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Pequenas empresas no setor de construção civil: a importância da aplicação de um modelo de gestão
Dezembro/2013
Dezembro/2013
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 6ª Edição nº 006 Vol.01/2013 –dezembro/2013
Pequenas empresas no setor de construção civil: a importância da
aplicação de um modelo de gestão
Cintia G. de Lyra- cintialyra@hotmail.com
MBA Gestão de Projetos em Engenharia e Arquitetura
Instituto de Pós-Graduação e Graduação – IPOG
Brasília, DF, 14 de fevereiro de 2013.
Resumo
A monografia tem por objetivo discorrer sobre as pequenas empresas no setor da construção
civil e a importância sobre o modelo de gestão, destacando os aspectos positivos do
planejamento estratégico para gerenciamento da atividade desenvolvida. A identificação das
falhas apresentadas pelos sistemas utilizados para gerir os empreendimentos da construção
civil ou mesmo a ausência de sistemas constituem a questão fundamental, amplamente
abordada pela bibliografia pertinente. Pretende-se, demonstrar que a falta de gestão na
pequena empresa pode acarretar uma série de prejuízos, razão da necessidade de apresentar
um modelo de gestão. Ocorre que, o modelo de gestão a ser aplicado deverá ser precedido de
um planejamento estratégico, a fim de conciliar as especificidades da empresa e os modelos
preexistentes. Neste contexto, a pesquisa científica, com base teórica, se propõe a
incrementar o conhecimento do empreendedor, proporcionando o crescimento da empresa,
restando, ao final, demonstrado a vantagem de se utilizar um modelo de gestão próprio, a ser
utilizado durante toda a fase de produção e apresentando formas para o desenvolvimento de
um roteiro visando a elaboração do planejamento e plano de gestão.
Palavra-chave: Planejamento estratégico. Pequenas empresas. Modelo de gestão.
1.Considerações iniciais
No mercado atual, podemos verificar que a crescente oferta de bens e serviços está
acompanhada do aumento da competitividade. No setor da construção civil, o panorama
corresponde a tendência do mercado. Desse modo, identifica-se uma série de problemas que
interferem na gestão das pequenas empresas do setor, prejudicando a competitividade, como a
falta de estrutura formal de planejamento, da qual decorre a ausência de controle e
consequentemente desconhecimento dos aspectos que podem contribuir com o processo de
gestão.
Nesse sentido, o trabalho de pesquisa tem o objeto de analisar a atuação de pequenas
empresas no setor da construção civil, mediante a identificação das falhas existentes no
modelo de gestão, bem como apresentar os modelos possíveis e demonstrar a necessidade da
utilização, ressaltando os aspectos positivos e os benefícios a serem alcançados pelas
empresas com a implantação de um modelo de gestão.
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Dezembro/2013
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ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 6ª Edição nº 006 Vol.01/2013 –dezembro/2013
A importancia da gestão no setor da construção civil pode ser constatada pela quantidade
informações complexas que permeiam a atividade desenvolvida, o que torna necessário o
gerenciamento, para integrar as informações obtidas pelo controle de dados e processos.
Em virtude do objeto do trabalho ser a pequena empresa é importante ressaltar que o impacto
que um processo de gestão acompanhado do planejamento estratégico estruturado poderá
resultar no sucesso ou fracasso do negócio, o modelo de gestão deverá ser construído a partir
de dados identificados na própria empresa, com a finalidade de ter uma identidade própria,
evitando moldar a empresa a um modelo preexistente. (LEONE, 1999:92)
A implementação do modelo de gestão visa garantir sustentabilidade ao negócio sujeito
igualmente às intemperies do mercado financeiro e dos planos economicos. O cenário atual
demonstra que fatores como a crise do euro na Europa e as questões fiscais discutidas nos
Estados Unidos da América podem ter impacto global e no Brasil poderiam ser traduzidos
como a queda de investimentos, a alta da taxa de juros e a limitação no crescimento do
Produto Interno Bruto (PIB).
2. As especificidades das pequenas empresas
Em atendimento à Constituição Federal, arts. 94, 146, 170 e 179, que dispõe sobre a
necessidade de conceder um tratamento legal específico, as pequenas empresas são
regulamentadas pela Lei Geral da Micro e Pequena Empresa (Lei Complementar
n.º123/2006), a qual permitiu a aplicação de tratamento diferenciado, a fim de proporcionar
condições mais justas aos pequenos negócios e torná-las competitivas para enfrentar o
mercado.
De acordo com a legislação, o microempreendedor individual (MEI) deve ter receita bruta
anual de até R$ 60 mil, a microempresa, de R$ 60 mil a R$ 360 mil e a pequena empresa, de
R$ 360 mil a R$ 3,6 milhões.
Há também a classificação elaborada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (SEBRAE), entidade privada sem fins lucrativos, que utiliza como critério o
número de empregados, conforme figura 1. (SEBRAE,2009:1)
SETOR
PORTE COMÉRCIO E SERVIÇOS INDÚSTRIA
Microempresa
Até 09 Até 19
Empresa de pequeno porte
De 10 a 49 De 20 a 99
Empresa de médio porte
De 50 a 99 De 100 a 499
Empresa de grande porte
Mais de 99 Mais de 499
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Figura 1 – classificação da empresa de acordo com o número de funcionário
Fonte: SEBRAE (2009:1)
Em relação à tributação, a legislação pertinente foi alterada pela Lei Complementar nº 139, de
10 de novembro de 2011, a fim de ampliar o valor do faturamento bruto anual, sendo este um
critério de classificação utilizado pelo Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES),
conforme demonstra a figura 2.
PORTE FATURAMENTO BRUTO ANUAL
Microempresa
Até R$ 360.000,00
Empresa de pequeno porte
De R$ 360.000,00 a R$ 3.600.000,00
Figura 2 – classificação da empresa de acordo com o faturamento anual
Fonte: SEBRAE (2009:1)
As pequenas empresas durante o século XX, não eram alvo de incentivo governamental por
meio da implantação de políticas econômicas e fiscais. Como o mercado era dominado pela
grandes corporações, prevaleciam políticas oficiais voltadas para as grandes empresas.
Entretanto, as pesquisas de mercado realizadas pelo SEBRAE foram demonstrando, conforme
figura 3, a grande parcela da economia ocupada pelas micro e pequenas empresas,
representando 5,5 milhões de estabelecimentos industriais, comerciais e prestadores de
serviço, os quais respondem por 20% do Produto Interno Bruto (PIB), algo em torno de 700
bilhões de dólares.
Dentre os dados coletados, verifica-se a importância deste tipo de negócio para a economia,
em especial pela quantidade de empregos gerados, sendo responsáveis por 60% do total, ou
seja, 54, 6 milhões de empregos. Verificou-se, também, um crescimento superior a 10% nos
últimos anos. (SEBRAE, 2013:1)
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Figura 3 – cenário da pequena e micro empresa
Fonte: SEBRAE
No entanto, este setor não apresenta apenas indicadores positivos, visto que 22% das
empresas encerram suas atividades com até dois anos de funcionamento, o que significa que
de cada 100 micro e pequenas empresas abertas no país, 78 permanecem ativas após os
primeiros dois anos de existência. Aumentando o prazo para quatro anos, o indicador sobe
para 64,10%, o que demonstra o alto o índice de mortalidade. (SEBRAE, 2007).
A pesquisa foi realizada em âmbito nacional e identificou os principais motivos para o
encerramento das empresas, podendo ser listadas causas como, a atuação ineficiente do
empreendedor, ausência ou deficiência de planejamento prévio e posterior à abertura do
negócio, ausência ou deficiência de gestão. Foram ainda, identificadas causas externas, como
a falta de apoio por meio de políticas públicas e o cenário econômico (figura 4).
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Figura 4 - Taxa de sobrevivência de empresas de 2 anos, para empresas constituídas em 2006.
Fonte: SEBRAE
Quanto às dificuldades externas indicadas pela pesquisa, verifica-se que há uma preocupação
do Governo Federal em apresentar respostas aos problemas existentes, tanto que
recentemente, foi criada a Secretaria da Pequena e Média empresa, com status de Ministério,
visando aperfeiçoar “a legislação pertinente às empresas de pequeno porte no País, bem
como a formalização de 500 mil pequenos negócios que estão na informalidade que também
estão entre as prioridades do setor” (SOUZA,2012:1)
O resultado da pesquisa também demonstrou que para as pequenas e médias empresas
sobreviverem as dificuldades do mercado, em razão da competição, devem buscar melhorias
nos campos do atendimento, tornando-o personalizado e apresentar inovações no processo de
gestão.
Nesse ponto é importante ressaltar o significado de inovação em relação ao modelo de gestão
a ser implementado, pode-se dizer que “a inovação destina-se a dar mais competitividade a
uma tecnologia, ou descoberta tecnológica, de um produto ou processo, ampliando a
participação da empresa no mercado e, assim, agregando valor econômico e lucratividade.”
(NICOLSKY, 2008:1).
A identificação de um processo de gestão permite que a empresa possa inovar, a essência do
sistema de gestão está em monitorar o empreendimento, dispondo, assim, de informações que
tornam possível verificar a relação de custo, prazo e finalidade do projeto. O ideal é aplicar
uma gestão diferenciada, em virtude das particulares destas empresas (LEONE, 1999).
O fato é que as pequenas empresas possuem particularidades, devido a estrutura, o que
determina o modelo de gestão e o mercado que irá atuar, assim para aplicar um modelo é
necessário planejar de forma estrátegica, delineando uma técnica de gestão específica para
cada empresa.
3.Planejamento estratégico
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Como observado, a pequena empresa tem especificidades que encontram resguardo na
legislação pertinente. Do mesmo modo, a gestão depende de um planejamento estratégico, a
fim de identificar as variáveis que inferem no empreendimento e na empresa, o que possibilita
apresentar um diagnóstico e formular estratégias para tornar a empresa competitiva no
mercado atual.
Na empresa do setor da construção civil, o planejamento envolve uma série de fatores
específicos, devido se tratar do setor responsável pela infraestrutura, são variadas as
necessidades de cada empreendimento, bem como as peculiaridades de cada cliente.
Ademais, o desenvolvimento tecnológico, o uso de materiais diversos e a necessidade de
atender as exigências legais, obrigam a contratação de profissionais de diversas áreas, o que
torna extremamente complexo o processo, sem mencionar o custo e o capital necessariamente
disponível.(KERN apud KOSKELA, 2005:25)
A administração estratégica tem início com a definição de metas e a quantificação dos
objetivos que devem convergir com a razão do negócio, ou seja, a missão da empresa. Nesse
sentido, pode-se dizer que
o planejamento consiste em elaborar estratégias como uma maneira de controlar a
relação entre a organização e seu ambiente externo e interno. O planejamento
estratégico é um processo que enxergamos que o meio ambiente está interligado
com tudo aquilo que ocorre no interior do mundo corporativo. Se o mercado
demanda a prestação de serviços de alguma forma, não adianta o empresário insistir
e fazer uma maneira oposta, ele deve entender o desejo de seu público-alvo e sempre
buscar superar as expectativas de seus clientes.(LÜCK, 2007:18)
Desta definição, identifica-se que o planejamento se caracteriza pela busca de um futuro
almejado pela empresa e dos meios necessários para sua concretização, além de criar uma
forma para a realização dos objetivos e metas organizacionais.
A medida que foi se expandindo a cultura pelo planejamento, as empresas foram percebendo
a importância em estabelecer um caminho para alcançar o objetivo pretendido e identificar as
dificuldades a serem enfrentadas e a possibilidade de desenvolver mais os pontos fortes, nos
quais a empresa tem facilidade. (COELHO E SOUZA, 1999:10).
Planejar é pensar antecipadamente em objetivos e ações, devendo a organização dos projetos
ser baseada em método. O direcionamento da empresa deverá ser baseado neste planejamento,
com base nas estratégias, ou seja, na definição do modo de agir durante o processo. A
definição do plano é prioridade para a empresa, devendo antecer todo projeto. (COELHO E
SOUZA, 1999:12).
Ao pensar de forma estratégica a empresa poderá executar o planejamento de forma a
identificar e sanear eventuais problemas com maior facilidade, mediante a aplicação de
melhores práticas. Por essa razão, o planejamento é a função administrativa que compreende a
seleção de objetivos, diretrizes, planos, processos e programas (ASSED, 1986:21).
Um dos pontos a ser analisado é a busca pela eficiência, a empresa deve desenvolver o projeto
dentro dos limites dos recursos de materiais, de pessoas e financeiros existentes, posto que o
planejamento racional indica de forma precisa os elementos necessários para a consecução do
empreendimento atendendo aos prazos mediante os recursos disponíveis.
É muito comum verificar que os empreendimentos estão repletos de deficiências quanto ao
planejamento o que demonstra a ineficiência da administração, por vezes identifica-se falta ou
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excesso de mão de obra e/ou materiais, fator que conduz a atrasos e interrupções, gerando
descumprimento dos prazos estabelecidos.
A implantação do planejamento deve ser vista como o próprio empreendimento, os
profissionais responsáveis devem atuar como um suporte ao setor de execução, devem ter
formação apropriada e a elaboração deve considerar todos os fatores do ambiente interno e
externo, além do acompanhamento durante todo o processo.
No caso da construção civil, o planejamento deve ser iniciado com a análise do projeto e a
coleta de todos os dados relacionados ao empreendimento. (ASSED, 1986:21)
Nesta primeira fase, também deve ser feita a divisão da execução do projeto, em especial para
relacionar com os eventos do ambiente externo, o que impacta no custo da obra, além de ser
necessário seguir uma etapa lógica do projeto, sem olvidar dos padrões de controle. Desse
modo, desenvolve-se um planejamento integrado, dispondo de um sistema de informações
pelo qual os dados relevantes são classificados e documentados, o que oferece segurança e
possibilita o gerenciamento do custo.
Diante da necessidade de individualizar o modelo de gestão, na fase do planejamento, cada
empresa deverá buscar instrumentos e desenvolver a estrutura de produção, de acordo com as
especificidades próprias, no contexto que se apresenta. Do mesmo modo, as técnicas e
materiais devem contemplar a identidade local, entretanto, durante todo o desenvolvimento do
projeto deve-se ter acesso a sistemas de autoavaliação como forma eficiente de repensar o
planejamento proposto e alterá-lo na medida em que se fizer mister, buscando aprimorar os
resultados.
Atender a esses fatores agrega qualidade ao gerenciamento, pois se durante a execução
ocorrem variáveis previstas, o custo final será mantido. Constata-se, assim, que a ausência de
gerenciamento ou uma gestão equivocada, conduz a resultados desfavoráveis no desempenho
técnico, no cumprimento dos prazos e, na maioria das vezes, no aumento do custo, de outro
lado, uma gestão bem elaborada traduz-se em resultados positivos, não só em relação ao
custo, mas também em relação à qualidade e atendimento do prazo, podendo também
proporcionar a diminuição, fator fundamental para o sucesso financeiro do projeto, visto que,
no instante em que se coloca o empreendimento em funcionamento, ou no mercado para
venda, já se inicia o retorno do investimento.
Com essa explanação sobre o planejamento estratégico, constata-se que nas pequenas
organizações, utiliza-se pouco tal ferramenta, seja pela complexidade, seja pelas
características de gestão das empresas deste porte.
Em regra, o corpo diretivo da pequena empresa resiste em utilizar o planejamento, em razão
da necessidade de se dedicar à elaboração e também por considerá-lo uma questão
demasiadamente técnica e de poucos resultados práticos e ainda uma tarefa que demanda
muito tempo para se realizar e pôr em prática (COELHO E SOUZA,1999:12).
Há também que se considerar que algumas empresas elaboram o planejamento, mas com uma
pequena a participação de profissionais vinculados ao gerenciamento do empreendimento,
posto que, por se tratar de pequenas empresas, tal função é por vezes executada pelo próprio
empreendedor.
Coelho e Souza esclarecem que apesar da comprovada importância do planejamento
estratégico e dos benefícios colhidos, com os avanços na sua aplicação nas tomadas de
decisão, o segmento das pequenas empresas ainda é o que menos se utiliza de tal ferramenta.
(1999:12).
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Os motivos identificados para a pouca ou não utilização do planejamento neste segmento são :
As metodologias existentes, que se desenvolveram em função das grandes
organizações, também se aplicam às pequenas, porém, desconsiderando-se o fato de
serem as empresas de pequeno porte entidades diferentes, com características únicas,
que pedem metodologias próprias;
O planejamento estratégico, não contemplando as especificidades das pequenas
empresas, principalmente as características referentes ao papel fundamental do
empresário, não se constitui como um processo contínuo e assim impossibilita a
obtenção dos resultados esperados.
A competição entre as empresas vem tornando-se cada vez mais acirrada e as
pequenas, para sobreviverem, precisam utilizar-se, da melhor forma possível, de
seus recursos e suas habilidades, superar as ameaças ambientais, explorar suas
oportunidades e estabelecer os melhores meios para atuarem no mercado. Assim,
pode-se entender o planejamento estratégico como uma ferramenta que pode auxiliar
a pequena empresa no seu processo de gestão, possibilitando o aperfeiçoamento de
seus produtos e serviços, tendo em vista, entre outros aspectos, necessidades dos
clientes, análise do setor de atuação, mercado, concorrentes, valores a se oferecer ao
cliente, vantagens a longo prazo e lucratividade. (TERENCE, 2002:83,84)
A conclusão que se obtém, ao analisar os aspectos que envolvem o planejamento estratégico,
é que a implementação em larga escala nas empresas de pequeno porte que atuam no
segmento da construção civil proporcionará o aumento da parcela do mercado acessível a tais
empreendedores, tornando-as mais competitivas. Entretanto, deve-se ressaltar que o
planejamento tem o objetivo de incentivar o desenvolvimento e aplicação de um modelo de
gestão, cuja fase inicial é justamente a organização por via de método próprio das etapas do
processo de construção.
3.1 Importância de modelo de gestão nas pequenas empresas
Como já dito, as pequenas empresas não tinham resguardo no século XX e foram obrigadas a
enfrentar o ambiente globalizado e as transformações sociais sem o auxílio de políticas
públicas.
A administração de tais empresas apenas reagia as vicissitudes do mercado, sem atentar para a
importância de se organizar, de maneira que as oportunidades não eram devidamente
aproveitadas, por meio de um planejamento. Com o crescimento do número de empresas
deste porte, o planejamento estratégico passou a ser visto como uma forma essencial de
garantir um sentido adequado de direção futura para a organização, traçando rumos para o
futuro e enfrentando riscos e incertezas.
Ocorre que, as pequenas empresas quando resolvem elaborar um planejamento, assumem
características próprias de gestão, competitividade e inserção no mercado, o que deve ser
incentivado, posto que em países onde o desenvolvimento economico é regionalizado, as
empresas deste porte são importantes para a descentralização industrial.
A coleta de dados para a elaboração de um planejamento deve observar o uso de um método
específico, dentro das especificidades da pequena empresa. O modelo de gestão tem início na
concepção organizacional, ou seja, a forma como a empresa se estrutura, quais os
componentes necessários, como insumos, produto e elementos organizacionais, além de
estabelecer a relação de interdependência entre todos.
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É importante ressaltar a necessidade de um planejamento, posto que o modelo de gestão
proporcionará a empresa maior competitividade. Segundo Leone, na pequena empresa, os
dirigentes em geral não utilizam um processo formal de elaboração de estratégia. A criação de
estratégia é intuitiva e pouco formalizada. O dirigente prefere agir só e através de sua
sensibilidade do que pelas técnicas formais fornecidas pela administração (1999:96).
Verifica-se, assim, que a gestão das pequenas empresas não deve ser baseada na aplicação ou
mesmo buscar adequação de ferramentas oriundas de modelos prontos que expressam
somente parte da organização e administração do negócio.
Aplicar um modelo de gestão próprio que contemple as especificidades da pequena empresa
por meio de um modelo organizacional que proporcione uma visão mais abrangente das suas
especificidades,pode contribuir para o ajuste de ferramentas administrativas direcionadas a
estas empresas, com o objetivo de consolidá-las no mercado e possibilitar o seu crescimento.
4.Métodos de gerenciamento
A proposta do método a ser adotado pelas pequenas empresas foi feito mediante a análise do
resultado de pesquisas acadêmicas, as quais indicaram os pontos necessários a serem
observados pelas pequenas empresas no ramo da construção civil, a fim de elaborar um
planejamento com base em uma metodologia própria.
No desenvolvimento do trabalho, foram analisados os pontos ressaltados na literatura
mediante a verificação prática. Foram estabelecidos requisitos para verificar até que ponto as
empresas do setor elaboravam estratégias para atingir seus objetivos. Segundo Rhoden
(2000:12), a maior parte dos pequenos empresários não realiza um plano formal em suas
empresas, o que se constata na atuação prática.
No tocante aos aspectos gerais pode-se indicar que a maioria das empresas:
a) não possui estrutura formal de planejamento;
b) não registra as decisões em atas de reunião;
c) o conhecimento de mercado se dá pela prática diária;
d) não há controle de estoques de materiais;
e) não há controle no cronograma;
f) não identifica seus steakholders;
g) não há plano de comunicação;
h) não há plano de aquisição de materiais para as obras; e
i) não há controle de contrato de serviços.
Apresentadas as falhas que devem ser saneadas por meio do método de gerenciamento, a
etapa seguinte é o estudo do cenário organizacional.
4.1 Análise de cenários
Segundo Gaj (1990:25), é necessário analisar e estudar a empresa internamente, reconhecendo
suas potencialidades e o ambiente em que ela se insere. Para isto, utilizou-se da matriz
SWOT, ferramenta de gestão onde se analisa os pontos fortes e fracos da empresa, assim
como as oportunidades e ameaças. Como isso, busca-se estudar estrategicamente onde as
empresas podem melhorar e no que deve investir para se posicionar melhor no mercado.
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As falhas identificadas pela matriz SWOT podem ser traduzidas como:
a) ambiente externo: está fora do controle das organizações, mas é necessário conhecê-lo para
monitorá-lo e poder aproveitas as oportunidades, ou se prevenir de ameaças, de maneira mais
ágil e eficiente. Deste contexto podem ser extraídas as oportunidades e ameaças, conforme
figura 5.
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Mercado construção civil aquecido
Possibilidades de financiamentos bancários a taxas
menores
Programas habitacionais do governo
Parcerias com grandes empresas
Participação de concorrências públicas
Carga tributária elevada
Surgimento de novas normas/leis
Oscilações do mercado imobiliário
Figura 5 – resultado da análise do ambiente externo
Fonte: elaboração própria a partir do texto
b) ambiente interno: pode ser controlado pela organização, ressaltando os pontos fortes, e
controlar ou mitigar ameaças.
OPORTUNIDADES FRAQUEZAS
Adota Sistema de Gestão da Qualidade
Oportunidade de parcerias em grandes
construtoras
Metodologia de trabalho definida
Relação com o cliente
Falta de planejamento para médio e longo
prazo: propor ger. De escopo
Deficiência na comunicação interna:
estabelecer matriz de comunicação
Decisões centralizadas: matriz de
responsabilidades
Define cronograma, mas não há o
acompanhamento
Metas e objetivos não definidos para os
departamentos
Figura 6 – resultado da análise do ambiente interno
Fonte: elaboração própria a partir do texto
Após a análise dos ambientes internos e externos da organização, será proposto modelo de
planejamento que ofereça uma maneira sistematizada de planejar o futuro do projeto, visando
atingir aos objetivos propostos.
O processo de planejamento estratégico nas pequenas empresas deve ser simplificado, pois o
pequeno empresário não dispõe de tempo e recursos para realizar um plano estratégico
complexo, muitas vezes, não tem a adequada formação para realizar as tarefas mais
complexas do processo, e é imediatista em suas atividades, exigindo rápido resultado de seus
esforços (ALMEIDA, 1994:16). Com este propósito, determinaram-se as principais áreas
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dentro da empresa que necessitam ser gerenciadas, e foi proposto um modelo simplificado
para o gerenciamento de projeto.
4.2 Modelo proposto
A proposta de um modelo simplificado de gerenciamento visa aplicar a gestão nas seguintes
áreas: escopo, comunicação, tempo e aquisição. Desse modo, busca-se mitigar as ameaças e
fraquezas, além de promover as oportunidades.
4.2.1 Gerenciamento do escopo
É a soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto (Project
Management Institute, 2008).
Importante estabelecer a diferença entre escopo do produto e escopo do projeto. Definimos
escopo do produto como as características e funções que descrevem um produto, serviço ou
resultado; e, escopo do projeto é o trabalho que deve ser realizado para entrega de um
produto, serviço ou resultado, com as características e funções especificadas.
O gerenciamento de escopo é a base da existência do projeto. Pode ser aplicado a diversos
tipos de projetos, não estão restritos aos de custo elevado e alta complexidade.
Tem como principais vantagens:
a) evitar surpresas durante o ciclo de vida do projeto;
a) documentar e facilitar as estimativas para futuros projetos;
c) definir o que está e o que não está no escopo do projeto, evitando, assim, conflitos entre
fornecedores, prestadores de serviços, clientes;
d) determinar as atividades, recursos e prazos necessários para desenvolver o projeto;
e) permitir melhor divisão no trabalho.
A importância da área de conhecimento é medida, consoante a figura 7.
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Figura 7 - Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos.
Fonte: Project Management Institute
A declaração de escopo proposta deverá conter os seguintes itens:
a) objetivos do projeto: descrever o que será realizado e seus resultados. Devem ser
estabelecidas metas numéricas e seus prazos, relativas a tempo e custo, que o projeto deve
alcançar durante sua fase de execução; e
b) definição do escopo: é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do
projeto e do produto (Project Management Institute, 2008). Para alcançar este objetivo, pode-
se utilizar de ferramentas, tais como: opinião especializada, análise do produto e identificação
de alternativas. A definição do escopo tem como resultados a declaração de escopo do
projeto.
Segundo o Project Management Institute (2008), a declaração do escopo descreve
detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar as mesmas. Fornece
também um entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas. Pode
conter exclusões explícitas do escopo que podem auxiliar o gerenciamento das expectativas
das partes interessadas. Possibilita que a equipe desempenhe um planejamento mais
detalhado, direciona o trabalho da mesma durante a execução e fornece a linha de base para
avaliar se as solicitações de mudança ou trabalho adicional estão contidos no escopo ou são
externos aos limites do projeto.
Com base nessas informações, o modelo proposto deverá estabelecer dentro da declaração do
escopo:
a) descrição do escopo do produto: serão estabelecidas as especificações técnicas e as
características do produto, métodos construtivos. Pode-se utilizar um caderno de encargos;
b) restrições: são as limitações, internas ou externas, impostas ao projeto. Por exemplo, um
orçamento pré-definido ou quaisquer datas impostas ou marcos do cronograma comunicados
pelo cliente ou organização executora;
c) premissas: são as hipóteses assumidas no início do projeto, algo que ainda não tem-se
certeza que irá acontecer. É necessário listá-las e documentá-las, são exemplos, alvará de
construção e licenças ambientais;
d) cronograma do projeto: identificar os marcos principais e suas datas de conclusão; e
f) entregas do projeto: descrever as principais entregas do projeto, ou seja, seus pacotes de
trabalho. Por exemplo, para um projeto de construção residencial, defini-se as entregas da
fundação, estrutura, acabamentos, entre outros.
Complementa o gerenciamento do escopo a criação da estrutura analítica do projeto (EAP).
Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes
menores e de gerenciamento mais fácil. A EAP é uma decomposição hierárquica orientada às
entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as
entregas requisitadas, sendo que cada nível descendente da EAP representa uma definição
gradualmente mais detalhada da definição do trabalho do projeto. A EAP organiza e define o
escopo total e representa o trabalho especificado na atual declaração do escopo do projeto
aprovado. (Project Management Institute, 2008).
4.2.2 Gerenciamento de tempo do projeto
Pequenas empresas no setor de construção civil: a importância da aplicação de um modelo de gestão
Dezembro/2013
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ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 6ª Edição nº 006 Vol.01/2013 –dezembro/2013
O gerenciamento do tempo definido pelo Project Management Institute, no guia sobre
gerenciamento em projetos, como sendo o processo necessário para realizar o término do
projeto no prazo estimado, demanda cuidados na gestão uma vez que é o único recurso que
não pode ser recuperado e que tem grande influência sobre o êxito do projeto.
O objetivo do gerenciamento de tempo do projeto proposto é integrar o tempo com as demais
áreas de conhecimento, e assim poder chegar à causa do problema. Gerenciar o tempo
exclusivamente, não significa gerenciar o projeto, o tempo mostra um reflexo do que está
acontecendo em outras áreas. Em aula ministrada, o professor Ricardo Vargas ressaltou que
não adianta apenas desenvolver ferramentas e técnicas para aprimorar o gerenciamento do
tempo, quando pensamos nele isoladamente, só conseguimos identificar o quanto o projeto
está atrasado, mas não o que causou o atraso.
O roteiro sugerido para realização do gerenciamento de tempo do projeto deve ser realizado
obedecendo às etapas de acordo com o gráfico (figura 8).
Figura 8 – etapas do gerenciamento do tempo do projeto
Fonte: elaboração própria a partir do texto
Com base no roteiro previamente estabelecido, segue abaixo estrutura do modelo de
gerenciamento de tempo proposto:
a) definir as atividades do projeto, para tanto se fundamenta nas informações do escopo do
projeto. O método a ser utilizado é o de ondas sucessivas, onde se planeja o projeto em fases.
Por exemplo, para o projeto de construção de uma residência, planeja-se primeiramente a fase
da infraestrutura, para depois planejar a fase da superestrutura. Este método permite
administrar melhor as incertezas, pois somente tem o conhecimento detalhado das
necessidades de uma fase, após a conclusão de sua antecessora;
b) sequenciar as atividades do projeto: Segundo o Project Management Institute (2008),
sequenciar as atividades é processo de identificação e documentação dos relacionamentos
entre as atividades do projeto. Determina-se a dependência das atividades obrigatórias e
arbitrárias, as primeiras estão relacionadas com a natureza do trabalho, por este motivo não
podem ser mudadas, como a pintura não pode vir antes do reboco da parede e as segundas são
definidas pela equipe do projeto, que faz a escolha do melhor caminho a seguir, em função de
melhores práticas, por exemplo, executar a instalação de carpetes, apenas após a conclusão da
pintura;
c) estimar os recursos das atividades: É o processo de estimativa dos tipos e quantidades de
material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada
atividade. É necessários estimar os recursos, porque pode haver limitações no projeto quanto
ao seu uso, assim como, várias atividades podem requerer os mesmos recursos
Definir as
atividades
do projeto
Sequenciar
as
atividades
do projeto
Controlar o
cronograma
Desenvolver
o cronograma
Estimar os
recursos
das
atividades
Estimar a
duração
das
atividades
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concomitantemente. Para o cálculo da quantidade de recursos a ser utilizado para uma
determinada atividade, serão utilizados índices de produtividade praticados no mercado, como
exemplo, a tabela PINI.(Project Management Institute, 2008);
d) estimar a duração das atividades: De acordo com o Project Management Institute (2008),
trata-se do processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários
para terminar as atividades específicas com os recursos estimados.
O método utilizado é o de estimativa paramétrica, que utiliza dados históricos combinado com
outras variáveis, por exemplo o metro quadrado de área construída.
e) desenvolver o cronograma: Os processos de sequenciamento, recursos e duração das
atividades, darão origem ao cronograma do projeto, que faz uma análise interativa dessas
informações. Com base nesses dados, determinam-se datas planejadas de início e término das
atividades, e principais marco do projeto.
f) controlar o cronograma: Durante todo o desenvolvimento do projeto, o cronograma
continua sendo revisado, e pode sofrer alterações, de acordo com o Plano de Gerenciamento
do Projeto, e riscos dos eventos. Esse processo deve ocorrer com regularidade durante todo o
projeto, pois a comparação entre as datas do cronograma alvo e as datas de início e término
reais/previstas fornece informações úteis para detectar os desvios e para implantar ações
corretivas no caso de atrasos.
Conforme o Project Management Institute (2008), controlar o cronograma está relacionado a:
a) determinação da situação atual do cronograma do projeto;
b) influência dos fatores que criam mudanças no cronograma;
c) determinação de que o cronograma do projeto mudou e
d) gerenciamento das mudanças reais conforme ocorrem.
Para o controle do cronograma, propõe-se a utilização de software de gerenciamento de
projetos, o MSProject, que irá permitir a frequentes atualizações e suas implicações na data
prevista de conclusão do projeto.
4.2.3 Gerenciamento das aquisições do projeto
O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de gerenciamento de
contratos e controle de mudanças, necessários para desenvolver e administrar contratos ou
pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto, Project
Management Institute (2008).
Em geral, as empresas possuem um sistema de aquisição de material e serviço já implantados.
No entanto, como esse sistema apresenta, em regra, deficiência para a gestão dos contratos,
algumas medidas podem ser adotadas para obtenção de melhorias.
O responsável pelo projeto deverá realizar uma declaração de trabalho para cada serviço a ser
contratado. Esta declaração deverá conter:
a) escopo da contratação:
b) período previsto para realizar a contratação;
c) prazo para execução do serviço;
d) normas de qualidade a serem atendidas, tais como a qualificação do produto, da empresa a
ser contratada e da equipe de trabalho;
c) responsabilidades do contratado;
d) local de realização do trabalho;
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e) quantitativo do serviço a ser prestado
f) definição do método de medição e formas de pagamento.
Além desta declaração, também deverá realizar formalmente as alterações contratuais, a fim
de identificar e mitigar possíveis riscos do contrato, como por exemplo, atraso na entrega do
serviço, baixa qualidade do serviço prestado, possíveis danos causados à obra durante a
execução do serviço.
Por fim, deve o empreendedor estabelecer as premissas e restrições do serviço a ser
contratado, com a finalidade de controlar as aquisições, garantindo o cumprimento do
orçamento inicial e o cumprimento dos prazos, posto que, assim, haverá controle de quais são
os materiais necessários para a etapa do projeto que se apresenta.
4.2.4. Gerenciamento da comunicação
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar
que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas,
recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas. Os gerentes de projetos gastam
a maior parte do seu tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes
interessadas no projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da organização) ou externas à
organização. Uma comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas
envolvidas no projeto, conectando vários ambientes culturais e organizacionais, diferentes
níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execução ou nos resultados do
projeto (Project Management Institute, 2008).
De acordo com o Project Management Institute (2008), o gerenciamento da comunicação tem
algumas funções como determinar as necessidades de informações e comunicação das partes
interessadas no projeto; colocar as informações necessárias à disposição das partes
interessadas no projeto no momento adequado; coletar e distribuir as informações sobre o
desempenho, incluindo o relatório de andamento, a medição do progresso e previsão e
gerenciar as comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e
resolver problemas pertinentes.
Para programar o gerenciamento das comunicações é necessária a montagem do plano, que
envolve, inicialmente, a elaboração de um documento que contemple cada parte interessada, e
pode variar de acordo com a finalidade do projeto. O documento deverá conter as
informações como a identificação do tipo de comunicação desejada pelas partes interessadas;
a definição sobre quem fará o monitoramento e controle da comunicação; a indicação do
responsável pela atualização do plano de comunicação; o momento e a frequência da
realização das reuniões; a forma como devem ser feitas as solicitações de alteração de projeto
e a forma de contratação de materiais e serviços.
A apresentação do plano de gerenciamento das comunicações deve seguir, conforme figura 9,
um modelo proposto de matriz de comunicação, que objetiva administrar as informações
geradas durante o planejamento e execução do projeto. É um documento que deve ser
elaborado para todos os projetos a serem executados na empresa.
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Com este plano pretende-se evitar conflitos de não recebimento de informação, dúvidas
quanto a responsabilidades do projeto, não atendimento aos objetivos do projeto,
redundâncias nas informações.
Fig. 9 : Plano de gerenciamento das comunicações
Fonte: Própria do autor
Elaborando-se uma matriz de comunicação, o empreendedor terá um efetivo controle de todas
as atividades a serem desenvolvidas ao longo do projeto, permitindo, assim, um
gerenciamento correto e a participação de todos os envolvidos.
5.Conclusão
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As pequenas empresas no Brasil encontram amparo legal na legislação pertinente, entretando
somente a lei não é capaz de torná-las mais competitivas e fazer com quem sejam capazes de
sobreviver as vicissitudes do mercado.
Embora as empresas desse porte tenham alcançado o percentual de vinte por cento de
participação no Produto Interno Bruto (PIB) e sejam responsáveis por mais de cinquenta por
cento da geração de empregos, há fortes razões para que os negócios neste porte de empresa
tenham uma taxa de mortalidade alta, após quatro anos do início das atividades.
Ocorre que o estudo sobre o empreendedorismo é relativamente novo no Brasil, aos poucos
tem avançado e conquistado espaço, além de compreender o perfil do pequeno empreendedor,
o que possibilita a apresentação de diagnósticos capazes de incentivar a abertura de novas
empresas, bem como proporcionar maior estabilidade no mercado as já existentes.
O resultado das pesquisas tem demonstrado que as pequenas empresas tem uma série de
peculiaridades, mas que a ausência de um planejamento estratégico e a falta de um modelo de
gestão específico são os fatores que mais prejudicam a competitividade destes negócios.
O planejamento pela própria definição de construção de um caminho visando atingir uma
meta, deixa claro a necessidade de se fazer presente nas rotinas desenvolvidas pela pequena
empresa no setor da construção civil.
A ausência de planejamento deve-se a fatores ligados ao próprio empreendor, como a
ausência de tempo para dedicação e elaboração, o desconhecimento técnico e a falta de
comprovação de resultados práticos.
Essas empresas também não tem em seu quadro funcionários capacitados para a elaboração
do planejamento, o que obriga ao próprio empreendedor executar esta tarefa. Por fim, as
empresas possuem um modelo organizacional próprio, repleto de peculiaridades, que por
vezes, não se encaixam nos modelos existentes, razão pela qual é necessário a elaboração de
um modelo específico.
O modelo proposto contempla o gerenciamento do escopo, do tempo do projeto, das
aquisições e da comunicação.
Devem ser definidas, primeiramente, tanto as características do produto quanto o trabalho a
ser desenvolvido para atender o objeto, isto diferencia o escopo do produto e do projeto,
ambos devem ser detalhados.
Somente, após, este detalhamento podem ser estabelecidas as etapas do projeto, a organização
em relação ao tempo, poderá diminuir os custos do projeto e visa evitar aumento de gasto com
eventos não previstos ou mesmo atraso no cumprimento dos prazos estabelecidos.
O sistema de aquisição de materiais e controle dos profissionais que atuam no projeto é outro
fator do gerenciamento efetivo, o que possibilita ao responsável pelo projeto identificar e
mitigar possíveis falhas, ter controle sobre as aquisições e serviços permite respeito ao
orçamento inicial e apresentação de um serviço de qualidade.
Ao final, apresentou-se o gerenciamento da comunicação que objetiva administrar as
informações geradas durante o planejamento e execução do projeto. Ressalta-se, que uma
empresa que desconhece ou utiliza de forma equivocada um modelo de gestão não estará apta
a enfrentar a competitividade do mercado.
6. Referências
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