Tecnoclin Móveis e Equipamentos Médicos, Venda, Manutenção ...
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Pessanha Sudré Junior, Ronald Leonardo.
Organização e planejamento da manutenção de equipamentos de
hidrojato/ Ronald Leonardo Pessanha Sudré Junior
– Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2014.
viii, 63 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Fabio Luiz Zamberlan.
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Engenharia Mecânica,
2014.
Referências Bibliográficas: p. 48.
1. Solicitação de Compra. 2. Plano de Manutenção. 3. Controle
de Peças. 4. Engeman. I. Luiz Zamberlan, Fabio. II. Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Engenharia Mecânica.
III. Organização e planejamento da manutenção de equipamentos
de hidrojato
iv
v
AGRADECIMENTOS
A Deus por me dar saúde, oportunidades e força para superar um dos maiores
desafios da minha vida.
Aos Meus pais que se esforçaram muito para me dar suporte, e a minha irmã
pela sua dedicação.
Aos Meus avós e padrinhos, estes sempre me apoiaram.
Ao orientador Fabio Zamberlan, pela sua dedicação, paciência e lições
aprendidas.
A minha namorada Maraísa, minha amiga Isadora e meu coach/ amigo Marcelo
Buch, que se dedicaram para me ajudar neste trabalho.
A todos os meus amigos que fiz durante os anos de faculdade, estes têm uma
responsabilidade muito grande por eu conseguir chegar até a realização deste trabalho.
São: Fernando Barra, Rafael Chaves, Marcio Barbosa, Gabriel Mesquita, Gustavo
Bitencout, Jorge Luiz, Rafael Miranda, Victor Parreira e Mauricio Machado
vi
Resumo do Projeto de Graduação apresentado ao DEM/UFRJ como parte dos
requisitos necessários para obtenção do grau de Engenheira Mecânica.
ORGANIZAÇÃO E PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO DE
EQUIPAMENTOS DE HIDROJATO
Ronald Leonardo Pessanha Sudré Junior
Agosto/2014
Orientador: Fabio Luiz Zamberlan
Curso: Engenharia Mecânica
Este Projeto de Graduação descreve tentativas e mudanças implementadas no
setor da manutenção da empresa Euromarine, que presta serviços anticorrosivos, com
auxílio de consultas a funcionários com experiência técnica, da utilização de programas
de computador, de pesquisas e estudos para aprimorar o conhecimento técnico. O
método hidrojato e seus equipamentos é o foco, devido à importância no faturamento da
empresa. O software Engeman serviu para facilitar o controle de peças, a confecção dos
planos de manutenção e as solicitações de compras tem seu funcionamento explicado.
Além disso, são descritos os métodos utilizados para auxiliar na execução das melhorias
realizadas durante meses de serviços prestados.
Palavras-chave: Solicitação de Compra; Engeman; Plano de Manutenção;
Hidrojato; Controle de Peças.
vii
Abstract of Undergraduate Project present to DEM/UFRJ as a part of fulfillment
of the requirements for the degree of Mechanical Engineer.
ORGANIZING AND PLANNING OF MAINTENANCE OF HIDROJATO
EQUIPMENT
Ronald Leonardo Pessanha Sudré Junior
August/2014
Advisor: Fabio Luiz Zamberlan
Course: Mechanical Engineering
This Graduation Project describes attempts and changes implemented in the
maintenance area of Euromarine’s Company, which provides anti corrosive services
helped by their staff expertise, using computer programs, research and studies to
improve the technical knowledge. The waterjet method and its equipment is the focus of
this work because of its importance in the company's revenues. The Engeman software
was used to facilitate control of parts, the preparation of maintenance plans and requests
for purchases has explained here its functioning. In addition, it is here described the
methods used to assist in implementing the improvements made during months of
service.
Keywords: purchasing request; Engeman; Maintenance plan; waterjet; control
parts.
viii
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ..................................................................................... 1
1.1. Motivações ......................................................................................................... 1
1.2. Organização ....................................................................................................... 2
CAPÍTULO 2 – APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ...................................................... 4
2.1. Euromarine Engenharia Ltda: Atividades .............................................................. 4
2.2. Surgimento e Trajetória da Empresa...................................................................... 4
2.3. Hidrojato ............................................................................................................... 5
2.4. O Estaleiro Inhaúma ............................................................................................. 7
2.5. A Euromarine no Estaleiro Inhaúma .................................................................... 9
CAPÍTULOS 3 – COMO ERA A MANUTENÇÃO NA EMPRESA ........................... 10
3.1. Como cheguei ao setor de manutenção ............................................................... 10
3.2. A Estrutura da Manutenção ................................................................................. 10
3.3. A Manutenção ..................................................................................................... 12
CAPÍTULO 4 - DIAGNÓSTICO DA MANUTENÇÃO DA EUROMARINE NO
ESTALEIRO INHAÚMA .............................................................................................. 14
4.1. A Manutenção e a Particularidade da Obra ........................................................ 14
4.2. Como a Manutenção da Euromarine Enfrentava as Dificuldades de uma Obra de
Reparo ......................................................................................................................... 15
CAPÍTULO 5 - ENGEMAN .......................................................................................... 17
5.1. O que é o Engeman ............................................................................................. 17
5.2. Atividades realizadas com o auxílio do Engeman ............................................. 18
5.3. Trabalhos executados com base nas atividades realizadas com auxílio do
Engeman ..................................................................................................................... 28
CAPÍTULO 6 - ANÁLISE CRÍTICA E NOVAS PROPOSTAS DE MELHORIA ...... 40
6.1. Controle do Estoque ............................................................................................ 40
6.2. Tipos de Manutenções Utilizadas e Propostas ..................................................... 42
ix
6.3. Investir nos Funcionários .................................................................................... 43
6.4. Diversidade de Fornecedores .............................................................................. 44
CAPÍTULO 7 - CONCLUSÕES .................................................................................... 46
CAPÍTULO 8 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................. 48
ANEXO A – CHECK LIST EUROMARINE ................................................................ 49
ANEXO B – CHECK LIST DE MANUTENÇÃO ......................................................... 50
ANEXO C – EUROMARINE ........................................................................................ 51
ANEXO D – EXEMPLO DE PLANO DE MANUTENÇÃO ....................................... 52
ANEXO E - GRÁFICO COMPARATIVO MENSAL DO CUSTO DA
MANUTENÇÃO ............................................................................................................ 53
ANEXO F - GRÁFICO DE ORDENS DE SERVIÇOS GERADAS ............................ 55
ANEXO G - MODELO DE ORDEM DE SERVICO PROGRAMADA ...................... 56
ANEXO H - OC - ORDEM DE COMPRAS 00403-14 ACB ........................................ 57
ANEXO I - OC - ORDEM DE COMPRAS 00635-14 ACB ANTICORROSIVA ....... 58
ANEXO J - PROCEDIMENTO PARA ESTOQUE MÍNIMO E MÁXIMO -
EUROMARINE ............................................................................................................. 59
ANEXO K - RELATÓRIO SERVIÇOS REALIZADOS (O.S.) ................................... 62
ANEXO L - CONTROLE DO HORÍMETRO .............................................................. 63
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Campus de preenchimento das informações de cadastro das peças .............. 19
Figura 2 - Campus de preenchimento referente ao estoque............................................ 20
Figura 3 - Modelo do Relatório a Ressurprir .................................................................. 21
Figura 4 - Histórico de utilização de uma determinada peça ......................................... 22
Figura 5 - Encerramento da O.S. .................................................................................... 23
Figura 6 - Exemplo de coleta de uma bomba em um determinado período ................... 26
Figura 7 - Listagem completa planos de manutenção .................................................... 27
Figura 8 - Lista de procedimentos para realizar a manutenção de 250 horas ................. 27
Figura 9 - Gráfico comparativo mensal do custo da manutenção .................................. 33
Figura 10 - Gráfico quantitativo dos tipos de manutenção ............................................. 34
Figura 11 - Grafico comparativo do quantitativo mensal ............................................... 35
Figura 12 - Gráficos comparativos do custo médio por tipo de manutenção ................. 36
1
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
1.1.Motivações
No atual contexto empresarial o nível de mudanças é grande e vem
acompanhado de novos vetores de ação com o firme propósito de viabilizar criação de
vantagens competitivas nas empresas. Por estes motivos, todos os setores da empresa
necessitam de organização e planejamento para enfrentar a competitividade. Diante
deste cenário a manutenção precisa de acompanhamento e desenvolvimento constantes.
Analisando estes fatores e somando o desejo de realizar um bom trabalho no setor da
manutenção este trabalho demonstra tentativas e mudanças implementadas com auxílio
da troca de conhecimentos, da utilização de programas de computadores, de pesquisas e
estudos para colaborar no enfrentamento dos problemas.
Com relação aos procedimentos técnicos para coleta de informações, este
Projeto de Graduação baseia-se em pesquisas bibliográficas, busca de conhecimento de
pessoas com experiência no setor e auxílio acadêmico. Com objetivo de gerar melhorias
no setor da manutenção da empresa, etapas foram seguidas:
a) Primeira etapa: Conhecer o tipo de serviço oferecido pela empresa com o
objetivo de entender todo o processo para criar bases para as etapas seguintes.
b) Segunda etapa: Voltar à atenção para o setor da manutenção e realizar
observações.
c) Terceira etapa: Analisar e identificar falhas para implementar melhorias.
d) Quarta etapa: Estudar a melhor forma de realizar modificações e escolher
as ferramentas para auxiliar o trabalho.
e) Quinta etapa: Propostas futuras.
Na organização e no planejamento, várias são as possibilidades de captura de
informações que quando trabalhadas e refinadas podem proporcionar a equipe de
manutenção planejar e programar a manutenção de uma forma mais rápida e racional.
Mas o acesso à informação, principalmente na relação entre pessoas, não é fácil. O
presente trabalho mostra as formas utilizadas para extrair informações de pessoas
2
desconfiadas do novo, os que diante de uma nova situação a primeira atitude é ir contra.
Então, a compreensão do comportamento do ser humano se faz necessário.
O Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) estudado através da leitura do
livro com o mesmo nome, (Viana; 2002), trouxe uma orientação para implantação de
novas metodologias organizacionais utilizando a evolução da informática e eletrônica.
Um exemplo usado no trabalho foi o Engeman, que é um software utilizado para
auxiliar a manutenção. Também a colaboração de Marcelo Buch, Engenheiro Químico,
gerente geral da Euromarine e meu coach, foi fundamental para ajudar na
implementação do programa. Ele apoiou, estudou as funções do programa para
trocarmos informações e ofereceu todo seu conhecimento técnico de anos de
experiência para tirar minhas dúvidas em relação ao serviço realizado pela empresa. O
Engeman teve destaque neste trabalho, pois axiliou na organização, no planejamento e
na execução dos planos de manutenção.
Há a necessidade de estabelecer planos em qualquer tipo de manutenção,
determinando os ciclos de cada material e os procedimentos utilizados em cada
intervenção, com o objetivo de reduzir custos, diminuir o prazo para a execução e
ganhar competitividade.
Entre as abordagens deste trabalho, está a aproximação com os fornecedores, já
que estes devem ser vistos como parceiros. Assim, é importante criar métodos claros
para mostrar ao fornecedor o conteúdo do estoque e as técnicas de compras utilizadas,
para que ele possa se programar e atender as solicitações. Além de criar uma
harmoniosa convivência, esta aproximação facilita obter descontos e reduzir os prazos
de entrega.
1.2.Organização
O trabalho é divido em capítulos, o primeiro que é o atual, descreve a motivação,
introduz o tema e mostra a estrutura do conteúdo. No segundo capítulo a empresa é
apresentada e os serviços oferecidos são explicitados, a obra, na qual as mudanças
foram implementadas, é descrita, e o principal método utilizado pela empresa, que é o
hidrojato, é explicado. O capítulo três descreve como era a manutenção na empresa,
como este setor era dividido e as funções de cada cargo. No quarto capítulo é descrito o
diagnóstico da manutenção, as observações são relatadas demonstrando os setores que
mais necessitavam de melhorias. O quinto capítulo é dedicado ao Engeman, o software
3
que ajudou nos principais métodos para alcançar os objetivos. Este programa facilitou o
controle do estoque, as solicitações de compras e a confecção dos planos de
manutenção. O capítulo seis analisa de forma crítica os principais métodos utilizados
pela empresa para realizar a manutenção, relata as mudanças adotadas e propõe
melhorias futuras. O último capítulo, que é o sétimo, comenta o trabalho como um todo
de uma forma objetiva.
4
CAPÍTULO 2 – APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
2.1. Euromarine Engenharia Ltda: Atividades
A Euromarine Engenharia Ltda, atua nos setores Naval, Off-shore e Industrial
através da realização de serviços anticorrosivos. A principal atividade da empresa é o
tratamento de superfícies, tendo como um dos métodos o hidrojato de Ultra Alta
Pressão (UHP), que representa cerca de 80% do faturamento. Este método será o foco
do presente trabalho, devido a sua importância e elevado valor de seus equipamentos, de
onde se justifica a realização de uma cautelosa manutenção.
Outras atividades realizadas pela empresa são: Proteção Passiva, que é a pintura
contra fogo em estruturas de aço aplicada em áreas internas e externas; Pintura de
Manutenção Industrial e Naval, atuando em diversas áreas como petroquímica,
refinarias, navios, plataformas, cujo objetivo é proteger as estruturas e equipamentos
dos fatores que causam desgastes (corrosão); Tratamento de Efluentes através de uma
estação desenvolvida pela Euromarine para reciclagem e reuso da água proveniente do
hidrojato; soluções de acesso para navios, plataformas e indústrias utilizando
equipamentos desenvolvidos para realizar esta tarefa de forma eficaz.
2.2. Surgimento e Trajetória da Empresa
Fundada em Março de 2009 por dois engenheiros químicos: José Mauro Leta,
com vasta experiência profissional em estaleiros nacionais e internacionais na área de
preparo de superfície e pintura; e Marcos Saad, cuja trajetória profissional foi forjada
em atividades de pesquisa e desenvolvimento de tintas. A Euromarine é criada para
atender a demanda de hidrojato do Estaleiro Atlântico Sul – PE (EAS). A empresa
começa suas atividades no 1º navio do Programa de Aceleração do Crescimento do
governo federal, o Suezmax, João Cândido. No mesmo ano se torna a representante no
Brasil da alemã Hammelmann, maior fabricante de bombas de hidrojato do mundo. No
ano seguinte, a empresa alcança 1 milhão de metros quadrados hidrojateados sem
nenhum acidente por afastamento no Estaleiro Atlântico Sul – PE e começa as
atividades na plataforma P-55 no EAS.
5
Em 2011 vence a concorrência da CCI, realiza a operação Turn Key na Unidade
Flutuante de Armazenamento e Transferência – em inglês Floating Production Storage
and Offloading, que tem como abreviação FPSO – neste caso chamado de FPSO P-62,
com as atividades de hidrojato, pintura e aplicação de intumescente. Este último é a
proteção passiva explicada anteriormente para proteger as estruturas do fogo. O FPSO é
um tipo de navio utilizado pela indústria petrolífera para a explotação (produção),
armazenamento de petróleo e/ou gás natural e escoamento da produção por navios
aliviadores. São utilizados em locais de produção distantes da costa com inviabilidade
de ligação por oleodutos e gasodutos. Neste mesmo ano de 2011 começam os serviços
no segundo navio do (EAS).
Em 2012, a Euromarine conquista o maior contrato brasileiro nos serviços de
hidrojato e pintura: os FPSO’s P-74, P-75, P-76 e P-77, a serem realizados no Estaleiro
Enseada do Paraguaçu – RJ. Esta obra terá um maior destaque ao longo do presente
estudo, por ser onde foram implementadas as mudanças realizadas na manutenção da
empresa. Neste mesmo ano, iniciam-se suas operações na cidade de Rio Grande – RS,
fornecendo tratamento para as plataformas P-55 e P-58, e começando os serviços no
terceiro e quarto navios do EAS.
Em 2013 a empresa passa a utilizar no Brasil equipamentos de acessibilidade da
austríaca Palfinger Systems Gmbh, cuja finalidade é reduzir tempo, retrabalhos e custos
operacionais, eliminando inconveniências de montagem de andaimes. No ano de 2014,
após aprovada no processo de avaliação, a empresa conquistou o Cadastro CRCC
Petrobras que permite fornecer diretamente a este cliente bens e serviços, além de fechar
contrato com a Engevix para os serviços anticorrosivos e pintura dos replicantes FPSO
P-66, P-67 e P-68 em Rio Grande – RS. Iniciam-se os serviços de tratamento e pintura
nos navios 5 e 6 do EAS, além das atividades no estaleiro de reparo Renave-Enavi – RJ
e no estaleiro VARD Promar – PE.
2.3. Hidrojato
O hidrojato, como dito anteriormente, é um método utilizado para tratamento de
superfícies, baseando-se na energia de água que golpeia uma superfície para alcançar o
seu efeito de limpeza. Abrasivos não são usados em sistemas de hidrojateamento. Por
conseguinte, eliminam-se seus respectivos gastos com recolhimento e descarte para o
ambiente, bem como os problemas causados pela poeira e poluição.
6
Os dois tipos mais consagrados são: hidrojato de Alta Pressão (AP), que opera
com pressões entre 690 bar (1000 psi) e 1700 bar (2500 psi); e o hidrojato de Ultra Alta
Pressão (UHP), que opera com pressões acima de 1700 bar (25.000 psi).
As superfícies de aço hidrojateadas não possuem a mesma característica visual
em relação ao jateamento abrasivo seco. Isto se deve ao fato de que a água não produz
perfil de ancoragem, causando um esfeito estético mais opaco do que o jato seco. Há
padrões visuais distintos para cada tipo de jateamento.
Tanques internos de navios – cujas dificuldades são o acesso, a pouca
visibilidade e baixa ventilação – são normalmente hidrojateados com bombas de Ultra
Alta Pressão, demandando profissionais muito capacitados para o exercício dessa tarefa,
uma vez que o risco de acidentes é potencializado pelas dificuldades citadas e pela
pressão do jato d’água que pode causar, até mesmo, risco de morte.
Além das vantagens já citadas, há também outra em relação aos tipos mais
comuns (com abrasivos): essa técnica remove com maior eficiência os sais, que por não
serem visíveis ocultam um grande inimigo das superfícies de aço. Se não forem
combatidos quando do preparo, resultarão em problemas de corrosão bastante
prematuros.
Plataformas de petróleo novas ou que necessitam de manutenção têm sido
tratadas com hidrojateamento, pois o custo-benefício desse tratamento e a performance
final do sistema têm sido analisados, com ampla vantagem para o hidrojato.
2.3.1. Equipamento de Hidrojateamento de Ultra Alta Pressão
Para realizar o hidrojato é necessário o conjunto bomba, by pass e pistola. O
conjunto pode variar, mudando os dois últimos equipamentos citados. Outros elementos
podem ser conectados as bombas dependendo do serviço, mas o esquema mais utilizado
é o citado. Este conjunto mais comum custa em torno de R$ 550.000,00, sendo apenas a
bomba representante de 90% do valor total.
A bomba opera nos serviços realizados pela empresa, geralmente, fornecendo
uma pressão de 2800 bar (40.000 psi). Para fornecer esta pressão as bombas utilizadas
têm uma potência em torno de 165 CV, trabalhando com 500 rpm e a vazão média
fornecida por estes tipos de bomba é de 22, l/min. Para esta bomba operar é necessária a
utilização de um motor que forneça energia suficiente para seu bom funcionamento. O
motor mais comum é a diesel, utilizado em muitos caminhões leves da frota brasileira.
7
O motor tem 165 CV de potência e 1800 rpm. A relação de transmissão e virabrequim é
de 3,6:1, quatro tempos em linha, injeção direta, seis cilindros, com uma taxa de
compressão igual a 15,8:1 e 6,450 litros é sua cilindrada total.
O by pass é um dispositivo de segurança que protege o operador (hidrojatista)
que utiliza a pistola para realizar o serviço de hidrojateamento. A passagem da água à
Ultra Alta Pressão só é liberada pelo by pass quando o hidrojatista aperta o gatilho da
pistola. Desta maneira, evita-se um acionamento inesperado, pois um descuido com a
pistola poderá gerar um acidente. O dispositivo funciona da seguinte maneira: A mola
atua sobre o eixo central (gangorra) do conjunto de válvula, direcionando a descarga a
passar pelo amortecedor de impacto. Somente com o acionamento do gatilho da pistola
o atuador pneumático inverte a posição do eixo central (gangorra), liberando o fluxo de
água para a pistola.
A pistola é por onde o fluxo de água sai. Em sua parte dianteira há um
equipamento chamado bico rotativo que gira para o jato d’água fazer uma melhor
preparação da superfície. Dependendo do fabricante, o bico rotativo pode girar pela
força da própria água ou pela utilização de ar. Para pistolas que utilizam ar, sua
estrutura recebe um conjunto pneumático.
2.4. O Estaleiro Inhaúma
Localizado no bairro do Caju, Zona Portuária do Rio de Janeiro (RJ), o estaleiro
possui uma área total de 320 mil m². Antigo Ishibrás, na década de 1980 este chegou a
ser o estaleiro com a segunda maior carteira de encomendas do mundo na construção de
navios. Também na mesma década, o empreendimento construiu os maiores navios
feitos no Brasil – Docefjord e Tijuca, com 313 mil toneladas.
No entanto, no final dos anos 80 e nos anos 90, com a decadência da indústria
naval, o estaleiro acabou sendo abandonado e deteriorou-se durante mais de uma década
de atividades.
Para atender às crescentes demandas provenientes da descoberta do pré-sal, a
Petrobras arrendou o estaleiro da Companhia Brasileira de Diques em junho de 2010 e
assumiu a sua gestão por um período de 20 anos. Assim, teve início a reforma e a
reconstrução de importantes instalações como, por exemplo, a do dique seco, que, após
um conjunto de obras de recuperação, encontra-se novamente em condições de uso. As
empresas contratadas para executar obras fizeram a revitalização nos dois cais, bem
8
como a recuperação das oficinas de tubulação, estrutura e pintura, prédios de
administração, refeitórios, vestiários e redes de utilidades (eletricidade, gases, água e
esgoto). Mas alguns serviços ainda necessitam de atenção, como por exemplo: a
acessibilidade para os ônibus, meio de deslocamento da maioria dos empregados;
reformas nas vias, tanto dentro como na área externa do estaleiro. Sobre esse último
aspecto, pode-se ainda observar bastante terra nas vias, que em dias secos provocam
poeira, prejudicando a respiração das pessoas que por ali passam, e em dias de chuva a
passagem de pedestre fica complicada.
2.4.1. FPSO P-74
Em agosto de 2012 foram iniciadas as atividades. A P-74 será o primeiro FPSO
com destino aos campos da Cessão Onerosa, implantada em 2010 com a assinatura do
Novo Marco Regulatório de Petróleo. Foi concedido onerosamente à Petrobras o direito
de explorar e produzir petróleo e gás natural em áreas não licitadas do pré-sal, até o
limite de cinco bilhões de barris de óleo equivalente. Em junho deste ano, o Conselho
Nacional de Política Energética (CNPE) aprovou a contratação direta da Petrobras para
produção do volume excedente as 5 bilhões de barris, sob o regime de partilha em
quatro áreas do pré-sal – Búzios, Entorno de Iara, Florim e Nordeste de Tupi.
A P-74 FPSO é o resultado da conversão do navio Titan Seema. A embarcação
era um cargueiro do tipo VLCC (Very Large Crude Carrier), termo que designa os
navios petroleiros com capacidade de carga entre 200 e 320 mil toneladas de porte
bruto. A conversão inclui: o reforço estrutural do casco; a construção de novos módulos
de acomodação com capacidade para 110 pessoas; a substituição integral dos
equipamentos originais, além da fabricação e instalação de 13 mil toneladas de
estruturas novas necessárias para suporte dos módulos, das linhas de produção e do
novo sistema de ancoragem, entre outros. Atualmente, a P-74 está no dique seco
finalizando os serviços de conversão do casco. Após esta fase, ficará atracada no cais 1
para que sejam executadas as atividades de acabamento.
Além da FPSO, o empreendimento já tem programada também a conversão de
outros três navios do tipo VLCC (Very Large Crude Carrier) em três cascos de modelos
FPSOs que vão operar no campo de Búzios, na área do pré-sal da Cessão Onerosa: P-
75, P-76 e P-77. Cada uma das quatro plataformas encomendadas no estaleiro Inhaúma
tem capacidade de produzir 150 mil barris de petróleo por dia. O conteúdo local
9
previsto em contrato para cada um dos quatro cascos é de 70%. O conteúdo local é uma
determinação da Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP)
de que os bens e serviços usados na construção de uma unidade dessas sejam, em
grande parte, de origem nacional, e não importados.
2.5. A Euromarine no Estaleiro Inhaúma
Esta obra foi uma conquista que fez a Euromarine ficar em destaque entre as
principais empresas do segmento. Foi o maior contrato brasileiro no serviço de hidrojato
e pintura. Nesta obra o hidrojato tem o maior faturamento, analisando-se os valores
cobrados pelos serviços, o que representa 82,6 % do total arrecadado.
A empresa tem cerca de 160 funcionários prestando serviço no Estaleiro
Inhaúma. Os equipamentos de hidrojatos destinados a esta obra variam de acordo com a
necessidade, dependendo sempre da quantidade de área liberada para realização do
trabalho. Esta é a forma como a empresa cobra pelo serviço realizado. Por exemplo, por
cada metro quadrado hidrojateado a Euromarine ganha um determinado valor. Depois
de hidrojateada a superfície é pintada, geralmente, em três demãos. Cada demão
também tem o seu valor por metro quadrado. Atualmente há 11 Bombas de Ultra Alta
Pressão, cerca de 30 by pass e 30 pistolas. Também há outros equipamentos que são
menos utilizados e são adicionados diretamente à bomba, que são: o Dockmate, um
equipamento cuja a finalidade é hidrojatear a parte do costado; dois spiderjets, também
utilizado no costado, mas em altura mais elevada; duas enceradeiras, cuja finalidade é
utilizar em convés e pisos em geral; e duas bombas de Alta Pressão, utilizadas para
lavagem (preparação para pintura).
Esta obra não é diferente das demais realizadas pela empresa Euromarine, o
conjunto mais utilizado é a bomba de UAP, by pass e pistola. Pode-se estranhar o
número de by pass e pistolas serem bem maiores que o de bomba de UAP. Porém, a
maioria das bombas usa duas pistolas e consequentemente 2 by pass. Ainda assim o
número fica elevado, mas por apresentarem falhas mais rápido que a bombas, estes
equipamentos têm um número extra para serem substituídos por outro, evitando perda
de tempo com reparos.
10
CAPÍTULOS 3 – COMO ERA A MANUTENÇÃO NA EMPRESA
3.1. A chegada ao setor de manutenção
Ao ser contratado, a intenção dos diretores da empresa era me colocar voltado
para a organização dos Relatórios Diários de Produção. Nestes relatórios constam as
informações gerais, como a quantidade de máquinas que operaram no dia, o efetivo e
sua distribuição ao longo das frentes de trabalhos realizadas no navio, e a produção
realizada no dia. Lembrando que a produção é controlada através de metro quadrado
produzido, pois é desta forma que é cobrado pelo serviço. Basicamente a minha função
seria a de controlar a obra, saber como e quanto estava produzindo, e o quanto de área
para produzir teríamos em curto prazo para ajudar o planejamento e traçar as metas.
Mas o setor de manutenção da empresa não estava agradando aos diretores.
Então acharam melhor me colocar no setor de manutenção, pois meu curso superior é de
Engenharia Mecânica, e neste setor eu poderia ajudar a enfrentar as dificuldades.
Nos primeiros dias fui conhecer como era realizado o serviço da empresa de uma
forma geral, indo à todos os setores observar o trabalho realizado. Conheci como os
hidrojatistas trabalham, como é o setor da pintura, do planejamento e da manutenção.
Tive uma breve noção de como era todo o processo.
3.2. A Estrutura da Manutenção
A manutenção da Euromarine no Estaleiro Inhaúma era composta por um
coordenador, um supervisor, mecânicos, eletricistas e por operadores. São as pessoas
responsáveis pelo funcionamento das Bombas de Hidrojato.
O coordenador é responsável por planejar, montar a equipe e realizar
solicitações de compras de materiais para ter em estoque peças que serão utilizadas. As
solicitações de compras são importantes para evitar que a Bomba de Hidrojato fique
sem operar por falta de peça. A relação de peças pedidas tem que ser bem planejada,
atendendo a todas as necessidades para um bom funcionamento das bombas, e a
quantidade de cada item tem que ser bem programada para não gerar custos elevados
para empresa. Uma solicitação mal programada pode afetar a produção, pois a bomba
11
não irá operar e/ou trazer prejuízos para empresa, impactando também no capital gasto
para efetuar a compra das peças.
A programação com os setores do navio, onde serão realizados os serviços,
chega às mãos do coordenador, que ao planejar, cabe ao supervisor fazer com que a
equipe cumpra a tarefa passada. O supervisor auxilia e distribui a equipe para que seja
realizado o trabalho conforme foi planejado.
O lugar onde o navio fica alojado se chama dique. Neste local são colocados os
picadeiros, que servem para sustentar o navio. Assim, o navio fica em torno de 2 metros
acima do chão. Com isso, podem-se realizar serviços no fundo, permitindo o trânsito de
pessoas e adicionar ferramentas e materiais para auxiliar o serviço. Aproveitando esses
espaços, foi instalado no dique próximo ao navio um container para o pessoal da
manutenção realizar os serviços de reparo sem precisar fazer grandes deslocamentos.
Neste container, ficam os mecânicos que realizaram os reparos como: consertar pistola,
by pass e reparo de peças das bombas. Estes só saem do container para efetuar reparos
na Bomba. São responsáveis por deixar todo o equipamento pronto para o trabalho,
realizar manutenção a demanda e manutenção sistemática.
Algumas bombas são elétricas. Há regiões do navio que são chamadas de espaço
confinado, onde o acesso é restrito, pouco iluminado e sem ventilação. Para fazer a
ligação e o acompanhamento das bombas, proporcionar iluminação e ventilação aos
espaços confinados, os eletricistas são usados para atender esta demanda.
Os operadores são responsáveis por acompanhar de perto o funcionamento das
bombas, relatando e observando o seu desempenho. Além desta função, o operador
ajuda na montagem da linha e garante o funcionamento do equipamento no local onde o
serviço está sendo executado. As bombas geralmente ficam no chão do dique, só que o
trabalho pode estar ocorrendo em diferentes regiões do navio, como: dentro de um
tanque, no fundo do casco, no convés (que é a parte de cima do navio). Através de tubos
de inox e mangueiras o deslocamento é feito, ligando a bomba aos equipamentos que
realizarão o serviço. No local de trabalho, são colocados os by pass e as pistolas que são
operadas pelos hidrojatistas, realizando assim o hidrojato na região. Então ficam
operadores no dique trabalhando na bomba e operadores onde o serviço está sendo
realizado para garantir o funcionamento dos by pass e pistolas. A quantidade de
operadores geralmente é de dois por bomba, ficando um na bomba e outro onde o
serviço está sendo realizado. Mas este número sofre alterações: caso mais de uma
bomba esteja alocada próxima fisicamente, apenas um operador poderá ser responsável
12
por elas. Outra situação que altera a quantidade de operadores é o número de pistolas
localizadas em uma mesma região: com muitas pistolas próximas não é necessário um
operador para cuidar de cada equipamento, podendo assim reduzir a quantidade de
operadores destinados a este serviço.
Os ajudantes apoiam os segmentos da manutenção de acordo com a necessidade.
Exemplo: uma bomba apresentou defeito e os mecânicos precisam carregar ferramentas,
peças, e de alguém para dar suporte na realização do serviço. O ajudante auxilia nestas
tarefas. Outra situação ocorre durante a movimentação de equipamentos: os operadores
contam com o apoio dos ajudantes para transportar os materiais.
3.3. A Manutenção
Após o Tour pela empresa e conhecendo um pouco como era a estrutura da
manutenção, passei a ter o foco apenas neste setor. Realizei as primeiras observações
através de visitas na área, indo no dique – mais precisamente no container da
manutenção – e acompanhando de perto o trabalho dos mecânicos, onde pude conhecer
as peças que formam as bombas. As bombas trabalham sempre em Ultra Alta Pressão,
em torno de 2800 BAR, exigindo bastante do equipamento. Logo, algumas regiões da
bomba sofrem desgaste. Geralmente as peças de vedação do cabeçote e dos pistões são
as que mais apresentam falhas, tendo uma menor vida útil. Acompanhei a montagem de
pistolas, by pass e reparos da Bomba de Hidrojato, e em algumas situações os
mecânicos não realizam o serviço onde está o equipamento: eles desmontam a região
danificada – exemplo, um cabeçote – e levam as peças danificadas para o container para
realizar o serviço. Depois fui até as Bombas de Hidrojato para acompanhar o
funcionamento e o trabalho dos operadores. Acompanhei um reparo, a bomba sendo
aberta para troca de peças. Quando o mecânico acaba o serviço, o operador realiza o
teste. Este é feito da seguinte maneira: a saída de água pressurizada da bomba é fechada,
pois só a bomba precisa ser testada, não havendo necessidade do restante do
equipamento participar do teste.
Fui até os locais onde os trabalhos estavam sendo realizados para acompanhar a
movimentação que é feita dos equipamentos, como pistola, by pass, mangueiras e tubos
de inox. A movimentação é também responsabilidade dos operadores. Este trabalho
consiste em levar a água pressurizada da bomba até os by pass, ligação feita através dos
tubos de inox e mangueira. É usado o máximo possível de tubos de inox, por serem
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mais resistentes e mais baratos que as mangueiras. Estas últimas têm como vantagem
serem mais flexíveis que os tubos de inox, por isso a necessidade do uso das mangueiras
para conseguir chegar até um determinado local.
Além do trabalho realizado pelos operadores, fui também até o almoxarifado ver
como eram armazenadas as peças de reposição, e por último conversei com o
coordenador para saber como era o processo de solicitação de compras.
O equipamento chamado de Bomba de Hidrojato fica em um container, que na
verdade é composto por uma bomba de hidrojato e em relação ao motor que faz esta
bomba operar. Basicamente são realizados dois tipos de manutenção: relacionada à
bomba, a manutenção é a demanda; e em relação ao motor, é a sistemática. A parte do
motor consiste na troca de óleo e filtros, seguindo o que o fabricante coloca em seu
manual. A bomba é usada até apresentar um problema, quando os mecânicos vão até
ela, identificam o defeito, realizam o conserto e fazem o teste. Voltando a operar
normalmente durante o teste, a bomba é liberada para o trabalho.
Com relação às solicitações de compras, o material é pedido quando a sua
quantidade está reduzida no estoque, através de um controle visual. O coordenador
solicita as peças; a compradora da empresa, que fica no escritório, cota o pedido em
diferentes fornecedores, escolhendo geralmente o mais barato, e os diretores aprovam os
pedidos. Algumas vezes altera-se a quantidade de materiais que foi solicitado no pedido
de compra. Em algumas situações, os diretores contestam as quantidades de peças
pedidas.
O almoxarifado da empresa no Estaleiro Inhaúma era o mesmo para as peças das
Bombas de Hidrojato, para o setor da pintura e seus equipamentos, para os materiais de
higienização, para os uniformes, e para os materiais utilizados no dia a dia, como papel,
fitas adesivas, entre outros. A mesma pessoa era responsável por controlar todos os
materiais. Esta pessoa responsável pelo almoxarifado não era tecnicamente um
conhecedor de bombas de hidrojato.
Comparando a um carro, pode-se dizer que o equipamento é seminovo. As
Bombas de Hidrojato em sua maioria têm poucas horas de uso e algumas podemos
considerar novas. Com relação às ferramentas utilizadas pelos mecânicos e operadores,
o processo de compra era o mesmo para as peças das bombas: o coordenador solicitava
à compradora, que, assim como o responsável pelo almoxarifado, também não é
conhecedora técnica, cotando e comprando onde os materiais estavam mais baratos.
14
CAPÍTULO 4 - DIAGNÓSTICO DA MANUTENÇÃO DA
EUROMARINE NO ESTALEIRO INHAÚMA
4.1. A Manutenção e a Particularidade da Obra
A conversão do navio Titan Seema do tipo VLCC em FPSO P-74 é a primeira
obra de reparo que a Euromarine realiza. A obra de reparo consiste em transformar a
estrutura do navio, como neste caso, ou reformar/ manutenção de uma embarcação. Os
serviços realizados pela empresa, até então eram construir navios novos. Logo, o
hidrojato era realizado em chapas que nunca foram pintadas, sendo necessário apenas
preparar a superfície, chamado no setor de “abrir o perfil”. Em uma obra de reparo as
chapas contêm tintas, e é necessário fazer a sua retirada. Isto faz com que o avanço do
serviço seja mais lento em relação a obra de construção de navios, e como consequência
o equipamento é mais exigido. Logo, as falhas nos equipamentos são mais constantes, o
número de paralizações por falha no material é maior, e o setor da manutenção é mais
exigido.
Outros fatores que influenciam o setor da manutenção são as movimentações, o
serviço realizado pela empresa no estaleiro é denominado de acabamento, então a
empresa só realiza suas atividades em um determinado local quando os outros setores,
por exemplo, solda, acaba o serviço. E por ter diferentes setores, as áreas liberadas não
seguem de forma contínua. A empresa pode está realizando um serviço na ré do navio e
a próxima área liberada para trabalho pode ser à vante. Então a movimentação de
material terá que ser realizada, as bombas terão que ser realocadas e as linhas
remontadas. Toda movimentação é responsabilidade dos operadores. Ao realizar esta
tarefa, geralmente, as equipes de hidrojatistas ajudam, pois ficam sem executar o
hidrojato até a montagem do material.
Estas dificuldades têm que ser enfrentadas, é a condição da obra. Mas a
manutenção da Euromarine tem que se preparar, antecipar o problema e procurar perder
o menor tempo possível com paralizações por falhas de equipamento e com
movimentação. Para evitar perda de tempo por falhas no equipamento as soluções serão
tratadas adiante. Com relação à movimentação, o apoio dado pelo setor de hidrojato é
uma boa saída, aproveita uma mão-de-obra que estaria parada, mas o aproveitamento
seria ainda melhor se fossem definidas as pessoas que seriam responsáveis sempre em
15
executar a mesma tarefa, por exemplo, pessoas que seriam responsáveis apenas por
conectar as mangueiras e tubos, pessoas responsáveis pelo transporte de by pass e
pistolas, e conectar estes equipamentos à linha. Desta maneira, ao ter que realizar uma
movimentação, cada um já saberia a sua função e teria uma maior prática para executar
sua tarefa, tornando a movimentação mais ágil.
4.2. Como a Manutenção da Euromarine Enfrentava as Dificuldades de
uma Obra de Reparo
O diagnóstico começará pelo almoxarifado, destinado a guardar as peças de
reposição dos equipamentos de hidrojato. O almoxarifado é único para todos os
equipamentos da empresa, tanto hidrojato como pintura. Além dos equipamentos o
almoxarifado continha materiais utilizados pelos recursos humanos, como por exemplo
papéis, colas, durex. E materiais de limpeza, tais como vassouras, detergentes, esponjas.
O controle era feito no excel com códigos criados pela pessoa que tomava conta das
peças. Esta pessoa era responsável por todo o material, sua atenção não ficava exclusiva
para os equipamentos de hidrojato.
As solicitações de compras para serem realizadas dependem da quantidade de
material no estoque, então o controle do almoxarifado vai fornecer a informação para o
coordenador realizar o pedido de compra. O coordenador consulta o manual, recolhe os
códigos das peças que precisam, e envia para o financeiro comprar. Ao chegar a peça, o
almoxarife guarda e identifica com códigos que são diferentes do manual do
equipamento. Os diretores questionam os pedidos, pois é um custo elevado. E em
muitos pedidos a quantidade de material era diminuída, uma vez que os pedidos eram
realizados sem explicações técnicas.
Os tipos de manutenção utilizados são a demanda e a sistemática. Mas a
demanda é a que é mais utilizada. A sistemática é utilizada apenas no motor da bomba.
São as trocas de óleo e filtros seguindo o manual do fabricante. O controle deste tipo de
manutenção é anotado em caderno ou em folhas, e armazenado no container perto do
navio onde a manutenção realiza os serviços de reparo. Não tem uma pessoa
responsável pelo material, e que faça consultas regularmente ao caderno para saber
sobre a necessidade de realizar a troca de filtros e óleo. De certa forma, existem planos
de manutenção. O motor da bomba raramente apresenta problemas, mas a bomba
apresenta falhas com frequência. Uma justificativa é o trabalho rigoroso que é imposto.
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A bomba trabalha sempre em Ultra Alta Pressão. A outra, pode ser falta de manutenção
preventiva.
Os mecânicos são experientes, conhecem o tipo de serviço realizado, mas têm
poucas horas de cursos que são oferecidos pelos próprios fabricantes dos equipamentos.
As ferramentas utilizadas não têm a qualidade e durabilidade que o serviço exige, pois
são peças robustas. Lembrando, que a compra do material é realizada por uma
compradora que não tem conhecimento técnico. Então, apenas o preço é avaliado na
hora de escolher o fornecedor do material.
Os operadores são os empregados do setor da manutenção que têm suas funções
mais variadas: operam a bomba, montam linha, ficam responsáveis pelos equipamentos
de uma forma geral, e além das bombas, este grupo destina alguns trabalhadores para
acompanhar o serviço dos hidrojatistas, e onde o serviço está sendo realizado estão os
by pass e as pistolas. Em um turno o operador pode está na frente de trabalho cuidando
dos equipamentos, no outro turno operando a bomba ou montando linha. Todos os dias
o operador que fica na bomba leva um Check List (em anexo), nele é relatado tudo o que
aconteceu com a bomba, da partida (início do trabalho) ao desligamento da bomba (fim
do expediente), os motivos das paradas, a troca de peças realizada pelos mecânicos.
Existem também, as folhas de abastecimento (em anexo) das bombas a diesel, que são
preenchidas quando o abastecimento é concluído.
O número de pistolas e by pass é maior do que o trabalho pede. Esta quantidade
extra agiliza a troca do material por outro rapidamente. A intensão é sempre ter esses
materiais no container prontos para o uso, mas a falta de materiais de reposição, em
muitas situações, prejudica a realização do planejado.
A empresa diversificou os fornecedores para aquisição de peças, por exemplo,
para um determinado modelo de bomba, existem pelo menos dois fornecedores
diferentes para atender. E buscando economizar com a manutenção a Euromarine
comprou pistolas e by pass de outro fabricante, passando a ter dois modelos diferentes.
17
CAPÍTULO 5 - ENGEMAN
5.1. O que é o Engeman
Com o avanço do trabalho o processo foi tornando-se mais complexo e
necessitando de uma maior agilidade para a evolução não parar. O controle dos
materiais feito no excel já não estava atendo às exigências as quais a manutenção estava
alcançando. As solicitações de compras, que antes eram feitas sem ter uma base de
dados que fornecia uma compra correta de peças com uma quantidade exata, estavam
ficando mais complexas e com a necessidade de uma ferramenta auxiliadora para
realização desta tarefa.
Além destes importantes pontos já realizados pela nova filosofia de manutenção,
outros passaram a surgir. Como por exemplos, a ideia de ter um estoque mínimo que
supra as necessidades de utilização de uma determinada peça durante o prazo de entrega
do material pelo fornecedor, e a criação de novos planos de manutenção para auxiliar na
manutenção sistemática, este último exemplo, a coleta do e controle do horímetro é
fundamental. Os planos de manutenção serão melhores detalhados com o decorrer do
capítulo e a demonstração detalhado do Engeman.
Logo, diante dessas exigências do processo de mudanças, surgiu a ideia de
implementar um programa de computador voltado exclusivamente para manutenção. A
implementação do programa já tinha sido tentada antes sem sucesso, mas ao saber pelo
meu coach de algumas funções que o programa realizava, achei que seria válida a
tentativa de fazê-lo funcionar. A necessidade de uma nova ferramenta no processo se
fazia urgente no momento e a única solução rápida era o Engeman.
5.1.1. Dificuldades iniciais
Novamente o medo do novo entra em cena e a primeira atitude dos funcionários
foi informar que não daria certo. As justificativas foram que antes já tinha sido tentado
implementar o programa sem sucesso, poucas pessoas teriam acesso aos dados (medo
de perder o controle) e a confiança no programa. A última justificativa soou como
rejeita a informatização do processo, pois todos estavam acostumados com o controle
no papel e caneta.
18
A única justificativa que me pareceu relevante foi com relação a não ter dado
certo no passado o programa. Este me parecia uma ferramenta excelente para auxiliar
nos trabalhos que a manutenção realizava. Então, o passo seguinte foi descobrir o
motivo do insucesso. Logo, foi detectado o motivo que levou o Engeman a não vingar
na obra EEP-74. A empresa presta serviço em diferentes regiões do Brasil, a sede do
trabalho realizado pelo Engeman estava localizada em Pernambuco. O pessoal de longe
tentava controlar a obra que era realizada no Rio de Janeiro. Mesmo com os meios de
comunicação avançados, se faz necessário o acompanhamento de perto quando o
assunto é controle de peças. A dinâmica do trabalho é intensa e muitas vezes a demanda
de retirada é grande e as informações acabam sendo repassadas de forma equivocada.
Rio de Janeiro, e com o acompanhamento de perto, as chances de êxito seriam
enormes. E essa foi a aposta.
5.2. Atividades realizadas com o auxílio do Engeman
O que a ferramenta poderia nos proporcionar era sabido, mas faltava o contato e
a experiência para mexer no programa. Então, foi enviada de Pernambuco uma pessoa
treinada para dar o suporte inicial. O aprendizado teria que ser rápido, pois a
necessidade se fazia presente.
5.2.1 Cadastramento de materiais, equipamentos, funcionário, fornecedores e
planos de manutenção
Durante uma semana o trabalho ficou concentrado no abastecimento do banco de
dados do programa. Para o programa dar resultados era preciso esta tarefa inicial.
Primeiro foram os grupos de materiais que foram adicionados. O grupo de materiais é
importante mais a frente, no momento do cadastro das peças. Este item divide as peças
de acordo com o fabricante e a parte do equipamento que ela é utilizada, este processo
ajuda na identificação da peça, muitas vezes evitando a procura de sua localização nos
manuais. Aumentando a agilidade do processo.
Então, as peças, uma por uma, foram sendo cadastradas. As principais
informações eram adicionadas no sistema, como o código, a descrição, o grupo de
matérias. Durante o cadastramento das peças, foi descoberto um campo reservado para
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5.2.5. Lançamento de Entrada
A manutenção já estava com uma nova cara, o controle de materiais estava
sendo executado de maneira eficiente, os pedidos de compras estavam sendo
confeccionados com um embasamento profundo, o histórico de saída dos materiais do
almoxarifado estava se desenvolvendo, as paralizações estavam sendo devidamente
anotadas e arquivadas no Engeman. Mas uma importante evolução aconteceu a partir do
Lançamento de Entrada dos materiais. Até então, as peças não tinham sido arquivadas
com os seus preços, pois as mesmas já se encontravam no estoque. Com a chegada das
primeiras peças pedidas através do Relatório Materiais a Ressuprir, além da quantidade
de peças pedidas, os seus valores unitários foram sendo adicionados no programa.
Com os valores adicionados, ao serem acrescentadas as peças nas Ordens de
Serviços geradas, automaticamente os seus valores eram acrescentados. Logo, o custo
de material utilizadado em cada intervenção era fornecido.
Após este importante fator, foi descoberto que o custo dos funcionários também
poderia ser acrescentado às Ordens de Serviço, tornando a operação completa. Os
valores eram de acordo com o valor da hora de cada funcionário, então um pequeno
cálculo teve que ser feito para adequar o valor real ao sistema. Foi pego o salário de
cada colaborador do setor e dividido pelo número de horas que geralmente são
trabalhadas em um mês com condições normais de trabalho. Com este cálculo
produzido, o valor da hora de trabalho de cada funcionário foi adicionado.
Agora, ao confeccionar a Ordem de Serviço, o valor real do custo de cada
intervenção é fornecido. Pois ao colocar os funcionários envolvidos, o tempo do serviço
e as peças utilizadas, o valor era fornecido.
5.2.6. Coletas Acumulativas
A Coleta Acumulativa é um recurso que o programa oferece, onde os valores
dos horímetros das Bombas de UAP são cadastrados diariamente. O procedimento é
realizado da seguinte maneira: todos os dias no início de cada turno o operador leva
para a bomba, a qual irá trabalhar, um formulário chamado de Check List das Bombas,
neste formulário, o operador coloca informações referentes ao estado em que a bomba
se encontra. Além destas informações, o horímetro da bomba é registrado, no início e no
término de cada turno. A intenção é ter um lugar onde todos os documentos referentes à
25
manutenção possam ser armazenados e organizados, para facilitar a consulta dos
mesmos. Então, todos os Check Lists vão para o escritório e antes de serem arquivados,
o horímetro de cada Bomba é inserido no Engeman.
Com o controle do horímetro de cada Bomba de UAP, os registros de trocas de
peças, e das realizações das manutenções sistemáticas são anotados. Referente à troca
de peças, através deste recurso, em pouco tempo, um histórico de falha será criado e as
vidas úteis dos materiais serão sabidas. Conhecendo a vida útil de cada peça, um
importante passo será dado para mudança do tipo de manutenção. A manutenção por
demanda aos poucos dará vez para preventiva. No que se refere à manutenção
sistemática, o controle das trocas de filtros e óleos informados pelos fabricantes serão
controlados de maneira precisa, e com um acompanhamento diário. Podendo assim,
planejar as trocas de maneira que a produção seja menos prejudicada possível.
Este recurso colabora para os Planos de Manutenção propostos. Mas tais planos
também tem seu recurso ajudado pelo Engeman. Então, merece um tópico que será o
próximo.
Com o recolhimento diário do horímetro das bombas, podemos emitir um
relatório chamado Listagem Equipamento X Coleta Ponto de Controle Acumulativo.
Este relatório nos informa o quanto as bombas trabalharam em um determinado tempo
escolhido. Assim, alguns trabalhos poderão ser feitos para auxiliar não apenas a
manutenção como também a produção.
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5.3. Trabalhos executados com base nas atividades realizadas com auxílio
do Engeman
Ficou evidente o suporte oferecido pelo Engeman ao setor de manutenção, mas
além do controle do estoque, de auxiliar na manutenção das bombas, e na compra dos
materiais, outros trabalhos além da manutenção podem ser ajudados através do
programa. Utilizando Relatórios emitidos pelo Engeman, inúmeros trabalhos são
beneficiados por tal auxílio.
5.3.1. Planejamento
Já se sabe o número ideal de funcionários por bomba, assim o planejamento de
h/h é realizado. Para o funcionamento de uma bomba é necessário 4 hidrojatistas, 1
operador e 1 ajudante, porém, a produção por bomba varia: com o tipo de local, se há
influência de outra atividade no local do serviço, entre outros fatores que influenciam na
produtividade.
Como a empresa fatura por metro quadrado produzido, uma equipe de
delineadores vai até a área todos os dias medir o avanço. E com o controle do horímetro
das bombas, sabemos durante quanto tempo o equipamento esteve em funcionamento.
Dividindo o avanço pelo números de horas trabalhadas pela bomba, é possível saber o
quanto está se produzindo por bomba. Esse estudo ajuda o planejamento saber o quanto
tempo falta para o término de um determinado serviço, pode também, saber exatamente
os prazos de realizações de tarefas, e fornecer os valores de forma mais exata para o
cliente.
As pessoas mais experientes sabem os valores dos avanços para determinados
setores do navio, então com este número fornecido para a produção, os funcionários
destinados ao planejamento saberão se o serviço está avançado ou atrasado. E até
remanejar pessoas e equipamento para áreas mais atrasadas.
5.3.2. Cobranças por Bomba Parada
Quando uma bomba fica parada por não ter serviço para realizar, a empresa
cobra do estaleiro um valor para diminuir o prejuízo por manter os funcionários e não
receber, pois não houve produção para contabilizar no Boletim de Medição.
29
Em alguns momentos, a empresa ficou com muitas bombas paradas por não ter
serviço, ao cobrar e mostrar em reuniões, algumas indisposições surgem. O setor de
pintura, do próprio estaleiro, é cobrado por não fornecer área para serviço. É cobrado
pela falta de planejamento. Acaba criando-se um mal estar inevitável, que em muitas
vezes é transferido para a nossa empresa. E por mais que falássemos que não é
vantajoso ter bomba parada, pois a empresa fatura mais produzindo, em muitas reuniões
éramos obrigados a ouvir discursos que não cooperamos para buscar novas áreas de
trabalho, sendo cômodo ganhar por bomba parada. Mas nossa explicação não tinha um
estudo fundamentado, apenas conclusões de inspeções feitas na prática, mas sem base
de dados para respaldar o que se era defendido.
Então, com o relatório Listagem Equipamento X Coleta Ponto de Controle
Acumulativo emitido pelo Engeman, somado a medição realizada no mesmo período da
coleta dos dados, e mais algumas contas simples como dividir e multiplicar, é
facilmente descoberto o quanto uma bomba produziu no período, e quanto por hora cada
bomba em média gera de receita para empresa. Conhecendo o preço cobrado pelo
serviço, foi constatado que a faturamento da empresa é três vezes maior quando está
produzindo. A conclusão deste trabalho pode ser usada à favor da empresa, e mostrar o
interesse sempre em estar produzindo.
Além de ter mostrado um interesse para o cliente, a empresa mostrou uma
organização para cliente. Mostrando que tem planejamento, e estudos de casos para
acompanhar a produção. Em um meio concorrido, ter um diferencial como este conta
bastante.
5.3.3. Aproximação com o fornecedor
Já foi mostrado como o Engeman vem ajudando a empresa a ser bem vista
perante os clientes, mas não apenas visão dos clientes vem mudando em relação à
empresa. Apesar de parecer que a situação seja invertida quando falamos com o
fornecedor, neste caso somos clientes e o fornecedor nos atende, o fato é que
dependemos de um bom relacionamento, e sempre trabalhar junto com o fornecedor
para as nossas necessidades serem atendidas da melhor forma possível. Então, passar
uma organização é importante para o atendimento ser mais preciso e o fornecedor
perceber que tem um cliente com um bom potencial.
30
Após a organização do estoque e da manutenção alguns trabalhos foram
realizados junto alguns fornecedores, visitas foram realizadas, e o interesse em conhecer
nosso estoque foi demonstrado, pois, todos querem suprir as nossas necessidades de
peça, já que consumimos bastante. Vieram visitar a empresa, fornecedores de materiais
originais e de materiais nacionais. Estudos foram realizados para saber o custo benefício
do uso das peças. Pois, há uma grande diferença nos valores cobrados, mas é preciso
saber a vida útil das peças nacionais para saber se vale à pena a aquisição do material
nacional.
Sabemos que não é vantagem colocar peças originais de valores elevados,
misturadas com peças do mercado nacional (mais baratas), pois ao trabalhar em
conjunto, as peças originais aumentam o seu desgaste, diminuindo a sua vida útil.
Pensando neste fator, a diretoria aceitou a ideia de aproveitar uma bomba que estava
parada por falta de peças e colocar apenas peças originais (importadas), e comparar o
seu rendimento e durabilidade em relação as bombas que estão com peças do mercado
nacional. E acabar com a mescla de peças, as bombas terão somente um tipo de peças,
originais ou nacionais.
Diante desta nossa proposta, chamamos os dois fornecedores e expomos a nossa
ideia. Colocamos em uma bomba apenas peças originais e em outra apenas peças
nacionais. Os dois equipamentos escolhidos foram destinados à realizar o mesmo
serviço, para terem igualdade de condições. Posicionamos as bombas em um tanque
onde não tem interferência de outra atividade, assim, as bombas serão mais exigidas,
qualificando melhor o teste.
Antes de iniciar o teste fizemos um balanço dos pontos positivos e negativos de
cada fornecedor. Resumindo, o fornecedor de materiais nacionais tem o valor e o prazo
de entrega como positivo, o fornecedor de materiais importados tem a qualidade e
durabilidade à seu favor.
Os testes iniciaram, e ambos fornecedores começaram a sua movimentação para
melhorar nos fatores que estavam mal avaliados. O fornecedor de peças nacionais, nos
informou que seu material estava passando à ter um tratamento térmico de melhor
qualidade, melhorando seu produto.
Apesar de ter realizado alguns estudos, nenhum foi muito avançado quanto o
realizado em uma visita ao fornecedor de peças originais. Sabendo que uma de suas
deficiências era o prazo de entrega dos materiais, o engenheiro responsável me chamou
para tentarmos solucionar este problema.
31
O trabalho iniciou com o levantamento das peças que têm o maior desgaste,
fizemos uma lista com as peças, a quantidade de peças que é utilizada em uma bomba e
depois multiplicamos a quantidade de peças pelo número total que a empresa tem de
bombas. O segundo passo foi pesquisar nos manuais do equipamento a vida útil teórica
de cada peça, consideramos a vida útil teórica 50% menor do que a informada no
manual. (Devido a fatores como a qualidade da água utilizada, uso de peças paralelas,
etc).
Utilizando o Engeman foi emitido um relatório com o tempo de funcionamento
das bombas durante os meses de março e abril. Dividimos este valor total pelo número
de bombas, e achamos que a média de trabalho por dia de uma bomba foi de 5,5 horas.
Multiplicamos a média de horas em funcionamento por 22, pois, é a quantidade de dias
trabalhados em um mês. Com este raciocínio, e considerando 50% da vida útil fornecida
pelo fabricante, chegamos à um consumo teórico de cada peça para um período de três
meses. Também utilizando o Engeman, pegamos o consumo real de cada peça para um
período de 3 meses.
Foi extraído do Engeman, o estoque máximo e o estoque mínimo de cada peça,
analisando e confrontando o consumo real com o consumo teórico algumas peças
sofreram alterações nos seus estoque máximo e estoque mínimo.
Pensando em fazer um controle de estoque com curvas A, B e C, separamos as
peças por valor, e para cada faixa de valor uma modificação era feita na quantidade de
estoque máximo e estoque mínimo. Exemplo, para peças de valores entre R$ 0 a R$
30,00, triplicamos a quantidade, para peças de R$ 30,00 a R$ 100,00, duplicamos a
quantidade, para peças de R$ 100,00 a R$ 600,00 aumentamos a quantidade em 50% e
para peças de valores maiores que R$ 600,00 a quantidade continuou a mesma.
Para o fornecedor bastava saber a nossa quantidade de bombas totais para se
organizar e melhorar o seu prazo de entrega, tendo sempre peças em seu estoque para
nos fornecer. Mas para o controle da empresa é preciso saber a quantidade de bombas
em cada site, pois cada site tem seu centro de custos e cada site faz os seus pedidos de
compras de forma separada. Então, o estoque foi divido entre os sites e seus respectivos
estoque máximo e estoque mínimo foram divididos.
Para as quantidades sugeridas para o estoque mínimo, consideramos um período
de 45 dias entre a solicitação das peças pela produção da empresa e a entrega das peças
pelo fornecedor. O fluxo deste caminho, que a peça faz até entrar no estoque e a
planilha que resultou deste estudo, está em anexo.
32
Diante deste estudo, encontramos a quantidade para cada peça que o fornecedor
precisa ter em estoque para nos atender prontamente, evitando assim, o tempo de
importação. Algumas sugestões foram feitas para agilizar este processo. O pedido de
compra só é gerado quando a quantidade de uma determinada peça chega ao estoque
mínimo. Para o fornecedor ir se preparando ficou acertado que de 15 em 15 dias nós
enviaríamos a lista das peças com as suas quantidades, assim, antes de chegar os
pedidos, os fornecedores já poderiam ir importando as peças que já estavam perto de
serem solicitadas. Com este acompanhamento permanente, além de reduzir o prazo de
entrega, este acompanhamento pode gerar uma diminuição na quantidade de peças no
estoque, diminuindo o capital parado da empresa.
O resultado do estudo foi passado para diretoria da empresa fornecedora, e a
diretoria da empresa, pois um contrato se faz necessário. O estudo foi para reduzir o
prazo e este contrato pode gerar um maior desconto na compra das peças.
Com as mobilizações feitas pelos fornecedores o cenário para a manutenção
melhorou bastante, pois, o fornecedor nacional aumentou a garantia para seus produtos
e o fornecedor de peças originais, está no esforço para, diminuir o prazo e talvez os
valores de seus produtos.
Com o auxílio do Engeman e o teste comparativo realizado na prática,
saberemos a quantidade, qual o melhor fornecedor e o prazo exato de entrega de cada
material. Assim, a manutenção poderá fazer uma melhor programação, e saber o seu
real custo para um determinado período.
5.3.4. Comparativo Mensal do Custo da Manutenção
Antes do trabalho realizado junto aos fornecedores, já havia o controle de gastos
da manutenção. Cada peça que chega, é feito o seu lançamento de entrada no Engeman,
lembrando que no lançamento da peça é acrescentado o seu valor unitário, a saída de
cada peça é feita na forma de Ordem de Serviço, e nesta, automaticamente, é
acrescentado o valor unitário das peças ao serem incluídas. Com as Ordens de Serviços
geradas, podemos ter o controle de gastos da manutenção gerando um relatório pelo
Engeman. Este relatório gera um gráfico comparativo mensal do custo de manutenção,
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forma o trabalho comparativo dos tipos de intervenções realizadas nos equipamentos. A
primeira é clara, a diferença no custo das manutenções. Tendo a Manutenção Corretiva
o seu valor médio muito mais elevado. Mas, outras coisas interessantes podem ser
retiradas, como o aumento, quase que 10 vezes superior, no custo médio das
Manutenções Preventivas no mês de abril em relação ao mesmo tipo de manutenção no
mês de março.
Analisando este fator, e indo na causa deste aumento considerável de custo, uma
observação foi realizada, como os equipamentos não estavam sendo utilizados os
mecânicos realizaram um trabalho mais minucioso quando iriam realizar as
manutenções Preventivas, então algumas peças que estavam deterioradas, e que
poderiam apresentar problemas rapidamente, também foram trocadas.
Essa troca de materiais realizada pelos funcionários durante o período de pouca
produtividade levou a pensar, o quanto seria benéfico realizar essas trocas de materiais.
Mas uma intervenção como esta bem detalhada durante um período de alta
produtividade é bastante complexo, pois a bomba tem que ficar o mínimo de tempo
possível parada. Então, a intervenção teria que ser realizada em um momento exato,
pois mexer na bomba e não trocar nenhuma peça é uma paralisação realizada sem
necessidade, na visão da produção.
Saber o momento exato de realizar esta intervenção é muito difícil para este
momento, pois os registros ainda estão sendo coletados, a qualidade da água influência
no gasto dos materiais e algumas bombas vêm de outros sites sem o histórico de
manutenção. Dos fatores descritos que influenciam para saber o momento da troca,
apenas a qualidade da água que está fora do alcance da manutenção, os registros estão
sendo criados, e com a implementação do Engeman nos outros sites, o controle sobre a
manutenção de cada equipamento passará a ser realizado.
O estudo realizado em cima destes gráficos esta apenas no começo, e o resultado
só será visto daqui a alguns meses. Uma importante análise à ser feita é se estas
intervenções aumentarão a produção por bomba, outra, é se o custo da manutenção irá
diminuir, pois algumas peças que tem um alto valor, funcionam em conjunto com peças
de baixo valor, então realizando trocas das peças mais baratas antes de apresentarem
problemas, a vida útil das peças de alto valor poderá aumentar consideravelmente,
diminuindo os gastos com os materiais.
38
Este estudo seria bem mais simples se os valores teóricos fornecidos pelos
fabricantes, sobre a vida útil das peças, fossem parecidos com os valores reais. Mas,
como os valores teóricos e os reais são bastante diferentes, este acompanhamento se faz
necessário para saber o momento certo de realizar as intervenções. Uma outra maneira
de realizar paralizações na bomba sem afetar a produção é está bem planejado e saber o
momento certo que a bomba estará fora de funcionamento. Mais uma vez, a manutenção
caminha junto com o planejamento para auxiliar na produção.
5.3.6. Engeman em outras obras
Como analisado no item anterior, uma comunicação entre os setores da
manutenção de uma forma geral (entre todas as obras) é importante. Então, pessoas
começaram a ser selecionadas para trabalhar de forma exclusiva no Engeman, para
melhorar esta comunicação. O conhecimento passou a ser transferido para as outras
obras, visitas foram feitas para passar o conhecimento sobre o programa, e de maneira
que todos falassem a mesma “língua”. Para o trabalho realizado junto com os
fornecedores, este novo passo na empresa foi muito importante.
A primeira obra a ser visitada foi a de Rio Grande do Sul, este foi escolhido,
pois seus equipamentos são os mesmos que o do Rio de Janeiro. Com o Engeman
passando a funcionar no Sul, os primeiros trabalhos em conjunto já surgiram, e hoje um
dos fornecedores que tem seus equipamentos nos dois sites, tem acesso à ambos os
estoques e consegue programar-se melhor para atender a necessidade das duas obras.
Após a visita ao site de Pernambuco, toda a empresa passou a estar sendo
abastecidas de informações retiradas do programa. Um passo enorme no
desenvolvimento da empresa passou a ser a meta, que é o ISSO 9000. Com esta
comunicação entre os sites, a empresa passa a querer criar normas e procedimentos
padrões para diversos setores, não apenas o da manutenção. Então, a conquista do ISSO
9000 passa a ser uma realidade possível de ser alcançada, deixando a empresa com uma
maior capacidade de disputa em um mercado tão concorrido.
Mas antes de tentar voos mais altos é preciso alinhar bem esta comunicação,
para daqui à um curto/ médio espaço de tempo, todos os sites consigam gerar relatórios
que irão abastecer a empresa com as devidas informações.
Um caso particular, é o de Pernambuco, onde seus equipamentos são usados
exclusivamente em seu site. Então, baseado na relação criada no Rio e no Sul com os
39
fornecedores, o site de Pernambuco já passa a fazer contratos com fornecedores que irão
auxiliar na reposição imediata de material. O trabalho em Pernambuco, já começa de
forma mais avançada do que foi o começo em outras obras.
40
CAPÍTULO 6 - ANÁLISE CRÍTICA E NOVAS PROPOSTAS DE
MELHORIA
6.1. Controle do Estoque
Após o capítulo dedicado ao Engeman, já é sabido a sua importância e as
transformações positivas que o programa trouxe para a manutenção da Euromarine no
Estaleiro Inhaúma, mas para dar certo a implementação do Engeman foi preciso realizar
algumas mudanças em setores como: almoxarifado, nas solicitações de compras e no
controle de peças. Sem essas realizações o programa não daria certo, pois para seu
funcionamento correto estes setores precisam estar organizados para abastecer o banco
de dados de forma correta.
6.1.1. Almoxarifado
Devido a importância do hidrojato para obra, tanto os equipamentos como as
peças de reposição devem ter uma atenção especial. Então o material destinado ao
hidrojato tem que ter um almoxarifado exclusivo, desta forma, as peças que em sua
maioria têm um alto valor, como o pistão da bomba de hidrojato que custa em torno de
R$5.000,00, passam a ter um maior controle. A empresa tem alguns containers que são
utilizados para guardar todo tipo de material, então um desses containers foi escolhido
para receber as peças destinadas ao hidrojato.
Este tipo de material tem que ser controlado por uma pessoa com conhecimento
técnico que tenha toda sua atenção voltada exclusivamente para o setor da manutenção.
O serviço tem que ser realizado de forma ágil, pois uma bomba de hidrojato parada
representa queda no faturamento da empresa. O tempo de atendimento do pedido até a
reposição é muito menor, por exemplo, ao ser requisitado um tipo de material, esse é
rapidamente separado e levado até onde o serviço está sendo realizado. Então, fiquei
responsável pelo almoxarifado dos equipamentos de hidrojato. No início foi complicado
porque não conhecia as peças, mas com o estudo dos manuais e a prática, em poucas
semanas já conhecia praticamente todas as peças.
Após a separação física do material de hidrojato, outra mudança foi feita: as
peças passaram a receber códigos iguais aos dos manuais, e não mais os que o
41
almoxarife tinha dado. Desta maneira, a identificação do material ficou mais fácil e
rápida, em caso de dúvida, bastava olhar o desenho e achar a peça no real. Os novos
códigos ajudaram nas solicitações de compras, mas isto será tratado logo à frente.
Para iniciar um devido controle do material uma última tarefa teria que ser
realizada: o levantamento de todas as peças de hidrojato contida em estoque. Assim
saberíamos a real quantidade e esta informação exata ajudaria nas futuras solicitações de
compras. E com isso o banco de dados do Engeman foi preenchido de forma correta.
6.1.2. Solicitações de Compras
Esta atividade é muito importante para a reposição dos materiais em estoque,
possibilitando saber o quanto comprar e evitar paralizações por falta de peças. O
principal objetivo do pedido de compras é não deixar faltar o material. Um outro detalhe
importante referente a esta atividade é saber o quanto comprar de cada item, pois uma
quantidade pequena de material pode acarretar a falta dele futuramente e, uma grande
quantidade do mesmo pode acarretar uma retenção de dinheiro (passivo) da empresa
que poderia ser empregado em outro setor.
A solicitação de compras na Euromarine segue um processo que começa com o
pedido feito ao financeiro e acaba com a aprovação dos diretores. Mas até a peça chegar
no estoque, além do tempo que leva a liberação dos diretores, tem o prazo de entrega
dos fornecedores. Logo, este processo que vai da solicitação até a entrada do material no
estoque, em alguns casos de importação, pode chegar a dois meses. Com isso, a
importância do Estoque Máximo e Estoque Mínimo usado no Engeman. O processo de
solicitação de compras feito automaticamente pelo programa, a função e como foi
chegado aos valores para Estoque Máximo e Estoque Mínimo foram relatadas, mas a
sua importância para as finanças da empresa não fora explicadas. O Estoque Mínimo é a
quantidade necessária de peças para atender a demanda de utilização durante o tempo
que leva da solicitação de compra até a entrada do material no estoque. E o Estoque
Máximo é o valor de quantas peças devem ser compradas. Estas quantidades não podem
deixar de atender às necessidades, e não podem ser muito elevadas para não acarretar
retenção de dinheiro.
Agora, com os códigos iguais aos do manual do fabricante, os desenhos que
mostram as peças são adicionados ao Engeman, e a consulta fica mais rápida,
facilitando o processo de compra. O levantamento do material também ajudou, pois o
42
banco de dados do Engeman precisava ser abastecido de forma correta para o Relatório
Ressuprir gerar informações corretas para realizar a primeira solicitação de compras nos
novos modelos.
Com o controle dos materiais, o histórico de utilização de peças é criado, e
consequentemente os pedidos de compras passam a ter uma racionalização. A
necessidade do produto é relatada e comprovada para ter um maior embasamento diante
dos questionamentos dos diretores. A quantidade pedida passa a ser baseada em estudos
e a compra fica automaticamente adequada ao que é necessário. Desta forma, os pedidos
passam a ter maiores constâncias, diminuindo a quantidade de material por pedido e
consequentemente uma maior rotatividade no estoque. Isto faz o capital da empresa
circular, e além de não deixar faltar peças, as solicitações de compras têm que evitar
causar impactos nos gastos da Euromarine. A tarefa de realizar o pedido, assim como o
controle do almoxarifado, passou a ser minha responsabilidade.
6.2. Tipos de Manutenções Utilizadas e Propostas
De acordo com o Relatório G008 extraído do Engeman, a análise sobre os custos
dos tipos de manutenções, foi constatada a economia que é feita com a utilização da
manutenção preventiva em relação à demanda. Mas para o aumento na utilização da
manutenção preventiva é preciso de tempo e organização. O processo de organização
está sendo feito, os históricos de intervenções realizadas passaram a ser controlado, com
isso o histórico de saída de peças e a sua respectiva vida útil real poderão ser sabidos.
Desta maneira, antes que o ocorra a falha no equipamento pode-se programar a troca da
peça sem que haja paralisação na produção. A manutenção preventiva não apenas
auxilia na produção como também no custo, dito anteriormente, pois a troca de algumas
peças antes da falha permite que esta danificada, acabe acarretando desgaste prematuro
em outro material. Por exemplo, as vedações das bombas, que são ligadas a peças com
valores muito mais elevados. Então é melhor trocá-las entes que elas encurtem a vida
útil das peças com alto valor.
Em algumas situações as falhas podem acontecer de forma inesperada, antes do
tempo comum. Isto ocorre porque impurezas contidas na água acabam afetando o
funcionamento da bomba. Uma dica para os mecânicos foi dada: a bomba tem três
pistões, quando a vedação em uma apresenta problema é um sinal que as outras estão
prestes a causar falhas, então troca-se a vedação dos três pistões. Aproveita que a bomba
43
já está aberta e evita que ocorra mais uma paralisação futura. Fui contestado pelos
mecânicos sobre o custo da troca das peças, mas mostrei o quanto a empresa deixa de
faturar por hora parada de uma bomba. Como visto no capítulo anterior, com auxilio do
Engeman novos planos de manutenção estão surgindo, por exemplo, o aproveitamento
do número extra de pistolas e by pass para efetuar rodízios. Os equipamentos são
trocados, e o que estava sendo utilizado passa por uma inspeção dos mecânicos, que ao
acabarem de realizar o serviço colocam o material em um lugar determinado. Assim o
material está pronto para entrar em operação e dar continuidade ao rodízio.
Uma proposta para Euromarine é a utilização de instrumentos que auxiliam a
manutenção, podendo assim ser realizada a manutenção preditiva em alguns casos, por
exemplo, a compra de um termômetro infravermelho para identificação da temperatura
do cabeçote. Uma das maneiras de se identificar que as vedações estão perto de
apresentar falhas é o aquecimento do cabeçote. Hoje para verificar o aquecimento do
cabeçote o operador da bomba coloca a mão e tenta através de sua sensibilidade
identificar se está bastante aquecido. Com um termômetro a identificação da
temperatura seria precisa, evitando dúvidas. Uma identificação rápida, e com horários
programados para realização da medição auxiliaria de forma eficaz a identificação do
problema.
6.3. Investir nos Funcionários
Como dito anteriormente, a compradora da empresa não é conhecedora técnica,
assim a escolha do fornecedor é baseada exclusivamente no preço. Com isso, as
ferramentas utilizadas pelos mecânicos e pelos operadores são de baixa qualidade, não
suportando o nível de exigência que o trabalho impõe. A economia na hora da compra
causa prejuízos para a empresa. Exemplo: ao atuar no conserto de uma bomba o
mecânico precisa improvisar para conseguir realizar a tarefa com o material que tem
para utilizar. Desta forma, esta atitude de utilizar uma ferramenta que não é ideal para o
serviço acaba acarretando perda de tempo, e podendo causar falhas no equipamento pela
montagem não ser a correta. Um exemplo é o aperto dado aos parafusos do cabeçote,
tem o torque exato para o funcionamento correto dos pistões, os parafusos apertados
demasiadamente atrapalham o curso que o pistão faz, e parafusos com torque abaixo do
ideal permitem passagem de água causando um desgaste prematuro das peças.
44
Por ser o responsável pelas solicitações de compra de materiais, ocorrem
contatos com os fornecedores, como ir até aos fornecedores para participar de reuniões,
receber visitas para trocas de informações. Assim, propostas e oportunidades surgem.
Os exemplos são os cursos oferecidos pelos fornecedores para treinar os empregados da
Euromarine para operar seus equipamentos. Estes cursos são uma forma da empresa se
precaver de futuros problemas nos equipamentos, pois ao ter profissionais certificados,
quando ocorrerem falhas em uma bomba de hidrojato, por exemplo, o fabricante não
poderá contestar a má utilização do equipamento pelos funcionários.
6.4. Diversidade de Fornecedores
No capítulo anterior, em um de seus itens, foi escrito sobre a importância da
organização da empresa, e do bom relacionamento com os fornecedores para conhecer
bem o prazo de entrega dos materiais. Foi, também, mostrado em capítulos anteriores os
benefícios para Euromarine em diversificar os fabricantes de seus equipamentos, pois
assim a quantidade de opções no mercado de fornecedores aumenta. Mas a forma de
utilizar os equipamentos não está correta, um exemplo são os by pass. No início deste
ano a empresa comprou novos modelos deste equipamento. Passou a ter dois modelos
de diferentes fabricantes. O mais novo passou a ser utilizado por ter uma manutenção
com menor custo. Foi uma boa medida tomada pela empresa, mas ao retirarem os by
pass mais antigos de uso deixaram guardados sem peças de reposição, caso precisasse
utilizá-los não estariam preparados para operar. Em três meses de uso os modelos mais
novos passaram a apresentar problemas, cinco que foram para o conserto em forma de
garantia. Este número de by pass defeituosos não atrapalhou a produção, mas pensando
em prevenir futuros problemas, fiz um pedido de compras para ter em estoque peças do
modelo antigo. Mas a diretoria não aprovou o pedido achando que não era necessário.
Porém, o número de by pass novos que passaram a apresentar problemas aumentou, e a
empresa teve problemas em produzir até os modelos antigos estarem prontos para
operarem. Então, a empresa não soube utilizar a estrutura que criou, tendo dois modelos
diferentes para uso.
A Euromarine poderia aproveitar a diversidade de seus equipamentos para
realizar testes, e não apenas se basear no custo da manutenção para escolher o
equipamento que será utilizado. Procurar também saber o custo-benefício do
equipamento, por exemplo, ao colocar duas pistolas de modelos diferentes para
45
operarem em uma mesma região, foi observado que o equipamento de maior custo de
manutenção produz mais, então é preciso saber se é válido trabalhar com uma pistola de
menor custo, mas baixa produtividade.
Os testes não atrapalham a produção, pois é difícil ter todas as bombas operando
ao mesmo tempo; o setor da manutenção precisa criar o hábito de realizá-los. Os
empregados necessitam enxergar o futuro para antever os problemas, e não repetir os
erros do passado. Um exemplo é novamente a questão dos by pass, ao chegarem as
peças de reposição os modelos antigos foram colocados em uso, os novos retirados e
poucos testes foram realizados para identificar o problema. Por estarem produzindo
bem, não estão realizando testes, mas as peças de reposição de um fornecedor acabaram
e do outro demorarão dois meses para chegar, então a quantidade de peças de reposição
não atenderá durante esses dois meses. Será necessário utilizar os que estavam
apresentando defeitos, alguns os problemas foram identificados e solucionados, porém
este número não é suficiente para atender a demanda, é preciso realizar teste para
identificar e consertar uma maior quantidade. Mas como são necessários hidrojatistas
para realizarem os testes, o setor da produção, visando só o momento atual, cria
dificuldades para liberá-los. Apenas um seria suficiente, e em um dia os testes poderiam
ser realizados, em um futuro bem próximo a empresa corre o risco de diminuir sua
produção novamente. O gerente responsável pela obra foi comunicado sobre a
importância da realização de testes, com o intuito dos erros do passado não serem
repetidos.
46
CAPÍTULO 7 - CONCLUSÕES
Este trabalho teve como foco a organização e o planejamento da manutenção
realizada pela empresa Euromarine no Estaleiro Inhaúma. Foram descritas as técnicas,
ideias e ferramentas utilizadas para gerar melhorias.
Agora, o hidrojato tem um almoxarifado próprio, pois suas peças têm valores
elevados e o método é responsável por cerca de 80% do faturamento da empresa. Para
facilitar o controle do material, os códigos passaram a ser iguais aos do manual. Uma
peça pode ter diferentes fornecedores, mas ao entrar no estoque recebe a mesma
identificação. Cópias dos manuais foram disponibilizadas, um novo armário que
possibilita colocar etiquetas foi adquirido e um formulário criado para anotar a saída de
material.
Com a retirada de itens do estoque controlada, o banco de dados do Engeman
pôde ser abastecido corretamente. Então um histórico de utilização de cada material
passou a existir e a quantidade média de saída das peças foi conhecida. O estoque
tornou-se acessível aos fornecedores, que podem fazer uma programação para atender
futuros pedidos da Euromarine.
Toda a teoria envolvida para realizar as solicitações de compras precisas foi
descrita. O uso de um software para auxiliar o Método Estoque Máximo e Mínimo e a
aproximação com os fornecedores que tornaram os prazos de entregas bem
estabelecidos, contribuíram para os pedidos de compras, que antes não eram planejados
com base em estudos, suprissem as necessidades sem gerar a compra excessiva de um
determinado item.
O trabalho descreveu a informatização do processo de controle da manutenção,
as ferramentas que o Engeman proporciona para auxiliar o controle de peças, as
solicitações de compras, os planos de manutenção, a geração de ordens de serviços e a
coleta acumulativa.
A manutenção à demanda ainda é a mais utilizada, mas aos poucos o tempo de
vida útil médio dos itens estão sendo conhecidos e alguns sendo trocados antes de
apresentarem problemas. A ideia é retirar de uso materiais que possam causar danos a
outros de maiores valores. Esta teoria tem como base os gráficos comparativos entre os
custos da manutenção à demanda e a manutenção preventiva. Então, além dos planos
utilizados na manutenção sistemática do motor, outros estão sendo criados. Um
47
exemplo é o plano da troca da gaxeta. Este material custa 14,5 vezes menos e sua vida
útil teórica é três vezes menor em relação ao pistão, mas devido a qualidade da água do
estaleiro as gaxetas estão danificando em torno de 50% mais rápido na vida útil real. Por
serem materiais que trabalham juntos, ao danificar um item o outro é prejudicado. Logo,
a preocupação maior é com o pistão. O plano é trocar a gaxeta antes que esta danifique
o material de maior custo. Esta medida visa triplicar a vida útil do pistão, isto vai gerar
uma economia de 15% nos pedidos de compras em nosso principal fornecedor. Com
apenas esta medida, a previsão é reduzir em até 6% o custo total das solicitações de
compras.
Propostas de melhorias que podem ser implementadas no futuro foram relatadas,
como a compra de um termômetro com mira a laser para identificar de forma precisa a
temperatura do cabeçote. Desta maneira, uma das utilizações desta ferramenta será na
identificação da temperatura do cabeçote, que se estiver elevada é um sinal que as
vedações têm que ser trocadas. Este método é mais eficaz em relação ao praticado, que
é o manual.
Com a evolução do controle de estoque, houve diminuição nas paralizações por
falta de peças em relação às outras obras. Assim, em muitas situações materiais e
equipamentos são enviados para suprir as necessidades de outras obras que a
Euromarine presta serviços. Por estes motivos, o acompanhamento e o histórico de
utilização das peças e equipamentos que são a base dos estudos ficam prejudicados. O
controle de estoque seria mais preciso, caso não ocorresse repasse destes materiais e
equipamentos.
48
CAPÍTULO 8 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
VIANA, HERBERT RICARDO GARCIA. PCM, planejamento e controle de
manutenção. 1 ed. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2002.
GENTIL, VICENTI. Corrosão. 3 ed. Rio de Janeiro, José Olympio, 1989.
DE FALCO, REINALDO., DE MATTOS, EDSON EZEQUIEL., Bombas
Industriais. 2 ed. Rio de janeiro, Interciêcia, 1998.
DE SOUZA, JOSÉ BARROSO., GÓES, MARCO ANTONIO TAVARES., DE
FRANCISCO, ANTONIO CARLOS., “Gestão do Conhecimento (GC) compartilhado
ao Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) em requisito estratégico”,
Congresso Internacional de Administração, pp. 1-8. Paraná, setembro 2008.
49
ANEXO A – CHECK LIST EUROMARINE
Pressão trabalho
ParadasData Início Término Início Término
ITEM LEITURA UND. REFERÊNCIA C NC N/A
1 Temperatura (cº) na Camisa 01 °c max.40°C
2 °c max.40°C
3 °c max.40°C
4 bar min.3 / max. 6
5 bar min. 3 / max.10
6 -
7 bar min. 3 / max.10
8 bar < 5,5 bar
9 bar ≥ 1bar
10 bar min.3 / max. 6
11 °c > 40°C
12 - -
13 - -
14 - -
15 - -
16 - -
17 - -
18 - -
19 - -
20 - -
21 - -
22 - -
23 - -
24 - -
25 - -
26 - -
27 - -
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
Sim Não N/A
38
39404142
43
44
45
46
47 48
C Conforme
NC Não conforme
N/A Não aplicável
Bicos
Turbo Rotorjet
By-pass cabeçote
Nível de óleo da bomba
Sensor de pressão de água - (F3)
Manômetro óleo
Splitting nozzle
Mangueiras UAP (Vibração, integridade)
Pistolas elétricas
Cabeçote
Válvula de segurança
OBSERVAÇÕES
VERIFICAÇÕES EFETUADAS NAS BOMBAS
PONTOS VERIFICADOS
Setor TurnoHorímetro EquipamentoHorímetro Bomba
Observações
F - F - I -
Motivo da Parada
I -
BombaControle de Hidrojato
Manômetro água
Temperatura (cº) na Camisa 03
Sensor de pressão diferencial - (F3)
Temperatura (cº) na Camisa 02
Sensor de pressão de óleo - (F3)
Sensor de pressão de ar - (F3)
Válvula de entrada e saída de água
Sensor de temperatura da água- (F3)
Sistema pneumático
OPERAÇÃO DA UNIDADE DE HIDROJATO
Filtro de água
Lubrif icação de graxeta
Mangueira da água da rede
Painel Elétrico
PROGRAMA DE CHECK LIST
Cabo eletrico
Solenoide Sistema de Ar
Botão de Emergência
Placas de sinalização próxima ao local de atividade?Todos os equipamentos de segurança foram checados antes do início das atividades?
Multivalvula
Manômetro de pressão em PSI
A área encontra-se limpa e organizada?
Há bandeija de contenção esta com água
me Resp. do Hidrojato
ura Resp. do Hidrojato
Operador
Mecânico Resp. pela Inspeção
Os envolvidos na execução da atividade estão orientados quanto ao risco?
Este documento, incluindo anexos, contém informações confidenciais destinadas a indivíduo e propósito específ icos e é protegida por lei. Caso você não seja o destinatário f inal, encaminhe ao setor responsável. É terminantemente proibida a utilização, acesso, cópia ou divulgação não autorizada das informações aqui contidas. As informações aqui contidas, inclusive anexos, são de responsabilidade de setor de manutençãO e/ou autor, não representando idéias, opiniões, pensamentos ou qualquer forma de posicionamento da Euromarine Engenharia LTDA
Legenda
As mangueiras, cabos e dutos de ventilação são posicionados de modo a não ficar em rota de passagem de pessoas e/ou fuga?Antes da realização do trabalho os equipamentos, ferramentas e acessórios são inspecionados para verificar se estão em perfeitas condições?
Avaliar Correias
Há kit ambiental próximo a bomba?
Há bandeija de contenção na bomba?
Todos os Envolvidos estão portando os EPIs especificados para a atividade?
Isolamento total ao redor da bomba e do local da atividade?
Amperagem do motor
Verificar o Nível de óleo Lubrificante
Verificar Possíveis vazamentos do motor
Avaliar Drenagem e Limpeza de Tanque de Combustível
Laço de Segurança
Supervisor de Manutenção
Avaliar conexões
Avaliar Estado do Amortecedor de Vibração
Testar e Limpar Bicos Injetores
Check List Geal
OBS:
1‐ Na troca de bicos, o reaperto das mangueiras de alta pressão, manutenção da pistola e ou sistema by‐pass ‐ Manter a Bomba desligada
2‐ A partida da bomba somente poderá ocorrer com autorização do Hidrojatista
3‐ Orientar o pessoal para remoção completa dos adornos (cordão, pulseira, anel, relógio, etc)
Insp. Visual
Insp. Visual
Insp. Visual
Insp. Visual
Insp. Visual
Insp. Visual
Insp. Visual
Insp. Visual
Insp. Visual
Insp. Visual
Insp. Visual
Insp. Visual
50
ANEXO B – CHECK LIST DE MANUTENÇÃO
Modelo Nº Série Bomba
Pressão Nº Série Motor
Inicio: Término:
Substituição de Peças
Observações
Funcionário Função Assinatura
Código Quantid Descrição
Vazão
Potência do Motor RPM Motor
Check List de Reparo e Manutenção
ACESSÓRIOS
Data: ___/___/___ Horímetro: ___________________
Bomba
51
ANEXO C – EUROMARINE
Peça Pos . Código
Grupo
de
Valor
Consumo
Real
3 Meses
Consumo
Mensal
Teóri co com
50% do
manual
Consumo
Teórico
3 Meses
50% do
manual
Estoque
Mínimo
Atual
(Rio)
Estoque
Máximo
Atual
(Rio)
Sa ldo
Euromarine
(Rio)
Sa ldo
Euromarine
(Sul)
Estoque
Mínimo
Sugestão
(Tota l )
Estoque
Máximo
Sugestão
(Tota l )
Sugestão de
Compra
(Tota l )
Estoque
Mínimo
Sugestão
(Rio)
Estoque
Máximo
Sugestão
(Rio)
Sugestão de
Compra
(Rio)
Estoque
Mínimo
Sugestão
(Sul)
Estoque
Máximo
Sugestão
(Sul )
Sugestão de
Compra
(Sul)
Sugestão
Estoque
Mínimo ACB
Kit Conversão Tipo A
Prato de Válvula de Sucção ‐ K10014 11 7012194 4 23 2,4 7,1 5 15 5 14 9 15 ‐4 4 7 2 5 8 ‐6 15
Mola da Sucção ‐ K10014 12 7012494 3 4 1,2 3,5 6 12 34 10 6 12 ‐32 3 6 ‐28 3 6 ‐4 12
Prato de Válvula de Sucção ‐ K10016 11 7004644 4 ‐ 0,7 2,2 1 3 3 15 3 6 ‐12 0 0 ‐3 3 6 ‐9 6
Mola da Sucção ‐ K10016 12 7004666 1 ‐ 0,4 1,1 1 3 9 0 3 9 0 0 0 ‐9 3 9 9 9
Parafuso Al len 20 7002960 1 ‐ 24,7 74,1 ‐ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Sede de Válvula ‐ K10014 9 7012189 5 13 2,4 7,1 5 15 3 4 6 12 5 3 6 3 3 6 2 12
Sede de Válvula ‐ K10016 9 7006673 5 3 0,7 2,2 1 3 0 9 3 6 ‐3 0 0 0 3 6 ‐3 6
Pi s tão ‐ K10014 25 7006674 5 15 3,1 9,4 6 12 6 2 6 12 4 3 6 0 3 6 4 12
Pi s tão ‐ K10016 25 7004752 5 ‐ 1,0 2,9 3 6 0 5 3 6 1 0 0 0 3 6 1 6
Gaxeta ‐ K10014 26 7012173 4 20 9,4 28,3 10 20 0 19 9 18 ‐1 4 8 8 5 10 ‐9 18
Anel de Pressão ‐ K10014 15 7012178 4 15 9,4 28,3 12 21 12 6 9 15 ‐3 4 7 ‐5 5 8 2 15
Gaxeta ‐ K10016 26 7006973 4 ‐ 2,9 8,7 12 21 14 13 3 6 ‐21 0 0 ‐14 3 6 ‐7 6
Anel de Pressão ‐ K10016 15 7004762 4 ‐ 2,9 8,7 ‐ ‐ 0 15 3 6 ‐9 0 0 0 3 6 ‐9 6
Anel O'Ring 27 1060389 1 9 24,7 74,1 5 15 45 13 27 54 ‐4 9 18 ‐27 18 36 23 54
Anel O'Ring com Raspador ‐ K10014 29 7006675 2 33 9,4 28,3 5 15 37 15 24 42 ‐10 12 20 ‐17 12 22 7 42
Anel O'Ring com Raspador ‐ K10016 29 7004665 2 ‐ 2,9 8,7 ‐ ‐ 0 25 6 12 ‐13 0 0 0 6 12 ‐13 12
Prato de Válvula de Descarga 6 7006681 3 16 3,1 9,3 12 21 12 24 15 24 ‐12 5 9 ‐3 10 15 ‐9 24
Anel O'Ring 23 1060029 1 16 6,2 18,5 5 15 34 13 27 45 ‐2 9 15 ‐19 18 30 17 45
Suporte do Anel ‐ K10014 30 7012176 3 4 ‐ ‐ ‐ 20 4 6 12 0 3 6 ‐14 3 6 2 12
Suporte do Anel ‐ K10016 30 7006998 3 ‐ ‐ ‐ ‐ 0 0 3 6 6 ‐ 0 0 3 6 6 6
Redutor
Bronzinas 5 3050021 4 ‐ 1,0 3,1 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Retentor (Junta) 11 1060153 2 ‐ 0,3 1,0 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Raspador 13 7004280 3 9 6,2 18,5 6 21 11 12 9 18 ‐5 3 6 ‐5 6 12 0 18
Anel Oring 15 1060150 1 ‐ 6,2 18,5 ‐ ‐ 26 12 18 36 ‐2 6 12 ‐14 12 24 12 36
Retentor 16 7005763 3 9 6,2 18,5 9 30 11 12 9 18 ‐5 3 6 ‐5 6 12 0 18
Bucha Pino Biela 24 3050022 3 ‐ 1,0 3,1 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Rolamento Radial 35 7009805 4 ‐ 0,7 2,1 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Retentor Do Rolamenro Do Eixo Pinhão 37 1060152 2 ‐ 0,3 1,0 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Bucha Entalhada 45 7003974 3 ‐ 0,3 1,0 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Rolamento Radial 46 3050019 3 ‐ 0,3 1,0 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
ANE
EXO D – EXEMPLLO DE P
PLANO DDE MANUUTENÇÃOO
52
ANEMA
EXO E - ANUTENÇ
GRÁFICÇÃO
CO COMP
PARATIVVO MENNSAL DOO CUSTO
53
O DA
54
ANE
EXO F - GGRÁFICO DE OR
RDENS DDE SERVIIÇOS GEERADAS
55
ANE
EXO G - MODELO DE OR
RDEM DEE SERVICCO PROGGRAMA
56
DA
57
ANEXO H - OC - ORDEM DE COMPRAS 00403-14 ACB
Impostos
ICMS IPI ISS
Un. 6 3697,38 5,00% 23.293,49
23.293,49
23.293,49
Emissão Aceite
Data de Emissão: 15/05/2014
N° de Controle: 00403/2014
OC - Ordem de ComprasREV-00
29/10/2013
ORDEM DE COMPRA
Contato:
ACB ANTICORROSIVA DO BRASIL
016-3211-4500
CLAUDIA
Fornecedor:
Telefone:
Fax:
E-mail:
Prazo Entrega:
Prazo Pagamento:
Frete:
PLUNGER 14MM - 7006674
Total
Subtotal
Código Unidade Qde Vlr. Unit.
Observações: 1. Envie duas cópias da sua fatura.2. Faça este pedido de acordo com os preços, as condições, o método de entrega e as especificações listados acima.3. Avise-nos imediatamente caso não seja possível efetuar a remessa como especificado.4. Envie todas as correspondências para:
FATURAR CNPJ 10.872.848/0001-64
Data:
40% NA ENTREGA, 30% PARA 28 DIAS E 30% PARA 56 DIAS
Assinatura
Comprador
Data
Vlr. Total
Desconto
Fornecedor
Assinatura
OBRA EEP-MANUTENCAO
IMEDIATO
Descrição do produto ou serviço
Frete
58
ANEXO I - OC - ORDEM DE COMPRAS 00635-14 ACB ANTICORROSIVA
Impostos
ICMS IPI ISS
pç 20 318,06 8,00% 6.870,10
pç 4 826,70 8,00% 3.571,34
pç 4 27,00 10,00% 118,80
pç 3 3599,66 5,00% 11.338,93
pç 12 2616,46 5,00% 32.967,40
pç 20 631,66 5,00% 13.264,86
pç 20 852,06 8,00% 18.404,50
pç 30 5,58 8,00% 180,79
pç 70 40,18 8,00% 3.037,61
pç 20 462,58 5,00% 9.714,18
pç 30 5,58 8,00% 180,79
pç 30 1809,09 5,00% 56.986,34
pç 12 109,37 8,00% 1.417,44
pç 12 14,51 8,00% 188,05
pç 12 118,30 8,00% 1.533,17
159.774,28
159.774,28
Emissão Aceite
Data de Emissão: 23/07/2014
N° de Controle: 00635/2014
OC - Ordem de ComprasREV-00
29/10/2013
ORDEM DE COMPRA
Contato:
ACB ANTICORROSIVA DO BRASIL
016-3211-4500
CLAUDIA
Fornecedor:
Telefone:
Fax:
E-mail:
Prazo Entrega:
Prazo Pagamento:
Frete:
71100051 - ANEL FRONTAL D.18 HP KIT 2025
7012176 - ANEL DE ENCOSTO MOLA DA GAXETA K10014-A
90268700 - RESTOP D.18 KIT 2024-2025
Total
Subtotal
Código Unidade Qde Vlr. Unit.
7012194 - PRATO DA VÁLVULA SUCÇÃO K10014
7012180 - CAMISA K10014-A
Observações: 1. Envie duas cópias da sua fatura.2. Faça este pedido de acordo com os preços, as condições, o método de entrega e as especificações listados acima.3. Avise-nos imediatamente caso não seja possível efetuar a remessa como especificado.4. Envie todas as correspondências para:
7005763 - SEAL RING
FATURAR CNPJ 10.872.848/0001-64
7012189 - SEDE DE VÁLVULA K10014
Data:
20% NA ENTREGA, 40% PARA 28 DIAS E 40% PARA 56 DIAS
Assinatura
Comprador
Data
Vlr. Total
Desconto
Fornecedor
Assinatura
OBRA EEP-MANUTENCAO
APROXIMADAMENTE 30 A 75 DIAS DA CONFIRMAÇÃO DO PEDIDO
Descrição do produto ou serviço
7012178 - ANEL DE PRESSÃO K10014-A
1060389 - ANEL O-RING
7006675 - SEAL RING (ANEL C/ RASPADOR) K10014-A
7006681 - VALVE PLATE
1060029 - ANEL O-RING
Frete
54014 - CARTRINDGE 40K BI-MODE
7004280 - WIPER
1060150 - O-RING
59
ANEXO J - PROCEDIMENTO PARA ESTOQUE MÍNIMO E MÁXIMO - EUROMARINE
Procedimento Utilizado para Chegarmos aos Valores de Estoque Mínimo e
Máximo
1. Identificar as peças de maior desgaste, independente do valor.
2. Pesquisar no manual Kamat a vida útil teórica de cada peça.
3. Consideramos a vida útil teórica 50% menor do que a informada no
manual. (Devido a fatores como qualidade da água, uso de peças paralelas, etc).
4. Considerando uma utilização de cada bomba por 5,5 horas por dia e 22
dias no mês, chegamos a um consumo teórico de cada peça para um período de 3 meses.
5. As 5,5 horas foram calculadas pela média de funcionamento real das
bombas, obtidas através do Engeman para os meses de Março e Abril.
6. Através do Engeman verificamos o consumo real de cada peça para um
período de 3 meses.
7. Através do Engeman, pegamos os valores de estoque máximo e mínimos
para a Euromarine no Rio de Janeiro.
8. Considerando os valores reais e teóricos de consumo de peças e somente
peças originais, sugerimos novos valores para estoque mínimo e máximo.
9. Para peças de valores entre R$ 0 a R$ 30,00, triplicamos a quantidade,
para peças de R$ 30,00 a R$ 100,00, duplicamos a quantidade e para peças de R$
100,00 a R$ 600,00 aumentamos em 50% a quantidade.
10. Até este momento do estudo usávamos como base todas as 17 bombas da
Euromarine, sem divisão entre Rio e Sul.
11. Para as quantidades sugeridas para o estoque mínimo, consideramos um
período de 45 dias entre a solicitação das peças pela Produção da Euromarine e a
entrega das peças. (ver fluxo)
12. Dividimos os estoques mínimos e máximos da Euromarine entre Rio e
Sul, de acordo com a quantidade de bombas e tipo (K10014 e K10016) em cada site (6
no Rio e 11 no Sul)
13. Fizemos o levantamento do saldo atual de peças no estoque da
Euromarine no Rio e no Sul.
60
14. Subtraímos o valor da sugestão de estoque máximo do saldo atual de
peças e geramos uma Sugestão de Compra para cada site.
15. A Sugestão de Estoque Mínimo para a ACB é igual a Sugestão de
Estoque Máximo Total da Euromarine.
Sugestões para redução das quantidades de peças em estoque:
1. Acompanhamento permanente do estoque da Euromarine, sendo
atualizado antes de chegar ao estoque mínimo. ACB poderá se programar com
antecedência para futuros pedidos.
2. Com este acompanhamento permanente, esperamos diminuir a
quantidade de peças em estoque, principalmente de peças com valores mais altos.
3. ACB ter um estoque mínimo para atender a Euromarine à pronta entrega.
Estoque mínimo da ACB igual ou maior do que o estoque máximo da Euromarine.
4. Reduzir tempo entre a solicitação de peças pela produção da Euromarine
e a entrega das peças. Hoje consideramos 45 dias em média.
5. Analisar permanentemente a estoque mínimo e máximo da Euromarine
de acordo com a quantidade de bombas em cada site.
Sugestões para aumento da vida útil das peças das bombas Kamat:
Constatamos que a vida útil das peças está abaixo da expectativa do manual da
Kamat. Para aumentarmos esta vida útil temos as seguintes sugestões:
1. Utilização de peças originais Kamat.
2. Não misturar peças originais e peças alternativas em uma mesma bomba.
3. Euromarine separar em seu estoque o que é peça original e peça
alternativa.
4. Acompanhamento periódico do técnico da ACB na Euromarine.
5. Treinamento prático de manutenção de bombas Kamat para os mecânicos
da Euromarine.
6. Euromarine fornecer periodicamente para a ACB um relatório com a vida
útil real das peças das bombas.
61
Sugestões de compra para adequar estoque Euromarine - Rio de Janeiro:
Prato de Válvula de Sucção - K10014 - Código 7012194 2 pçs
Sede de Válvula - K10014 - Código 7012189 3 pçs
Gaxeta - K10014 - Código 7012173 8 pçs
Sugestões de compra para adequar estoque Euromarine - Sul:
Mola da Sucção - K10016 - Código 7004666 9 pçs
Sede de Válvula - K10014 - Código 7012189 2 pçs
Pistão - K10014 - Código 7006674 4 pçs
Pistão - K10016 - Código 7004752 1 pçs
Anel de Pressão - K10014 - Código 7012178 2 pçs
Anel O'Ring - Código 1060389 23 pçs
Anel O'Ring com Raspador - K10014 - Código 7006675 7 pçs
Anel O'Ring - Código 1060029 17 pçs
Suporte do Anel - K10014 - Código 7012176 2 pçs
Suporte do Anel - K10016 - Código 7006998 6 pçs
Obs.: Já estamos considerando as peças compradas na Ordem de Compra
00413/2014 como contendo no estoque do Sul.
ANE
EXO K - RELATÓÓRIO SER
RVIÇOS REALIZZADOS (OO.S.)
62
ANEEXO L - CCONTROOLE DO HHORÍMEETRO
63
