Post on 08-Nov-2015
description
UNIVERSIDADE PAULISTA Projeto Integrado Multidisciplinar Cursos Superiores de Tecnologia
PROJETO DE GERENCIAMENTO, QUALIDADE E EMPREENDEDORISMO PARA SOFTWARE DE ANLISE DE DADOS DE REDES SOCIAIS
SANTANA DE PARNABA 2014
UNIVERSIDADE PAULISTA Projeto Integrado Multidisciplinar Cursos Superiores de Tecnologia
PROJETO DE GERENCIAMENTO, QUALIDADE E EMPREENDEDORISMO PARA SOFTWARE DE ANLISE DE DADOS DE REDES SOCIAIS
ANDR LUIZ CREVILARI RA1306142 CLUDIO LUCCHESI RA1329604
Orientadores: Andrea Martins. Roberto Nunes.
SANTANA DE PARNABA 2014
RESUMO
A Empresa Crystal Tech, de solues inovadoras na rea de software,
oferece um sistema de anlise de dados de redes sociais. A anlise de sentimentos,
tambm conhecida como minerao de opinio, algo que o ser humano faz muitas
vezes sem perceber, analisar dados para perceber os sentimentos, opinies e
motivaes do emissor. Na era da informao em que vivemos, saber quais os
sentimentos do outro a nosso respeito, suas opinies a respeito da marca que
produzimos ou suas motivaes ao nos propor um negcio, essencial. O Grupo,
por meio de conhecimentos da rea de Gerenciamento de Projetos,
Empreendedorismo e Qualidade de Software prope uma estratgia empreendedora
para incentivar Empresas ao adotar o sistema, bem como uma estratgia de vendas
para este produto. O Grupo, orientado pelo guia PMI-PMBOK, prestar tambm
consultoria Crystal Tech e ir propor solues s falhas no sistema, identificadas
pela Empresa.
Palavras-chave: Empreendedorismo, Qualidade de Software e
Gerenciamento de Projetos
ABSTRACT
The Company Crystal Tech, innovative solutions in the area of software,
provides a system for analyzing data from social networks. The sentiment analysis,
also known as opinion mining, is something that humans do often without realizing,
analyzing data to understand the feelings, opinions and motivations of the issuer. In
the information age we live in, know what the feelings of others toward us, their
opinions about the brand we produce or their motivations to propose in a business is
essential. The Group, through knowledge of the area of Project Management,
Entrepreneurship and Quality of Software proposes an entrepreneurial strategy to
encourage companies to adopt the system as well as a sales strategy for this
product. The Group, chaired by PMI-PMBOK guide also provide advice to Crystal
Tech and will propose solutions to the flaws in the system, identified by the
Company.
Keywords: Entrepreneurship, Software Quality, Project Management
SUMRIO
1 INTRODUO. .................................................................................................... 5
2 O QUE O PMBOK............................................................................................. 7
2.1 Gerenciamento de Projetos. ........................................................................... 9
2.2 Ciclo de Vida e Organizao do Projeto. ...................................................... 11
2.2.1 Caractersticas. ...................................................................................... 11
2.3 Partes Interessadas no Projeto. ................................................................... 13
2.4 Processos de Gerenciamento de Projetos. .................................................. 15
2.5 Grupos de Processos. .................................................................................. 15
3 GERENCIANDO O PROJETO SENTIMENT ANALYSIS. .................................. 18
3.1 Modelo de plano de gerenciamento de projeto. ........................................... 22
4 Aplicando o empreendedorismo para melhorar as vendas. ............................... 25
4.1 Conceito Empreendedorismo. ...................................................................... 25
4.2 Empreendedor, a pessoa chave do negcio. ............................................... 26
4.3 Plano de negcio. ........................................................................................ 26
5 CONCLUSAO. ................................................................................................... 29
REFERNCIAS ..................................................................................................... 30
5
1 INTRODUO.
O Projeto Sentiment Analysis oferece Empesa Crystal Tech os mtodos
necessrios para a soluo dos problemas encontrados no seu software de anlise
de dados, uma estratgia de vendas e de empreendedorismo focada na adoo do
software por outras Empresas.
O software de anlise foi criado para minerar dados nas postagens feitas na
internet diariamente em redes sociais, baseando nos textos destas postagens.
Sabemos tambm que milhes de pessoas fazem consultas na internet antes de
adquirir um produto/servio, com isso o software traa um perfil dos consumidores, o
resultado disso so informaes importantes para as empresas poderem tomar
aes de melhorias, para atender os clientes.
Caractersticas principais do software de anlise:
Analisar dados de redes sociais previamente mapeadas;
capaz de criar grficos e relatrios dinmicos, por meio de
componentes on premises (software instalado/operando localmente);
Problemas encontrados:
Falha no controle de criao, edio e verso dos documentos;
Falha no levantamento dos riscos associados aos processos de
levantamento de dados e desenvolvimento do projeto, causando
inconsistncia nos relatrios gerados;
Falha no gerenciamento dos documentos e controle relativos ao
desenvolvimento do projeto;
Falha no controle de anlise diria de tarefas e de recursos
investidos;
O Projeto ainda prope investimento na rea de mobile, tornando o
software adaptado aos dispositivos mveis (smartphones e tablets).
6
As solues para os problemas encontrados no software e pendncias
relacionadas, sero propostas a seguir por meio de conhecimentos da rea de
Gerenciamento de Projetos de T.I e Qualidade de Software orientadas pelo guia
PMBOK 5 e por tcnicas de Empreendedorismo.
No Gerenciamento de projeto de TI, abordaremos as ferramentas de
estimativas, avaliao, otimizao e mtricas de planejamentos, execuo e controle
de escopo e tempo, e em Empreendedorismo, o papel do administrador, a evoluo
do ambiente, conceito de administrao estratgica, vantagem competitiva,
arquitetura, tica, plano de negcio, fatores crticos e fracasso dos
empreendimentos, dentro deste contexto ser pesquisado e explicado da melhor
forma, o que veremos adiante.
7
2 O QUE O PMBOK.
um padro reconhecido para gerenciamento de projetos descrevendo
normas, mtodos, processos e prticas estabelecidas
O "Project Management Body of Knowledge" ou conjunto de conhecimentos
para a Gesto de Projetos, conhecido como PMBOK Guide, publicado pelo Comit
de Padronizao do PMI (Project Management Institute) a base de conhecimento
da certificao PMI.
No necessariamente de uma metodologia de gesto de projetos, por ser
um conjunto de processos genricos que devem ser depois adaptados s
necessidades especficas de cada Empresa, o PMBOK representa um esforo de
padronizao e identificando de um conjunto de processos, reas de conhecimento,
tcnicas, regras e mtodos usados na gesto de projetos.
Pela sua importncia internacional, o PMBOK hoje um padro de
referncia e uma inspirao para a generalidade das metodologias de gesto de
projetos existentes.
A primeira verso PMBOK foi publicado em 1986, e foi reconhecido em 1999
como uma norma ANSI (American National Standards Institute) para a rea de
gesto de projetos. Mas recentemente na verso 5, lanada em 2013, o PMBOK
constitudo por 5 grupos de processos e 10 reas de conhecimento, totalizando 47
processos.
8
Figura 1 - Processos do PMBOK 5 mostrando as alteraes em relao verso anterior (fonte: http://www2.projectlab.com.br/).
9
2.1 Gerenciamento de Projetos.
Um Projeto pode ser definido por 3 caractersticas: temporrio, nico e
progressivo. A caracterstica de ser temporrio muito importante, pois todo Projeto
tem um incio e um fim definidos. O Projeto acaba quando seus objetivos so
atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do Projeto no sero ou no
podero mais ser atingidos ou a necessidade do Projeto no existir mais (Torreo,
2005).
Figura 2 - Caractersticas Especficas de Projetos (FONTE: (Wideman (1992) apud Vargas (2000)))
Um Projeto para ser executado precisa ser gerenciado. Gerenciar consiste
em executar atividades e tarefas que tm como objetivo planejar e controlar
atividades de outras pessoas para atingir objetivos que no podem ser alcanados
caso as pessoas atuem por si s, sem o esforo sincronizado dos subordinados.
Definies de Gerenciamento de projetos:
a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas
s atividades do Projeto a fim de atender aos seus requisitos
(PMBOK);
A gesto ou o Gerenciamento de Projetos envolve criar um equilbrio
entre as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom
relacionamento com o cliente. O sucesso na gesto de um Projeto
est relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro
10
do prazo previsto, dentro do custo orado, com nvel de desempenho
adequado, aceitao pelo cliente, atendimento de forma controlada s
mudanas de escopo e respeito cultura da organizao (Torreo,
2005).
o planejamento, organizao, monitoramento e controle de todos os
aspectos de um Projeto e a motivao de todos os envolvidos para
atingir os objetivos do Projeto de forma segura e dentro dos critrios
acordados de tempo, custo e desempenho. Contm a quantidade total
de tarefas de liderana, organizao da liderana, tcnicas de
liderana e medidas de liderana para o desempenho de um Projeto
(Sato, 2004);
O Gerenciamento de Projetos um conjunto de ferramentas gerenciveis
que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo
conhecimento e capacidade individuais, destinados ao controle de eventos no
repetitivos, nicos e complexos, dentro de um cenrio de tempo, custo e qualidade
predeterminados (Vargas, 2002);
O gerente de Projetos atualmente ganha destaque dentro das organizaes
pela evoluo e relevncia do Gerenciamento de Projetos. A profisso de
Gerenciamento de Projetos emergente e bastante promissora (Torreo, 2005).
O crescimento do Gerenciamento de Projetos nas organizaes alguns mitos
tiveram que ser superados. O gerente de Projetos tambm se torna uma das peas
chave para o sucesso do Projeto (Sato,2004).
11
Figura 3 - Transio de Conceitos de Gerenciamento de Projetos (FONTE: (Kerzner (1998)))
2.2 Ciclo de Vida e Organizao do Projeto.
A organizao ou os gerentes de Projetos podem dividir Projetos em fases
para oferecer melhor controle gerencial com ligaes adequadas com as operaes
em andamento da organizao executora. Coletivamente, essas fases so
conhecidas como o ciclo de vida do Projeto. Muitas organizaes identificam um
conjunto especfico de ciclos de vida para serem usados em todos os seus Projetos.
2.2.1 Caractersticas.
O ciclo de vida do Projeto define as fases que ligam o incio de um Projeto ao
fim de um projeto, definem:
Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase;
Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada
entrega revisada, verificada e validada;
Quem est envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia
simultnea exige que os implementadores estejam envolvidos com os
requisitos e o Projeto);
12
Como controlar e aprovar cada fase.
A maioria dos ciclos de vida do Projeto compartilha diversas caractersticas
comuns:
As fases geralmente so sequenciais e normalmente so definidas
por algum formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de
entrega de componentes tcnicos;
Os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio, atingem o valor
mximo durante as fases intermedirias e caem rapidamente
conforme o Projeto finalizado.
Figura 4 - Nvel tpico de custos e pessoal do Projeto ao longo do seu ciclo de vida FONTE:
(PMBOK (2004))
O nvel de incertezas o mais alto e, portanto, o risco de no atingir
os objetivos o maior no incio do Projeto. A certeza de trmino,
geralmente, se torna cada vez maior conforme o Projeto continua;
A capacidade das partes interessadas de influenciarem as
caractersticas finais do produto do Projeto e o custo final do Projeto
mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o Projeto
continua. Contribui muito para esse fenmeno o fato do custo das
mudanas e da correo de erros aumentarem conforme o projeto
continua.
13
Figura 5 - Influncia das partes interessadas ao longo do tempo FONTE: (PMBOK (2004))
2.3 Partes Interessadas no Projeto.
Partes interessadas no Projeto so pessoas e organizaes ativamente
envolvidas no Projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da
execuo ou do trmino do Projeto. Eles podem tambm exercer influncia sobre os
objetivos e os resultados do Projeto. A equipe de Gerenciamento de Projetos precisa
identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e,
na medida do possvel, gerenciar sua influncia em relao aos requisitos para
garantir um Projeto bem-sucedido. A figura a seguir apresenta as principais partes
interessadas no Projeto e sua relao com este Projeto.
14
Figura 6. - A relao entre as partes interessadas e o Projeto FONTE: (PMBOK (2004)).
As principais partes interessadas nos projetos incluem:
Gerente de Projetos. A pessoa responsvel pelo Gerenciamento do
Projeto;
Cliente/usurio. A pessoa ou a organizao que utilizar o produto do
Projeto. Podem existir vrias camadas de clientes. Por exemplo, os
clientes de um novo produto farmacutico podem incluir no Projeto os
mdicos que o receitam, os pacientes que o utilizam e as empresas
de sade que pagam por ele. Em algumas reas de aplicao, os
termos cliente e usurio so sinnimos, enquanto em outras, cliente
se refere entidade que adquire o produto do Projeto e usurio
quem utiliza diretamente o produto do Projeto;
Organizao executora. A empresa cujos funcionrios esto mais
diretamente envolvidos na execuo do trabalho do Projeto;
15
Membros da equipe do Projeto. O grupo que est executando o
trabalho do Projeto;
Equipe de Gerenciamento de Projetos. Os membros da equipe do
Projeto que esto diretamente envolvidos nas atividades de
Gerenciamento de Projetos;
Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos
financeiros, em dinheiro ou em espcie, para o Projeto;
Influenciadores. Pessoas ou grupos que no esto diretamente
relacionados aquisio ou ao uso do produto do Projeto, mas,
devido posio de uma pessoa na organizao do cliente ou na
organizao executora, podem influenciar, positiva ou negativamente,
no andamento do Projeto.
2.4 Processos de Gerenciamento de Projetos.
O Gerenciamento de Projetos realizado atravs de processos, usando
conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas do Gerenciamento de Projetos
que recebem entradas e geram sadas.
O modelo PMBOK descreve a natureza dos processos de Gerenciamento de
Projetos em termos da integrao entre os processos, das interaes dentro deles e
dos objetivos a que atendem. Esses processos so agregados em cinco grupos,
definidos como os grupos de processos de Gerenciamento de Projetos: Grupo de
Processos de Iniciao; Grupo de Processos de Planejamento; Grupo de Processos
de Execuo; Grupo de Processos de Monitoramento e Controle e Grupo de
Processos de Encerramento.
2.5 Grupos de Processos.
Esses cinco grupos de processos possuem dependncias claras e so
executados na mesma sequncia em todos os Projetos. Eles so independentes das
reas de aplicao ou do foco do setor. Os grupos de processos individuais e os
processos constituintes individuais geralmente so iterados antes do trmino do
Projeto. Os processos constituintes tambm podem ter interaes, tanto dentro de
16
um Grupo de Processos como entre grupos de processos. Os cinco grupos de
processos so:
Grupo de Processos de iniciao. Define e autoriza o Projeto ou uma
fase do Projeto;
Grupo de Processos de planejamento. Define e refina os objetivos e
planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para
os quais o Projeto foi realizado;
Grupo de Processos de execuo. Integra pessoas e outros recursos
para realizar o Plano de Gerenciamento do Projeto para o Projeto;
Grupo de Processos de monitoramento e controle. Mede e monitora
regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao
Plano de Gerenciamento do Projeto, de forma que possam ser
tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos
objetivos do Projeto;
Grupo de Processos de encerramento. Formaliza a aceitao do
produto, servio ou resultado e conduz o Projeto ou uma fase do
Projeto a um final ordenado, ou seja, verifica se os processos
definidos esto terminados dentro de todos os grupos de processos
para encerrar o Projeto ou fase de Projeto, conforme adequado.
17
Figura 7 - Resumo alto nvel das interaes entre os grupos de processos FONTE: (PMBOK 2004)
18
3 GERENCIANDO O PROJETO SENTIMENT ANALYSIS.
A seguir, so apresentados os processos adaptados do modelo PMBOK usados
neste Projeto. Para cada processo apresentado, so mostradas as entradas, as
ferramentas e as tcnicas utilizadas e as respectivas sadas.
Os processos apresentados esto divididos por Grupo de Processos para uma
melhor compreenso dos passos seguidos pelo Projeto e identificados com o
nmero que identifica o Grupo de Processos acrescidos de um nmero sequencial.
1. Processos de Iniciao do Projeto
Os Processos de Iniciao do Projeto compreendem os processos
usados para iniciar, definir e autorizar o Projeto. Para isso, dois
documentos devem ser gerados:
Termo de Abertura do Projeto: documento que autoriza
formalmente o Projeto.
Declarao do Escopo Preliminar do Projeto: a definio do
Projeto o que precisa ser realizado.
2. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
3. O Termo de Abertura do Projeto o documento que autoriza
formalmente o Projeto. Neste documento, devem estar contidas as
seguintes informaes:
Requisitos que satisfazem as necessidades, os desejos e as
expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes
interessadas;
Necessidades de negcios, descrio de alto nvel do Projeto ou
requisitos do produto para o qual o Projeto realizado;
Objetivo ou justificativa do Projeto;
Gerente de Projetos designado e nvel de autoridade atribuda;
19
Cronograma de marcos sumarizado;
Influncia das partes interessadas;
Premissas e Restries organizacionais, ambientais e externas.
Para desenvolver o Termo de Abertura do Projeto, o gerente
externo ao Projeto, responsvel pelo desenvolvimento do Termo
de Abertura, leva em conta as expectativas das partes
interessadas no Projeto, as influncias que este pode sofrer
durante a sua execuo e os dados e modelos de Projetos
anteriores. Este gerente escolhe uma metodologia de
Gerenciamento de Projetos e pede a ajuda de opinio
especializada, ou seja, usar a experincia de outros para se
desenvolver este documento.
Figura 8 - Processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto.
4. Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do Projeto.
Declarao do Escopo do Projeto a definio do Projeto o que precisa
ser realizado. O processo Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do
Projeto aborda e documenta as caractersticas e os limites do Projeto e seus
produtos e servios associados, alm dos mtodos de aceitao e controle do
escopo. Uma Declarao do Escopo do Projeto inclui:
Objetivos do produto e do Projeto;
Caractersticas e requisitos do produto ou servio;
20
Limites do Projeto;
Restries do Projeto;
Premissas do Projeto;
Organizao inicial do Projeto;
Riscos iniciais definidos;
Marcos do cronograma;
Estrutura Analtica do Projeto (EAP) inicial;
Requisitos de Gerenciamento de configurao do Projeto.
Para desenvolver o escopo preliminar do Projeto, necessrio o Termo de
Abertura do Projeto, desenvolvido no processo anterior. Como metodologia, foram
utilizadas algumas ferramentas e tcnicas, como um sistema de informaes de
Gerenciamento de Projetos e opinio especializada.
Figura 9 Processo Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do Projeto.
5. Processos de Planejamento do Projeto. Os processos de
Planejamento do Projeto desenvolvem o Plano de Gerenciamento do
Projeto. Esses processos tambm identificam, definem e amadurecem o
escopo do Projeto, o custo do Projeto e agendam as atividades do Projeto
que ocorrem dentro dele.
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Para desenvolver o
Plano de Gerenciamento do Projeto, o documento mais importante do
21
Projeto, necessrio um conjunto de processos, um para cada rea de
conhecimento. Este documento deve incluir:
Os processos de Gerenciamento de Projetos selecionados pela
equipe de Gerenciamento de Projetos;
O nvel de implementao de cada processo selecionado;
As descries das ferramentas e das tcnicas que sero usadas
para realizar esses processos;
Como os processos selecionados sero usados para gerenciar o
Projeto especfico, inclusive as dependncias e as interaes entre
esses processos e as entradas e sadas essenciais;
Como o trabalho ser executado para realizar os objetivos do
Projeto;
Como as mudanas sero monitoradas e controladas;
Como o Gerenciamento de configurao ser realizado;
A necessidade e as tcnicas de comunicao entre as partes
interessadas;
O ciclo de vida do Projeto selecionado e, para Projetos com vrias
fases, as fases associadas do Projeto;
As principais revises de Gerenciamento em relao a contedo,
extenso e tempo para facilitar a abordagem de problemas em
aberto e de decises pendentes;
Alm disso, o Plano de Gerenciamento do Projeto pode conter planos
auxiliares e outros componentes. Os planos auxiliares usados no Projeto Sentiment
Analysis so:
Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto;
Plano de Gerenciamento do Cronograma do Projeto;
22
Plano de Gerenciamento da Qualidade do Projeto.
Figura 10 Processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.
3.1 Modelo de plano de gerenciamento de projeto.
[Nome do Projeto]
Responsvel: [nome/funo/e-mail]
Introduo: [Este documento compreende as informaes referentes ao
planejamento do Projeto, incluindo o processo de software adotado, com suas fases
e artefatos gerados. Apresenta os padres e tcnicas adotados, alm de anlise de
riscos e planejamento de atividades de reviso, validao e verificao do Projeto. O
cronograma de atividades e planos para gerncia da configurao, teste e inspeo.
Este documento ser utilizado como base para as atividades de acompanhamento,
reviso, verificao e validao do Projeto desde seu incio at sua concluso, a fim
de garantir a anlise comparativa do desempenho real versus planejado. Desta
forma, aes corretivas e preventivas podero ser tomadas, sempre que os
resultados ou os desempenhos reais se desviarem significativamente do planejado.]
Convenes, termos e abreviaes: [ Esta subseo deve descrever as convenes,
termos e abreviaes necessrios para interpretar apropriadamente este
documento. As explicaes necessrias podem ser fornecidas diretamente nesta
seo ou atravs de referncias para outros documentos ou para apndices deste
documento].
23
Viso geral: [ Esta seo descreve em linhas gerais, os objetivos do produto ou
servio a ser realizado e suas principais funcionalidades, comunicando o propsito
da aplicao e a importncia do Projeto para todas as pessoas envolvidas ].
Processo de desenvolvimento do software: [Esta seo descreve a metodologia de
desenvolvimento adotada pelo Projeto, descrevendo as atividades de ciclo de vida,
atividades de apoio e artefatos gerados. No caso de ser adotado um processo
padro de software pode ser feita uma referncia mesma, descriminando quais os
artefatos a serem gerados por este Projeto].
O Processo de Software: [Esta subseo descreve o processo de software adotado
para o desenvolvimento e avaliao do Projeto. Um processo de software
compreende a metodologia, modelo de ciclo de vida, tcnicas, artefatos, ferramentas
e atividades instanciadas para o Projeto].
Artefatos Gerados: [Esta subseo descreve o subconjunto de artefatos que sero
gerados pelo Projeto, de acordo com a anlise realizada levando-se em conta o tipo
de problema abordado, tecnologias utilizadas entre outros fatores. Aqui so includos
artefatos de uso interno assim como os disponibilizados para o cliente. Aqui devem
ser includos pelo menos os artefatos disponibilizados para o cliente, ficando a cargo
do gerente de Projeto incluir os artefatos de uso interno nesta seo ou no
cronograma detalhado do Projeto].
Ferramentas Utilizadas: [Nesta subseo so relacionadas as ferramentas adotadas
para a realizao das atividades fundamentais e de apoio ao Projeto. Caso sejam
utilizadas ferramentas padres adotadas corporativamente pela empresa, os
documentos que contm estas informaes devem ser referenciados.]
Revises, Verificaes e Validaes: [Nesta seo devem ser relacionados os
pontos quando sero realizadas as atividades de verificao do Projeto, as quais
podero ser feitas pela equipe tcnica e/ou em conjunto com o cliente, e tambm a
forma como estas atividades sero realizadas.]
24
Entradas e sadas do Projeto:
[Nesta seo devem ser descritas as principais entradas do Projeto (requisitos do
usurio, relatrios do cliente, normas e leis etc.) e as sadas que sero
disponibilizadas para o cliente (ex. manual do usurio, help on-line, produto de
software etc.), as quais devem estar explicitadas no contrato firmado.]
Organizao do Projeto:
[Esta seo apresenta informaes a respeito da estrutura organizacional do
Projeto, incluindo o organograma do Projeto, pessoal envolvido e responsabilidades,
recursos computacionais alocados ao Projeto, ferramentas de apoio, alm de
descrever como sero realizadas as interfaces organizacionais entre os diferentes
grupos envolvidos no desenvolvimento do Projeto].
Anlise de riscos: Esta seo compreende um plano de gerncia de riscos
potenciais para o desenvolvimento do Projeto, incluindo anlise de riscos, possveis
dependncias e problemas associados com o desenvolvimento, que possam
impactar na qualidade do produto final. Aes corretivas e preventivas devem ser
planejadas. Esta seo pode fazer parte de um documento independente,
referenciado nesta seo se necessrio].
Cronograma: [Esta seo apresenta o cronograma para desenvolvimento do
Projeto. No cronograma devem constar as atividades, dependncias e recursos
humanos alocados. Para a construo do cronograma, no planejamento, deve ser
considerado os requisitos descritos no documento de requisitos e realizado uma
previso de realizao para eles considerando as atividades que sero necessrias
e os recursos que estaro disponveis.]
25
4 Aplicando o empreendedorismo para melhorar as vendas.
O projeto Sentiment Analysis, contempla ainda a criao de um plano de
negcio, com estratgias de empreendedorismo para melhorar as vendas para
empresas privadas, com o intuito de analisar e melhorar a forma como os clientes a
enxergam no mercado.
Sabemos tambm que muitos consumidores utilizam as redes sociais pra
avaliarem os produtos e at mesmos as empresas, expressando suas sugestes e
crticas. Baseado nisso vamos aplicar as estratgias de empreendedorismo em
nosso projeto.
4.1 Conceito Empreendedorismo.
O empreendedorismo teve seu incio a muito tempo, por isso achamos
vrios pontos de vista sobre o assunto, porem a grande maioria chega em um
consenso que , a inovao, aliada a fora de vontade, e a grande busca de
resultados.
Uma das definies mais aceitas hoje em dia dada pelo estudioso de
empreendedorismo, Robert D. Hisrich, em seu livro Empreendedorismo. Segundo
ele, empreendedorismo o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando
tempo e o esforo necessrios, assumindo os riscos financeiros, psicolgicos e
sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfao
econmica e pessoal.
A palavra "empreendedorismo" vem de entrepreneur, palavra francesa
usada no sculo XII para designar aquele que incentivava brigas. O grande
economista Schumpeter dizia que o empreendedor que movimenta a sociedade e
a inova.
Empreendedorismo o principal fator promotor do desenvolvimento
econmico e social de um pas. Identificar oportunidades, agarr-las e buscar os
recursos para transform-las em negcio lucrativo. Esse o papel do
empreendedor.
26
4.2 Empreendedor, a pessoa chave do negcio.
O empreendedor tem como caracterstica bsica o esprito criativo e
pesquisador. Ele est constantemente buscando novos caminhos e novas solues,
sempre tendo em vista as necessidades das pessoas. A essncia do empresrio de
sucesso a busca de novos negcios e oportunidades, alm da preocupao com a
melhoria do produto.
O grupo formado para o projeto Sentiment Analisys conta com excelentes
profissionais que conhece o ramo de atuao e buscam sempre novas informaes,
possui capacidade de liderar e motivar, corre risco calculado, possui
comprometimento e determinao no acompanhamento do desenvolvimento do
projeto e estabelecendo meta.
Logo no incio do projeto realizamos um Brainstorn (tempestade de ideias),
que consiste em uma reunio, mais precisamente um grupo de conversas, onde as
pessoas com experincia nos negcios da empresa, expe novas ideias de produtos
ou a melhorias dos procedimentos atuais. Logos aps o brainstorn seguiremos com
o plano de negcio.
4.3 Plano de negcio.
O plano de negcios um documento usado para descrever um
empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa. Sua elaborao
envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e ainda permite ao
empreendedor situar-se no seu ambiente de negcios. As sees que compem um
plano de negcios geralmente so padronizadas para facilitar o entendimento
(DORNELAS, 2008).
O PLANO DE NEGCIO E UM DOCUMENTO ESCRITO QUE TEM O
OBJETIVO DE ESTRUTURAR AS PRINCIPAIS IDEIAS E OPES QUE O
EMPREENDEDOR DEVERA AVALIAR PARA DECIDIR QUANTO A
VIABILIDADE DA EMPRESA A SER CRIADA (PEREIRA, 1995, P. 31).
O Plano de negcio um documento elaborado com uma estrutura bsica
de fcil compreenso, os planos de negcio da Crystal tech contem a seguinte
estrutura.
27
Capa, contm informaes como o nome da emprese, endereo
telefone;
Sumrio: contm os captulos de cada seo;
Sumrio executivo: uma sntese das principais informaes do
plano de negcios;
Descrio da empresa: contm o histrico de empresa, o faturamento
e estrutura organizacional, certificaes e a equipe gerencial.
Analise estratgica: onde definimos o rumo da empresa, sua viso
misso sua situao atual, as potencialidades e ameaas externas,
suas foras e fraquezas, objetivos e metas.
Produtos e servios: tudo que envolve os produtos da empresa, sua
produo, ciclo de vida, processos e principais clientes;
Anlise de mercado: nesta seo entra os das de pesquisa de
mercado analisados os consumidores, os concorrentes, onde tem a
crescer e onde pode ser explorado;
Estratgia de marketing: aqui definimos como a empresa irar vender
seu produto/servio, e conquistar seus clientes, fideliza ls e
aumentar sua demanda, sero abordados mtodos de
comercializao, como politicas de preos, principais clientes, canais
de distribuio e estratgias de promoo/comunicao e publicidade,
bem como projees de vendas;
Anexos: como o nome j diz, contm informaes adicionais que so
relevantes ao plano de negcios, nele devemos incluir a relao dos
curriculum vitae dos scios e dirigentes da empresa.
28
Estrutura de um plano de negcio para empresas Crystal Tech.
1. Capa 7. Marketing e vendas
2. Sumrio 7.1 Produtos
3. Sumrio executivo 7.2 Preos
4. Conceito do negcio 7.3 Praa
4.1 O negocio 7.4 Promoo
4.2 O produto 7.5 Estratgia de vendas
5. Equipe de gesto 7.6 Projeo de vendas
6. Mercado e competidores 7.7 Parcerias estratgicas
6.1 Analise setorial 8. Estrutura e operao
6.2 Mercado-alvo 8.1 Organograma funcional
6.3 Necessidades do cliente 8.2 Processos de negcios
6.4 Benefcios do produto 8.3 Poltica de recursos humanos
6.5 Competidores 8.4 Fornecedores de servios
6.6 Vantagens competitiva 8.5 Infraestrutura e localizao
8.6 Tecnologia
9. Anlise estratgica
9.1 Analise SWOT
9.2 Cronograma de implantao
10. Anexos
29
5 CONCLUSAO.
O PMBOK possui uma srie de tcnicas e ferramentas para o
Gerenciamento de Projeto, cabe ao gerente do Projeto escolher quais dessas
tcnicas e ferramentas sero usadas em seu Projeto, que possui caractersticas
especficas. necessria uma adaptao dessas ferramentas e tcnicas para que a
sua aplicao no Projeto maximize seus objetos.
Devido caracterstica genrica dos processos propostos pelo PMBOK
alguns processos no foram usados como no modelo proposto pelo PMI. Os
processos propostos por este trabalho foram pensados de forma bastante especfica
para este projeto, mas podem facilmente ser usados em outros Projetos
equivalentes.
Desenvolvemos um plano de negcios, que auxiliaram o empreendedor a
poder buscar novas inovaes de produto/servio, com isso alavancar as vendas
melhorando a competividade no mercado.
30
REFERNCIAS
TORREO. Project Management Knowledge Learning Environment: Ambiente Inteligente de Aprendizado para Educao em Gerenciamento de Projetos. 2005. VARGAS. Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport. 2002. Processos do guia PMBOK. Disponvel em: http://escritoriodeprojetos.com.br/processos-do-guia-pmbok.aspx Acesso em: 17/11/2014 SATO. Gesto Corporativa de Projetos para Instituies de Pesquisa Tecnolgica. 2004. PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK - Project Management Modelo de Qualidade do PMBOK. Disponvel em: http://pm2all.blogspot.com.br/2011/05/o-modelo-de-qualidade-do-pmbok.html Acesso em: 17/11/2014 ROBERT D. HISRICH, MICHAEL P. PETERS Empreendedorismo. Editora Bookman, 2004. JOS CARLOS ASSIS DORNELAS - Empreendedorismo Corporativo. Editora Campus 2008. Empreendedorismo, como entender sua empresa. Disponvel em: http://www.sebraepr.com.br/sites/PortalSebrae/tipoconteudo/empreendedorismo?codTema=2 Acesso em: 17/11/2014
31