigentes, as empresas vêm se preocupando principalmente com qualidade, nível de serviço e
alocação de custos.
O ramo alimentício, segmento no qual a empresa do estudo de caso está inserida, vem sendo
impactado por diversos fatores tais quais: o aumento do consumo entre as classes C, D e E,
programas sociais, a melhor inserção do país no cenário mundial e a aceleração dos processos
de comunicação e de comércio. Segundo Barbosa (2010) o Brasil Food Trends 2020, uma das
principais tendências de alimentação são a Confiança e Qualidade, onde os consumidores
mais conscientes e informados tendem a demandar produtos seguros e de qualidade atestada,
valorizando a garantia de origem e os selos de qualidade, obtidos a partir de boas práticas de
fabricação e controle de riscos. É a segurança que o cliente precisa sentir sobre todo o
processo do alimento; qual o impacto ambiental que causa; as boas práticas de fabricação.
Também é observado o valor da marca, a relação de confiança no produto (BARBOSA,
2010).
Diante do exposto, as indústrias perceberam que na última década o Operador Logístico
passou a tomar muita atenção do mercado, como uma orientação competitiva. Conforme
CALAZANS & BARROS (2002) o Operador Logístico deve ter competência para, no
mínimo, prestar serviços simultâneos em três atividades básicas: controle de estoque,
armazenagem e gestão de transportes.
O artigo apresenta uma pesquisa sobre a parceria entre uma empresa de alimentos e um
Operador Logístico. A base do artigo foi um estudo de caso onde foram analisados como a
indústria de alimentos pode aumentar a competitividade de sua distribuição implantando o
GRD nas atividades do operador logístico, por meio da parceria.
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2. Referencial teórico
A complexidade das operações logísticas tem aumentado significativamente, deixando de ser
a simples tarefa de movimentação e armazenagem de materiais, dessa forma, é essencial o
estabelecimento de padrões.
O Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia pode ser considerado como base da
administração da empresa, devendo ser conduzido com o máximo cuidado, dedicação,
prioridade, autonomia e responsabilidade. Segundo Falconi (2004), o GRD é centrado na
padronização dos processos e do trabalho, na monitoração dos resultados destes processos e
sua comparação com as metas, na ação corretiva no processo, a partir dos desvios encontrados
nos resultados, quando comparados com as metas.
Conforme Marshall Junior e Cierco (2006) o GRD é um método de gestão de
responsabilidade dos colaboradores e busca eficiência organizacional, através da obediência
aos padrões de trabalho, para evitar alterações ou mudanças que possam comprometer os
níveis de qualidade estabelecidos. Para tanto é preciso treinar e educar todos os colaboradores.
Falconi (2004) também mostra que cada empresa é um caso diferente, tem cultura diferente,
portanto implantar o GRD deve ser um trabalho simultâneo em várias áreas utilizando vária
técnicas, tais como: 5S, padronização, itens de controle, eliminação de anomalias, etc.
2.1. O 5S
O 5s surgiu no Japão em meados do século XX e consiste basicamente no empenho das
pessoas em organizar o local de trabalho por meio de manutenção apenas do necessário, da
limpeza, da padronização e da disciplina na realização do trabalho, com o mínimo de
supervisão possível. (GOMES, 1998)
Falconi (2004) esclarece que implantar o 5S é uma boa maneira de iniciar o melhoramento do
GRD. O 5S promove o aculturamento das pessoas a um ambiente de economia, organização,
limpeza, higiene e disciplina, fatores fundamentais para a elevação da produtividade.
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Os 5S são derivados de palavras japonesas, iniciadas pela letra “s” e que exprimem princípios
fundamentais da organização:
1. SEIRI – Senso de utilização, arrumação, organização, seleção;
2. SEITON – Senso de ordenação, sistematização, classificação;
3. SEISO – Senso de limpeza, zelo;
4. SEIKETSU – Senso de asseio, higiene, saúde, integridade; e,
5. SHITSUKE – Senso de autodisciplina, educação, compromisso.
2.2. Padronização
O padrão é o instrumento básico do GRD. Segundo Falconi (2004), o padrão é o instrumento
que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para execução dos trabalhos, de tal
maneira que cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu
trabalho.
Segundo Perin (2005), o processo quando padronizado pode alcançar altos níveis de qualidade
e de produtividade uma vez que o resultado final é a obtenção de reprodução sistemática de
uma “melhor prática” para a atividade. A padronização assegura que cada individuo inserido
no processo produtivo saiba o que fazer, como fazer e quando fazer. Segundo Nishida (2007),
padronizar é a base para realizar as futuras melhorias, eliminando mais desperdícios e
encurtando ainda mais o lead time.
2.3. Eliminação de anomalias
Falconi (2004) mostra que qualquer desvio das condições normais de operação é uma
anomalia e exige uma ação corretiva. A experiência em várias empresas brasileiras mostra
que a área operacional é sempre um ponto fraco e deve estar atenta à ocorrência de anomalias.
Para Campos (1999) uma anomalia é uma não conformidade, como defeitos de produtos,
refugos, retrabalhos, etc. As anomalias apenas geram mais trabalho, não agregando valor para
a empresa, apenas custo. Sendo assim, é importante implantar medidas para o tratamento de
anomalias, onde há a condução da análise da anomalia no local. Além disto, é preciso que se
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atue na causa imediata, uma anomalia só será eliminada se tiver o estabelecimento de
prioridades, verificando quais são as anomalias crônicas mais frequentes.
2.4. Operadores logísticos
A ABML (1999) - Associação Brasileira de Movimentação e Logística – desenvolveu o
conceito de que o operador logístico é o fornecedor de serviços logísticos, especializado em
gerenciar e executar atividades logísticas da cadeia de abastecimento de seu cliente,
agregando valor ao produto e com competência para prestar serviços nas três atividades
básicas: Controle de estoque, armazenagem e gestão de transportes.
Detoni (2001), afirma que operador logístico é o prestador de serviços logísticos que tem
competência reconhecida em atividades logísticas, desempenhando funções que podem
englobar todo o processo logístico de uma empresa cliente ou somente parte dele.
Galvão (2009), também define os operadores logísticos como sendo uma organização
provedora de serviços logísticos integrados, tornando-se diferente das empresas prestadoras
de serviços especializados, através desta integração entre os serviços que os operadores
proporcionam.
Ballou (1993) definiu de uma forma sucinta a tarefa básica de um profissional de logística, tal
definição aborda o fato do profissional precisar vender tempo e distância na movimentação de
bens ou entrega de serviço, sendo estas atividades realizadas de forma eficaz e eficiente.
Diante deste contexto, a terceirização da operação logística traz como beneficio interações
com parceiros que podem proporcionar fontes de dados e informações sobre o mercado,
acesso a novos processos gerenciais e novas tecnologias, maior eficiência e flexibilidade,
redução de custos, propiciando um melhor gerenciamento do ambiente externo.
2.5. Vantagens competitivas
Pitassi (2011) considera as alianças estratégicas como forma de obtenção de vantagem competitiva no
cenário logístico globalizado. Apresenta um estudo de caso que descreve a parceria e aliança
estratégica entre empresas nacionais (Rapidão Cometa, Expresso Araçatuba e Transportadora
Americana) e uma internacional (FedEx Express), podendo-se entender a influencia proporcionada a
Rapidão Cometa no que tange ao aumento de participação no mercado logístico, bem como a sua
consolidação entre os principais operadores logísticos nacionais.
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A logística, que possui uma função estratégica, funciona como apoio no gerenciamento eficiente do
fluxo de materiais/produtos, informações e recursos, tanto dentro da empresa, como entre as diferentes
organizações que participam do ciclo completo de criação de valor (DE OLIVEIRA et al., 2011). No
Brasil, a visão da logística como um processo integrador, conforme Barnski e Laurindo (2013), tanto
quanto uma ferramenta estratégica onde são desenvolvidas alianças como descrito em De Oliveira et
al. (2011), começou a ganhar relevância a partir da década de 1990, marcada pela explosão do
comércio internacional, pela estabilização econômica e pela privatização da infraestrutura (AFONSO
et al., 2013).
O ambiente em que as empresas operam atualmente e muito complexo e fortemente competitivo.
Portanto elas estão buscando a diferenciação e o estabelecimento de vantagens competitivas em
relação a seus concorrentes (MARTINS, 2011). Para alcançar esses objetivos, cada uma tenta
encontrar o próprio caminho, porém, entre muitas delas, um ponto comum pode ser observado: a
opção pela gestão do processo logístico de forma integrada com demais processos da organização.
3. Metodologia
A base do artigo foi um estudo de caso que, segundo Yin (2010), é uma investigação
empírica, que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,
especialmente quando os limites entre fenômeno e contexto, teoria e prática, não estão
claramente definidos.
No que se refere ao tipo de pesquisa, o estudo é qualitativo de caráter exploratório-descritivo,
isto é, tem por objetivo explicitar e proporcionar um maior entendimento de uma determinada
situação/problema.
O artigo baseou-se em um estudo de caso de uma indústria de alimentos situada em
Pernambuco – Indústria de Alimentos SA – que faz parte de um grande grupo detentor de
cerca de 14 marcas responsáveis pela fabricação de biscoitos, massas, pães, farinha, bolos,
snacks, entre outros.
No primeiro momento, foi analisado o contexto geográfico e econômico em que a empresa
está inserida, como densidade populacional, renda per capita e indicadores econômicos. Em
seguida foi realizada uma análise abrangente da empresa, com breve conceituação de suas
principais áreas funcionais. No terceiro momento, foi analisada, de forma aprofundada, a
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parceria entre a empresa e seus operadores logísticos. Por fim, são apresentadas possíveis
melhorias em algum processo que esteja não conforme ou com baixo desempenho.
3.1. Estudo de caso
O estado de Pernambuco está localizado no centro-leste da região Nordeste e tem como
limites os estados da Paraíba (N), do Ceará (NO), de Alagoas (SE), da Bahia (S) e do Piauí
(O), além de ser banhado pelo oceano Atlântico (L). Ocupa uma área de 98.311 km² (pouco
menor que a Coreia do Sul). Também fazem parte do seu território os arquipélagos de
Fernando de Noronha e São Pedro e São Paulo. Sua capital é a cidade do Recife.
Pernambuco é o sétimo estado mais populoso do Brasil. O seu maior aglomerado urbano é a
Região Metropolitana do Recife (RMR), mais populosa região metropolitana do Norte-
Nordeste e um dos principais polos industriais do país. Os municípios mais populosos da
metrópole pernambucana são Recife, Jaboatão dos Guararapes, Olinda, Paulista e Cabo de
Santo Agostinho. Conta com uma população de pouco mais de nove milhões de pessoas,
ocupando o 10º lugar na economia do Brasil, com um PIB de 95 milhões de reais.
A indústria de Alimentos SA encontra-se localizada no município de Jaboatão dos Guararapes
e é referência na fabricação de biscoitos e massas. Conta com operadores logísticos
distribuídos por grande parte do país.
A organização conta com cerca de 2.500 funcionários e possui parque industrial de 90 mil
metros quadrados. Reconhecida pela qualidade de seus produtos, a empresa, que busca
fornecer alimentos acessíveis à sociedade, vem ampliando sua participação no mercado
nacional através de operadores logísticos e representantes.
É no setor logístico, mais especificamente na Gestão de Operadores Logísticos que o presente
artigo será norteado.
A Gestão de Operadores Logísticos iniciou-se com a percepção de que, para se fazer presente
em diversas regiões do Brasil, era preciso contar com parcerias que fizesse a distribuição de
produtos acabados. Como mostra a Figura 1, hoje a Indústria de Alimentos SA conta com
cerca de 30 operadores logísticos sendo 5 filiais. Possui uma frota de 20 carros próprios,
sendo que a frota própria é utilizada para distribuir pela RMR e regiões próximas, suas
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entregas em clientes e operadores logísticos são feitas através de motoristas autônomos,
transportadoras e agregados.
A demanda da parceria com operadores logísticos iniciou-se com o aumento da venda no
pequeno varejo de determinadas regiões que tornam difícil o acesso/distribuição com veículos
de grande porte.
Essa demanda inicial na empresa estudada, fez com que a organização reconhecesse a
complexidade e os altos investimentos nas suas operações logísticas, para acompanhar a
demanda do mercado, tendo em vista que para atender o pequeno varejo é preciso fracionar a
carga, ou seja, é necessário o investimento na frota de veículos de pequeno porte, motoristas e
também mão de obra para a operação de carga e descarga.
Uma alternativa aos investimentos necessários foi terceirizar a operação logística, no que se
trata de distribuição, tendo em vista que os operadores logísticos da Indústria de Alimentos
SA fazem a operação crossdocking. Sendo assim, a organização passou a concentrar seus
recursos nas atividades de logística centrais, evitando a perda de foco que acarretaria em
desvantagem competitiva.
Figura 1 – Distribuição dos operadores logísticos pelo Brasil.
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Fonte: Os autores
Além disto, a contratação de operadores logísticos possibilitou uma melhor distribuição dos
produtos da empresa pelo país, tendo em vista que a Indústria de Alimentos SA passou a
operação para uma empresa que conhece melhor o mercado da região em que pretende
distribuir.
A Indústria de Alimentos SA, tem como prática o Gerenciamento da Rotina do Trabalho no
dia-a-dia, com o objetivo de melhorar seus processos e tornar seus colaboradores os melhores
naquilo que fazem.
Quando um Operador Logístico é contratado como parceiro, a empresa passa para ele alguns
procedimentos que devem ser seguidos para o desenvolvimento da parceria, estes
procedimentos são voltados para o GRD, tais quais:
Acompanhamento das entregas, por meio de um sistema via web, onde o operador
deve registrar as datas de entregas realizadas nos clientes da Indústria de Alimentos
SA. Esse registro tem como foco o acompanhamento do Nível de Serviço do operador
logístico, onde a meta a ser atingida é que 90% das entregas sejam realizadas dentro
do prazo estabelecido em contrato, sendo, este resultado, critério para continuidade ou
não de contrato.
Acompanhamento de ocorrências, também realizado pelo sistema via web. Esta gestão
de ocorrência visa à comunicação mais eficaz entre operador logístico e a empresa
estudada. As ocorrências que devem ser registradas são voltadas para casos em que o
cliente se recuse a receber a mercadoria por motivos diversos. O acionamento por
meio de sistema faz com que a área comercial da Indústria de Alimentos SA possa
intervir junto ao cliente, para reverter a situação e evitar devoluções.
Cumprimento do 5S: é passado para o operador logístico o conceito do 5S e a
necessidade de que este procedimento seja cumprido, tendo em vista que os produtos
distribuídos são alimentos e necessitam de cuidados especiais. Os cinco sensos
(organização, ordenação, limpeza, higiene e autodisciplina) são importantíssimo no
dia a dia do operador logístico.
Porém uma problemática é muito comum: por se tratar de empresas terceirizadas, localizadas
fora do estado da organização contratante, muitas delas não sentem a necessidade de seguir os
padrões estabelecidos pela Indústria de Alimentos SA. Este problema acontece com os
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operadores que acreditam que com a distância não será feita uma avaliação eficaz do
cumprimento dos padrões.
Com o objetivo de demonstrar a importância do cumprimento do GRD a Indústria de
Alimentos SA, coloca em contrato, conforme Tabela 1, a meta de nível de serviço que deve
ser alcançada por cada operador logístico, os prazos para as cidades atendidas por eles, além
disso, existe uma cláusula em cada contrato que trata do cumprimento dos padrões da empresa
contratante.
Tabela 1 – Prazo para as regiões atendidas pelo operador e meta do Nível de Serviço
LOCALIDADE PRAZO NÍVEL DE SERVIÇO
Região 1 F + 1 90%
Região 2 F + 3 90%
Região 3 F + 4 90%
Região 4 F + 5 90%
Fonte: Os autores
Com o objetivo de acompanhar mais de perto o cumprimento do 5S, a Indústria de Alimentos
SA realiza visitas periódicas aos CDs dos operadores logísticos, essas visitas são feitas pela
gestão de operadores, junto com um técnico de qualidade da indústria. De acordo com a
Figura 2, pode-se ver que, após estas visitas, são realizados relatórios de anomalias que devem
ser tratadas.
Figura 2 – Check list do cumprimento de padrões da Indústria de Alimentos SA
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O check list, da Figura 2, mostra que o Operador 01 possui duas anomalias a ser tratadas: os
paletes não estão distantes da parede e as avarias não estão segregadas. O operador 02 está
cumprindo todos os padrões da Indústria de Alimentos. Já o operador 03 está com alto índice
de desvio dos procedimentos, além disso, quando avalia-se o resultado do nível de serviço,
através da Figura 3, pode-se verificar que ele não vem atingindo a meta de 90% estipulada em
contrato, conforme Tabela 1.
Figura 3 – Resultado de NS do Operador 03
Fonte: Os autores
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Outro indicador analisado foi o de devolução, tendo em vista o problema de umidade
existente no depósito do Operador 03, foi observado que maior parte das devoluções
ocasionadas por motivo de avaria – caixas molhadas, como mostra a Figura 4.
Figura 4 – Indicador de devolução do operador
Visando manter a parceria com o Operador 03 a Indústria de Alimentos SA, passou a fazer
um acompanhamento mais de perto e procurou entender o que fazia com que o operador não
cumprisse os procedimentos da organização.
Após uma observação em campo, a indústria de alimentos percebeu que o operador não
conseguia cumprir por falta de gerenciamento do seu tempo, onde a administração do
Fonte: Os autores
Fonte: Os autores
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depósito deixava em segundo plano a regularização do funcionamento do depósito, o que
ocasionava as anomalias subsequentes, sendo assim foi estabelecido um plano de ação para
tratamento das anomalias encontradas.
O trabalho começou avaliando o tipo de praga existente no depósito do operador, tendo em
vista que esta não conformidade é de risco para o produto da empresa. Foi visto que a praga
encontrada era de fácil controle e que o fato do operador está com o controle de pragas
vencido tinha ocasionado a disseminação desta praga. A primeira ação tomada foi a
dedetização do depósito e a regularização do alvará sanitário.
A segunda ação foi a avaliação da estrutura do depósito e percebeu-se que a umidade era
ocasionada por um vazamento na caixa de água do operador. O operador logístico resolveu
esta anomalia com a manutenção da caixa d’agua.
Como terceira ação, foi estabelecido que os paletes deveriam ficar a uma distância de, no
mínimo, 3 cm das paredes, para evitar que uma nova umidade das paredes pudessem
comprometer a qualidade do produto.
A manutenção dos veículos estava em dia, porém alguns caminhões apresentavam pequenos
furos no baú, que em época de chuva poderia molhar os produtos e comprometer sua
qualidade. Foi solicitado que a administração do operador logístico levasse estes caminhões
para manutenção destes buracos, sendo estabelecido que uma vez por mês deve ser feita a
manutenção preventiva dos caminhões.
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Tabela 2 – Plano de ação desenvolvido para tratar as anomalias do Operador 03
PLANO DE AÇÃO
CONTRAMEDITA
S (WHAT)
RESPONSÁV
EL (WHO)
PRAZO
(WHEN)
LOCAL
(WHERE)
JUSTIFICATI
VA
(WHY)
PROCEDIME
NTO
(HOW)
1. Dedetizar o
depósito Antoniel 06/01/14 Depósito
Para impedir a
contaminação
dos produtos.
Contratar uma
empresa
especializada
2. Regularizar alvará
sanitário Antoniel 17/01/14 Depósito
Para liberar o
funcionamento
do CD .
Enviar um
funcionário na
Secretaria
Municipal da
Saúde, com a
documentação
exigida em
mãos.
3. Realizar a
manutenção da caixa
d'agua Antoniel 20/01/14 Depósito
Para evitar
vazamentos e
umidade,
comprometendo
a qualidade do
produto.
Contratar uma
empresa
especializada
4. Distanciar paletes
das paredes Antoniel 27/01/14 Depósito
Para impedir a
contaminação
dos produtos.
Organizar os
paletes de
forma que eles
fiquem
distantes 3cm
das paredes
5. Fazer a
manutenção dos
veículos com buracos
no baú
Antoniel 27/01/14 Pátio de
Veículos
Para previnir
futuros
problemas
ocasionado pela
época de chuva.
Levar
caminhões para
o mecânico do
depósito
Fonte: Os autores
Com o desenvolvimento do plano de ação da tabela 2, espera-se que o operador consiga
atingir as metas de nível de serviço, devolução e seguir a metodologia 5S proposta pela
Indústria de Alimentos SA, gerando uma parceria bem sucedida e atendendo as expectativas
da organização quanto ao atendimento de forma eficiente e eficaz do mercado.
4. Conclusões
Este trabalho teve como objetivo geral analisar a relação de parceria, com base em um estudo
de caso, de uma indústria de alimentos com um operador logístico. O trabalho cumpriu com o
seu propósito de aplicar a teoria dos autores da área logística a um caso prático e fornecer uma
visão interessante de como um relacionamento de parceria entre empresa contratante e
fornecedor, pode trazer benefícios para as duas partes.
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O artigo abordou a necessidade de terceirização de atividades logísticas, passando por todo o
processo de acompanhamento do cumprimento do GRD, até chegar no resultado de uma
parceria bem sucedida, com base nos resultados identificados no estudo de caso, onde cerca
de 30 operadores logísticos distribuem o portfólio dos produtos da Indústria de Alimentos SA
pelo Brasil.
Foi constatado que a empresa possui um bom nível de Gerenciamento da Rotina e que
consegue repassar os procedimentos da organização para seus fornecedores. É possível
observar que após a realização do plano de ação no operador 03, o seu nível de serviço
aumentou de 52% para 85% em Janeiro de 2014 e em Fevereiro de 2014 está em torno de
92%. Este resultado se deve a um melhor alinhamento da comunicação entre a empresa
contratante e o fornecedor.
Outro indicador que apresentou melhorias foi o de devolução, já que os produtos passaram a
chegar com menos avaria nos clientes, tendo em vista que o problema na umidade no CD foi
solucionado. A quantidade de devolução saiu de 20 toneladas para 8 toneladas em Janeiro de
2014, onde os motivos, em sua maioria, passaram a ser por problemas comerciais.
Entretanto, é sabido, que o artigo tomou como base apenas os indicadores da organização,
faltando algo bastante comum em estudos de caso, um questionários do tipo survey, por
exemplo, com o objetivo de analisar informações relatadas por pessoas que estão envolvidas
na parceria.
Contudo, apesar de algumas limitações, o estudo se mostra satisfatório ao analisar a estratégia
de parceria de uma indústria de alimentos e um operador logístico, mostrando que é possível
reverter resultados insatisfatórios, com base em soluções simples, trazendo bons resultados
para a organização e um melhor aproveitamento do capital investido, bem como a
continuidade da operação.
REFERÊNCIAS
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supply chains--a case study in the automotive industry. Gestão & Tecnologia, Jan-April, Vol.13(1), p.103(24),
2013.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE MOVIMENTAÇÃO E LOGÍSTICA. Conceito do operador logístico, São
Paulo, p. 02-03, 1999.
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BARBOSA, Livia. et al. Brasil food trends. As tendências da alimentação, São Paulo, p. 38-47, 2010.
BARNSKI, R. M.; LAURINDO, F. J. B. Tecnologia da informação e integração das redes logísticas. Gestão &
Produção, Vol.20(2), p.255, 2013.
CALAZANS, Fabíola; BARROS, Flávia C. Operadores logísticos: mercado e perfil de empresas, São Paulo,
Panorama Setorial Gazeta Mercantil, 2002.
CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia, Minas Gerais, Nova Lima: INDG
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