Post on 07-Nov-2018
P4Pro ® - Gerenciamento por Projetos – Todos os Direitos Reservados
Inteligência EmpresarialCarlos Sérgio Mota Silva, PMP, MBA
Planejamento e Gerenciamento
Estratégico de Projetos e Processos(Par te I )
C a r l o s S é r g i o , P M P, C B P P
c a r l o s s e r g i o @ p 4 p r o . c o m . b r
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Conteúdo
Conceitos
Gerenciamento de Programas
Gerenciamento de Portfólios
Gerenciamento de Processos
Modelos de Maturidade
Escritórios de Projetos
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Roteiro
Sessão 01
• Conceitos Gerais
Sessão 02
• Planejamento Estratégico
Sessão 03
• Gerenciamento de Portfólios
Sessão 04
• Gerenciamento de Programas
Sessão 05
• Gerenciamento de Projetos
Sessão 06
• Gerenciamento de Processos
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Conceitos
Planejamento Estratégico
Gerenciamento de Portfólios
Gerenciamento de Programas
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Processos
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Níveis de Governança das OrganizaçõesQual a Função de Cada Camada de Governança
Estratégico
Tático
Operacional
Projetos e Programas
Portfólios
Para onde Vamos ?
Como vamos, e
como estamos ?
Acompanhamento
no Dia-a-Dia
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Definições
Planejamento Estratégico
Formulação de objetivos para a seleção e execução de ações, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução almejada
ProjetoÉ um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço
ProgramaGrupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente
PortfólioConjunto de projetos e/ou programas e outros trabalhos que agrupados facilitam o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos
Processos de Negócio
Conjunto de atividades realizadas por uma ou várias unidades organizacionais e que agregam valor aos clientes
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Planejamento EstratégicoPrincípios Estratégicos
Visão
Missão
Valores
Princípios
Estratégicos
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Planejamento Estratégico
Análise de
Forças e
Fraquezas
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Planejamento Estratégico
Mapa
Estratégico
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Indicadores e Metas EstratégicasConstrução do BSC
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Definições
Podemos destacar que um projeto é ...
Temporário
Único
Elaboração Progressiva
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DefiniçõesO que é Gerenciamento de Projetos ?
“Aplicação de Conhecimento,
Habilidades, Ferramentas e Técnicas
às atividades do projeto
a fim de atender
aos seus requisitos”.
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DefiniçõesO que é um subprojeto ?
“Subdivisões de um projeto
gerenciados como projetos
individuais (PMI®)”
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DefiniçõesO que é Gerenciamento de Programa?
“Gerenciamento centralizado e
coordenado de um grupo de projetos
para atingir os objetivos e benefícios
estratégicos do programa (PMI®)”.
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Definições
Programa é diferente de um projeto com vários subprojetos
porquê ...
Projetos têm como foco a entrega de um produto
Programas têm como foco a entrega de benefícios associados a
produtos de uma série de projetos, que podem ou não ser
interdependentes
Programas não têm uma data de conclusão precisa (e podem até não
terem data de conclusão ...)
Programas incluem outros tipos de empreendimentos (processos)
Programas muitas vezes incluem ações de natureza significativamente
distintas
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DefiniçõesO que é um portfólio de projetos?
“Conjunto de projetos e/ou programas e
outros trabalhos que agrupados facilitam o
gerenciamento eficaz desse trabalho a fim
de atender aos objetivos de negócios
estratégicos. (PMI®)”.
“Os projetos ou programas no portfólio
podem não ser necessariamente
interdependentes ou diretamente
relacionados”.
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DefiniçõesO que é Gerenciamento de Portfólio?
“Gerenciamento centralizado de um
ou mais portfólios, que inclui
identificação, priorização,
autorização, gerência, e controle de
projetos e outros trabalhos
relacionados, para atingir objetivos
estratégicos (específicos) de
negócios (PMI®).”
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3 Temas do Gerenciamento de Portfólios
Estratégico
Tático
Operacional
Projetos e Programas
Portfólios
Sistematizar a captura das idéiase propostas (Identificar, Categorizar, Avaliar)
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3 Temas do Gerenciamento de Portfólios
Estratégico
Tático
Operacional
Projetos e Programas
Portfólios
Estabeler Critérios e Processos para escolhas das melhores iniciativas(Selecionar, Priorizar e Balancear)
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3 Temas do Gerenciamento de Portfólios
Estratégico
Tático
Operacional
Projetos e Programas
Portfólios
Acompanhamento Sistemático das Iniciativas Selecionadas para garantir a realização das metas estratégicas(Painel de Controle)
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ConceitosMaturidade
Portfólio
Programa
Projetos
PadronizaçãoMelhoriaContínua
ControleMedição
Uso de Boas
Práticas
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Projetos Programas Portfólios
Escopo
Escopo estreito.Foco em entregáveis específicos. Elaborado progressivamente
Escopo amplo, provendo benefícios mais significativos
Tem escopo vinculado ao negócio e muda conforme ocorrem mudanças nos objetivos estratégicos
Mudanças
O Gerente de Projeto espera que mudanças ocorram, e cria processos para controlá-las
Gerentes de Programa esperam mudanças originárias do ambiente interno ou externo e deve gerenciá-las
Gerentes de Portfólio devem monitorar as mudanças no ambiente de negócios como um todo
Planeja-mento
Planos detalhados são elaborados a partir de planos em alto nível
Consta de um Plano Geral para o programa e de planos em alto nível para guiar o planejamento a nível de componente
Processos e comunicações são criados e aperfeiçoados em relação ao portfólio
Diferenças de Abordagem
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Projetos Programas Portfólios
Gerencia-mento
Gerentes de Projetos gerenciam a equipe do projeto para alcançar os objetivos do projeto
Gerentes de Programas gerenciam a equipe do programa e os Gerentes de Projetos. Eles demonstram visão e liderança geral
Gerentes de Portfólios gerenciam ou coordenam a equipe de gerenciamento de portfólios
Sucesso
É medido pela qualidade do produto e do projeto, pela adequação dos prazos, custos e pelo grau de satisfação do cliente
É medido pela realização dos benefícios para os quais o programa foi montado
É medido pelo desempenho agregado do conjunto dos componentes do portfólio
Monitora-mento
Gerentes de Projetos monitoram os trabalhos de produção de produtos ou serviços do projeto
Gerentes de Programas monitoram o andamento dos componentes para assegurar o alcance das metas globais e a realização dos benefícios
Gerentes de Portfólios monitoram o desempenho agregado e indicadores de valor
Diferenças de Abordagem
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Conceitos
Relacionamento Projeto-Programa-
Portfólio
Portfólio
Portfólios Projetos
Projetos Projetos Projetos
ProjetosOutros
TrabalhosProjetosProgramas
Programas
Programas
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Conceitos
Projetos x Operações
• Produtos ou Serviços únicos
• Tarefas Contínuas e Repetitivas
• Pessoas• Recursos limitados• Requer planejamento e
controle
Programas / Portfólios
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Abrangência
Gerenciamento de Programas e Portfólios
Conceitos
Gerenciamento de Projetos
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Portfólio
Portfólios Projetos
Projetos Projetos Projetos
ProjetosOutros
TrabalhosProjetosProgramas
Programas
Programas
Conceitos
Em suma ...
A gestão de Portfólios e Programas requer forte interação com a Gestão Estratégica da Empresa
Tático / Operacional
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Exemplos Conhecidos de ProgramasPAC – Programa de Aceleração do Crescimento
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Exemplos Conhecidos de ProgramasPAC – Programa de Aceleração do Crescimento
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Fonte: Portal do PAC (http://www.brasil.gov.br/pac/)
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Exemplos Conhecidos de ProgramasPAC – Programa de Aceleração do Crescimento
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Fonte: Portal do PAC (http://www.brasil.gov.br/pac/)
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Exemplos Conhecidos de ProgramasPAC – Programa de Aceleração do Crescimento
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Fonte: Portal do PAC (http://www.brasil.gov.br/pac/)
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Exemplos Conhecidos de ProgramasRonda do Quarteirão
Caracterizada pelos Veículos Hilux SW4 equipados com
câmeras, computador de bordo, GPRS e celular
Início em 5 áreas piloto
1ª. Expansão: todos os bairros de Fortaleza
2ª. Expansão: área metropolitana de Fortaleza
3ª. Expansão: maiores cidades do interior
Resposta positiva da população ao programa, mas
ausência de estatísticas que comprovem a sua eficácia
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Fonte: Wikipedia
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Exemplos Conhecidos de ProgramasCopa do Mundo
Projetos de infraestrutura desportiva, mobilidade urbana,
receptivo (aeroporto e cais do porto), hotelaria entre outros
São ao todo 11 temas (que podemos chamar de sub-
programas)
Responsabilidades compartilhadas entre Governos Federal,
Estadual e Municipal, bem como com a sociedade (hotelaria,
restaurantes, artesãos etc)
Alguns exemplos de projetos da Copa:
ampliação do Aeroporto Internacional Pinto Martins;
Terminal de passageiros do Mucuripe;
Reforma do estádio Castelão;
Veículo Leve sobre Trilhos ligando a Parangaba ao Mucuripe;
BRTs, Túneis e Viadutos.
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Exemplos Conhecidos de ProgramasProgramas de Redução de Custos
Utilizados em organizações que desejem otimizar seus
recursos atuando em diversas frentes distintas:
Energia
Água
Telefonia e comunicação de dados
Serviços
Geralmente uma meta global é segmentada em metas
setoriais
O indicador principal é o custo total das operações
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ProcessosGerenciar Processos é ...
Levantar como os processo funcionam
Representações gráficas dos processos
Manualização
Alinhamento das equipes
Base para treinamento de colaboradores
Institucionalização do conhecimento
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ProcessosMas é muito mais que isso ...
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ProcessosMas é muito mais que isso ...
Entendimento claro de quem é o cliente
Repensar, às vezes radical, sobre a forma como as
atividades devem ser realizadas
Foco nas atividades que geram valor, do ponto de vista
do cliente
Simplificação do fluxo de trabalho
Utilização de tecnologia (não apenas TI)
Visão interfuncional ponta‐a‐ponta
Fazer mais (muito mais) com os mesmos recursos
Automatizar processos
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Exercícios
1. Associe ao tema correto (PE – Planejamento Estratégico, GPr – Ger. Projetos, GPg –
Ger. Programas, GPt – Ger. Portfólios e GPc – Gerenciamento de Processos):
a) Decidir qual o melhor conjunto de projetos para atingimento dos objetivos estratégicos ( )
b) Realizar os objetivos estratégicos tais como melhorar a participação de mercado, aumentar
faturamento, reduzir a taxa de desemprego, etc ( )
c) Identificar os objetivos mais importantes da organização, a sua interligação e como devem ser
medidos ( )
d) O seu escopo é a entrega de um produto necessário para a realização das estratégias da
empresa ( )
e) Realizar a captura de propostas para a realização dos objetivos estratégicos ( )
f) Requer uma liderança que comunique a visão futura em termos objetivos e que motive todos os
envolvidos no atingimento da visão ( )
g) Acompanhamento sistemático de grupo de projetos relacionados por uma meta comum ( )
h) Acompanhamento sistemático de grupo de projetos não necessariamente relacionados ( )
i) Tem um prazo e escopo bem delineados ( )
j) Tem forte integração com o Planejamento Estratégico da Organização ( )
k) Controle de atividades rotineiras, identificação de gargalos e melhoria contínua ( )
l) Acompanhamento dos indicadores estratégicos da organização ( )
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Exercício 01
1. Identifique em uma ou mais organizações escolhidas pelo seu grupo, conjuntos de ações (mínimo de duas) que possam ser classificadas dentro dos conjuntos abaixo:
1. Planejamento Estratégico;
2. Projetos;
3. Programas;
4. Portfólios;
5. Processos.
2. Descreva suscintamente cada ação, destacando sua importância para a organização.
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Planejamento Estratégico
Retrospectiva e Tendências
Princípios Estratégicos
Análise de Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades
Objetivos Estratégicos
Indicadores e Metas
Iniciativas
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O que é Planejamento EstratégicoConceitos
É um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada(Wikipédia).
Processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006).
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O que é Planejamento EstratégicoSimplificando
VisãoModerno
Ações Diversas Projetos Programas
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Mas Como Determinar o Melhor Conjunto de Iniciativas ?Gerenciar a Complexidade de Visões e Interesses Distintos
Estratégia
Servir Bem
Eficiência
Colaborar com a
Sociedade
Aprender e Crescer
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Estrutura do Planejamento EstratégicoTraduzindo a missão em resultados
MissãoPor que existimos
Valores EssenciaisEm que acreditamos
VisãoO que queremos ser
Onde EstamosO que temos hoje e o que precisamos ter
Objetivos e MetasQue objetivos devemos alcançar para realizar a Visão
IniciativasO que precisamos fazer para realizar os Objetivos
AcompanhamentoComo medir, analisar desvios e realizar ajustes para que as metas sejam atingidas
Resultados Estratégicos
Patrocinadores
Satisfeitos
Clientes
Satisfeitos
Processos
Eficazes
Servidores Preparados e
Motivados
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Plano Estratégico não é um documento. É a construção do novo, de forma estruturada e consistente.
Só faz sentido se realmente representar o pensamento das lideranças
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“O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um instrumento
para raciocinar agora sobre que trabalhos e ações serão necessários hoje para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é a informação: é
sempre o trabalho.” - Peter Drucker
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MissãoConceito
O que a organização deve fazer?
Para quem deve fazer?
Para quê deve fazer?
Como deve fazer?
Onde deve fazer?
Qual responsabilidade social deve ter?
A missão é uma declaração sobre o que a organização é, sobre sua razão de ser.
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MissãoOrientações para a Elaboração da Missão
Curta
Abrangente
Empolgante
Fácil de lembrar
Não tem prazo para acabar
Evitar linguagem técnica
Traduzir aquilo que lhe faz especial
Cada membro da instituição deve ser capaz de verbalizar
a missão da empresa sem hesitar
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MissãoExemplos a Seguir
“Prover Justiça em Busca da Harmonia Social” – Justiça
Estadual do Ceará
“Aplicar o gerenciamento por projetos, contribuindo para o
sucesso de nossos clientes” – P4Pro Consultoria
“Nossa Razão de Ser é criar e comercializar produtos e
serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem” – Natura
“Alegrar pessoas” – Disney
“Dar às pessoas comuns a chance de comprar as mesmas
coisas que os ricos” - Walmart
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MissãoOutros Exemplos ...
“Processar e julgar as matérias de sua competência originária
e recursal, assegurando uniformidade na interpretação das
normas infraconstitucionais e oferecendo ao jurisdicionado
uma prestação de qualidade, rápida e efetiva” – STJ
“Realizar a justiça nos conflitos decorrentes das relações de
trabalho, de forma célere e efetiva, contribuindo para a paz
social e o fortalecimento da cidadania” - TRT 7ª Região
“Atender às expectativas de todas as partes interessadas no
negócio de estirênicos, diferenciando-se no relacionamento
com os seus clientes e com foco no crescimento, rentabilidade
e responsabilidade social e ambiental” – Innova Petroquímica
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VisãoConceito
“Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas (Organizações) acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente”.
James Collins e Jerry Porras
A visão define o que a organização pretende ser no futuro.
Ela incorpora as ambições da organização e descreve o quadro futuro que a organização quer atingir.
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VisãoOrientações para a Elaboração da Visão
Traduzir uma situação na qual a organização deseja
chegar no futuro (normalmente o horizonte estabelecido
para o Planejamento Estratégico)
Pode declarar o horizonte de tempo (atingir xxx em yyy
anos)
Pode declarar a abrangência geográfica (regional,
nacional, ...)
Não misturar com objetivos segmentados (aumento de
faturamento, redução de custos, etc)
Não deve estar limitada às competências atuais
Evitar lugares comuns e que são difíceis de verificar
(“ser referência em ...”, “Ser reconhecido por”)
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VisãoExemplos
“a natura será uma das líderes mundiais do seu mercado,
diferenciando-se pela qualidade das relações que estabelece, por
suas crenças e valores expressos de forma radical por meio de
produtos, serviços e comportamento empresarial que promovam a
melhor relação da pessoa consigo mesma, com a natureza e com
todos que a cercam.” – Natura
“Ser a empresa mais centrada no cliente do planeta; construir um
local onde as pessoas venham para buscar e encontrar qualquer
coisa que elas queiram comprar on-line” – Amazon
“Consolidar-se como instrumento de cidadania de referência,
visando o fortalecimento institucional do Poder Judiciário do Estado
do Rio de Janeiro.” – TJRJ
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ValoresConceito
Valores essenciais são idéias fundamentais em torno das quais se constrói a organização.
• Convicções dominantes
• Crenças básicas
• Elementos motivadores
• Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento
• Direcionam a forma de agir da organização
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ValoresExemplos
Celeridade
Efetividade
Satisfação do Cliente / Cidadão
Profissionalismo
Acessibilidade
Transparência
Responsabilidade social e ambiental
Imparcialidade
Coerência
Probidade
Inovação
Otimização
Valorização do funcionário
...
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Princípios Estratégicos
Ao conjunto de Missão, Visão e Valores costumamos
denominar de Princípios Estratégicos
Deve ser uma representação fiel ...
da razão de ser da organização
dos ideais das suas principais lideranças
do rumo que essa liderança pretende seguir
das características comportamentais mais valorizadas
(cultura)
dos principais limitadores das ações de seus colaboradores
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Ambiente Externo
Os fatores de influência do ambiente externo são oriundos de dois tipos de vetores: as entidades participantes da competição no setor e as macro-tendências nas várias perspectivas do BSC. Devemos:
• Analisar clientes, fornecedores, concorrentes, organizações similares e macro-tendências onde a organização atua
• Identificar as oportunidades e ameaças vinculadas
• Atribuir um grau de importância para orientar sua priorização.
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Ambiente Externo
Tendências
são fatos não
ocorridos ou
que
ocorreram,
mas ainda
não tiveram
grandes
efeitos
O que essa
tendência
pode trazer de
positivo e que
pode ser
capturado ?
Probabilidade
da tendência
se concretizar
(1 a 5)
O que essa
tendência
pode trazer de
negativo e
que deve nos
preocupar
Importância
(1 a 5)Importância
(1 a 5)
Nota
(Prob x Relev)
Nota
(Prob x Relev)
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Ambiente Interno
Principais fatores para que a organização possa atingir sua missão e visão com excelência, do ponto de vista da sociedade, clientes e colaboradores. São os fatores críticos de sucesso.
• Identificar seus pontos fortes e fracos
• Atribuir grau de importância para priorização
• Não perder tempo em pontos que não tenham relevância para a definição da estratégia
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Ambiente Interno
Em que eu
sou bom e
que me
diferencia ?
O que devo
melhorar e que
atualmente
impacta meu
desempenho ?
Importância
(1 a 5)Importância
(1 a 5)
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Ambiente Interno
O que é
imprescindível
para que a
visão seja
concretizada ?
Dito de outra forma,
que problemas, se
não forem resolvidos,
prejudicam a
concretização da
visão ?
Importância
(1 a 5)
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Análise SWOT
Exercitando o Autoconhecimento
Oportunidades são tendências externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influenciá-la positivamente.
Ameaças são tendências externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afetá-la negativamente.
Forças são características da organização, tangíveis ou não, que podem ser potencializadas para otimizar seu desempenho.
Fraquezas são características da organização, tangíveis ou não, que devem ser minimizadas para evitar influência negativa sobre seu desempenho.
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Análise SWOT
Dicas
Oportunidades e ameaças são tendências para as quais
devemos nos preparar – não ocorreram plenamente ainda. Caso
já tenham ocorrido, tratam-se de forças ou fraquezas. Exemplo:
Ameaça: entrada de novos concorrentes no mercado (ainda não ocorreu,
mas existe uma tendência de que venham a ocorrer em breve)
Fraqueza: mercado saturado (já é fato - muitos concorrentes existem e
inundam o mercado com seus produtos, derrubando preços e lucros)
Oportunidade: Aquisição de Equipamentos Modernos a Baixos Custos
(ainda não ocorreu, mas se vislumbra essa possibilidade – dólar baixo,
barateamento de componentes, fornecedores alternativos, etc)
Força: Equipamentos Modernos Instalados (já ocorreu, a organização
possui os equipamentos e eles representam vantagem competitiva)
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Análise SWOT
Oportunidades e Ameaças
Utilizar um checklist para não esquecer nenhum aspecto a
ser analisado:
Clientes e fornecedores: tendem a aumentar ou diminuir ? Há
mudanças esperadas no comportamento ? Há mudanças esperadas
na forma de relacionamento ? Há facilidades ou dificuldades à vista ?
Economia e Política: mercado em alta ou em baixa ? Crises ?
Mudanças de gestão ?
Processos de Negócio e Tecnologias: melhorias técnicas disponíveis
? Novas ferramentas e equipamentos ? Mudanças na regulamentação
/ legislação vigente ? Novos sistemas informatizados disponíveis ?
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Mapas EstratégicosBalanceando os Objetivos
Os mapas estratégicos oferecem uma forma gráfica dedescrever os objetivos chave em todas as dimensões relevantespara a organização (completude):
Perspectiva Setor Privado Setor Público
FinanceiraTrata da geração de caixa
para acionistas (topo do BSC)
Não visa lucro, trata restrições
de orçamento
ClienteCriação de valor para clientes
(fonte de receita)
Cresce a importância desta
perspectiva , o cidadão é o alvo
Processos internosProcessos otimizados,
competitivos e de baixo custo
Melhorar processos com foco
no valor p/ cidadão
Aprendizagem e Crescimento
Construir, manter e
desenvolver competências
essenciais
Motivação, instrumentalização
e comprometimento de
funcionários
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Mapa Estratégico do Judiciário Cearense
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Identificar prioridades e dependências
OBJETIVOS ESTRATÉGICOSElevar os resultados
econômico-financeiros
Garantir crescimento de mercado
Garantir a satisfação dos clientes
Otimizar processos produtivos
Aprimorar Melhoria da qualidade
Promover capacitação seletiva
F1 Elevar os resultados econômico-financeiros < < = = =
C1 Garantir crescimento de mercado < > > >
C2 Garantir a satisfação dos clientes > >> >>
P2 Otimizar processos produtivos = =
P3 Aprimorar Melhoria da qualidade =
A1 Promover capacitação seletiva
OBJETIVOS ESTRATÉGICOSElevar os resultados
econômico-financeiros
Garantir crescimento de mercado
Garantir a satisfação dos clientes
Otimizar processos produtivos
Aprimorar Melhoria da qualidade
Promover capacitação seletiva
F1 Elevar os resultados econômico-financeiros DD DI DI ND ND
C1 Garantir crescimento de mercado DD DI ND ND
C2 Garantir a satisfação dos clientes DI DI ND
P2 Otimizar processos produtivos DD DI
P3 Aprimorar Melhoria da qualidade DD
A1 Promover capacitação seletiva
DD – Dependência DiretaDI – Dependência IndiretaND – Não Dependência
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ResultadosObjetivos Estratégicos Identificados e Priorizados
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ResultadosObjetivos Estratégicos Identificados e Priorizados
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Propostas para a Realização da EstratégiaComo Priorizar iniciativas, tendo a Estratégica como Critério
Essencial
Propostas devem ter como base os Fatores Críticos de
Sucesso e os Objetivos Estratégicos mapeados
Cada proposta deve ser acompanhada de estimativas de
investimentos e recursos necessários
Além disso, devem ser estimadas as contribuições de
cada proposta para o atingimento dos Objetivos
Estratégicos
A partir do cruzamento da relação custo / beneficio,
podemos estabelecer critérios de seleção / priorização de
projetos totalmente coerentes com os Objetivos e Metas
A alta gestão deve dar as diretrizes sobre que restrições
devem ser obedecidas (quanto temos para investir ? –
por exemplo)
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Planejamento Estratégico é ...O que ganhamos em realizar o Planejamento Estratégico ?
Visão de “longo ” prazo
Alinhamento de visões e prioridades
Autoconhecimento
Método para materialização de uma visão
... O que mais ? ...
...
...
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ResultadosFundamentos Estratégicos Declarados
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ResultadosLista de Proposta de Projetos Identificada, Categorizada e Priorizada
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ResultadosPriorização com Base no Valor Estratégico Gerado
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Acompanhamento
O processo permite identificar as propostas mais
promissoras, tendo em vista a estratégia definida
Será definido posteriormente o modelo de
acompanhamento dos Objetivos e Metas, tendo a
preocupação de envolver todos os atores
Indicadores e metas devem poder ser medidos de forma
eficaz e precisa
Esse modelo de acompanhamento é um fator chave para
a realização da estratégica: exemplos são abundantes de
planos muito bem elaborados que não se materializam
por falta de um modelo eficaz de acompanhamento
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Exercício 02
1. Identificar Objetivos Estratégicos para sua
organização (mínimo de 4);
2. Propor Indicadores e Metas para cada Objetivo
identificado
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Gerenciamento de Portfólios
1. Ligação com a Estratégia Organizacional
2. Ligação com a Governança Organizacional
3. Ligação com o Gerenciamento de Operações
4. Ligação com o Gerenciamento de Projetos e Programas
5. As funções do Gerente de Portfólios
6. Papéis e Responsabilidades
7. Processos do Gerenciamento de Portfólios
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Gerenciamento de PortfóliosH
ab
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as
Melh
ore
sId
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s
Habilidade de Realizar 100%
100%
0%
Gerenciamento
de Portfólios
Gerenciamento
de Projetos e
Programas
Valor realizado
Valor Perdido
Fazer os Projetos Certos
Fazer Certo
os Projetos
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“Os componentes de um portfólio podem ser medidos, ranqueados e priorizados ”
Conceitos Relacionamento
Projeto-Programa-Portfólio
Portfólio
Portfólios Projetos
Projetos Projetos Projetos
ProjetosOutros
TrabalhosProjetosProgramas
Programas
Programas
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Intenções estratégicas e priorização fornecem os critérios para a determinação dos recursos financeiros que devem ser alocados para o portfólio
Passo I
Ligação com a Estratégia Organizacional
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As intenções estratégicas são mapeadas em um conjunto de projetos e programas.Os recursos são distribuídos de acordo com critérios de priorização e balanceamento.
Passo II
Ligação com a Estratégia Organizacional
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Projetos e programas são autorizados e acompanhados, em alto nível (benefícios gerados).Portfólio se adéqua a mudanças de prioridade e de estratégia.
Passo III
Ligação com a Estratégia Organizacional
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Projetos, Programas e Operações são acompanhados segundo o modelo de governança da empresa
Passo VI
Ligação com a Estratégia Organizacional
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Gerentes de Portfólio
Gerentes de Programas e Gerentes de Projetos
Ligação com a Estratégia Organizacional
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Cli
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Pro
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Inte
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EBITDA Receita
Índice de Satisfação
Clientes Ativos
Índice de Satisfação
Retenção
CustosTempo de Atendimento
Treinamentos / Funcionário
Produtividade
Programa Nacional de Treinamentos
Plano de Remuneração Variável
Projeto Novo Call Center
Projeto Venda Multicanal
Ligação com a Estratégia Organizacional
BSC
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Fin
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EBITDA Receita
Índice de
Satisfação
Clientes
Ativos
Índice de
SatisfaçãoRetenção
CustosTempo de
Atendimento
Treinamentos
/ Funcionário
Produtividade
Programa Nacional de
Treinamentos
Plano de Remuneração
Variável
Projeto Novo Call Center
Projeto Venda Multicanal
Ligação com a Estratégia Organizacional
Com relação ao BSC Corporativo, o Gerenciamento do
portfólio deve:
Entender as inter-relações entre os indicadores e o princípio da
obliqüidade;
Projetar a contribuição de cada Projetos/ Programa para o
sucesso da estratégia;
Determinar quais os projetos que mais contribuem para a
realização da estratégia;
Acompanhar a contribuição real dos projetos e Programas e
propor ajustes.
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Ligação com a Governança Organizacional
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Ligação com a Governança OrganizacionalO que é Governança Organizacional ?
Governança é o ato de criar um modelo para alinhar,
organizar e executar atividades coletivas de maneira
coerente e inteligível, com o objetivo de atingir objetivos
traçados
Governança organizacional estabelece limites de poder,
regras de conduta e protocolos de trabalho que as
organizações podem utilizar para a condução das suas
estratégias.
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Ligação com a Governança OrganizacionalO que é Governança Organizacional?
Inclui controles (processos e métricas) e contém os
domínios de Operações, Projetos, Programas e
Portfólios.
A Governança Organizacional ocorre em diversos níveis
da hierarquia.
A Governança deve garantir que projetos e operações
em qualquer nível de execução estejam alinhados com
as estratégias organizacionais.
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Ligação com a Governança OrganizacionalMacro-Fluxo
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Gerenciamento de Portfólio
Gerenciamento de Projetos e Programas
IniciaçãoDiretrizesAções CorretivasFinalização
Relatórios de ProgressoNecessidades de Recursos
Ligação com o Gerenciamento de Projetos
e Programas
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StakeholdersPapéis Envolvidos
Gerentes executivos
Comitê de revisão de portfólio
Gerentes de portfólio
Patrocinadores
Gerentes de programa
Gerentes de projeto
PgMO (Escritório de Gerenciamento de Programas)
PMO (Escritório de Gerenciamento de Projetos)
Equipe de projeto
Gerente operacional
Gerente funcional
Gerente financeiro
Clientes
Parceiros de negócios
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Ligação com o Gerenciamento de OperaçõesImpacto dos Projetos nas Operações
Processos utilizados nas operações são frequentemente
resultados de projetos finalizados;
Decisões tomadas durante o desenvolvimento do projeto
podem impactar, positiva ou negativamente, o orçamento
e a eficiência das operações.
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Ligação com o Gerenciamento de OperaçõesImpacto das Operações no Portfólio
A performance financeira do Portfólio é resultante da
eficiência das Operações;
A performance das Operações pode ser determinante
para a seleção e priorização de projetos;
O paradigma “On-Time/ On-Budget” é insuficiente para a
satisfação da estratégia.
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Ligação com o Gerenciamento de OperaçõesFinanças
Uma gestão efetiva do portfólio requer informações
financeiras atualizadas e corretas;
Monitorar o orçamento do portfólio, controlando os gastos
reais em comparação com os gastos planejados;
Apurar os ganhos realizados em comparação com os
ganhos projetados e recomendar ajustes.
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Ligação com o Gerenciamento de OperaçõesMarketing
Análises, pesquisas e benchmarking são fundamentais
na gestão de portfólio, visto que as oportunidades e
ameaças são critérios importantes na análise e seleção
dos projetos;
Oportunidades em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
podem contemplar novos produtos ou melhorias de
processos.
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Ligação com o Gerenciamento de OperaçõesComunicação Corporativa
Utilização de canais de comunicação estabelecidos para
divulgação de progressos, mudanças e/ou conquistas;
Exemplos: relatórios de acompanhamento já existentes,
reuniões de diretoria, jornais e revistas (internos e
externos).
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Ligação com o Gerenciamento de OperaçõesRecursos Humanos
Identificação das necessidades de capacitação a partir da
identificação dos componentes do portfólio;
Execução de treinamento e recrutamento;
Manutenção do pool de recursos da organização;
Remoção de barreiras culturais aos conceitos de
gerenciamento por projetos.
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O Gerente de PortfólioFunções do Gerente de Portfólio
Figura chave na priorização e balanceamento do
portfólio, garantindo o alinhamento estratégico;
Sumarização de informações relevantes;
Provê à alta gestão avaliações atualizadas do portfólio e
dos seus componentes, incluindo sugestões de ações
corretivas;
Participa nas revisões do portfólio apoiando a alta gestão
e implementando sua visão e liderança.
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O Gerente de PortfólioPerfil do Gerente de Portfólio
Tipicamente um gerente Senior;
Entendimento dos conceitos financeiros aplicados na
avaliação de benefícios:
Demonstrativos de resultados;
Contabilidade;
Valor presente;
Taxa Interna de Retorno;
Payback.
Conhecimento dos processos de Gestão de Projetos e
Programas;
Experiência no desenho de processos e melhoria
contínua;
Habilidades gerenciais.
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Papéis Responsabilidades
Gerentes Executivos
•Determinam os objetivos estratégicos;•Acompanhar a performance geral do portfólio;•Em menores organizações, podem ser responsáveis por todos ou quase todos os processos de gestão do portfólio.
Grupo de Avaliação do Portfólio
•Estabelece regras e procedimentos para decisões sobre o portfólio;
•Possui a autoridade para avaliar a performance do portfólio e decidir quando mudanças abrangentes são necessárias.
Gerentes de Portfólio
•Responsáveis pelo processo de gestão do portfólio•Enviam relatórios de performance para o Grupo de Avaliação do Portfólio
Patrocinadores
•São “campeões da causa” de projetos e programas específicos;•Buscam a aprovação do Grupo de Avaliação do Portfólio•Acompanham a performance dos seus projetos e programas patrocinados.
Papéis e Responsabilidades
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Papéis Responsabilidades
Gerente de Programas
•Trabalha junto ao patrocinador para conseguir o apoio ao seu programa
•Provê Plano de Negócios detalhado•Acompanha a performance dos projetos componentes do programa para garantir o alcance dos objetivos estratégicos associados ao programa
Gerentes de Projetos
•Planejamento, execução, acompanhamento e entrega dos produtos dos projetos
•Provê informações ao Grupo de Avaliação do Portfólio de forma indireta
•Sugere planos de recuperação para projetos em risco
Escritório de Projetos
•Pode ser a “casa” dos gerentes de projetos, programas e portfólios
Outros papéis relevantes
•Gerente de Operações•Gerentes Funcionais•Gerente Financeiro•Clientes•Fornecedores
Papéis e Responsabilidades
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Processos do Gerenciamento de PortfólioPré-requisitos
A organização, principalmente a alta gestão, compreende
e apóia o conceito de Gerenciamento de Portfólio;
Existência de Projetos e programas na empresa;
Pessoal qualificado existente ou será treinado para tal;
Existência de processo de gestão de projetos implantado;
Papéis e responsabilidades organizacionais estão
definidos;
Existência de canais de comunicação adequados.
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Processos do Gerenciamento de PortfólioGrupos de Processos de Alinhamento
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Grupo de Processo de AlinhamentoIdentificar Componentes
Criar uma lista compreensiva e atualizada com
informações suficientes sobre componentes novos e
correntes;
Garantir informações completas, segundo o modelo
adotado (uso de formulários);
Classificar componentes (Projeto, Programa, Portfólio,
Outros);
Requer uma clara definição do que será considerado
como componente para o Portfólio.
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Grupo de Processo de AlinhamentoCategorizar Componentes
Classificar componentes em grupos relevantes para o
negócio, de forma a permitir a aplicação de filtros e
facilitar os processos seguintes (avaliação, seleção,
priorização e balanceamento);
Cada componente deve ser classificado em uma única
categoria;
Exemplos de Categorias: aumento de receitas, redução
de custos, aumento de participação no mercado,
estruturantes, regulatórios, etc.
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Grupo de Processo de AlinhamentoAvaliar Componentes
Coleta de todas as informações relevantes para a
avaliação comparativa entre componentes;
As informações podem ser quantitativas ou qualitativas;
Garantir a comparabilidade entre as informações dos
diversos componentes;
Utilização de critérios pontuáveis;
Produção de relatórios gráficos.
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Grupo de Processo de Alinhamento
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Grupo de Processo de AlinhamentoSelecionar Componentes
Seleciona os componentes com base na comparação
entre os critérios levantados (que podem ter nuances não
precisamente quantificáveis);
Produz uma lista reduzida contendo apenas os
componentes aprovados (a iniciar ou antigos –
continuar);
Registra as premissas utilizadas para aprovação ou
rejeição.
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Grupo de Processo de AlinhamentoMatriz com dois Critérios
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Grupo de Processo de AlinhamentoUma Abordagem mais Abrangente
# GrupoNome da Proposta de
Projeto
Investimento
(R$)Contrib.
Custo /
Benefício30% 20% 15% 13% 9% 7% 6%
001 Proposta 15 R$ 3.921.972,00 2,1700 0,0000005533 Nenhuma Extrema Baixa Baixa Baixa Nenhuma Nenhuma
002 Proposta 3 R$ 3.323.033,00 1,3000 0,0000003912 Nenhuma Nenhuma Forte Baixa Moderada Nenhuma Nenhuma
003 Proposta 5 R$ 5.446.688,00 1,2800 0,0000002350 Baixa Baixa Nenhuma Forte Nenhuma Nenhuma Nenhuma
004 Proposta 1 R$ 4.407.563,00 0,9300 0,0000002110 Baixa NenhumaNenhuma NenhumaNenhuma Extrema Nenhuma
005 Proposta 6 R$ 2.597.560,00 0,5400 0,0000002079 Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma Forte Nenhuma Nenhuma
006 Proposta 4 R$ 6.935.001,00 1,1700 0,0000001687 Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma Extrema Extrema
007 Proposta 2 R$ 10.361.506,00 1,7400 0,0000001679 Nenhuma Forte Nenhuma Nenhuma Forte Nenhuma Nenhuma
008 Proposta 8 R$ 14.889.985,00 2,2500 0,0000001511 Nenhuma Extrema Moderada Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma
009 Proposta 10 R$ 19.004.516,00 2,7600 0,0000001452 Moderada Extrema Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma Baixa
010 Proposta 9 R$ 19.328.665,00 2,7000 0,0000001397 Extrema Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma
011 Proposta 7 R$ 13.834.299,00 1,8000 0,0000001301 Nenhuma Extrema Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma
012 Proposta 12 R$ 13.682.318,00 0,9000 0,0000000658 Nenhuma Nenhuma Nenhuma NenhumaModerada Extrema Nenhuma
013 Proposta 14 R$ 18.912.804,00 1,2300 0,0000000650 Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma Forte Extrema Baixa
014 Proposta 13 R$ 10.755.917,00 0,6500 0,0000000604 Nenhuma Baixa Moderada Nenhuma Nenhuma NenhumaNenhuma
015 Proposta 11 R$ 17.574.911,00 0,2800 0,0000000159 Nenhuma Nenhuma Baixa Baixa Nenhuma NenhumaNenhuma
Totais: R$ 164.976.738,00 21,7000
Ob
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05
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Grupo de Processo de AlinhamentoUma Abordagem mais Abrangente
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Grupo de Processo de AlinhamentoIdentificar Riscos do Portfólio
Determina quais riscos poderiam afetar o portfólio e
documenta as suas características;
Para a análise de Riscos do Portfólio, são considerados
temas gerais, aplicáveis a todos os projetos, não temas
específicos que são utilizados no gerenciamento de
riscos de projetos
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Grupo de Processo de AlinhamentoAnalisar Riscos do Portfólio
Inclui métodos para priorização dos riscos identificados
para ações posteriores.
A análise também considera a tolerância a riscos da
organização e das Partes Interessadas
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Grupo de Processo de AlinhamentoPriorizar Componentes
Classifica os componentes com relação à menor ou
maior contribuição aos diversos aspectos relevantes ao
negócio:
inovação,
crescimento,
redução de custos,
custo/ benefício etc.
Permite determinar, por comparação, quais os componentes que
devem merecer a maior prioridade na alocação de recursos.
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Grupo de Processo de AlinhamentoMatriz de Comparação par-a-par
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Grupo de Processo de AlinhamentoAnálise de Múltiplos Critérios
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Grupo de Processo de AlinhamentoDesenvolver Respostas a Riscos do Portfólio
Levantamento de opções e determinação de ações para
realçar oportunidades e reduzir ameaças aos objetivos do
portfólio
Trata os riscos de acordo com sua prioridade, alterando
cronogramas e o plano de gerenciamento do portfólio,
conforme o caso
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Grupo de Processo de AlinhamentoBalancear Portfólio
Objetiva prover o melhor mix de componentes capaz de
implementar a estratégia da empresa;
O objetivo deve ser o maior retorno possível, dentro dos
limites de risco, levando em consideração os objetivos de
curto, médio e longo prazos;
Inclui a revisão dos componentes selecionados e
priorizados;
Documenta os critérios utilizados no balanceamento.
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Balanceamento de Portfólio
(3.2.1.6)
Grupo de Processo de AlinhamentoBalanceando o Quadro de Investimentos
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Balanceamento de Portfólio
(3.2.1.6)
Grupo de Processo de AlinhamentoBalanceando o Quadro de Investimentos
1.00
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1
Indic
ador Y
Indicador X
Balanceam ento Usando Indicadores e Critérios
Projeto 1: 1.000,000Projeto 1: 1.000,000
Projeto 1: 1.000,000
Projeto 1: 1.000,000
Projeto 1: 1.000,000Projeto 1: 1.000,000
Projeto 1: 1.000,000Projeto 1: 1.000,000
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Grupo de Processo de AlinhamentoComunicar Ajustes no Portfólio
Comunica as mudanças no Portfólio para as Partes
Interessadas para administrar as expectativas.
Assegura que o Portfólio permanece na direção correta
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Autorização (3.2.1.7)
Grupo de Processo de AlinhamentoAutorizar Componentes
Formalizar a alocação/ desalocação de recursos
organizacionais aos componentes do portfólio;
Autorizar o início ou o cancelamento de componentes;
Comunicar os resultados esperados.
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Processos do Gerenciamento de PortfólioGrupos de Processos de Monitoramento e Controle
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Grupo de Processo de Monitoramento e Controle
Monitorar e Controlar Riscos do Portfólio
Determina se:
As premissas do portfólio ainda são válidas
O risco, ao ser avaliado, mudou em relação ao seu
estado anterior
As políticas e procedimentos apropriados de
gerenciamento de riscos estão sendo seguidos
As reservas de contingências de custos ou de
cronogramas devem ser modificadas de acordo com os
riscos
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Grupo de Processo de Monitoramento e Controle Revisar e Relatar Desempenho do Portfólio
Coletar informações de performance;
Executado pelo Grupo de Revisão do Portfólio;
Garante o alinhamento estratégico, revendo a lista de
componentes selecionados, incluindo, repriorizando e
cancelando componentes quando adequado.
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Grupo de Processo de Monitoramento e ControleAnálise de Metas do Portfólio
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Grupo de Processo de Monitoramento e Controle Monitorar Mudanças na Estratégia de Negócios
Habilita o processo a responder a mudanças estratégicas
Pequenas mudanças na estratégia podem ser tratadas
no processo normal de revisão de portfólio
Grande mudanças, entretanto, podem alterar
completamente os critérios utilizados e requerer uma
revisão dos objetivos originalmente considerados.
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Exercício 03
1. Considere a implementação de um Portfólio para sua organização ou área
2. Defina o que será considerado componente para o Portfólio definido (apenas o critério)
3. Realize um levantamento de um grupo das iniciativas que possam ser consideradas componentes (correntes e propostas)
4. Proponha as categorias a serem utilizadas para classificação dos componentes e associe cada componente da lista identificada a uma categoria.
5. Realize uma comparação par-a-par entre os componentes identificados e identifique os componentes prioritários