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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CENTRO SOCIOECONÔMICO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO
Kalinka Sansonowicz Cândido
ORGANIZAÇÕES E A SOCIEDADE DO CANSAÇO
Florianópolis
2019
Kalinka Sansonowicz Cândido
ORGANIZAÇÕES E A SOCIEDADE DO CANSAÇO
Trabalho de Curso apresentado à disciplina CAD 7305 como
requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em
Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina.
Enfoque: Monográfico – Artigo
Área de concentração: Recursos Humanos
Orientador(a): Prof.ª. Dra. Gabriela Gonçalves Silveira
Fiates
Florianópolis
2019
ORGANIZAÇÕES E A SOCIEDADE DO CANSAÇO
Este Trabalho de Curso foi julgado adequado e aprovado na sua forma final pela
Coordenadoria Trabalho de Curso do Departamento de Ciências da Administração da
Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianópolis, 02 de junho de 2019.
________________________
Prof. Márcia Barros de Sales
Coordenador de Trabalho de Curso
Avaliadores:
________________________
Profª. Gabriela Gonçalves Silveira Fiates, Dra.
Orientadora
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________
Profª. Joana Stelzer, Dra.
Avaliadora
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________
Profª. Renata de Martins Faria Vieira Heis,
Avaliador
Universidade Federal de Santa Catarina
Dedico este trabalho aos meus pais,
Onice e Aldo, com muito amor e
gratidão, por tudo que fizeram e
abdicaram por mim ao longo da
minha vida. Espero poder ter sido
merecedora do esforço dedicado
por vocês.
AGRADECIMENTOS
Agradeço à minha família, especialmente aos meus pais, Aldo, Onice e à minha irmã
Kaísa, por serem meu incentivo, porto seguro e terem sempre um toque de responsabilidade em
todas as coisas boas que acontecem na minha vida. Tenho a melhor família do mundo.
À minha orientadora, Profª. Dra. Gabriela Gonçalves Silveira Fiates, que embarcou
comigo nessa proposta de pesquisa e com quem tive grande suporte com suas correções e
incentivos, sempre me tranquilizando e acreditando em mim e no meu trabalho.
Às empresas em pesquisa que compartilharam de suas práticas sempre com muita
receptividade e interesse acreditando que este estudo pudesse promover novas perspectivas de
gestão.
Aos meus amigos de turma, que durante toda a graduação foram grandes parceiros e
fundamentais nessa jornada de aprendizado, proporcionando sempre dias mais leves e
momentos inesquecíveis.
A todos os demais amigos, que são também como família, nos quais sempre pude
encontrar apoio, compreensão, carinho, cumplicidade e momentos muito especiais em diversas
fases da minha vida.
Enfim, a todas as pessoas que contribuíram de alguma forma e acreditaram na realização
deste trabalho.
RESUMO
Este artigo teve como objetivo refletir sobre o papel das organizações na Sociedade do
Cansaço descrita por Han (2015). A qual tem como suas principais características a proliferação
de um imperativo positivo de poder ilimitado que impele os sujeitos dessa sociedade a uma
obsessão por desempenho capaz de autoagressão que leva ao esgotamento extremo do
indivíduo, resultando em doenças psicológicas e até mesmo Síndrome de Burnout. Trata-se de
uma pesquisa descritiva e qualitativa, baseada em análise de artigos e livros no estudo de casos
múltiplos, realizado em três empresas de tecnologia certificadas como melhores empresas para
se trabalhar pela instituição Great Place To Work (GPTW) no ano de 2018. A análise demonstra
que as organizações têm papel central na vida dos indivíduos e diante da ausência de equilíbrio
entre trabalho e vida social, faz-se premente revisão do modelo de gestão e dos mecanismos de
controle do cansaço em vigor.
Palavras-chave: Sociedade do Cansaço; Autoeficácia; Bem Estar e Qualidade de Vida no
Trabalho; Desempenho.
ABSTRACT
This article aims to reflect about the organizations role belonging to the Burnout Society
described by Han (2015). Its main characteristics are the proliferation of a positive imperative
of unlimited power that impels the subjects of this society to an obsession for performance
capable of self-harm that leads to the extreme exhaustion of the individual, resulting in
psychological illnesses and even Burnout Syndrome. This is a descriptive and qualitative
research, based on analysis articles and and multi-case study carried out in three technology
companies certified as best companies to work by the institution Great Place To Work (GPTW)
in 2018. The analysis allowed us to point out that organizations play a central role in the life of
individuals and realize that there is an absence of a balance between work and social life, what
requires to review the current management model and mechanisms to identify exhaustion and
stress of work.
Keywords: Burnout Socieaty; Self-efficacy; Welfare and Quality of Life at Work;
Performance.
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1 INTRODUÇÃO
Foi no contexto da Revolução Industrial, que a administração passou a ser vista e tratada
de forma científica. Impulsionando estudos a se basearem na observação e experimentação em
função das diversas transformações que surgiram nos modelos de produção. Mudanças as quais,
afastava o controle dos produtores aos processos, se utilizava do coletivo e iniciava o sistema
de compra e venda de força de trabalho, e que instigaram a racionalização do trabalho (MATOS;
PIRES, 2006; BONOME, 2009).
Frederic W. Taylor (1856 – 1915) deu início aos estudos com a Teoria da Administração
Científica em 1903, a qual enfatizava as tarefas, buscando métodos racionais e padronizados
que maximizassem a produtividade (BONOME, 2009). Descrevendo o homem econômico, o
indivíduo que respondia ao incentivo econômico e que, para além disso, este devesse estar sob
comando de gerência para que atingisse a eficiência (MATOS; PIRES, 2006). Em paralelo, e
seguindo o mesmo pensamento sobre os objetivos e o indivíduo, Henri Fayol apresentava
teorias com enfoque na administração geral, as quais seriam uma orientação às atividades
básicas da administração com o POC3 (Planejar, Organizar, Coordenar, Controlar e Comandar)
(SOUZA, 2009).
A partir de 1909, durante a crise política alemã, autores como Weber e Merton,
difundiram a Teoria Burocrática, como um modelo de poder funcional e político para a
eficiência (TRAGTENBERG, 2006). A ênfase era apontada para a estrutura e tinha o sujeito
como homem organizacional. Aquele que não agia por seus motivos pessoais, mas por
pertencimento a organização. Segundo Motta (1978), conformado, o mesmo "não é nem mais
nem menos do que a própria organização e a sociedade organizacional".
Com a quebra da bolsa de valores de Nova Iorque em 1929, teorias com diferentes
ênfases ganharam força, em função da necessidade de reparar a desumanização do trabalho dos
métodos rígidos da Teoria Clássica, os quais não eram suficientes para recuperar as
organizações da crise que se firmava (SOARES, 2015). Mais atenta a satisfação dos indivíduos,
a Administração das Relações Humanas, percebeu que o homem era mais complexo do que o
imaginado. Por possuir motivações e ser social além das organizações de trabalho, sendo este
impactado por valores, sentimentos e atitudes capazes de influenciar no desenvolvimento
organizacional. (RAMOS, 1984)
Em 1951, a Teoria Sistêmica, inspirada pela Teoria Geral dos Sistemas de Bertalanffy,
revelava através de autores como Likert, Kahn e Wolfe, mais um modelo de estruturação das
organizações que passaram a ser percebidas como um sistema aberto formado por grupos. De
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acordo com Motta (1971, p.23), "os grupos são ligados por indivíduos em posições-chave" e
sendo assim, o sujeito foi definido como funcional, devido à relevância dada ao papel
desempenhado. De modo que seu papel dentro do sistema é mais importante do que o próprio
indivíduo.
Com a retomada da reflexão sobre o indivíduo, surge como um desdobramento da
Teoria das Relações Humanas, a partir de 1957, a Teoria Comportamental. Introduzida por
autores como Simon e McGregor, que, trouxeram a ideia de que para além do homem social,
haviam múltiplas necessidades, sentimentos, atitudes e comportamentos dos integrantes dos
ambientes, seus sistemas e a auto-realização como fatores de motivação. Assim, o indivíduo
era definido como homem complexo, considerando que é através dessas múltiplas facetas, que
em todos os níveis hierárquicos, todos os participantes tomam decisões (BULGACOV;
CASTIGLIA, 2003; MOTTA; VASCONCELOS, 2005).
A partir da globalização do mercado, surgem na década de 90 as Novas Abordagens,
enfatizando a necessidade de que além de eficiência e eficácia, as organizações deveriam gerar
competitividade. Kaplan, Norton, Senge e Hammer apresentaram modelos que se baseavam em
operar de forma integrada, com agilidade, com disponibilidade de informação, e exaltando que
o maior capital seria o intelectual (ALMEIDA, 2003). Nesse cenário, Carvalho (2016, p.05)
afirma que a globalização foi responsável por reverberar os preceitos do neoliberalismo, que
"enquanto instrumento ideológico foi utilizado para tentar contornar a crise de competitividade"
e que assim, alteraram significativamente as relações econômicas, sociais e políticas.
O Neoliberalismo alastrou consigo o que Byung-chul Han (2015) chama de um discurso
de uma positividade exacerbada. A qual cada vez mais se distancia de toda a negatividade da
sociedade disciplinar promovida pelas teorias apresentadas anteriormente. Negatividade essa,
que controlava e limitava o acesso à informação, ao espaço e que tinha como verbo nominal
dominante o "não-ter-o-direito". Já com a positividade, o "poder ilimitado" passa a ser então, o
verbo nominal do século XXI. Reforçado por plurais coletivos como "yes, we can", esse
pensamento é verificado também na Psicologia Positiva, como evidência de uma proposição de
autoeficácia (BANDURA; AZZI, 2008).
Assim, Han (2015, p.29) declara que o sujeito "está livre da instância externa de domínio
que o obriga a trabalhar ou que poderia explorá-lo. É o senhor soberano de si mesmo", aquele
que sem mais limitações, sendo empresário de si, pode chegar onde quiser, desde que ele
trabalhe para isso, e por isso, é reconhecido como sujeito do desempenho. O indivíduo se
transforma, nesse contexto, em fruto da Sociedade do Cansaço, termo cunhado por Han (2015)
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para representar essa sociedade que com o discurso positivo, influencia os indivíduos à
autoagresssão do cansaço e esgotamento excessivo causada pela obsessão pelo desempenho.
A presente pesquisa tem como objetivo então, compreender o papel das organizações
na gestão dos indivíduos da sociedade do cansaço. A qual se faz relevante, considerando a
ausência de pesquisa na área de Administração sobre o tema, o qual já é referência de estudos
por outros campos, como a psicologia, antropologia, filosofia. E que assim como nas demais
teorias da Administração, contempla a análise da relação da tríade: indivíduo, organização e
sociedade.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Considerando o objetivo de pesquisa apresentado, serão abordados a seguir, os
conceitos de Sociedade do Cansaço, bem como a influência das organizações sobre o indivíduo
e o ambiente neste contexto.
2.1 BURNOUT SOCIETY - A SOCIEDADE DO CANSAÇO
A globalização teve grande impacto na intensificação e nas mudanças substantivas do
capitalismo (DELUIZ, 2004). Com a acentuada internacionalização, integração e deslocamento
dos mercados, alteraram-se também as forças produtivas, impactando a vida social, a vida
cotidiana e as formas de pensamento como um todo (TEIXEIRA; PIRES, 2001; MARTINS,
2011).
No âmbito da Administração, esse fenômeno acarretou no afastamento das certezas e
do raciocínio lógico da gestão para a era da imprecisão, em razão de um infinito de novas
possibilidades. A globalização influenciou também na competição intercapitalista, com a
desregulamentação de economias, assim como demandou novas formas de estruturação e
pressionou a flexibilização organizacional (FIATES, 2001; DELUIZ, 2004). Da mesma forma,
para o indivíduo, intensificou a especialização do trabalho, trouxe a precarização e a
informalização do mesmo. Resultando em uma realidade na qual o homem em si,
multiqualificado, polivalente, tem o seu conhecimento e seu esforço próprio, cada vez mais
como o fator decisivo no século XXI (STEWART, 1998; DELUIZ, 2004).
É nesse contexto de globalização que o filósofo germano-coreano e docente da
Universidade de Berlim, Byung-Chul Han retrata a configuração do sujeito do desempenho na
Sociedade do Cansaço em seu livro, A Sociedade do Cansaço (2015), intitulado originalmente
como Burnout Society. O autor promove a reflexão sobre essas mudanças socioculturais e a
implicação dessas aos sujeitos contemporâneos a partir de uma análise sobre uma “nova
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paisagem de enfermidades” - depressão, o transtorno de déficit de atenção, síndrome de
hiperatividade (TDAH), o transtorno de personalidade limítrofe (TPL), a síndrome de burnout
(SB), entre outras - neste período (OLIVEIRA, 2015). Cobarnezi (2018, p.335) afirma ser "uma
forma precisa de transmitir para o público leitor o aspecto tenebroso da valorização de
indivíduos inquietos e hiperativos que se arrastam no cotidiano produtivo realizando múltiplas
tarefas."
Han (2015) descreve que essas patologias, são a consequência de um imperativo de
positividade que rege a Sociedade do Cansaço: o poder ilimitado como verbo modal do sujeito
do desempenho. O discurso da gestão instiga o sucesso fácil, o ganho imediato, a esperteza dos
melhores e apresentam um eu ideal, que representa aquilo que o indivíduo deve alcançar ou ser
para se sentir completo e realizado (GAULEJAC, 2007). Tendo os seres humanos como
agentes das suas próprias vidas. De que com empenho esses são capazes de influenciar
comportamentos ao alcance de objetivos desejados (BANDURA; AZZI, 2008). Dentro dessa
teoria positiva de agência, o verbo do sujeito de desempenho é apresentado como autoeficácia.
Definida por Bandura e Azzi (2008) como a crença que o indivíduo possui a respeito da sua
capacidade de realização de uma ação pretendida e alcance de um objetivo almejado. Do quanto
o indivíduo acredita ter poder de controle sobre si e sobre o meio ambiente.
Para Salvetti e Pimenta (2007) esse construto é proveniente de quatro fatores de
influência: realizações pessoais, em que o indivíduo baseia sua chance de sucesso em
experiências próprias e os ganhos tendem a se generalizar para diversas situações; a observação
de experiências, quando observado alguém que obteve sucesso em algo, há a tendência de que
o observador compreenda que também é capaz do mesmo resultado; a persuasão verbal, de
modo que o sujeito se sinta estimulado a encarar desafios que acredite ser algum tipo de
superação própria; e respostas emocionais, que dependendo da situação, seja estressantes, de
desgaste, de relaxamento, são capazes de distorcer a percepção de autoeficácia negativa ou
positivamente. Dessa forma, a autoeficácia define como o indivíduo irá agir, quanto esforço irá
fazer, por quanto tempo e se desistirá do esforço ou não em alguma situação. E quanto maior a
crença do indivíduo sobre o seu poder de controle e capacidade de realização de objetivos,
maior a sua autoeficácia (BANDURA; AZZI, 2008).
Assim, o sujeito neoliberal, empresário de si mesmo e responsável pelo seu próprio
sucesso, quando somado a essa positividade, é capaz de exercer uma violência de exaustão da
superprodutividade, do superdesempenho, da supercomunicação, levando a um sufocamento
frente à demasia (FOUCAULT, 2004; HAN, 2015; MENDES, 2018). Essa violência que é
causada não pelo estranho, mas pelo igual, pelo próprio indivíduo, ocorre então, de forma
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invisível e inacessível em uma percepção direta (MENDES, 2018). Assim, desaparece a
alteridade da violência, que era identificável nas sociedades anteriores, de quando a figura
externa permitia causar estranhamento e rejeição (BAUDRILLAD, 1992).
Yes, we can (Sim, nós podemos) - slogan de candidatura do presidente Barack Obama,
assim como o dizer de que "Ser feliz não é acreditar que não precisamos mudar, é perceber que
podemos" de Achor (2012, p.31) em seu livro o Jeito Harvard de Ser Feliz, e a positivação do
"tu podes", evidente no filme Cisne Negro, demonstram esse plural coletivo que reafirma a
busca incessante pela performance e desempenho até a autodestruição como a incorporação
desses enunciados de positividade (HAN, 2015; COBARNEZI, 2018). Dessa forma, segundo
Han (2015), esse imperativo é muito mais eficiente que a negatividade do dever freudiano, pois
"é capaz de extrair toda a potência e eficácia insuspeitas ao próprio sujeito, ainda que o custo
da autossuperação possa ser a autosupressão" (COBARNEZI, 2018, p.336). E sendo assim, a
ausência de uma figura dominadora não leva a liberdade, "ao contrário, faz com que a liberdade
e coação coincidam" (HAN, 2015, p.29). E assim, a autoeficácia tem sido evidenciada como
estabelecedora de uma relação negativa com o burnout, de modo que o sujeito é ao mesmo
tempo o senhor, soberano, agressor de si mesmo e também vítima. É o definidor das metas e o
protagonista em superá-las e sendo assim, nunca está grato (HAN, 2015; RODRIGUEZ;
CARLOTTO; CÂMARA, 2017).
É com essa falta de negatividade, que Han (2015) afirma que a sociedade atual, não é
mais aquela sociedade disciplinar de Foucault, a qual possuía sujeitos da obediência e a
sociedade do controle, com instituições disciplinadoras, que descreviam o normal e o anormal.
O autor declara que essa teoria foucaultiana é insuficiente para explicar as mudanças
patológicas e posicionamento dos sujeitos do século XXI, pois há muita negatividade no verbo
modal "não-ter-o-direito", na proibição e na coerção. Assim, "a sociedade disciplinar gera
loucos e delinquentes. A sociedade do desempenho, ao contrário, produz depressivos e
fracassados" (HAN, 2015, p.25).
Dessa forma, os infartos psíquicos e da alma irrompem quando o sujeito do
desempenho, que carrega o imperativo de poder ilimitado, "não-mais-pode-poder", quando está
saturado pela batalha de ter de ser ele mesmo e resulta em autoacusação destrutiva e
autoagressão (HAN, 2015). Efeito que passa a ser possível quando se crê que nada é impossível
(HAN, 2015).
Para Han (2015), a Sociedade do Cansaço demonstra a continuidade de um nível do
inconsciente social desejo de maximizar a produção. Para a sua conquista, o paradigma da
disciplina se utilizava da negatividade da proibição e do controle, o que acabava assim, em certo
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nível, bloqueando a produtividade. O poder, positivado entre os sujeitos do desempenho,
porém, não cancela o dever. O sujeito se mantém disciplinado. A ruptura está em acreditar que
o poder eleva o nível de produtividade e liberta (HAN, 2015).
O excesso de positividade está também no excesso de estímulos, de informações,
impulsos e de sobrecarga de trabalho. Nietzsche (2000) chama isto de Intranquilidade Moderna,
em que da falta de tranquilidade, os ativos, intranquilos, hiperativos, em nenhum outro tempo,
valeram tanto. E o indivíduo, empresário de si, há de satisfazer e aderir profundamente aos
estímulos, diante de que há uma preocupação em sobreviver ao mercado em que tudo é líquido,
efêmero, instável e nada garante subsistência (HAN, 2015; BAUMAN, 2001; GAULEJAC,
2007). Esses elementos fragmentam e destroem a atenção, comprimindo o indivíduo a
desenvolver técnicas de tempo e atenção, para satisfazê-los: sê-lo multitarefa (HAN, 2015).
Desenvolver tal habilidade desloca a atenção profunda para a hiperatenção. A qual não admite
o tédio, o aprofundamento contemplativo, o ser, fatores importantes para o processo criativo.
"Pura inquietação não gera nada de novo. Reproduz e acelera o já existe" (HAN, 2015, p.34).
Para, além disso, incapaz de se desvincular do trabalho, o indivíduo está a todo o
momento conectado. Perde-se o momento para descansar, repousar, e também os dons de ver,
escutar, falar, pensar, escrever, conhecer a si mesmo e perceber as alteridades do mundo à sua
volta através da contemplação e do ócio (COSTA; NOYAMA, 2017). Essa falta de
sensibilidade às diferenças as neutraliza e eleva à inibição dos afetos, a despersonalização, ao
isolamento do indivíduo e um modo de vida vazio e sem sentido (COSTA; NOYAMA, 2017;
HAN, 2015).
A inspiração do cansaço de Han (2015, p. 73), de que "o menos do eu se expressa como
um mais para o mundo" deixa de ser eficiente quando o sujeito do desempenho, vazio, e cansado
de ser o ele mesmo, baseado no eu ideal, deixa de cumprir com as necessidades da organização.
Ele não é mais criativo e também não satisfaz as práticas organizacionais que incentivam a
individualidade - em busca de desempenho por meio de competição e diferenciação - e que ao
mesmo passo, também insistem na participação do indivíduo com o grupo, da cooperação e que
pertença ao time, ao coletivo (GAULEJAC, 2017). Handke (1989, apud HAN, 2015) descreve
que o sujeito, encontra no cansaço a sua salvação, em seu cansaço translúcido, o qual permite
o olhar profundo do qual a multitarefa não permite. E assim, desvanece o ritmo de economia
eficiente e aceleração.
A partir da compreensão psicológica, filosófica e sociológica da Sociedade do Cansaço
obtida neste tópico (apêndice A), faz-se interessante para a Administração o estudo teórico das
evidências de gestão dessa sociedade, o qual será apresentado no tópico a seguir.
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2.2 GESTÃO EM TEMPOS DE BURNOUT
Como resposta ao contexto da realidade da Sociedade do Cansaço, as organizações têm
se atentado a promoverem novas práticas que ofereçam suporte aos "talentos organizacionais".
Cientes das grandes demandas aos empregados, da conscientização das leis trabalhistas, bem
como, reconhecendo que os colaboradores são um ativo intangível para a organização e que
deles dependem para se assegurar competitivamente no mercado (MEISTER; WILLYERD,
2014; PRETO, 2016; FERREIRA; DIAS, 2017; SAMPAIO; JUNIOR; OLIVEIRA, 2019). Para
além disso, o indivíduo é visto também como a imagem da organização e assim, passa a haver
uma preocupação na satisfação e em compreender os fatores motivacionais dos colaboradores
para que esses se alinhem à concretização dos objetivos estratégicos organizacionais (HILION,
2011; SAMPAIO; JUNIOR; OLIVEIRA, 2019). Sendo assim, Meister e Willyerd (2014)
afirmam que conquistarão vantagem competitiva as organizações que utilizem práticas
inovadoras de gestão de pessoas.
Diante do fato que o indivíduo passa a maior parte do seu tempo trabalhando, é
importante que esse se sinta bem enquanto desempenha o seu trabalho (SAMPAIO; JUNIOR;
OLIVEIRA, 2019). E sendo assim, o interesse pelo Bem-Estar no Trabalho (BET) e pela
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) tem evoluído entre pesquisadores e gestores (HILION,
2011, FERREIRA; DIAS, 2017; SAMPAIO; JUNIOR; OLIVEIRA, 2019). Ambas as
propostas, são conjuntos de ações e práticas que buscam satisfazer as necessidades e a
realização dos desejos dos indivíduos através de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas
e estruturais no ambiente organizacional (FERREIRA; DIAS, 2017; SAMPAIO; JUNIOR;
OLIVEIRA, 2019). Assim, faz-se relevante a revisão teórica desses programas que têm sido
aplicados como redutores dos efeitos da Sociedade do Cansaço.
De acordo com Araújo (2011), a Qualidade de Vida no Trabalho define o bem-estar do
indivíduo através do compartilhamento de valores entre os colaboradores de uma organização.
Estes buscam através de um conjunto de estratégias, promover e manter a satisfação dos
indivíduos, melhorar as condições de trabalho, oferecer compensações adequadas, segurança e
desenvolvimento, promovendo a integração social dentro e fora da organização bem como
buscar equilibrar o trabalho e a vida pessoal dos indivíduos (SILVA; TOLFO, 1999; ARAÚJO,
2011). “Empresas inteligentes cultivam esses ambientes de trabalho porque, cada vez que os
funcionários vivenciam uma pequena descarga de felicidade, eles se predispõem à criatividade
e à inovação” (ACHOR, 2012, p.51) e assim, a eficiente gestão dos recursos humanos é vista
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como essencial para um seguro, lucrativo e bom desempenho, que encaminham a organização
para o sucesso e prosperidade (HILION, 2011).
Quandt, Bezerra e Ferraresi (2015) descrevem que organizações inovadoras têm
implementado práticas de uma cultura favorável à autonomia, à liberdade de tentativas e falhas,
o estímulo da experimentação e da criatividade, liberdade para desenvolvimento de projetos
inovadores, a aceitação do comportamento e atuações de forma diferente na busca por novas
soluções, a estruturação de poucos níveis hierárquicos, ambientes que favorecem o intercâmbio
de ideias, a utilização de equipes multidisciplinares, a valorização da diversidade no momento
de recrutamento, o estímulo da confiança, flexibilidade e colaboração, entre outras (QUANDT;
BEZERRA; FERRARESI, 2015). Em contrapartida é exigido do colaborador "capacidade de
diagnóstico, de solução de problemas, capacidade de tomar decisões, de intervir no processo de
trabalho, de trabalhar em equipe, auto-organizar-se e enfrentar situações em constantes
mudanças" (DELUIZ, 2004, p.1).
Baseado nesses quesitos, empresas elaboram planos como a flexibilização do horário de
trabalho na empresa Kraft, que além de horário flexível de chegada e saída dos colaboradores
e home office, também implementa a Sexta Flex, plano que permite a cada duas semanas os
colaboradores terem suas sextas-feira livres, descontando as horas de banco de horas. Na
Bristol-Myers Squibb, que possui um plano com a mesma intenção, durante o verão, não é
necessário a reposição das horas. Na Google, esse plano se estende a todos os dias da semana,
com o ideal de que todos gerem as suas próprias carreiras e de que o foco seja na conquista dos
objetivos e não nos processos e em quando eles são conquistados (VAZ, 2016). Enquanto na
empresa Basecamp (antiga 37Signals), famosa empresa de tecnologia, e que tem um dos seus
sócios como autor do livro It Doesn’t Have to be Crazy at Work (Traduzido como Reinvente a
Sua Empresa), dissemina a sua política de limitar com rigidez o trabalho de seus colaboradores
a uma carga horária de 32 horas por semana, que pode ser disposta em quatro dias da semana,
para que melhore o balanço entre vida pessoal e trabalho e assim haja melhor foco, melhor
utilização do tempo e redução de erros no trabalho (SAHADI, 2018).
No Brasil, a empresa Unilever, utiliza a prática já disseminada em outras empresas, de
job sharing (compartilhamento de trabalho). Com jornada semanal de apenas três dias na
semana, com o compartilhamento de uma função entre mais de um colaborador. Esses
colaboradores, possuem um dia da semana livre de folga e além disso, já têm fixados também
como folga, o final de semana e às sextas-feiras. Seguindo o intuito de que com mais tempo
para vida social, o colaborador esteja mais feliz e mais engajado quando na empresa (VITORIO,
2019).
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O Bem Estar, por sua vez, é a interpretação subjetiva da qualidade de vida.
(GIACOMONI, 2004). Trata-se do funcionamento global positivo do indivíduo, o qual
contempla fatores como a "vitalidade, o funcionamento cognitivo e social ou a própria
percepção de saúde física e psicológica" (ARAÚJO, 2011, p.05). Sendo assim, há três esferas
do Bem Estar a serem consideradas, sendo elas: o Bem Estar Subjetivo, que aborda o estado
subjetivo de felicidade, prazer e satisfação da vida do indivíduo, o Bem Estar Psicológico, que
considera a saúde mental e o potencial de desenvolvimento do indivíduo e o Bem Estar no
Trabalho, afetado pelas duas anteriores, que compreende os vínculos positivos que o indivíduo
estabelece com o ambiente de trabalho. (PASCHOAL; TAMAYO, 2008; SIQUEIRA;
PADOVAM, 2008; ARAÚJO, 2011). Os vínculos, por sua vez estão atrelados a integração de
três fatores definidos por Padovam e Siqueira (2008, p. 206) como "satisfação no trabalho,
envolvimento com o trabalho e comprometimento organizacional afetivo".
De acordo com Farsen et. al (2018) o ambiente laboral é responsável pelo bem estar no
trabalho, tal que este seja capaz de promover o equilíbrio dos fatores que o definem. Ainda
assim, Cubas e Figueiredo (2015) descrevem que muitas organizações utilizam o bem-estar
como premiação pelo bom desempenho, e não para a promoção do mesmo. Nesse sentido, que
a França tem pressionado as organizações, através de lei trabalhista, a tomarem medidas que
limitem o trabalho ao ambiente de trabalho e possibilitem um desligamento da obsessão do
indivíduo pelo mesmo durante seu período de folga, com práticas similares à da Volkswagen e
Daimler de bloquearem os e-mails de trabalho durante os períodos de férias. (CÂNDIDO;
SOUZA, 2017)
Organizações como Google, Target e Marinha dos Estados Unidos, têm utilizado a
meditação como estratégia de redução do estresse (CÂNDIDO; SOUZA, 2017). De acordo com
Reitz e Chaskalson (2016), a técnica de meditação Mindfulness (Atenção Plena), considerada a
última tendência nas organizações, tomou essa fama diante de que os praticantes passam a ficar
mais atentos e, portanto, mais focados, concentrados e resilientes, de modo que os praticantes
se sintam mais eficazes com seu desempenho.
Nunes e Muller (2015), descreve a técnica como a capacidade de atingir consciência
plena no presente, com o intuito de que através de treinamentos com técnicas ou exercícios
meditativos e psicoeducativos, obtenha-se um estado mental capaz de preservar a mente sob
considerável capacidade de autocontrole e consequentemente, capaz de promover o bem estar,
desenvolvimento pessoal e a melhoria da produtividade do indivíduo.
No entanto, Silva e Tolfo (1999) consideram que todos esses padrões explícitos de
qualidade de vida nas organizações são a manifestação objetiva da cultura organizacional. E
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diante de que essa permeia a Sociedade do Cansaço, há de se considerar a ressalva de Aguiar
et al. (2017), de que a cultura organizacional é também um preditor do desenvolvimento do
estresse no trabalho e da síndrome de burnout, a qual embora possa contribuir promovendo um
sentimento de acolhimento, pode corroborar para o desencadeamento patológico. Mintzeberg,
Ahlstrand e Lampel (1998) ressalta que quanto maior a intensidade da cultura, maior pode ser
o grau de ilusão da consciência de seus integrantes. Revelando a fragilidade da mesma, diante
de que para Freudenberger (1974) o burnout ocorre como conseqüência das expectativas não
cumpridas, da perda de um ideal, somado ao estresse.
Castro e Zanelli (2007) descrevem que anterior ao burnout há um processo de desilusão.
Que se desenvolve de modo que todos os ideais e as altas expectativas construídas no início do
trabalho, quando confrontadas com a realidade organizacional, e não se alinham, causam
frustração, fracasso, falta de sentido, perda de comprometimento, como sintomas de burnout.
Farsen et. al (2018), trazem a ressalva de que embora Qualidade de Vida e Bem Estar
no trabalho sejam utilizados como apoio um ao outro para suas definições, ambos não definem
a Felicidade no trabalho. Que é determinado como um estado psicológico em nível superior e
diferente, que está relacionado a sentimentos positivos estáveis, mas que pode ter a sua
percepção impactada pela QVT e BET. Esses três construtos, complementares entre si, são
considerados fundamentais e devem ser promovidos em conjunto para o estabelecimento de
uma organização saudável, como ilustrado na Figura 1 a seguir.
Figura 1 - Qualidade de vida, bem-estar e felicidade, elementos fundamentais para a construção de organizações
saudáveis.
Fonte: Farsen et. al (2018).
Sendo assim, tendo em vista que tanto a QVT, como BET e a abordagem de Felicidade
no trabalho focam no indivíduo e na melhoria das condições do trabalho, como justificar que
em contrapartida as organizações tenham como real interesse o aumento da produtividade
desses indivíduos? Nesse sentido, é possível garantir que essas iniciativas estejam de fato
19
contribuindo para a saúde do colaborador? Nesse contexto, emerge a reflexão sobre o modo
que as organizações estão contribuindo para minimizar os efeitos sobre os sujeitos do
desempenho na Sociedade do Cansaço. Com base nessa perspectiva, a presente pesquisa foi
desenvolvida. (Apêndice B)
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
A presente pesquisa é caracterizada por Saunders, Lewis e Thornhill (2009) como
descritiva em função dos seus objetivos, que têm o intuito de descrever as características da
Sociedade do Cansaço bem como os fenômenos desta, que tem o sujeito do desempenho, as
organizações e suas práticas como protagonista. Sua abordagem é de cunho qualitativo, que
diante dos dados busca compreender a essência dos fenômenos, a origem, as relações e
mudanças do contexto, sem se preocupar com a amostragem e sim, com o esclarecimento e o
significado do assunto (SILVA, MENEZES, 2000; OLIVEIRA, 2011).
Trata-se de um estudo de casos múltiplos, realizado em três empresas de tecnologia
certificadas e ranqueadas como melhores empresas para se trabalhar pela instituição Great Place
To Work (GPTW) no ano de 2018. Essa certificação é provida a partir de pesquisa e diagnóstico
organizacional realizada pela instituição em empresas parceiras com o propósito de identificar
a percepção dos colaboradores sobre as organizações a que estão vinculados. No Quadro 1,
foram caracterizadas as empresas em estudo.
Quadro 1 - Caracterização das Empresas
Empresa Ramo Idade Nº de Colaboradores
Empresa 1 Tecnologia 5 50
Empresa 2 Tecnologia 26 110
Empresa 3 Tecnologia 10 180
Fonte: Gestores e documentos institucionais.
A coleta de dados foi feita por meio de revisão bibliográfica, entrevista semi-estruturada
com os gestores (apêndice C), questionário aplicado com três colaboradores (apêndice D) de
cada uma das empresas e análise de documentos institucionais. O material aplicado com os
colaboradores foi baseado no questionário Workplace Stress and Automation Survey (Pesquisa
Sobre Estresse no Local de Trabalho e Automação) realizado pela International Stress
Management Association (ISMA) no ano de 2018. Já para a análise dos dados utilizou-se da
técnica de análise de conteúdo com o intuito de trazer à tona conteúdos e significados explícitos
no material de estudo que evidenciam os aspectos de interesse da pesquisa.
20
4 RESULTADOS
Nesta seção, os dados obtidos no estudo serão apresentados, comentados, interpretados
e discutidos baseado sobretudo no que fora apresentado no referencial teórico acerca do tema
central do trabalho. De modo geral, os resultados apresentados neste momento, referem-se à
descrição dos fatos observados no objeto de estudo com a pretensão de identificar a realidade
das organizações em torno dos pontos principais selecionados (sujeito do desempenho e
sociedade do cansaço, práticas organizacionais e perspectivas de mudança).
O Quadro 2 apresenta a percepção dos gestores e colaboradores em relação ao aumento
da demanda sobre os mesmos. A qual impele os indivíduos que estejam sempre trabalhando,
sempre à disposição, sendo multitarefa e responsáveis pela aprendizagem contínua, na busca
pelo sucesso.
Quadro 2 - Em relação ao aumento da demanda dos colaboradores
Achados Evidências Gestores Evidências
Colaboradores
Responsab
ilidade e
autonomia
atribuída
como
demandad
or do
desempenh
o
"A cobrança tem aumentado em cima das pessoas (...) o sentimento do
dono é justamente uma justificativa de que eu vou exigir mais de ti, mas
é porque faz parte da nossa cultura. Você tem que sentir que você é o
dono. O dono não tem hora pra trabalhar, o dono não tem férias, o dono
dá o sangue porque o negócio é dele. E de fato, o dono faz isso mesmo
e é natural. (....) Porém, tu não sendo dono, tu não tem o sentimento de
ser recompensado por ser o teu negócio e ao mesmo tempo tu tens a
cobrança sobre isso (da empresa)."
“Acho que tem várias empresas que usam muito essa questão de ter um
ambiente legal, ter um lugar onde as pessoas queiram estar e acabam
fazendo com que as pessoas trabalhem 10, 12 horas por dia. (...)E eu
acho que existe uma cobrança também no sentido de ter muita
tecnologia agora que está vindo e que está substituindo várias coisas.
Então, a pessoa tem que estar muito mais preparada para estar
conseguindo trabalhar.”
"Meu sucesso depende da
minha dedicação" "Sinto que o sucesso das
minhas atividades
impactam no sucesso da
empresa" "Passei 2 semanas
trabalhando on-site no
cliente, a carga de trabalho
era muito intensa, as horas
intermináveis, trabalhava
aos finais de semana, e
quando me pediram pra
ficar mais uma semana eu
fui ao banheiro chorar.
Aceitei porque era minha
responsabilidade, mas
fiquei um pouco
desesperada ao saber que
as longas horas de
trabalho e as poucas horas
de sono ainda não tinham
terminado."
"A gente está passando por um momento de transição(...)A gente veio
da revolução industrial (...) até chegar hoje uma transição que
competitividade não é sustentável. E que para gente ter a
sustentabilidade do mundo, tudo o que a empresa faz ela deve levar em
consideração a comunidade que ela tá impactando, as pessoas que
trabalham com ela, os clientes que trabalham com ela. E daí, pensando
assim, passa a entender uma cultura mais colaborativa. E quando ela é
mais colaborativa, ela começa a trazer mais saúde e mais autonomia
para as pessoas."
Fonte: Elaborado pela autora com os dados da pesquisa
O Quadro 2 está de acordo com o que Han (2015) descreve sobre o sujeito do
desempenho se manter disciplinado, acreditando no imperativo do poder de que com maior
autonomia e responsabilidade sobre suas tarefas, ele estará liberto. Por outro lado, esse
sentimento, é vantajoso, em termos, para os resultados das organizações. Trazendo o máximo
21
desempenho e produtividade dos colaboradores, quando estes são capazes de ir além de seu
próprio esgotamento.
Diante disso, o Quadro 3 retrata o impacto dessa disciplina do sujeito frente às demandas
existente sobre eles mesmos.
Quadro 3 - Quanto ao impacto das demandas sobre os indivíduos
Achados Evidências Gestores Evidências
Colaboradores
Efeitos sobre
o indivíduo
frente à
demasia
"Perde o equilíbrio, e a vida social, vida pessoal, fica completamente de lado.
[...] Afeta também o desempenho na empresa, né? [...] Ainda mais hoje em dia,
que outra coisa que tá muito forte, é a inovação. [...] Porque como tudo tá
mudando muito rápido, as empresas pra poderem acompanhar, precisam ter
essa veia mais inovadora. E tu não consegue inovar quando tu tá sob pressão
intensa, extrema. Tu consegue fazer trabalhos muito operacionais [...] agora se
tu precisa criar, sair da bolha, não consegue. [...]Afeta muito o lado pessoal,
mas também afeta muito dentro da empresa." "Eu acho que, as doenças que elas aparecem no meio organizacional, elas não
são construídas apenas nesse contexto. Às vezes, o contexto do trabalho ele é um
estopim para toda uma construção em grande parte social. A gente é muito
bombardeado de informação e cobrado por essas informações[...]A gente tem
que estar sabendo de tudo a todo tempo. [...]Mas o que acontece na sociedade,
não só dentro do ambiente de trabalho, é que daí vem aumentando os números
consideráveis de depressão, ansiedade, por entender que a gente não vai
conseguir se encaixar dentro de tudo isso, a gente vai estar sempre devendo, a
gente vai estar sempre atrás, a gente vai estar sempre, de alguma forma não
atendendo algum critério. Seja de acesso a informação, de inteligência, seja de
corpo perfeito, de posicionamento perfeito. Já que a gente tem acesso a todas
essas informações." "Eu acho que isso afeta muito na vida pessoal, nesse equilíbrio mesmo. Aqui a
gente preza muito por um equilíbrio vida profissional e vida pessoal(...)Eu vejo
que hoje em muitas empresas, mesmo aquelas que se dizem mais cool e mais
preocupadas, digamos que com o bem estar, e acabam não tendo esses ambientes
de que a pessoa possa realmente ter uma vida mais equilibrada ou, por exemplo,
ter algum benefício que traga isso."
"Minha carga de
trabalho ou/e
estresse tem
afetado minha
saúde mental" "Minha carga de
trabalho ou/e
estresse tem
afetado minha
habilidade de
praticar hobbies
que não
envolvem
trabalho" "Minha carga de
trabalho ou/e
estresse tem
afetado meu
relacionamento
com amigos" "Minha carga de
trabalho ou/e
estresse tem
afetado minha
habilidade de
fazer o meu
trabalho"
Fonte: Elaborado pela autora com os dados da pesquisa
O Quadro 3 confirma a existência do "não-mais-pode-poder" em clima de poder
ilimitado de Han (2015), que aproxima os colaboradores de infartos psíquicos e da alma. Tanto
os gestores como colaboradores apresentam demonstrativos dessa saturação do sujeito do
desempenho que afeta todos os âmbitos da vida do indivíduo.
Nesse sentido, fez-se interessante questionar as possíveis ações, ainda que distantes, que
pudessem reduzir os impactos sobre o indivíduo, sendo estas registradas pelo Quadro 4 a seguir.
Quadro 4 - Quanto às possíveis ações para redução desses impactos
Achados Evidências Gestores Evidências
Colaboradore
s
22
Equilíbrio da
vida pessoal e
vida no
trabalho
"Eu acho que primeiro ter essa compreensão: de que essas pessoas são uma só.
Existe uma frase muito comum da geração X de “separar o pessoal do
profissional”. E na prática a gente sabe que isso não existe. Se tu tens recebido
feedback negativo constante, tu chega em casa feliz? Tu não chega. Então, se o
trabalho afeta a tua vida pessoal, como é que o teu pessoal não afeta o teu
profissional? (...) Se eu não estou conseguindo descansar, vai afetar o meu
rendimento. Se eu não estou conseguindo dedicar o meu tempo pra aquilo que eu
gosto, eu não vou estar feliz. Se eu não estou feliz lá fora, eu não vou conseguir
me dedicar plenamente aqui dentro (da empresa). (...) Mas as empresas precisam
criar essa conscientização e sair do RH. Porque muitas vezes o RH tem essa
noção, mas não tem a autonomia pra agir diante disso. E as outras pessoas,
diretoria, não compreende.” "Oferecer esses benefícios que são além de plano de saúde, pra que a pessoa não
precise usar o plano de saúde, como exemplo a yoga, uma meditação ou um
incentivo para academia. Então, algo que incentive as pessoas a estarem tendo
esse equilíbrio."
"Quando eu
vou para casa
eu acho difícil
alterar o
status de
trabalhando
para relaxar"
"Quando eu
vou para casa
eu continuo
pensando
sobre
problemas do
trabalho"
Vida
saudável
como
promotor da
produtividade
"Eu acho que o que as empresas podem fazer pra mudar, é muito parecido com o
que a gente faz aqui (Cultura colaborativa). É entender que quanto mais o outro
ganha (vida saudável), eu também posso ganhar junto (produtividade) e de forma
prática."
"Quando eu
vou para casa
eu estou
cansado ou
exausto do
trabalho"
"(Diretor) Não entende que tu produzir, é diferente de hora de trabalho. Então,
resultado é diferente de hora de trabalho. (Diretor) Não entende que justamente
uma pessoa produtiva, é justamente aquele que entrega o resultado em menos
tempo, que consegue gerenciar o tempo pra aquilo."
Fonte: Elaborado pela autora com os dados da pesquisa
Diante dos resultados do Quadro 4, é possível constatar a reflexão de Meister e Willyerd
(2013) e Sampaio, Júnior e Oliveira (2019) sobre as intenções implícitas de competitividade
organizacional nas práticas de Qualidade de Vida, Bem Estar e Felicidade no Trabalho, ainda
que definidas como práticas de redução do estresse dos colaboradores. O que evidenciam o seu
caráter apenas funcional. Considerando que na percepção dos colaboradores, é pertinente a
carga exaustiva de trabalho e que demonstra o desalinhamento com o equilíbrio necessário da
organização saudável proposto por Farsen et. al (2017).
O Quadro 5 a seguir, visa compreender as perspectivas de futuro no trabalho com o
intuito de refletir sobre práticas ideais, na visão dos gestores, que possam reduzir os impactos
inerentes a Sociedade do Cansaço.
Quadro 5 - Perspectivas de futuro do trabalho sobre as doenças inerentes a Sociedade do Cansaço
Achados Evidências Gestores
Evidência
s
Colaborad
ores
Compreensã
o do
equilíbrio
"Acho que as empresas vão começar a compreender essa relação do quanto que o
afastamento, o quanto que a doença, influência no resultado. E acho que é um papel
do RH, nesse sentido, de mostrar essa relação e de esses números aparecerem mais.
[...] Já foi comprovado que a quantidade de horas não tem nada a ver com resultado
e performance. Eu não acho que as empresas vão sobreviver, sem fazer essa mudança
cultural. Porque eu acho que as pessoas vão ficar doentes, as pessoas vão se afastar,
e o resultado não vai vir."
"É sempre
muito
difícil para
eu
conseguir
manter um
bom
23
Vida
saudável
como
promotor da
produtividad
e
"Eu acho que o que as empresas podem fazer pra mudar, é muito parecido com o que
a gente faz aqui (Cultura colaborativa). É entender que quanto mais o outro ganha,
eu também posso ganhar junto e de forma prática. [...]Se chega no ambiente de
trabalho e a gente não faz uma força pra ser contrário ao que a gente vive na
sociedade, a gente vai replicar num ambiente bem menor e com uma energia bem
maior, porque é um ambiente concentrado, né. Em que as pessoas estão tentando
replicar no local de trabalho essa sociedade, com papéis de hierarquia, bem
semelhantes."
equilíbrio
entre vida
pessoal e
trabalho."
"Eu vejo a gente trabalhando cada vez menos (...) Eu acho que a carga ideal de
trabalho seriam 6 horas por dia, por exemplo. Muita gente trabalhando de casa, ou
de onde se sente mais confortável. Onde o próprio ambiente de trabalho se molda para
cada tipo de profissional, para cada capacidade de cada profissional, [...] com certeza
menos carga e mais qualidade. [...] Se a gente trabalhar menos, a gente consegue
trabalhar melhor e ainda consegue dar uma atenção melhor também para outros
aspectos da vida."
"(Diretor) Não entende que tu produzir, é diferente de hora de trabalho. Então,
resultado é diferente de hora de trabalho. (Diretor) Não entende que justamente uma
pessoa produtiva, é justamente aquele que entrega o resultado em menos tempo, que
consegue gerenciar o tempo pra aquilo.
Compreensã
o da
individualid
ade
"Garantindo a individualidade de cada um, dentro do ambiente de trabalho. Parece
coisa pequena né? Mas às vezes, tu não te vestir do jeito que tu quer, gera uma crise
de identidade na pessoa, que pra mim não é importante mas pra ti sim. E aí, tudo isso
causa um estresse muito grande, de ser alguém que eu não sou. Eu tenho que criar um
personagem dentro da empresa e além disso eu tenho que entregar (resultados). Não
é sustentável. Não se sustenta por muito tempo."
Compreensã
o da
pluralidade
de gerações
"Acho que a geração que está vindo, que é a geração Z, é uma geração que escolhe o
que vai fazer. Não é uma geração como a dos nossos pais, a geração X, que aceita,
porque tem que trabalhar, e trabalho é igual a sofrimento. E essa geração (Z), já é
diferente, trabalho não é igual a sofrimento, “eu quero trabalhar com o que eu gosto”.
Então, eles tão criando trabalhos."
"[...] O choque de gerações. Algumas gerações forçando que mantenha nesse status
quo, e outra querendo mudar (para uma produção mais colaborativa), sem realmente
saber muito como. Toda essa troca de mindset, de que para prosperar não precisa que
o outro perca."
Fonte: Elaborado pela autora com os dados da pesquisa
O Quadro 5 retrata o reconhecimento por parte dos gestores da necessidade de uma
ruptura com o pensamento tradicional econômico para que verdadeiras práticas atentas e
voltadas para uma vida digna do indivíduo possam ser implementadas. Além disso, indicam
que essas ações devem fugir de propostas similares a inspiração do cansaço de Han (2015). De
modo que as práticas ainda que baseadas em uma cultura cool, não criem um eu ideal que
comprima o sujeito a situação de que "o menos do eu se expressa como um mais para o mundo”
(HAN, 2015, p.73).
Constatado a visão de ideal, o Quadro 6 foi elaborado com o intuito de verificar as
práticas vigentes nas organizações que na perspectiva dos gestores corroboram para a redução
da obsessão por desempenho e estresse no ambiente de trabalho. Para além disso, confrontar a
percepção dos colaboradores a essa realidade.
24
Quadro 6 - Quanto às práticas vigentes que visem a redução da obsessão por desempenho e estresse do colaborador
Achados Evidências Gestores Evidências
Colaboradores
Práticas de apoio
"Aula de Yoga. Verba saúde, que é justamente pra utilizar em alguma
coisa que aumente a qualidade de vida das pessoas. A gente tem as
frutas [...] no sentido de incentivar que as pessoas olhem para a sua
saúde. A gente tem parceria com academias. [...] A gente incentiva
muito que as pessoas cuidem desse lado físico, porque a gente sabe
que isso interfere, no dia-a-dia. É comum, alguém estar jogando ping-
pong [...] justamente porque se a pessoa tá aqui, é porque aconteceu
alguma coisa que ela precisa distrair. A gente dá bastante autonomia,
nesse sentido. [...] A gente trabalha também com bastante liberdade
de horário. [...] A gente tem política de home office. Para algumas
pessoas, dependendo da situação que ela tá, é muito mais fácil de ela
equilibrar essa questão pessoal, familiar, trabalhando de casa. "
"Minha empresa tem
práticas insuficientes
nas ações para
prevenir que meu
nível de estresse seja
alto."
"Atualmente, na
Empresa 1 tenho
horário flexível,
snacks liberados, sala
de descompressão,
mas isso só são
vantagens nos
primeiros meses, logo
vira rotina e você
começa a se sentir
pressionado pelas
entregas de código.
Tenho um amigo que
me fala sempre, nós
desenvolvedores
resolvemos
problemas durante o
dia inteiro, não temos
um momento de parar
e comemorar,
descansar. Isso
porque após
resolvermos um
problema, temos mais
alguns na fila para
resolver."
"É mais o 100% de flexibilidade de horários, então tem pessoas que
começam a trabalhar tarde porquê de manhã não sentem que rendem
tanto e trabalham até um pouco mais tarde ou que trabalham bem
cedo e vão embora mais cedo também."
Massagens, Yoga, Sala fun room com jogos, video-games, mesa de
ping-pong e cadeira de massagem, cozinha 24/7 com alimentos
saudáveis, happy hours de integração, flexibilidade de horário dentro
de um horário comum com todos, plano de academia, plano de apoio
psicológico
Práticas de
atenção
"Inclusive, a gente não incentiva a hora extra. Muito pelo contrário.
A gente desestimula. Todos os gestores fazem um acompanhamento
muito próximo dos colaboradores. (...) A gente começa a trabalhar de
modo que a pessoa tenha esse tempo pra ela, porque a gente entende
que esse tempo é importante."
Cultura como
orientadora
"A gente tem como um dos valores aqui, que é: Acredito nos
colaboradores da empresa 2. Que é simplesmente eu acreditar que se
a pessoa levantou de manhã e veio trabalhar, ela veio porque ela quis
e ela veio pra dar o melhor dela e eu não vou ficar controlando e
tentando adivinhar, e cobrando."
Fonte: Elaborado pela autora com os dados da pesquisa
A partir das evidências do Quadro 6, está de acordo com a positivação do poder através
de diversos estímulos de Han (2015), e que somados a sobrecarga de trabalho do indivíduo,
levam também ao esgotamento. Os resultados demonstram que há uma necessidade de maior
atenção dessas práticas, considerando que quase a totalidade dos colaboradores participantes na
pesquisa consideram insuficientes as ações realizadas por suas empresas em relação ao estresse
ocasionado pelo trabalho. De modo que não se utilize dessas práticas como premiações pelo
desempenho, como descrito por Cubas e Figueiredo (2015). E sim, que essas sejam voltadas
para a real promoção do mesmo.
A fim de compreender as comprovações de resultado como redutores do estresse e
obsessão por desempenho, o Quadro 7 apresenta a realidade sobre os registros das práticas
vigentes nas organizações.
25
Quadro 7 - Quanto aos registros dos resultados dessas práticas
Achados Evidências Gestores
Ferrame
ntas de
acompan
hamento
dos
resultado
s
"Essas práticas de bem estar, surgiram através dos resultados do GPTW. [...]No começo do ano a
gente abre, e aí, a gente vê o que a gente pode fazer em cima desses aspectos que foram os piores
avaliados, e aí as pessoas vão sugerindo. [...]Há um interesse muito grande da Empresa B, em ser
vista como uma cultura boa e como um bom local para trabalhar. Tão importante quanto a gente ter
resultados, é isso. [...]Algumas coisas, a gente consegue acompanhar através do eNPS (Employee Net
Promoter Score) interno. E algumas vezes há coisas recorrentes. A gente pontua essas coisas e corrige.
[...] Agora que estamos criando uma estrutura de análise de resultado, pra conseguir olhar o quanto
a gente (RH) tá interferindo mesmo no resultado."
"A gente não tem nada muito formal assim, o que a gente mais acompanha é se (...) não teve nenhum
caso de, por exemplo, burnout ou crises do pânico, [...] temos um turnover bem okay. Não tem muita
gente saindo. Então, a gente tem a GPTW, que acaba sendo uma pesquisa de clima que a gente tem
resultados bem bacanas. É mais dessa forma, não tem nada muito pontual."
Resultados no GPTW, eNPS interno aplicado mensalmente, 1on1 - reunião mensal com mentores de
carreira onde feedbacks podem ser estruturados e discutidos, avaliação de desempenho 360 aplicada
semestralmente - Informação baseada em material institucional
Fonte: Elaborado pela autora com os dados da pesquisa
Fica evidente com o Quadro 7, o foco das ferramentas em motivação, engajamento e
controle de metas, desempenho e resultados, porém, também, a ausência de recursos que se
preocupem com o real esgotamento do colaborador causado pelo trabalho, o qual de acordo
com Han (2015) tem influência direta nos quesitos citados anteriormente.
O Quadro 8 buscou extrair através do slogan Yes, we can a análise da real intenção da
cultura das organizações, as quais, de acordo com Han (2015), se identificadas como muito
próximas estariam corroborando da utilização da positivação do imperativo de "nós podemos"
para obtenção de melhores resultados.
Quadro 8 - Em relação ao slogan do presidente Barack Obama Yes, we can, que remete a uma frase de motivação
de que os indivíduos podem sim, alcançar os objetivos, quão próxima a cultura da empresa o slogan do presidente
está
Achados Evidências Gestores Evidências
Colaboradores
A cultura
motivada
por
resultados
"Eu acho que a gente tem um equilíbrio muito bom, a gente trabalha com uma
metodologia de OKR (Objectives and Key Results - Objetivos e Resultados
Chaves). Porque acho que quando a gente tem uma metodologia de metas
tradicionais, o chicote vem muito mais forte. [...] Essas OKRs servem tanto
pra definir o que vamos fazer como pra definir o que a gente não vai fazer. E
a gente definiu que não queremos super-heróis aqui dentro. Ao mesmo tempo
que a gente quer que as pessoas se comprometam com o que elas falaram que
iriam fazer, afinal, a gente definiu em conjunto, não foi imposto. E assim, a
gente espera que aquilo seja entregue. Ao mesmo tempo, a gente espera que a
pessoa consiga equilibrar, e entender que ela tem 40h semanais pra fazer
aquela tarefa, e não 50h. E entender, que ela não vai fazer além daquilo.
"O slogan está
bastante alinhado à
cultura da minha
empresa"
"Acho que aqui na Empresa A, a gente tem isso de que: sim, a gente pode
mudar o mundo com o nosso propósito. E aí, nas práticas, de deixar os valores
mais claros, de a nossa avaliação 360º ser voltada pra isso (de sim, poder), de
todos os feedbacks estarem focados para isso, de team player, de colaboração.
Pelo menos é o que me rege, assim, na área de pessoas e as práticas."
"O slogan está
parcialmente alinhado
com a cultura da
minha empresa"
26
“A gente trabalha com projetos muito desafiadores, nosso campo é bem
grande, de marcas grandes e a gente sempre acredita que conseguimos fazer.”
Fonte: Elaborado pela autora com os dados da pesquisa
O Quadro 8 demonstra o quanto as evidências estão de acordo com o plural coletivo
descrito por Han(2015) de que todos podemos, bem como, o reforço das quatro fontes
de autoeficácia descritas por Salvetti e Pimenta (2007) quando estimulada e persuadida a
capacidade do colaborador de “mudar o mundo pelos propósitos”, com a incitação do
cumprimento e superação constante de OKRs, de novos desafios, de metas de performance e
desempenho. Podendo levar a autodestruição como consequência da incorporação desses
enunciados de positividade.
Buscando constatar os atributos da Sociedade do Cansaço na realidade dos
colaboradores pesquisados, bem como, a premência quanto às correções necessárias a saúde
dos mesmos, o Quadro 9 foi desenvolvido.
Quadro 9 - Em relação às evidências do cotidiano de sujeitos do desempenho na Sociedade do Cansaço
Categorias de
análise Principais Achados Evidências Colaboradores
Tolerância ao tédio Baixa ou total intolerância ao tédio
"Estou sempre ocupado(a), nunca tenho tempo para
sentir tédio" "Quando estou entediado, embora queira relaxar, há
sempre o sentimento de que estou deixando de fazer
algo ou que poderia aproveitar melhor o meu tempo" "Quando estou entediado, logo procuro algo para me
manter ocupado(a), pois não consigo me manter
entediado(a)"
Momentos de
estudo e leituras
fora do trabalho
Evidência do trabalho estendido a
vida pessoal sem obviedade patente
"Em meu tempo livre, a maioria dos meus momentos
de estudo e leituras são dedicados sobre minha
carreira e melhoria de desempenho" "Em meu tempo livre, a maioria dos meus momentos
de estudo e leituras são assuntos relacionados ou que
possam auxiliar no meu trabalho"
Disponibilidade ao
trabalho além da
carga horária
Evidência do trabalho estendido a
vida pessoal sem obviedade patente
"Ocasionalmente sou envolvido(a) além do horário
de trabalho, mas me mantenho sempre disponível" "Frequentemente sou envolvido(a) além do horário
de trabalho e sinto que devo me manter disponível" "Raramente sou envolvido(a) além do horário de
trabalho, não me preocupo em estar disponível"
Sentimento de
segurança no
trabalho
Evidência de certa segurança no
trabalho
"Me sinto muito seguro no meu trabalho" "Me sinto bastante seguro no meu trabalho" "Me sinto razoavelmente seguro no meu trabalho"
Esgotamento e
estresse causado
pelo trabalho
Evidência de alta constância de
estresse no trabalho
"Meu último episódio de esgotamento/estresse
ocorreu há menos de seis meses" "Vivencio esgotamento ou estresse pelo menos três
dias da semana" "Vivencio esgotamento ou estresse pelo menos uma
vez por semana"
27
Sintomas por conta
de cansaço,
esgotamento e
estresse causados
pelo trabalho nos
últimos 12 meses
Evidência do impacto sobre o
indivíduo causado pelo estresse no
trabalho
"Ansiedade ou angústia" "Dificuldade para dormir ou manter o sono" "Irritação e mau humor" "Cansado(a) ou com sono" "Depressivo(a)" "Falta de concentração"
A normalidade das
horas extras
Evidência da ausência de limites
quanto a prática de horas extras além
da exaustiva carga horária
"Horas extras são uma prática comum na minha
empresa, faço às vezes" "Horas extras são uma prática comum na minha
empresa, faço constantemente"
Trabalhar de casa Uso do conforto de casa para o
trabalho como equilibrador da vida
pessoal e trabalho
"Trabalho de casa, mas raramente" "Trabalho de casa às vezes" "Trabalho de casa constantemente"
Métodos para
controle do
esgotamento
Uso de estratégias pretendendo o
mantimento do desempenho para
além da exaustão
"Quando me sinto esgotado, busco continuar o meu
trabalho mesmo assim" "Quando me sinto esgotado, utilizo estimulantes e
energéticos para continuar o meu trabalho" "Quando me sinto esgotado, faço uma pausa rápida" "Quando me sinto esgotado, como algum alimento
que me traga prazer"
Fonte: Elaborado pela autora com os dados da pesquisa
Emerge a partir dos resultados do Quadro 9, uma combinação de fatores descritos por
Han(2015) como evidências da Sociedade do Cansaço. Os quais se repetem em alto nível,
evocando a atenção ao risco de esgotamento físico e mental por parte dos colaboradores. Estes,
podem culminar também no processo de desilusão que ocorre anteriormente ao burnout,
apresentado por Castro e Zanelli (2007), o qual pode ser confundido como baixo desempenho
e falta de interesse na organização.
Em síntese, as análises apresentadas trouxeram à tona duas principais frentes sobre o
contexto da Sociedade do Cansaço. Sendo a primeira, a das práticas existentes como
insuficientes e ineficazes, e a segunda, evidenciando a dicotomia da percepção dos gestores e
colaboradores sobre essas práticas. Nesse sentido, a situação evoca a reflexão: as organizações
estão de fato contribuindo para minimizar os impactos dos sujeitos do desempenho ou estão
sendo coniventes com o cenário da positivação pela obsessão por desempenho e resultado?
5 CONCLUSÃO
O presente trabalho teve como principal objetivo compreender o papel das organizações
na gestão da Sociedade do Cansaço. Buscando primeiramente, descrever a teoria de Burnout
Society de Han (2015) e constatar seus atributos em nossa sociedade, estabelecer análises sobre
as práticas e resultados atuais, e por fim, promover uma perspectiva de futuro sobre o tema.
Assim, foram selecionadas três empresas de tecnologia certificadas como melhores empresas
28
para se trabalhar pela Great Place To Work. Considerando que intituladas como tal, estariam
executando práticas de excelência e sendo exemplos de gestão na Sociedade do Cansaço.
Os resultados da pesquisa constataram a efetividade da Sociedade do Cansaço como
realidade latente e preocupante do contexto atual. Diante de que as manifestações dos desejos
e necessidades se preservam antagônicas entre os sujeitos e organizações. Tendo assim, o
reflexo disso em suas práticas insatisfatórias e coniventes com a situação, do ponto de vista da
saúde dos sujeitos do desempenho. Prova disso, é a elevação dos índices de doenças inerentes
ao trabalho nos últimos tempos a nível considerável, de modo que a Síndrome do Burnout foi
recentemente, no mês de maio de 2019, oficializada como doença pela Organização Mundial
da Saúde (OMS). Em função do imperativo de poder ilimitado incorporado pela sociedade que
se mantém positivada e crente de autoeficácia como fonte libertadora.
Da esperança da superação do seu estado, o sujeito incorpora a gestão e o trabalho à sua
vida pessoal mas nunca se dá como satisfeito e em paz, diante de uma infinidade global de
estímulos que preservam o sentimento e o estresse de pendências a cumprir. Para além disso,
em resposta ao não cumprimento real dos elementos fundamentais de QVT, BET e Felicidade
no Trabalho para um trabalho saudável por parte das organizações, e sendo o esse o fator central
na vida do sujeito, cai também sobre ele a responsabilidade de suprimento e correção dessa
deficiência durante seu tempo de descanso. Diante do transbordo do trabalho sobre a vida
pessoal que está distante de um equilíbrio mas que exige desempenho e resultados. Assim, esse
se vê forçado - ainda que não explícito - a criar estratégias, que vão inclusive à tentativa de
controle da mente, não como busca pela contemplação e contato com o ser, mas como obsessão
pela superação de sua habilidade, desempenho e sucesso.
No entanto, embora a pesquisa tenha sido realizada em organizações intituladas de
excelência, as quais ainda apresentam-se insuficientes quanto ao gerenciamento do estresse,
essas estão longe de refletir a realidade brasileira. De acordo com Monteiro (2019), uma
pesquisa realizada pela International Stress Management Association (ISMA-BR) coloca o
Brasil como segundo país com maior índice de Síndrome de Burnout, perdendo somente para
o Japão que apresenta 70% da população com sintomas da síndrome. Esse é o reflexo de uma
realidade socioeconômica que diante do alto índice de desemprego impele o colaborador a se
submeter a precarização do trabalho diante de seu baixo poder de barganha.
Nesse sentido, ainda que para uma realidade distante, fica evidente na pesquisa o papel
e a necessidade por parte das organizações da ruptura com o pensamento da gestão doentia
econômica tradicional, da criação de mecanismos de identificação do cansaço e de práticas
efetivas específicas para tal. Como passo inicial, sugere-se que as ações sejam além de
29
meramente pesquisas de clima considerando que o cansaço e burnout em sua maioria, acabam
sendo mascarados como insatisfação, baixo desempenho e turnover nos resultados
organizacionais. Pois a análise a partir dessas não proporcionam indicadores eficientes para o
desenvolvimento de estratégias que realmente estabeleçam o equilíbrio necessário ao sujeito.
Assim, atualmente, as organizações, como descrito por um dos colaboradores na pesquisa,
acabam exercendo práticas de atração, e não práticas de real promoção de bem estar e retenção.
Diante de que a maioria dessas, são disseminadas por tendências de gestão entre as empresas,
mas que estão nuas de comprovações reais e acompanhamento da eficiência dos seus resultados
na vida do sujeito do desempenho.
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APÊNDICE A - Caracterização da Sociedade do Cansaço
Quadro - Caracterização da Sociedade do Cansaço
CARACTERÍSTI
CAS DA
SOCIEDADE DO
CANSAÇO
Neoliberal e
Globalizada
Realidade
Positivada
Coletivame
nte
Imperativo
de Poder
Ilimitado
Incessante
busca pela
maximizaçã
o do
desempenho
Intranquila,
Efêmera e
Acelerada
Ausente
de
Alterida
de
Nova
Paisagem
de
Enfermidad
es
CARACTERÍSTI
CAS DA
DEMANDA
ORGANIZACIO
NAL NA SC
Competitivid
ade Global Diferenciaç
ão Inovação
Flexibilidad
e
Organizacio
nal
Maximização
da
Produtividade
Resiliên
cia
Organizaçõ
es que
Aprendem
PERFIL
REQUERIDO
PELAS
ORGANIZAÇÕE
S
Pró-ativo e
Estimulado Competitiv
o
Cooperativ
o mas
também
Individuali
sta
Competitiv
o
Super
produtivo Disciplinado e
Resiliente
Criativo
e
Inovador
Responsáve
l pelo seu
sucesso e
da
organizaçã
o
CONSEQUÊNCI
AS NO
INDIVÍDUO
Alienado/Cre
nte do Poder
Ilimitado
Autoagress
or e Nunca
Satisfeito
com seu
Desempenh
o
Inquieto,
Acelerado
e Sempre
Conectado
Não tolera o
tédio e Não
contemplati
vo
Sufocado,
Frustrado,
Cansado,
Despersonaliz
ado e Vazio
Isolado,
Apático
e Sem
Sentido
Ansioso,
Depressivo,
Hiperativo,
Infartado
Psiquicame
nte e
Propenso a
Burnout
Fonte: Elaborada pela autora com base nos autores citados na pesquisa.
APÊNDICE B - Realidade da Gestão da Sociedade do Cansaço
Quadro - Realidade da Gestão da Sociedade do Cansaço
DEMANDA DE
PERFIL X
RESULTADOS
GERADOS NO
INDIVÍDUO
Sujeito é
autogerente e
atende a
autonomia e
flexibilidade
organizacion
al
Sente-se
responsabiliza
do pelos erros
e acertos da
organização
Sente-se
responsável pela
iniciativa,
inovação e
resolução de
problemas
organizacionais
Adapta-se às
demandas e é
multidisciplin
ar e
colaborativo
Sente a
necessidad
e de estar
sempre
superando
resultados
Permite que
o trabalho e a
obsessão
pelo
desempenho
extrapole o
ambiente de
trabalho
PRÁTICAS
EXECUTADAS
NAS
ORGANIZAÇÕE
S
Flexibilizaçã
o do Horário
de Trabalho
Promoção da
autonomia e
liberdade
Responsabilizaç
ão pelo sucesso,
metas e
resultados
Promoção de
ambiente
diverso e
criativo
Promoção
de práticas
de bem-
estar e
resistência
ao cansaço
Cultura de
maximização
de
desempenho
OBJETIVOS DA
ORGANIZAÇÃO
COM AS SUAS
PRÁTICAS
Promover
Qualidade de
Vida e Bem
Estar no
trabalho
Assegurar
competitividad
e
organizacional
através dos
colaboradores
Assegurar boa
imagem, diante
de que o
indivíduo passa
a ser a imagem
da organização
Superar
constantement
e a
criatividade e
obter
inovação
Maior
autocontrol
e e eficácia
Para que
com o bom
desempenho
a
organização
atinja a
lucratividade
e
prosperidade
organizacion
al
CONSEQUÊNCI
AS NO
INDIVÍDUO
Ansioso e
Hiperativo
Inseguro,
insatisfeito e
obcecado com
seu
desempenho
Constantemente
estimulado
levando a uma
tentativa
contínua de
autossuperação
Exausto à
demasia Frustrado e
desiludido Surtos
Psíquicos
CRÍTICAS/
LACUNAS
Estímulos
em demasia
Cultura como
preditora do
estresse de
trabalho
Fragilidade na perda de ideal
criado pela cultura
O confronto do o esforço
do indivíduo com o ideal
frustrado, de quando o
sujeito não-pode-mais-
poder, tende a irromper
em surtos psíquicos
Fonte: Elaborada pela autora com base nos autores citados na pesquisa.
APÊNDICE C – Roteiro da Entrevista com os Gestores
1. Você percebe que a sociedade atual pelo nível de competitividade tem demandado mais
dos colaboradores? De modo que estes estejam sempre trabalhando, sempre à
disposição, sendo multitarefa e responsáveis pela aprendizagem contínua?
2. Você percebe o quanto isso pode afetar os indivíduos?
3. Você acredita que a organização pode fazer alguma coisa para isso? O que?
4. Qual a sua perspectiva de futuro do trabalho tendo esse vasto aumento registrado de
doenças inerentes a sociedade do cansaço.
5. A sua empresa possui iniciativas que visem a redução da obsessão por desempenho e
estresse do colaborador? Quais?
6. Há registro dos resultados? E dos investimentos?
7. Compreendendo que o slogan do presidente Barack Obama Yes, we can, remete a uma
frase de motivação de que os indivíduos podem sim, alcançar seus objetivos, numa
escala de 1 a 5, quão próxima a cultura da empresa sobre seus colaboradores o slogan
do presidente, está? 1- Não tem a ver com a cultura e 5- Totalmente disseminada na
cultura
APÊNDICE D – Questionário dos Colaboradores
Cargo Atual:_______________________________________
1- Você mantém um equilíbrio saudável entre seu trabalho e vida pessoal?
( ) Sim, eu mantenho isso sempre
( ) Sim, eu mantenho isso na maioria do tempo
( ) Não, é sempre muito difícil para eu conseguir manter um bom equilíbrio
( ) Não, eu nunca tenho um equilíbrio saudável
2- Quanto ao tédio, você:
( ) Estou sempre ocupado(a), nunca tenho tempo para sentir tédio
( ) Logo procuro algo para me manter ocupado(a), pois não consigo me manter entediado(a)
( ) Quando estou entediado, embora queira relaxar, há sempre o sentimento de que estou
deixando de fazer algo ou que poderia aproveitar melhor o meu tempo
( ) Quando estou entediado(a), esqueço o mundo e procuro aproveitar o momento
3 - Quão responsável você se sente pelo seu sucesso? (Escala)
1) Não me sinto responsável – 5) Meu sucesso depende da minha dedicação
4- E pelo impacto das suas atividades de trabalho no sucesso da empresa? (Escala)
1) Não sinto que minhas atividades sejam responsáveis pelo sucesso da empresa – 5) Sinto
que o sucesso das minhas atividades impactam no sucesso da empresa
5- Em seu tempo livre, a maioria dos seus momentos de estudo e leituras são dedicados a:
( ) Sobre minha carreira e melhoria de desempenho
( ) Assuntos relacionados ou que possam auxiliar no meu trabalho
( ) Assuntos não relacionados a trabalho
( ) Nunca estudo.
( ) Outro:_____________________________
6- Quando eu vou para casa:
( ) Escolha uma ou mais alternativas.
( ) Eu acho difícil alterar o status de trabalhando para relaxar
( ) Eu continuo pensando sobre problemas do trabalho
( ) Eu estou cansado ou exausto do trabalho
( ) Eu não sou afetado depois de horas de trabalho
7- Além da carga horária de trabalho quão disponível você sente que deve estar?
( ) Meu trabalho é estritamente limitado ao horário de trabalho
( ) Raramente sou envolvido(a) além do horário de trabalho, não me preocupo em estar
disponível
( ) Ocasionalmente sou envolvido(a) além do horário de trabalho, mas me mantenho sempre
disponível
( ) Frequentemente sou envolvido(a) além do horário de trabalho e sinto que devo me manter
disponível
( ) Meu cargo exige que me mantenha sempre disponível
( ) Outro:______________________________________________
8- Quão seguro(a) você se sente com o seu emprego? (Escala)
1) Me sinto inseguro(a), sinto que a qualquer momento posso estar sem emprego – 5) Me
sinto muito seguro(a)
9- Você considera seu desempenho profissional:
( ) Insatisfatório, sinto que estou abaixo do esperado pela empresa e pelo mercado, mas não
vejo como um problema
( ) Insatisfatório, mas tenho me esforçado em aprimoramentos para mudar essa realidade
( ) Como esperado pela empresa e estou satisfeito(a) assim
( ) Como esperado pela empresa, mas pretendo ir além, me mantendo em constante
aprimoramento
( ) Além do esperado e para manter, estou em constante aprimoramento
( ) Além do esperado e acredito ter atingido o auge da minha carreira
10- Quanto você acredita que a frase de motivação Yes, we can (Sim, nós podemos) está
alinhada com a cultura da sua empresa? (Escala)
1) Não tem a ver com a cultura – 5) Totalmente alinhada à cultura da empresa
11- Você acredita que as práticas da sua empresa são o suficiente para evitar o alto nível
de esgotamento referente ao trabalho?
( ) Sim, minha empresa tem práticas efetivas para prevenir que meu nível de esgotamento seja
alto
( ) Não, minha empresa não tem práticas para prevenir que meu nível de esgotamento seja alto.
( ) Não, minha empresa tem práticas insuficientes nas ações para prevenir que meu nível de
estresse seja alto
( ) Não me sinto esgotado.
12- Você vivenciou esgotamento ou estresse causados pelo trabalho? Com qual
frequência?
( ) Sim, praticamente todos os dias
( ) Sim, pelo menos três dias da semana
( ) Sim, pelo menos uma vez por semana
( ) Sim, mas raramente. Último episódio ocorreu há menos de seis meses
( ) Sim, mas raramente. Último episódio ocorreu há mais de seis meses
( ) Não, eu nunca vivencio esgotamento ou estresse causado pelo trabalho
13- Selecione se você já vivenciou algum desses sintomas por conta de cansaço,
esgotamento e estresse causados pelo trabalho nos últimos 12 meses:
( ) Pânico
( ) Emotivo(a)
( ) Ansiedade ou angústia
( ) Falta de ar ou dificuldade em respirar
( ) Náusea
( ) Adoecimento
( ) Tontura
( ) Dificuldade para dormir ou manter o sono
( ) Incapaz de realizar tarefas
( ) Aumento ou redução do apetite além do normal
( ) Falta de concentração
( ) Irritação ou mal humor
( ) Batimento cardíaco acelerado
( ) Pressão Alta
( ) Suador
( ) Tremedeira
( ) Cansado(a) ou com sono
( ) Depressivo(a)
( ) Enxaqueca
( ) Apatia
( ) Não tenho sentido nenhum desses sintomas.
( ) Outro:
( ) Minha carga de trabalho ou/e estresse tem afetado:
( ) Escolha uma ou mais alternativas.
( ) Minha saúde mental
( ) Minha saúde física
( ) Minha habilidade de fazer o meu trabalho
( ) Meu relacionamento com a família
( ) Meu relacionamento com os amigos
( ) Minha higiene e cuidado pessoal
( ) Organização da casa
( ) Habilidade de praticar hobbies que não envolvem trabalho
( ) Eu não experiencio estresse
( ) Outro:
14- Você trabalha de casa?
( ) Sim, mas raramente
( ) Sim, às vezes
( ) Sim, constantemente
( ) Não, eu nunca trabalho de casa
( ) Horas extras são uma prática comum no seu trabalho?
( ) Sim, faço às vezes
( ) Sim, faço constantemente
( ) Não, nunca faço
15- Quando você se sente esgotado no trabalho você:
( ) Busco continuar o meu trabalho mesmo assim
( ) Utilizo estimulantes e energéticos para continuar o meu trabalho
( ) Como algum alimento que me traga prazer
( ) Medito e retorno ao trabalho
( ) Faço uma pausa rápida
( ) Busco focar em outras atividades que não a que eu estava fazendo.
( ) Paro de trabalhar
( ) Nunca me sinto esgotado
( ) Outro:_____________________________
{OPCIONAL} Fique à vontade para contar um pouco sobre você ou algum episódio, caso
você sofra ou tenha algum histórico de ansiedade, esgotamento, estresse, depressão, ou
síndrome de burnout no trabalho.
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https://super.abril.com.br/saude/oms-classifica-a-sindrome-de-burnout-como-doenca/