Módulo: Espec. IIIDisciplina: Planejamento e Organização da Manutenção

Prof. Rogério Soares da Silva

2

Emenda da disciplina

Conceitos básicos da organização da manutenção industrial.

O planejamento e a programação da manutenção. Gerência da manutenção na empresa, TPM. Análise e controle dos índices da manutenção. Tribologia e lubrificação na manutenção. Aspectos motivacionais da administração da

manutenção. Gestão da análise de falhas, RCM, Terceirização. Manutenção produtiva e preditiva.

3

Introdução

Os últimos anos têm se caracterizado por uma palavra que muitos conhecem GLOBALIZAÇÃO. Dessa forma, a busca da qualidade total de serviços e produtos, bem como a crescente preocupação com os aspectos ambientais, passou a ser uma constante nas empresas. Sendo assim, a grande questão que vem tomando corpo nas organizações é definir o papel da manutenção no contexto da competitividade das organizações no mercado em que atuam.

4

Introdução

A manutenção, direta ou indiretamente, faz parte desse contexto, principalmente porque não se permite mais a existência de uma organização competitiva sem que seja otimizada a disponibilidade de máquinas, a maximização da lucratividade, a satisfação dos clientes e a confiabilidade dos produtos traduzida no conceito dos seis sigmas (ou defeito zero).

5

Veja um exemplo

Trabalho em uma empresa de injeção de plásticos e uma das máquinas produzia baldes de 8 litros de capacidade. Baldes são os produtos mais simples de serem produzidos em injeção, pois a fabricação de moldes é relativamente barata e simples. Pois bem, para que eu venha a manter meus clientes e conquistar outros, será preciso retirar o máximo de rendimento de minhas máquinas para oferecer baldes “bons, bonitos e baratos”.

6

Veja um exemplo

O que deve ser feito?

7

Solução

Os cronogramas de fabricação e de entrega dos meus produtos devem ser cumpridos de forma perfeita não sendo permitido, qualquer falha, principalmente de perda de prazo de entrega.

8

Pergunta

Com toda essa pressão, máquina produzindo no máximo de sua capacidade, otimização de tempo de produção, é aceitável eu não ter implantado na empresa um programa de manutenção periódica de minhas máquinas e que eu sempre esteja somente focado em tirar “110%” do rendimento delas?

9

Pergunta

?

10

Pergunta

Não existe pensamento mais errado e que dê mais prejuízo que esse.

11

Introdução

Máquinas se desgastam com o tempo, peças sofrem desajustes periódicos e máquinas não são “seres” inanimados que ficam livres de cargas dinâmicas.

12

Introdução

Se eu não tiver um bom programa de manutenção, os prejuízos serão inevitáveis, pois máquinas com defeitos ou quebradas são as causadoras da diminuição ou interrupção da produção, o que gera atrasos das entregas e perdas financeiras. Além disso, se as máquinas não operam de forma ajustada aumentam os custos de produção, pois gastam mais energia e recursos e os produtos têm grandes possibilidades de apresentar defeitos de fabricação.

13

Introdução

Tudo isso junto gera a insatisfação dos clientes e a consequente perda de mercado que em situações extremas pode levar a empresa à falência.

14

Introdução

Para evitar esse fim desastroso, é condição obrigatória estabelecer e manter um rigoroso programa de manutenção preventiva para garantir que os produtos da empresa sejam produzidos na quantidade correta e com a qualidade requerida pelo mercado sempre prevendo a maximização da vida útil de minhas máquinas e equipamentos.

15

Introdução

Não adianta nada eu ter o melhor programa de manutenção sem levar em conta que, para realizar esse programa de manutenção de forma adequada, eu preciso ter pessoal capacitado e treinado, tanto para a execução da manutenção, quanto para a operação das máquinas.

16

Manutenção é Isto

“Quando tudo vai bem,ninguém lembra que existe.

Quando algo vai mal, dizem quenão existe.

Quando é para gastar, acha-se quenão é preciso que exista.

Porém, quando realmente nãoexiste, todos concordam que deveria

existir.”

17

Histórico

Com o surgimento das máquinas, principalmente durante a Revolução Industrial, tornou-se cada vez mais necessário seu uso, tanto para garantir o seu funcionamento, como também para prevenir possíveis quebras.

18

Histórico

Durante a Segunda Guerra Mundial o monitoramento no processo produtivo tornou-se quase que totalitário por necessidade de um perfeito funcionamento de armas e munições durante as batalhas. Para isso acontecer as máquinas deviam estar bem reguladas e monitoradas.

19

Histórico

Já no princípio da reconstrução pós-guerra, Inglaterra, Alemanha, Itália e, principalmente, Japão alicerçaram seu desempenho industrial nas bases da engenharia e da manutenção. Destaque fundamental para o Japão que, por estar sob o domínio dos Estados Unidos e ter seus processos produtivos baseados nesses sistemas de produção, aproveitou a oportunidade para adotar, pelos recursos escassos disponíveis, programas efetivos de manutenção com o objetivo de prolongar ao máximo a utilização de seus equipamentos, dentro de padrões cada vez mais exigentes de produção.

20

Histórico

Imagine se um alto-forno de uma empresa siderúrgica, por falta de manutenção em seus sistemas, apresentar uma fissura, mínima que seja, que obrigue a empresa a interromper seu processo produtivo. Só para constar: para desligar um alto-forno é necessária uma semana de operações e para religá-lo e colocá-lo em funcionamento pleno são necessárias mais duas semanas de operação.

21

Histórico

Com o passar dos anos, a complexidade de máquinas e equipamentos fez do setor de manutenção um forte aliado do setor produtivo, no qual cada minuto é transformado em dinheiro, precisando cada vez mais de uma atuação rápida e eficaz do setor de manutenção.

22

Histórico

A TERCEIRA GERAÇÃO

Na manufatura, os efeitos dos períodos de paralisação foram se agravando pela tendência mundial de utilizar sistemas "just-in-time“. Em tempos recentes, o crescimento da mecanização e da automação passou a indicar que confiabilidade e disponibilidade tomaram-se questões chaves em setores tão diversos quanto saúde, processamento de dados, telecomunicações, serviços públicos, transportes, etc.

23

Histórico

Just in time

Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora certa. O termo just in time é em inglês, e significa na hora certa.

24

Evolução da manutenção passa pelas seguintes fases:

• Operação até a falha;• Manutenção baseada em períodos;• Manutenção planejada;• Manutenção baseada em condição;• Manutenção proativa ou detectiva.

25

Operação até a falha

O equipamento é posto em operação não tendo sobre ele nenhum acompanhamento com o objetivo de manter suas condições operacionais que preservem ou aumentem a sua vida útil.É o quebra-conserta. Esse modelo de manutenção durou, como estratégia única, até o fim da década de 1940, e as ocorrências de falhas nos equipamentos ficavam sujeitas a impactar o processo produtivo

26

Operação até a falha

Nesse período, o grau de mecanização não era alto e as quebras então não causavam impactos relevantes na produção. Da mesma maneira, era menor o grau de complexidade dos equipamentos, não demandando serviços sistemáticos e de rotina tais como lubrificação e limpeza.

27

Manutenção baseada em períodos

O equipamento sofre troca periódica de componentes, independentemente de sua condição, eliminando previamente as possibilidades de falhas que o equipamento poderia apresentar, minimizando assim os impactos no processo produtivo.Esse modelo teve início na década de 1950, após a Segunda Guerra Mundial, quando se verificou um processo de mecanização mais intenso nas indústrias.

28

Manutenção planejada

A partir da década de 1960, inicia-se uma estratégia de manutenção com base em planejamento de atividades, com visão voltada para a prevenção de falhas através da elaboração de planos sistemáticos de manutenção,a partir da tomada de consciência das perdas devido às falhas de manutenção.Como as máquinas vão ficando mais complexas, o seu custo de aquisição e sua vida útil passam a ter muita importância, face ao custo do capital investido.

29

Manutenção planejada

Nessa época os custos de manutenção começaram a crescer e a se destacar dentre os custos de operação, provocando a necessidade de se medirem tais custos, acompanhando-os frequentemente, na tentativa demantê-los sob controle.

Dá-se início então ao planejamento e à programação de manutenção.

30

Manutenção baseada em condição

Inicia-se na década de 1980, sendo uma estratégia de manutenção baseada em técnicas de monitoramento das condições dos equipamentos, visando detectar sinais de falha iminente.Dessa forma é possível acompanhar os estágios de desgaste nas máquinas e aumentar o grau de previsibilidade do momento de ocorrências indesejáveis, antecipando ações antes da falha.

31

Manutenção baseada em condição

Permite eliminar também trocas desnecessárias como acontece no caso da manutenção baseada em períodos, vista anteriormente.

Esse tipo de manutenção, corretamente empregada, permite a redução dos pesados custos ligados à troca sistemática, gerando um melhor aproveitamento das partes e componentes dos equipamentos.

32

Manutenção proativa ou detectiva

Forma sofisticada de manutenção baseada também no acompanhamento das condições das máquinas, na qual o controle do equipamento é determinado por múltiplas medidas interpretadas por sistemas inteligentes, computadores, instrumentos de medição, frequentemente acoplados aos equipamentos.

33

Nos últimos anos, cada vez mais se agregam aos aspectos tradicionais de manutenção os aspectos relativos a segurança e meio ambiente como fatores críticos de sucesso, nos quais os complexos parques industriais devem ser gerenciados com alta confiabilidade.

34

A interação entre as fases de implantação de um sistema e a disponibilidade/ confiabilidade torna-se cada vez mais evidente e necessária para o bom desempenho da indústria.

35

A interação entre as fases

A evolução da manutenção ao longo dos anos, fez com que cada uma das fases da existência de uma máquina e/ou equipamento assumisse um papel com importância crescente nos processos de fabricação. Sendo assim, da correta realização, do aprofundamento e do domínio de cada fase – projeto, fabricação, instalação, operação e manutenção – dependem a maximização da disponibilidade e a total confiabilidade do sistema.

36

A interação entre as fases

Já da interação correta entre as fases, pode-se afirmar com toda a certeza que a disponibilidade e a confiabilidade dos sistemas tendem a trazer maiores retornos financeiros e de produtividade para as empresas. A figura a seguir ilustra de forma esquemática essa relação.

37

A interação entre as fases

38

Resumo

39

Manutenção Estratégica

A manutenção existe para que não haja manutenção, este é o conceito moderno da manutenção em que a satisfação do cliente vem em primeiro lugar, não se paga mais por serviços, mas sim pela solução do problema. No setor de manutenção o cliente pode ser o setor ao qual ele dá apoio (setor produtivo).

40

Manutenção Estratégica

Para que esse conceito vire realidade, o pessoal da manutenção tem de estar cada vez mais qualificado e o setor mais equipado. No que se refere ao mantenedor, ele deverá se atualizar tecnicamente para se equiparar mercado, estar aberto às mudanças quando ele passará de simples trocador de peças para especialista em manutenção.

41

Manutenção Estratégica

Para aplicar este conceito o gerente da área deverá ser o principal responsável pela disseminação e aplicação das diversas ferramentas gerenciais aplicáveis à manutenção, tais como: CCQ, GQT, TPM, terceirização e reengenharia em outros.Com a aplicação dessas ferramentas é possível ter reflexo direto no resultado da empresa ou do setor, aumentando:

42

Manutenção Estratégica

• Disponibilidade;• Faturamento e lucro;• Segurança pessoal e das instalações;• Preservação ambiental.E reduzindo:• Demanda de serviços;• Lucro cessante;• Custos.

43

Manutenção Estratégica

Uma boa estratégia de manutenção deve conter os seguintes pontos importantes:

44

Manutenção Estratégica

▪▪ Contexto operacional do negócio em que está inserida, considerando fortemente os desejos do cliente final da empresa, os requisitos das instalações em confiabilidade para atender a esse mercado;▪▪ Visão de curto, médio e longo prazo para as práticas de manutenção;▪▪ Práticas de saúde, segurança e meio ambiente adequadas, para assegurar o desenvolvimento sustentado das práticas operacionais;

45

Manutenção Estratégica

▪▪ Identificação seletiva nas instalações, determinando qual a importância de cada equipamento do ponto de vista operacional (impacto na produção) e práticas de saúde, segurança e meio ambiente;▪▪ Definição do tipo de manutenção aplicada em cada equipamento e sua respectiva confiabilidade requerida:▪▪ Preventiva/preditiva;▪▪ Preventiva/sistemática;▪▪ Corretiva.

46

Manutenção Estratégica

É parte fundamental dessa estratégia a construção dos planos mestres de manutenção que se constituem nas listas das ordens de serviços específicas (OS´s) para cada máquina.

47

Ordens de Serviços (OS)

Para a formatação das ordens de serviços e seus procedimentos de execução, deverão ser levados em consideração os seguintes fatores, como fontes de informações para obtenção de pleno êxito na elaboração dos planos de manutenção:

48

Ordens de Serviços (OS)

▪▪ Requisitos técnicos previstos nos manuais das máquinas, fornecidos pelos fabricantes dos equipamentos;▪▪ Experiência técnica dos profissionais da própria empresa adquirida ao longo de anos de convivência com os tipos de equipamentos;▪▪ Histórico de máquinas existentes, similares às máquinas para as quais se está pretendendo montarum plano mestre de manutenção.

49

Manutenção Estratégica

Reunidos todos esses requisitos, é possível iniciar um gerenciamento estratégico, girando o ciclo dos processos do sistema de manutenção, que se constitui em PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO, EXECUÇÃO e GERÊNCIA DE DESEMPENHO,

50

Doenças graves das organizações

1. Perda de conhecimento2. Satisfação dos colaboradores3. Visão crítica da comunidade

51

Perda de conhecimento

A perda de conhecimento, ou mesmo a não aquisição de conhecimentos que suportem o futuro, tem levado à perda de competitividade. Fala-se muito em depreciação do hard, mas muito pouco sobre a depreciação do conhecimento.

52

Satisfação dos colaboradores

Se a “saúde” dos colaboradores não está bem, pode-se esperar que haverá perda grave de competitividade.

53

Visão crítica da comunidade

A maneira como a sociedade vê as empresas e sua contribuição para a “saúde” do planeta é, hoje, outro fator crítico de sucesso empresarial. Não vai existir empresa excelente empresarialmente se não for, também, excelente em questões de saúde, meio ambiente e segurança (SMS).

54

Doenças graves das organizações

paradigma do passado:“o homem de manutenção

sente-se bem quando executaum bom reparo”.

paradigma moderno:“o homem de manutenção

sente-se bem quando consegueevitar todas as falhas não

previstas”.

55

Produtos da manutenção

A produção é, de maneira básica, composta pelas atividades de operação, manutenção e engenharia. Existem outras atividades que dão suporte à produção: suprimentos, inspeção de equipamentos, segurança industrial, entre outros. Mas, em suma, as três primeiras são a base de qualquer processoprodutivo.

56

Produtos da manutenção

Dessa forma, e levando em consideração as atividades de suporte da produção, pode-se concluir que o principal produto da manutenção é fornecer MAIOR DISPONIBILIDADE CONFIÁVEL AO MENOR CUSTO.

57

Produtos da manutenção

Manutenção é garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção ou de serviço, com confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custos adequados.

58

Redução da demanda de serviços

Pode ser dividida nos seguintes tópicos:

1. Qualidade da manutenção2. Qualidade da operação3. Problemas crônicos4. Problemas tecnológicos5. Serviços desnecessários

59

Qualidade da manutenção

Tem como ponto principal a qualidade do trabalho. Por outro lado, a sua falta provocará um retrabalho (falha prematura).

60

Qualidade da operação

Tem como principal ponto a qualidade da operação. Do mesmo modo, uma má qualidade na operação do equipamento também pode provocar uma falha prematura e a imediata perda de produção.

61

Problemas crônicos

Problemas decorrentes do próprio equipamento e do projeto de instalação podem levar a falhas e defeitos crônicos. Às vezes, por se tratar de um problema conhecido, não se dá a devida importância. Simplesmente é feito o restabelecimento da funcionalidade da máquina.

Esse tipo de atitude reflete muito bem a cultura conservadora que certos mantenedores teimam em fazer, cultura esta que precisa ser mudada.

62

Problemas tecnológicos

Repete exatamente o conceito anterior, mudando somente o que diz respeito à solução, pois, nesse caso, a causa do defeito é realmente desconhecida, havendo necessidade de uma ação tecnológica mais aprofundada sobre a causa do defeito, possibilitando melhorias nos sistemas e equipamentos.

63

Serviços desnecessários

O homem de manutenção ou mantenedor, muitas vezes por inexperiência ou medo, realiza a manutenção preventiva em excesso, sem considerar o histórico de defeito da máquina aumentando muito o custo-benefício do equipamento.

64

Gestão estratégica da manutenção

Na gestão estratégica da manutenção, várias ferramentas da gestão pela qualidade total (GQT) têm se mostrado bastante eficazes quando aplicadas corretamente, levando a uma grande melhoria dos resultados. Dessa forma, é comum atualmente não se falar apenas em planos de manutenção, mas sim em sistemas de manutenção, focados na engenharia da manutenção, que é uma evolução dos processos até hoje utilizados nas indústrias para definir o setor de manutenção.

65

Gestão estratégica da manutenção

Na GQT, diversos outros instrumentos têm se revelado importantes para sistematizar e profissionalizar cada vez mais o setor de manutenção. Quais sejam:

• Gerência da rotina;• Padronização;• 5 S;• TPM;• ISO 9000;• CCQ.

66

Fatores adicionais importantes num sistema estratégico de manutenção.

▪▪ Implantar uma sistemática orçamental para os serviços de manutenção;

▪▪ Alocar aos solicitantes os custos dos serviços de manutenção correspondentes;

▪▪ Reavaliar a frequência de problemas em equipamentos e decidir, com base na análise do custo-benefício, sobre a viabilidade da sua substituição;

67

Fatores adicionais importantes num sistema estratégico de manutenção.

▪▪ Identificar equipamentos que estejam operando fora de suas condições de projeto, gerando elevada demanda de serviços, e analisar a conveniência de sua recapacitação ou mesmo a sua substituição;

▪▪ Rever, continuamente, os programas de manutenção preventiva, visando à otimização de sua frequência, considerando as novas tecnologias de manutenção preditiva que são normalmente mais vantajosas;

68

Fatores adicionais importantes num sistema estratégico de manutenção.

▪▪ Implantar um programa de desativação de equipamentos e sistemas inoperantes, desde que a análise de custo-benefício se mostre adequada; é o sistema 5S na instalação industrial;

▪▪ Rever a metodologia de inspeção e procurar aumentar o tempo de campanha das unidades ou sistemas, evitando ocorrências não planejadas;

69

Fatores adicionais importantes num sistema estratégico de manutenção.

▪▪ Evitar operar equipamentos fora das suas condições de projeto, a menos que os resultados empresariais mostrem ser vantajoso;

▪▪ Incrementar o acompanhamento de parâmetros preditivos, visando trabalhar mais próximo dos limites estabelecidos e, com isso, aumentar o tempo de campanha com confiabilidade;

70

Fatores adicionais importantes num sistema estratégico de manutenção.

▪▪ Estudar métodos para aumentar a previsibilidade das inspeções antes das paradas das unidades, inclusive com as novas tecnologias de inspeção;

▪▪ Aumentar o uso de métodos de manutenção com o equipamento ou sistema em operação.

71

EXERCÍCIO