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OBSOLESCÊNCIA DE PRODUTOS
INOVADORES X SUSTENTABILIDADE
ORGANIZACIONAL
Mariélio da Silva (UNISINOS)
marielio.silva@ig.com.br
Macáliston Gonçalves da Silva (UNISINOS)
macaliston@ig.com.br
Giancarlo Medeiros Pereira (UNISINOS)
gian@unisinos.br
Miguel Afonso Sellitto (UNISINOS)
sellitto@unisinos.br
Miriam Borchardt (UNISINOS)
miriamb@unisinos.br
Este artigo pretende avaliar a relação entre produtos com diferentes
vantagens competitivas e a sustentabilidade da organização. A
pesquisa empírica é baseada em um estudo de caso aplicado em uma
empresa do ramo eletroeletrônico que atua coom relações B2B
(business-to-business). Através da análise de pacotes de produtos,
considerados pela empresa objeto de estudo, como concorrentes em
custo e inovação em seus mercados, relaciona-se as vendas destes
arranjos com os resultados obtidos pela organização. Utilizando o
faturamento, lucro, custos fixos e volume de produção como variáveis
de análise, os achados de pesquisa indicam a necessidade estratégica
de um mix de oferta formada por diferentes pacotes competitivos como
forma de custear a inovação, melhorar o desempenho da empresa e/ou
garantir a sua sobrevivência. Este trabalho contribui com a ampliação
das discussões sobre pacotes de vendas, gestão competitiva e
estratégica, considerando que outros estudos similares devem ser feitos
para consolidação dos resultados encontrados.
Palavras-chaves: Gestão Competitiva; Vendas de Produtos
Inovadores; Vantagem Competitiva; Vendas de Pacotes
5, 6 e 7 de Agosto de 2010
ISSN 1984-9354
VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável
Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010
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1. INTRODUÇÃO
A necessidade de constante evolução tecnológica determina que muitos produtos,
quando de sua concepção, já tenham sua saída de linha prevista para um futuro próximo.
Desta forma, cabe às empresas auferir o melhor resultado possível durante o ciclo de vida
desses produtos. Com efeito, um melhor retorno sobre o investimento no período de vida de
um produto depende da estratégia de venda e de inovação, as quais devem ser planejadas
antes mesmo do lançamento dos produtos. Neste contexto, a competitividade de cada produto
deve ser analisada freqüentemente com vistas à determinação da necessidade de
desenvolvimento de novos produtos, ou da possível continuidade daqueles atualmente
produzidos. Organizações que não possuem o acompanhamento do desempenho de seus
produtos estão fadadas a obsolescência.
A vantagem competitiva é alvo de atenção na literatura sobre estratégia e tem
aparecido freqüentemente nas discussões de autores como Wheelwright (1984), Paiva et al.
(2004), Porter (1985), Fallah & Lechler (2008), Laosirihongthong & Dagayach (2005),
Dangayach & Deshmukh (2003), Davis et al. (2001), Chase et al. (2006), Slack et al. (2008) e
Hayes et al. (2008). As organizações definem seus critérios competitivos de acordo com o
mercado de atuação, características internas da empresa e produto comercializado. Os
critérios ou as dimensões de competitividade devem ser adequados com a realidade de cada
empresa. Critérios como flexibilidade, confiabilidade, entrega, qualidade, custo ou inovação,
são citados como alternativas estratégicas (PAIVA et al., 2004; PORTER, 1985).
Em se tratando especificamente de corporações multinacionais, é preciso destacar que
as mesmas precisam introduzir produtos, serviços e processos inovadores, rapidamente e
efetivamente, considerando as diferenças culturais e localização geográfica dos diferentes
mercados atendidos ao redor do mundo (FALLAH & LECHLER, 2008). Esses lançamentos
devem ser suportados por um programa de inovação. Laosirihongthong & Dagayach (2005)
postulam que a inovação tem se tornado um importante diferencial na estratégia competitiva
com vistas à obtenção do status de empresa de classe mundial.
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Em decorrência do exposto, os mercados de produtos e serviços estão se tornando cada
vez mais competitivos em nível global, como tem sido vivenciado pela indústria automotiva e
eletroeletrônica (PRAJOGO et al., 2007). Com a globalização, a abertura de mercado e o
aumento da competição, os clientes estão aumentando suas exigências com relação à
qualidade, serviço e a flexibilidade, mantendo os custos competitivos (DANGAYACH &
DESHMUKH, 2003; LAOSIRIHONGTHONG & DAGAYACH, 2005).
Uma das alternativas adotadas pelas grandes corporações para competir e auferir
lucros em cenários como o descrito é a diferenciação da oferta através da venda de pacotes de
produtos. Esses pacotes são definidos a partir de uma mescla de produtos com as margens
baixas e altas (DOCTERS et al., 2006). A literatura descreve a influência da gestão
competitiva nas vendas de pacotes direcionados a serviços ou produtos em relações B2C
(business-to-customer) (FALLAH & LECHLER, 2008, DANGAYACH & DESHMUKH,
2003; LAOSIRIHONGTHONG & DAGAYACH, 2005).
A mescla de produtos com diferentes margens de lucro viabiliza, por exemplo, o
atendimento lucrativo da demanda feita por grandes concessionárias de serviços públicos no
Brasil. Essas concessionárias incluem tais requisitos como condição essencial para a
habilitação ao fornecimento de equipamentos, sendo que muitas concessionárias não aceitam
que um fornecedor oferte somente alguns produtos.
Objetivando colaborar para o aprofundamento científico da composição lucrativa de
pacotes em transações B2B (business-to-business, ou entre empresas), este trabalho analisa a
venda de pacotes de produtos com diferentes vantagens competitivas. É investigada a relação
existente entre as dimensões competitivas identificadas, a influência nos pacotes de vendas de
produtos, bem como, o impacto dos resultados sobre a organização.
A questão de pesquisa proposta neste artigo é: “como as dimensões competitivas em
vendas B2B contribuem para a sustentabilidade empresarial?” Os objetivos específicos que
orientam este trabalho são: (i) avaliar as relações entre os pacotes e suas dimensões com os
resultados obtidos em um mercado B2B e (ii) enunciar proposições para trabalhos futuros
sobre o tema em questão. O método de pesquisa aplicado é o estudo de caso em uma empresa
da indústria eletroeletrônica global que possui operações produtivas no Brasil.
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2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Gestão Competitiva
A estratégia competitiva está relacionada com a forma de atuação em um setor, a fim
de se obter retorno positivo sobre o investimento. As empresas adotam diferentes condutas
com vistas à viabilização de seus objetivos, a saber: competição com base em custo,
diferenciação ou enfoque (PORTER, 1985).
A função produção gera vantagem competitiva a partir da aplicação das estratégias de
produção que são desenvolvidas com base nos critérios competitivos (DAVIS et al., 2001), ou
ainda, um conjunto de prioridades definidos pela empresa (PAIVA et al., 2004). Os critérios
competitivos podem ser classificados de duas formas, os ganhadores de pedidos e os
qualificadores de pedidos.
Os ganhadores de pedidos são os critérios que diferenciam os produtos e serviços de
uma empresa para outra. São os que garantem o fechamento do negócio (CHASE et al., 2006),
ou seja, contribuem diretamente em um negócio vencedor (SLACK et al., 2008). A elevação
no desempenho de um ganhador de pedido potencializa as chances de mais negócios e
contribui para a competitividade da organização (SLACK et al., 2008).
Os qualificadores de pedidos são os critérios utilizados para filtrar um produto ou
serviço como potencial para compra (CHASE et al., 2006). São aspectos geralmente
esperados pelos clientes (SLACK et al., 2008). Pode-se dizer que a presença dos mesmos não
garante a efetivação de uma transação B2B, mas sua ausência impede a efetivação da mesma
(CHASE et al., 2006). A definição de um critério competitivo, e este se tornar vantajoso para
a empresa, depende da atenção as necessidades importantes do cliente, assim como, a
consideração dada às forças e fraquezas da concorrência e as condições de sustentação das
decisões tendo como referência as capacitações internas (SLACK et al., 2008; HAYES et al.,
2008). Enfim, deve ser adequada à realidade de cada empresa (WHEELWRIGHT, 1984;
PAIVA et al., 2004).
Vários autores estruturaram critérios ou dimensões competitivas na literatura, entre
eles pode-se citar: custo, entregas, prazo, qualidade e confiabilidade (SKINNER, 1969); custo,
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qualidade, entrega e flexibilidade (WHEELWRIGHT, 1984); custo, qualidade, rapidez,
flexibilidade e serviços (DAVIS et al., 2001); custo, qualidade, flexibilidade, desempenho de
entrega e inovatividade (HAYES & PISANO, 1994; PAIVA et al., 2004).
A dimensão custo está relacionada à oferta de produtos com menores custos que a
concorrência, o que pressupõem economias de escala e ganhos de produtividade (SLACK,
1993; DAVIS et al., 2001). Cumpre destacar que a visão de estratégia de produção vem
mudando com o tempo, assim, a redução de custo passa a ter uma abordagem mais ampla ao
incluir aspectos como qualidade, velocidade de entrega, flexibilidade e serviços. O
gerenciamento passa de minimização dos custos de produção para a maximização do valor
adicionado (DAVIS et al., 2001). A busca por menores custos de produção não
necessariamente significa repassar os ganhos para o preço do produto (PAIVA et al., 2004).
A dimensão qualidade consiste em fornecer produtos que atendam ou superem às
expectativas de desempenho, confiabilidade, features, conformidade, durabilidade, serviços
agregados, estética e qualidade percebida (WHEELWRIGHT, 1984; DAVIS et al., 2001;
PAIVA et al., 2004). Significa fazer as coisas certas, fornecendo produtos e serviços sem erro
sendo adequados ao seu uso (SLACK et al., 2008).
Na literatura existe uma ampla gama de definições para a flexibilidade (SPRING &
DALRYMPLE, 2000). No âmbito deste trabalho é adotada a definição de que a flexibilidade
é a resposta do sistema produtivo em termos de variedade de produtos ou volume passíveis de
serem ofertados (WHEELWRIGHT, 1984; DAVIS et al., 2001; HAYES et al., 2008), e a
habilidade do sistema produtivo de adaptar suas operações rapidamente (SLACK et al., 2008;
PAIVA et al., 2004). Flexibilidade é vista como um facilitador para o fornecimento de valor
para o cliente (BERNARDES & HANNA, 2009).
A dimensão entrega está diretamente ligada à velocidade e à confiabilidade da
execução de entregas no prazo (WHEELWRIGHT, 1984; SLACK, 1993; CHASE et al.,
2006; HAYES et al., 2008).
A inovatividade relaciona-se com a capacidade de inovar e ter velocidade na
introdução e no lançamento de novos produtos (CHASE et al., 2006), estando também
associada ao conceito de aprendizado (PAIVA et al., 2004).
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Estudos indicam que algumas dimensões vêem alternando a importância ao longo dos
anos em algumas indústrias. Por exemplo, o custo, de acordo com as pesquisas de Laugen et
al. (2005) e Cagliano et al. (2005), mostram estar gradativamente perdendo importância na
atual conjuntura de mercado. Pereira et al. (2010) apresentam um quadro estratégico da
indústria calçadista no Rio Grande do Sul, que mostra a migração ocorrida entre as
importâncias dos fatores competitivos. Assim, de acordo com a situação de cada empresa,
cada dimensão terá uma valorização e representará um potencial estratégico específico.
2.2 Diferenciação mercadológica
Uma vantagem de diferenciação no mercado ocorre quando uma empresa cria uma
imagem única, alcançando a lealdade do cliente através do atendimento de uma necessidade
específica. As vantagens por diferenciação podem ser de dois tipos: pela inovação e pelo
mercado. A diferenciação pode advir da oferta de produtos modernos e atrativos em relação
aos concorrentes em níveis de qualidade, eficiência, inovação em design e estilo (MILLER,
1988) e da comercialização bem-sucedida de novos produtos e/ou serviços (ZHOU, 2008).
A combinação de pacotes de produtos atrativos, localização, produtos confiáveis e
preço permitem a criação de uma imagem única perante o mercado (MILLER, 1987).
Conforme Smith (2006), a estratégia de pacotes customizados direciona a lucratividade, bem
como, o pacote de vendas cruzadas de produtos e serviços.
As empresas quando reconhecem uma lacuna entre as necessidades dos clientes e o
que é oferecido no mercado, redirecionam seus recursos para cobrirem a lacuna através de
inovações (SLATER & NARVER, 1998). Segundo Zhou et al. (2005), a orientação dos
clientes tem sido fator determinante na capacidade de inovação das organizações e um
importante diferencial competitivo para os novos produtos.
2.3 Pacotes de Produtos
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A venda de pacotes é um aspecto que vem recebendo crescente atenção das
organizações com vistas à criação de importantes diferenciais competitivos ante a
concorrência. A existência de vários tipos de pacotes pode ser um fator decisório para o nível
de competitividade de uma negociação, levando a lucratividade a ser vista como um ganho
global do pacote e não mais individualmente (DOCTERS et al., 2006).
No caso dos consumidores, um fator chave para efetividade do pacote é o grau de
complementaridade entre serviços ou produtos no pacote. Consumidores podem perceber um
alto grau de complementaridade baseado na economia de tempo e esforço na compra dos itens
em conjunto, melhorando a satisfação por causa do pacote, e ou melhorando a imagem do
pacote (GUILTINAN, 1987). Simonin & Ruth (1995) postulam que a venda de pacotes é uma
oportunidade para influenciar preços em relação a produtos.
Os pacotes são criados para atender vários objetivos, dentre os quais se citem: reduzir
a rotatividade de clientes, desviar a atenção dos concorrentes, retribuir aos preços irrelevantes
dos concorrentes, ou desencorajar o comportamento de preços agressivos. Esses objetivos
podem exigir diferentes tipos de pacotes, e uma empresa pode ter um conjunto de pacotes
disponíveis para situações específicas de concorrência (DOCTERS et al., 2006). Uma das
armas de algumas empresas para combater e reagir a uma oferta competitiva de baixo preço é
ter pacotes de produtos fracos e pacotes de produtos fortes. O pacote deve comunicar o valor
efetivo para o motivo de sua criação, especialmente quando comparado com os competidores
(DOCTERS et al., 2006).
2.4 Lacunas teóricas
O Quadro 1 resume os principais constructos extraídos da literatura e as lacunas
teóricas que foram escolhidas para serem investigadas neste estudo, a saber: inovação e custos.
Ressalta-se que os tópicos identificados na literatura serviram como base para a construção
das etapas seguintes da pesquisa, principalmente nas definições referentes à coleta de dados.
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Quadro 1 – Constructo, resumo das referências e lacunas a investigar
Construto Resumo das referências Lacunas a investigar
Inovação A inovação é um processo contínuo e de
absorção do conhecimento ao longo do
tempo. A inovação tem sido um diferencial
competitivo em mercados de tecnologia.
Até onde se pesquisou, não
foram encontrados estudos que
tenham analisado as implicações
da diferenciação mercadológica
advinda da venda de pacotes de
produtos inovadores no mercado
B2B.
Custos Uma das armas de algumas empresas para
combater e reagir a uma oferta competitiva
de baixo preço é ter pacotes de produtos
fracos e pacotes de produtos fortes. O pacote
deve comunicar o valor efetivo para o motivo
de sua criação, especialmente quando
comparado com os competidores – todos os
clientes exigem os mesmos benefícios.
Até onde se pesquisou, não
foram encontrados estudos que
tenham analisado as implicações
advindas venda de pacotes de
produtos que competem pelo
critério custo no mercado B2B.
3. METODOLOGIA
Por meio da pesquisa na literatura, direcionada a análise de venda de pacotes de
produtos, encontraram-se alguns estudos para o mercado B2C (business-to-customer). No
mercado de atuação B2B, foco do artigo, não se encontraram pesquisas que estudassem os
pacotes de vendas, bem com, o que define estes pacotes como diferencial em seu mercado.
Neste contexto, a pesquisa deste artigo está focada na avaliação das dimensões competitivas
de pacotes de vendas B2B e sua contribuição para a sustentabilidade empresarial.
A metodologia aplicada neste trabalho é o estudo de caso único (longitudinal).
Conforme Yin (2001), esta estratégia de pesquisa é adequada para situações onde o objeto ou
fenômeno em questão não estão claramente definidos. Um estudo de caso único tem a
vantagem da oportunidade de aprofundamento, porém, limitações quanto à generalização das
conclusões (VOSS et al., 2002).
As contribuições dos estudos de casos podem ser de cinco maneiras. Primeiro,
oferecendo uma descrição profunda e específica de um objeto. Uma segunda maneira,
interpretando eventuais regularidades como evidências de novas proposições ainda não
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enunciadas. Uma terceira maneira é a heurística, onde se constrói uma situação para testar
uma idéia. Uma quarta maneira é através de sondagens acerca de proposições sobre a idéia. A
quinta e última maneira é o caso crucial, intrincado e articulado, contendo todas as variáveis
abordadas por uma teoria baseada na idéia, que a apóia ou refuta (ECKSTEIN, 1975, apud
ROESCH, 1999). A contribuição do presente estudo de caso é identificada como da segunda
maneira, onde há uma descrição de fatos e a exploração das regularidades, interpretando os
achados de pesquisa.
O estudo de caso foi realizado em uma empresa no ramo eletroeletrônico de grande
porte, denominada neste estudo de empresa A, que fabrica equipamentos eletrônicos para o
mercado latino americano, especificamente para o mercado brasileiro. Foram usadas as
seguintes técnicas de pesquisa: entrevistas, consultas diretas a documentos internos e a
utilização de um grupo focado. Participaram dos trabalhos, pela empresa, o gestor de negócio,
o gestor de produto, o gerente de vendas e mais três colaboradores pertencentes a cada uma
das áreas citadas, todos especialistas e com experiência no mercado ao qual a empresa está
inserida. Inicialmente entrevistas individuais foram aplicadas para esclarecimentos sobre o
objeto de estudo e introdução dos propósitos de pesquisa. Prodanov (2003) afirma que
entrevistas constituem técnicas de levantamento de dados primários em que a descrição verbal
dos informantes pode contribuir para a formação de uma imagem exploratória do objeto de
estudo. As reuniões com o grupo focado ocorreram em dois encontros de 2 horas cada, um
dos pesquisadores assumiu a posição de moderador do grupo e outro como secretário. A
análise de documentos internos da empresa complementou os dados necessários para o
entendimento do tema pesquisado.
De posse das informações seguem considerações sobre os achados de pesquisa.
4. ESTUDO DE CASO
4.1 Descrição do Estudo de Caso
Inicialmente foi feita uma entrevista com um grupo de especialistas da empresa. As
entrevistas foram feitas em seções de duas horas cada uma. Os seis especialistas ficaram a
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vontade para responder as perguntas formuladas pelos pesquisadores deste trabalho, não
havendo em nenhum momento contradições nas respostas. Conforme extraído do grupo focal,
a empresa pesquisada tem continuamente buscado alternativas para manter sua lucratividade e
sobrevivência no mercado de equipamentos eletroeletrônicos, especialmente em função da
crescente pressão advinda da entrada de novos concorrentes asiáticos. Na venda de produtos
B2B a empresa A vem ao longo dos anos inovando nas mais diversas formas, procurando ter
um pacote cada vez mais atrativo. Até pouco tempo os pacotes de produtos eram utilizados
apenas para simplificar o processo de compra do cliente. Todavia, com a globalização a
mesma passou a ter dificuldade em suas negociações. Nesse novo contexto, a mesma busca na
venda de pacotes de produtos auferir ganhos não mais por produto, mas sim pelo conjunto de
sua oferta. Nessa nova abordagem a competitividade não está mais direcionada a produtos
específicos, e sim, a um conjunto de soluções, quer sejam essas de produtos, serviços ou uma
combinação de ambos. Em decorrência disso, a empresa A vem dedicando crescente atenção à
relação entre os pacotes de vendas ofertados ao mercado e as dimensões competitivas
objetivadas pela organização.
As dimensões competitivas identificadas como prioritárias dentro da organização
foram inovação e custo. A inovação é vista pela empresa como ponto de diferenciação de seus
produtos e importante indutor da lucratividade organizacional. Contudo, os produtos mais
inovadores possuem baixo volume de vendas. Para compensar isso a empresa inclui em seus
pacotes produtos que competem na dimensão custo, os quais conjugam baixa lucratividade e
alto volume. Os produtos da dimensão custo se caracterizam por absorver grande parte dos
custos fixos da empresa.
Na seqüência, os investigadores tiveram acesso aos dados de lucratividade de cinco
pacotes de vendas oferecidas no mercado. A escolha dos pacotes de vendas foi aleatória e
repassada para os pesquisadores pelos especialistas que participaram da discussão no grupo
focal. Os pacotes foram classificados conforme as dimensões competitivas extraídas da teoria
e indicam que a empresa privilegia a conjugação das dimensões inovação e custo. O critério
utilizado no levantamento de dados para a classificação de um pacote de produtos como
inovador ou custo foi o seguinte: produto inovador é todo aquele que tenha sido lançado no
mercado a menos de dois anos e produto caracterizado pela dimensão custo é aquele com
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mais de dois anos no mercado cujo principal atrativo ao mercado é o elemento “preço”. O
relacionamento direto da dimensão competitiva com os produtos indica que o pacote deve
considerar maior peso na participação no lucro e no faturamento dos produtos. O produto que
tivesse maior peso no pacote seria identificado por aquela dimensão competitiva. Com estes
critérios básicos estabelecidos, buscou-se o faturamento, o lucro e os custos fixos de cada
pacote, relacionando-os com as dimensões competitivas previamente determinadas.
4.3 Análise das informações
Na Tabela 1 está o resumo dos dados obtidos na empresa pesquisada acerca dos cinco
pacotes de produtos. Os valores apresentados na tabela estão em percentual. O percentual
apresentado é um valor em relação ao estimado anual em cada variável (faturamento, lucro,
custos fixos e volume). Por exemplo, na segunda linha, tem-se o pacote 1, cujo faturamento
deve ser 1,51% do faturamento total previsto para o ano, o lucro é 7,44%, os custos fixos
3,24% e o volume 2,31% do total previsto para estas grandezas.
Pacotes Faturamento (%) Lucro (%) Custos Fixos (%) Volume (%)
1 (Inovador) 1,51 7,44 3,24 2,31
2 (Custo) 17,73 11,33 37,83 36,67
3 (Inovador) 2,48 18,58 4,01 1,33
4 (Custo) 8,64 1,86 20,76 15,33
5 (Custo) 10,96 -5,78 26,79 17,02
TABELA 1 - Dados obtidos na empresa A, em pacotes de vendas.
Com as informações da Tabela 1 foram feitos os seguintes cruzamentos entre
variáveis: lucro x custos fixos (Figura 1), lucro x faturamento (Figura 2) e volume x custos
fixos (Figura 3). O objetivo do cruzamento entre estas variáveis é avaliar a posição de cada
pacote, inovador (I) ou custo (C), e compará-los perante o grau de importância de cada pacote
para a empresa. A seguir os gráficos comparativos entre as variáveis.
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FIGURA 1 – Posicionamento dos pacotes segundo a visão lucro x custos fixos.
FIGURA 2 – Posicionamento dos pacotes segundo a visão lucro x faturamento.
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FIGURA 3 – Posicionamento dos pacotes segundo a visão volume x custos fixos.
5. DISCUSSÃO
A discussão dos achados foi balizada nas dimensões competitivas inovação e custo, as
quais foram definidas pela empresa como essenciais para o mercado no qual a mesma
compete. A análise considerou a perspectiva viabilidade do empreendimento.
5.1 Lucro e Custo Fixo
A Figura 1 indica que os pacotes identificados como inovadores são todos lucrativos,
porém os mesmos possuem baixo percentual de pagamento dos custos fixos (dentre os quais
se inclui o custo de desenvolvimento de novos produtos). Enquanto isso, os pacotes
identificados como custos possuem lucratividades diversas (até negativa), porém os mesmos
contribuem significativamente para a absorção dos custos fixos da organização, aspecto esse
mencionado pelos especialistas quando da realização do grupo focal.
A análise do exposto sugere que a coexistência dos pacotes inovadores e custo
permitem à organização estudada conjugar lucratividade e absorção de custos fixos. Essa
conjugação cria condições para o enfrentamento das obrigações organizacionais de curto
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prazo, ao mesmo tempo em que disponibiliza recursos financeiros para o financiamento do
processo de inovação da empresa.
Essa possibilidade permite que se enunciem as seguintes proposições para estudos
futuros:
P1 - A coexistência de produtos, ou pacotes de produtos “inovadores” e de
“custo” é condição importante para a lucratividade e o pagamento dos custos
fixos incorridos por indústrias que necessitem custear seus processos de
inovação.
P2 – Os produtos inovadores, de forma isolada, não conjugam lucratividade e
absorção de todos os custos fixos incorridos por uma indústria inovadora.
5.2 Lucro e Faturamento
A análise do gráfico lucro x faturamento (Figura 2) sugere que os pacotes lucrativos
com maior participação no faturamento não são os classificados como inovadores (pacotes 1 e
3), mas sim, os listados na dimensão custo (2 e 4). Com efeito, os pacotes inovadores são os
que possuem o menor percentual de participação em nível de faturamento.
Essa possibilidade permite que se enuncie a seguinte proposição para estudos futuros:
P3 – A conjugação de lucratividade com altas participações no faturamento
somente é possível para produtos ou pacotes de produtos que competem na
dimensão “custo”.
5.3 Volume e Custo Fixo
A Figura 3 sugere que os pacotes inovadores da empresa em questão possuam baixos
volumes, ao passo que os produtos caracterizados por custo possuem alto volume de vendas.
Por outro lado, os produtos caracterizados por custo são os que mais absorvem os custos fixos
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da empresa, enquanto os pacotes inovadores, possivelmente influenciados pelo pequeno
volume de vendas, contribuem menos, ficando abaixo dos 10% dos custos fixos.
Cabe salientar, visualizando a Figura 3, que o volume de produção está diretamente
relacionado com a ocupação da fábrica e o pagamento dos custos estimados pelo processo
financeiro. Ou seja: quanto maior o volume, maior será a ocupação da fábrica. Esse balanço
se faz necessário para equilibrar as linhas de produção, relacionando a demanda versos
capacidade. Assim, dependendo do resultado desta relação, ações de ajustes devem ser feitas,
especialmente no que se refere à gestão operacional da planta.
Isso posto, pode-se aqui enunciar a seguinte proposição para estudos futuros:
P4 – Os produtos inovadores, de forma isolada, não são capazes de gerar o
volume de vendas (e produção) que viabilize a absorção de todos os custos
fixos incorridos por uma empresa inovadora.
5.4 Comentários finais
A inovação é uma dimensão de competição cobiçada e ao mesmo tempo de risco para
as empresas, pois o diferencial a ser oferecido ao mercado precisa ser reconhecido e aceito
por este mercado para se tornar lucrativo. Contudo, caso a inovação não seja aceita pelo
mercado, a empresa experimentará uma lacuna eu seu portfólio, comprometendo assim sua
permanência no mercado.
Ademais, a existência de certas regras concorrenciais, como a demanda do mercado
por pacotes diversificados (produtos inovadores e de custos), impede que os fornecedores
ofertem apenas os produtos que lhes são mais rentáveis. Em outras palavras: ou a empresa
oferta pacotes completos, ou não participa da concorrência. Essa condição induz às empresas
a possuírem várias modalidades de pacotes de vendas, mesmo que isso venha a comprometer
sua o ponto ótimo de sua lucratividade.
Nesse contexto, o presente estudo analisou o conteúdo de cinco pacotes produzidos
pela empresa estudada. No que tange aos pacotes de produtos inovadores (dois dos cinco
pacotes), a análise revelou que os mesmos são compostos majoritariamente por produtos
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baseados em tecnologias recentes e que apresentam expressivo retorno financeiro
(unitariamente) para a organização. Segundo os executivos da empresa, esses produtos, no
futuro, haverão de garantir a continuidade da organização. Por outro lado, os pacotes
classificados como custo são compostos por produtos que estão no final do ciclo de vida
comercial, mas que, um dia, já foram classificados pelo mercado como inovadores. Por serem
produtos maduros e ainda atenderem o mercado tecnicamente, os mesmos continuam
presentes nos pacotes ofertados pela empresa A.
Os achados de pesquisa indicam que os pacotes com maior faturamento são os pacotes
classificados como custo, enquanto os pacotes inovadores são os que possuem a menor
participação percentual em termos de lucratividade. Conforme apurado, a oferta de ambos os
pacotes objetiva equilibrar lucratividade, faturamento e custos fixos, garantindo a
sustentabilidade da organização e a diferenciação da mesma perante seus concorrentes. Cabe
salientar que esta estratégia também permite o custeio da inovação.
6. Conclusão
Este trabalhou procurou contribuir com a avaliação das dimensões competitivas
priorizadas pela empresa estudada quando de suas transações B2B, encontrando evidências
sobre a relação entre as dimensões competitivas priorizadas e seu efeito em níveis de lucro,
faturamento, absorção de custos e volumes de venda/produção.
Os achados sugerem que somente a oferta de produtos inovadores, de forma isolada,
não garante a sustentabilidade organizacional a curto e médio prazo, assim como, somente a
oferta isolada de produtos baseados em custo não garante a sustentabilidade no longo prazo.
Com efeito, apenas a oferta de um bem orquestrado mix de produtos ou pacotes inovadores e
de custo viabilizar a referida sustentabilidade. Cumpre destacar que tal menção não foi
encontrada na literatura investigada pelos pesquisadores, fato esse que implica na necessidade
de novos estudos acerca do tema com o objetivo de explorar estes indícios, e até mesmo
validá-los, em outras empresas similares e/ou de outras indústrias.
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Complementando, outros caminhos de investigação podem ser adotados, também,
como exemplo, a avaliação de outras composições de dimensões competitivas, das influências
do mercado sobre estas escolhas e de seus impactos sobre o desempenho das empresas.
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