Post on 26-Sep-2018
Carlos Roberto Siqueira Reis Junior
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
Plano de Negócio para abertura de um
bar para entretenimento e lazer próximo
a Universidade do Vale do Itajaí
Administração Geral
ITAJAÍ (SC)
2009
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
2
Carlos Roberto Siqueira Reis Junior
Trabalho de conclusão de estágio
Elaboração de Plano de Negócio para
abertura de um bar para entretenimento
e lazer próximo a Universidade do Vale
do Itajaí
Plano de negócio desenvolvido para o estágio supervisionado do curso de administração do centro de ciências sociais aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ - SC, 2009
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Calos Roberto Siqueira Reis Junior
b) Área de estágio
Administração Geral
c) Supervisor de campo
Luis Carlos da Silva Flores
d) Orientador de estágio
Régis Heitor Ferroli
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Eduardo Krieger da Silva
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
UniJunior Orientação Empresarial
b) Endereço
Rua Uruguai, nº 586, Centro, Itajaí
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Gestão de Projetos
d) Duração do estágio
300 horas
e) Nome e cargo do orientador de campo
Luis Carlos da Silva Flores
f) Carimbo e visto da empresa
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Agradecimentos
Agradeço a Deus pelo Dom da Vida,
A família pela educação e o apoio,
Aos amigos pela confiança,
A Univali pela estrutura,
Aos professores pela dedicação,
E a todos que de alguma forma contribuíram nesta Jornada.
Muito obrigado a Todos !
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SUMÁRIO
RESUMO.......................................................................................................... 11
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 12
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ......................... ........................................... 13
1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO ......................... .......................................... 14
1.3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ........................ ...................................... 15
1.3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .................. ................................... 15
1.3.2 PARTICIPANTES DA PESQUISA ................... ....................................... 16
1.3.3 COLETA DE DADOS ............................. ................................................. 16
1.3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS .............. ............................... 18
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .......................... .............................................. 19
2.1 AS TEORIA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS......... ....................... 19
2.1.1 TEORIAS ADMINISTRATIVAS, SUAS ÊNFASES E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES ..................................................................................................... 20
2.2 ADMINISTRAR ................................... ....................................................... 22
2.2.1 HABILIDADES DO ADMINISTRADOR ................ .................................. 24
2.2.2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ........... ........................ 25
2.2.3 ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING .................. ................................... 25
2.2.4 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ................... ................................... 26
2.2.5 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA .................... ....................................... 27
2.3 EMPREEDEDORISMO .............................................................................. 28
2.3.1 EMPREENDEDOR .................................................................................. 29
2.4 PLANO DE NEGÓCIO .................................. ........................................ 31
2.4.1 SOFTWARE PARA CRIAÇÃO DE PLANOS DE NEGÓCIOS . .............. 35
2.4 PLANO DE MARKETING ................................ ..................................... 35
2.5.1 ANÁLISE DE MERCADO .......................... ............................................. 36
2.5.2 SETOR .................................................................................................... 36
2.5.3 FFOA -FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEA ÇAS ..... 37
2.5.4 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO ...................... ..................................... 39
2.5.5 CONCORRÊNCIA ................................................................................... 40
2.8 ESTRATÉGIAS EM MARKETING ...................... ....................................... 40
2.9 A EMPRESA ..................................... ......................................................... 42
2.9.1 A MISSÃO .................................... ........................................................... 44
2.9.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E LEGAL ............ ............................ 45
7
2.10 PLANO FINANCEIRO.............................. ................................................ 46
2.10.1 INVESTIMENTO INICIAL ....................... ............................................... 46
2.10.2 PROJEÇÃO DE RESULTADOS ..................... ...................................... 47
2.10.3 PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA ................. .................................... 48
2.10.4 PONTO DE EQUILÍBRIO ........................ .............................................. 49
2.10.5 PROJEÇÃO DO BALANÇO ........................ ......................................... 49
2.10.6 VALOR PRESENTE LÍQUIDO ..................... ......................................... 51
2.10.7 PAYBACK .................................... ......................................................... 52
2.10.8 TAXA INTERNA DE RETORNO .................... ....................................... 53
3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ........... ........................ 54
3.1 HISTÓRICO E CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ......... ....................... 54
3.2 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ................... ................................ 56
3.2.1 SUMÁRIO EXECUTIVO .......................................................................... 57
3.2.1.1 ENUNCIADO DO PROJETO ...................... ......................................... 57
3.2.1.2 COMPETÊNCIA DOS RESPONSÁVEIS .............. ............................... 58
3.2.1.3 OS PRODUTOS E A TECNOLOGIA ................ ................................... 58
3.2.1.4 O MERCADO POTENCIAL ....................... .......................................... 59
3.2.1.5 ELEMENTOS DE DIFERENCIAÇÃO ................ .................................. 59
3.2.2 A EMPRESA ................................... ........................................................ 60
3.2.2.1 MISSÃO E VISÃO ............................ .................................................... 60
3.2.2.2 OS OBJETIVOS DA EMPRESA ................... ....................................... 60
3.2.2.2.1 SITUAÇÃO PLANEJADA DESEJADA ............. ............................... 61
3.2.2.2.2 O FOCO ............................................................................................ 61
3.2.2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E LEGAL .......... ........................... 61
3.2.2.3.1 DESCRIÇÃO LEGAL ......................... ............................................... 63
3.2.2.4 PLANO DE OPERAÇÕES ........................ ........................................... 63
3.2.2.4.1 ADMINISTRAÇÃO ........................... ................................................. 64
3.2.2.4.2 COMERCIAL ............................... ...................................................... 64
3.2.2.4.3 CONTROLE DE QUALIDADE ................... ....................................... 65
3.2.2.4.4 RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL...... ........................ 65
3.2.2.4.5 AS PARCERIAS ............................ ................................................... 65
3.2.3 O PLANO DE MARKETING ........................ ........................................... 66
3.2.3.1 ANÁLISE DO MERCADO ........................ ............................................ 66
3.2.3.1.1 O SETOR .......................................................................................... 67
3.2.3.1.2 OPORTUNIDADES E AMEAÇAS.................. ................................... 68
8
3.2.3.1.3 PONTOS FORTES E FRACOS ........................................................ 68
3.2.3.1.3.1 MATRIZ SWOT .............................................................................. 69
3.2.3.1.4 A CLIENTELA ............................. ...................................................... 70
3.2.3.1.5 SEGMENTAÇÃO ............................. ................................................. 77
3.2.3.1.6 A CONCORRÊNCIA .......................... ............................................... 78
3.2.3.1.7 FORNECEDORES ............................................................................ 83
3.2.3.2 ESTRATÉGIAS DE MARKETING .................. ..................................... 84
3.2.3.2.1 O PRODUTO ..................................................................................... 84
3.2.3.2.2 LOGOMARCA................................ ................................................... 85
3.2.3.2.5 PREÇO .............................................................................................. 86
3.2.3.2.6 PONTO .............................................................................................. 86
3.2.3.2.7 PROMOÇÃO E PROPAGANDA ................... .................................... 86
3.2.4 PLANO FINANCEIRO............................. ................................................ 87
3.2.4.1 INVESTIMENTOS INICIAIS ................................................................. 87
3.2.4.2 PROJEÇÃO DE RECEITA ....................... ............................................ 88
3.2.4.3 PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA ................ .................................... 88
3.2.4.5 PONTO DE EQUILÍBRIO ....................... .............................................. 90
3.2.4.6 ANALISE DE INVESTIMENTOS .................. ....................................... 90
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................ .............................................. 92
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................ ........................................ 94
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS NO DECORRER DOS ANOS 20
FIGURA 2: ALTOS E BAIXOS DAS INOVAÇÕES ADMINISTRATIVAS, 1950-2000 ................................................................................................................. 21 FIGURA 3: HABILIDADES DO ADMINISTRADOR ......................................... 24 FIGURA 4: ORGANOGRAMA UNI JUNIOR .................................................... 54 FIGURA 5: ESBOÇO DO LAYOUT DO PROJETO ......................................... 62 FIGURA 6: FOTO ILUSTRATIVA .................................................................... 84 FIGURA 7: LOGOMARCA TABERNA BAR E RESTAURANTE ...................... 85
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LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: AS PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E SEUS ENFOQUES ..................................................................................................... 21 QUADRO 2: ESTRUTURA PLANO DE NEGÓCIO ......................................... 33 QUADRO 3: ESTRUTURA PLANO DE NEGÓCIO ......................................... 34 QUADRO 4: POSTURAS ESTRATÉGICAS DA EMPRESA............................ 38 QUADRO 5: OS 4 “PES”.................................................................................. 41 QUADRO 6: ESTRUTURAS DAS EMPRESAS ............................................... 44 QUADRO 7: DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS DO EXERCÍCIO ......... 47 QUADRO 8: DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO ............. 48 QUADRO 9: BALANÇO PATRIMONIAL .......................................................... 50 QUADRO 10: BALANÇO PATRIMONIAL ........................................................ 51 QUADRO 11: MATRIZ SWOT ......................................................................... 69
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: PERCENTUAL DE ALUNOS QUE FREQÜENTAM OS BARES DO ENTORNO DA UNIVALI................................................................................... 70 TABELA 2: MOTIVO PARA NÃO FREQÜENTAR OS BARES DO ENTORNO DA UNIVALI ..................................................................................................... 70 TABELA 3: MOTIVO QUE LEVA OS ALUNOS A FREQÜENTAREM OS BARES NO ENTORNO DA UNIVALI ............................................................... 71 TABELA 4: O QUE OS FREQÜENTADORES AVALIAM AO ESCOLHER O BAR DE SUA PREFERÊNCIA ......................................................................... 71 TABELA 5 : PERCENTUAL DE HOMENS E MULHERES ENTRE OS ALUNOS QUE FREQÜENTAM OS BARES NO ENTORNO DA UNIVALI ...................... 72 TABELA 6: IDADE DOS FREQÜENTADORES DOS BARES NO ENTORNO DA UNIVALI ..................................................................................................... 72 TABELA 7: ESTADO CIVIL DOS FREQÜENTADORES DOS BARES EM TORNO DA UNIVALI ....................................................................................... 72 TABELA 8: RENDA PESSOAL DOS FREQÜENTADORES DOS BARES EM TORNO DA UNIVALI ....................................................................................... 73 TABELA 9: PERCENTUAL DE ESTUDANTES POR CURSO QUE FREQÜENTAM OS BARES EM TORNO DA UNIVALI .................................... 73 TABELA 10: FREQÜÊNCIA DOS FREQÜENTADORES DOS BARES EM TORNO DA UNIVALI ....................................................................................... 74 TABELA 11: DIA EM QUE OS ESTUDANTES COSTUMAM FREQÜENTAR OS BARES ....................................................................................................... 74 TABELA 12: GASTO MÉDIO DOS ESTUDANTES NOS BARES EM TORNO DA UNIVALI ..................................................................................................... 75
10
TABELA 13: SATISFAÇÃO DOS FREQÜENTADORES EM RELAÇÃO AO BAR QUE FREQUENTA .................................................................................. 75 TABELA 14 : MOTIVO DA INSATISFAÇÃO COM OS BARES EXISTENTES . 75 TABELA 15 : MOTIVO DE ESTAR MAIS OU MENOS SATISFEITO COM OS BARES EXISTENTES ...................................................................................... 76 TABELA 16: O QUE OS ALUNOS DESAPROVAM NOS BARES EM TORNO DA UNIVALI ..................................................................................................... 76 TABELA 17 : OPORTUNIDADES DE MELHORIA ........................................... 77 TABELA 18: EMPRESA CONCORRENTE X PREFERÊNCIA DOS FREQUENTADORES ...................................................................................... 80 TABELA 19: PROJEÇÃO REALISTA DO FLUXO DE CAIXA ......................... 89 TABELA 20: PROJEÇÃO PESSIMISTA DO FLUXO DE CAIXA ..................... 89 TABELA 21 : PROJEÇÃO OTIMISTA DO FLUXO DE CAIXA ......................... 90
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1: NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS DAS EMPRESAS .................... 78 GRÁFICO 2: GRAU DE CONHECIMENTO DOS GERENTES DOS BARES CONCORRENTES ........................................................................................... 79 GRÁFICO 3: TEMPO DE FUNCIONAMENTO DAS EMPRESAS CONCORRENTES ........................................................................................... 79 GRÁFICO 4: QUANTIDADE DE ATENDIMENTOS POR MÊS ....................... 80 GRÁFICO 5: SAZONALIDADE ........................................................................ 81 GRÁFICO 6: VISÃO DE MERCADO DOS CONCORRENTES ....................... 81 GRÁFICO 7: PRINCIPAIS DIFICULDADES ENCONTRADAS PELOS CONCORRENTES ........................................................................................... 82 GRÁFICO 8: DIFERENCIAL DOS CONCORRENTES .................................... 82
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RESUMO
O trabalho apresentado refere-se a um estudo de viabilidade de um empreendimento de bar e restaurante, voltado para lazer e descontração, próximo a região da Universidade do Vale do Itajaí. O Plano de Negócio utilizado orientou os empreendedores na caracterização e percepção do mercado que se pretende atuar, de forma que permitiu uma melhor análise do ambiente e indicou as condições de viabilidade para o empreendimento. O trabalho se caracterizou como pesquisa diagnóstico, assim com proposição de planos, predominantemente qualitativo. Foram coletadas informações com fornecedores, concorrentes e potenciais clientes, através de entrevistas, questionários e pesquisas, com objetivo de construir o Plano de Negócio para o Taberna Bar e Restaurante, que foi capaz de orientar os investidores nas tomadas de decisões. O empreendimento se apresentou viável, porém possui baixa atratividade sob as condições expostas no estudo.
Palavras chave: Empreendedorismo, Plano de Negócio, análise mercadológica, estudo de viabilidade.
12
1 Introdução
Existe um evidente desejo nas pessoas em nossa sociedade em se
auto-realizarem com trabalhos idealizados, ou seja, estarem se relacionando
com determinadas atividades profissionais, que lhes proporcionaria maior
prazer em estarem exercendo-as.
O empreendedorismo orienta estas pessoas a avaliarem de forma
científica a possibilidade de concretização deste desejo, de forma a fornecer
suporte aos interessados em explorar uma oportunidade de negócio.
O estudo do Empreendedorismo se torna cada vez mais pertinente e
importante, uma vez que proporciona efetivações de negócios idealizados, que
darão assistência às necessidades apresentadas pela sociedade, contribuindo
para uma melhor qualidade de vida.
O plano de negócio é a ferramenta do empreendedor. Torna-se algo
totalmente pertinente a idéia, e sem o qual, esta tem maiores chances de não
alcançar sucesso. Com este, há a elaboração de um estudo da viabilidade do
negócio, assim como a elaboração de planejamento em Marketing, Recursos
Humanos, Finanças, Operações, e Estratégias.
É na busca de maneiras para se cercar de informações que garantam
uma melhor atitude na concretização de um projeto de abertura de uma
empresa, que este trabalho esta calcado.
Este almeja proporcionar, através da apresentação da criação de um
plano de negócio, que contemple informações reais sobre o mercado, material
referente ao assunto, e que oriente o empreendedor na tomada de decisão.
O ramo de bares é altamente convidativo, porém exige conhecimento
amplo do mercado, dos concorrentes, fornecedores e clientes. Segundo a
Associação Brasileira de bares e restaurantes (ABRASEL), de cada 100 bares
13
que abrem, 35 fecham em 1 ano, 50 em 2 anos, 75 em 5, e 95 a 97 em 10
anos.
O plano de Negocio se constitui desta forma como um instrumento
capaz de orientar o empreendedor quanto ao seu posicionamento em relação a
abertura da empresa, pois fornece uma projeção financeira do negócio, assim
como a empresa em relação as suas ações e posicionamentos, favorecendo a
sua competitividade em relação a seus concorrentes no mercado em que
estará inserida.
1.1 Problema de Pesquisa
A decisão de empreender um negócio próprio requer investimentos
pessoais e financeiros, além de exigir um grande conhecimento sobre si
mesmo, sobre o projeto, sobre a futura empresa e o mercado que esta estará
inserida.
O empreendimento determinará uma busca por satisfazer essas
exigências, e fará com que o empreendedor tenha maior clareza e certeza do
empreendimento que ele almeja constituir, se é viável, e caso for, como ele
pode proceder para atender de melhor forma a demanda de seus clientes.
Percebe-se facilmente nos estudantes da Universidade do vale do Itajaí,
como em toda universidade, a procura dos jovens por momentos de
descontração, e os bares no entorno da universidade se apresentam como
uma opção para os estudantes da UNIVALI.
A atividade, segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes,
movimenta R$12 bilhões ao ano, sendo responsável por gerar 8 % dos
empregos diretos no Brasil, ou seja, 6 milhões de empregos.
Tendo em vista o interesse do acadêmico pelos assuntos, define-se o
seguinte problema de pesquisa: quais os fatores relevantes que irão determinar
14
a viabilidade para a constituição de uma microempresa, mais especificamente
de um bar próximo a Universidade do Vale do Itajaí?
A viabilidade esta relacionada com a localização em que se pretende
empreender o negócio, pois se trata de uma região próxima a uma
universidade, onde há um número expressivo de jovens, publico alvo do
negócio, mas principalmente relacionada com a sazonalidade presente no
mercado específico, que limita o faturamento da empresa.
A disponibilidade do software “Como elaborar um Plano de Negócio”,
fornecido gratuitamente pelo SEBRAE, serviu de apoio a elaboração do Plano
de Negócio, além da experiência do professor orientador no assunto. Quanto à
originalidade do trabalho é evidente, pois um Plano de Negócio é exclusivo a
cada empresa, e apresenta características únicas de uma pesquisa para este
setor.
Este projeto foi de substancial importância para o acadêmico, pois
permite por em prática os conhecimentos adquiridos durante o curso de
administração, para sua conclusão.
1.2 Objetivos do Trabalho
O objetivo geral deste trabalho é elaborar um Plano de Negócio para a
constituição de um bar localizado próximo a Universidade do Vale do Itajaí.
Os objetivos específicos são:
• Elaborar um diagnóstico estratégico;
• Definir um planos de operações;
• Estruturar ações de marketing;
• Construir um planejamento financeiro;
• Verificar a viabilidade do negócio.
15
1.3 Aspectos Metodológicos
Segundo Gil (1991), trata-se da parte mais complexa de um trabalho de
pesquisa, e é constituída pela especificação da metodologia que será utilizada.
Metodologia para Roesch (1999) é a definição do tipo de projeto que
será realizado, e a busca mais apropriada para a viabilização e sucesso do
mesmo.
1.3.1 Caracterização da Pesquisa
Este trabalho se caracteriza como pesquisa diagnóstico, ao fazer
levantamento de alguns aspectos relacionados à organização, assim como
proposição de planos, pois visa elaborar e estruturar um Plano de Negócio,
com intuito de constituir uma nova empresa.
Segundo Roesch (1996), propor planos é apresentar soluções para
problemas diagnosticados, é identificar a possibilidade de planos alternativos, é
fazer sugestões para implantação do plano.
É adotada uma combinação de dois enfoques: quantitativo, pois,
segundo Roesch (1996), são os mais indicados quando se pretende obter
informações sobre determinada população, com relação a sua quantidade,
freqüência de certos eventos, e medir a proporção do publico que apresenta
determinadas atitudes e características; e qualitativo, porque a pesquisa
qualitativa é apropriada para avaliação formativa, quando se trata de melhorar
a efetividade de um plano, e quando trata de selecionar metas de um programa
e construir intervenções. No entanto o enfoque será predominantemente
qualitativo.
16
O enfoque qualitativo poderá ser observado no processo de elaboração
do Plano de Negócio, e na interpretação de dados informais e documentais,
enquanto o enfoque quantitativo pode ser observado nas etapas de análise do
mercado, identificação do potencial dos fornecedores, do perfil dos clientes
potenciais, e na análise dos concorrentes.
1.3.2 Participantes da Pesquisa
Os participantes da pesquisa compreendem, entre outros:
• Empresas fornecedoras;
• Possíveis clientes consumidores;
• Empresas concorrentes;
• Empresas prestadoras de serviços relacionados;
• Órgãos de apoio (ex: SEBRAE, CDL, associações de bares e
restaurantes...).
1.3.3 Coleta de Dados
Foram utilizadas fontes de dados secundários e primários. Os dados
levantados foram obtidos através de pesquisas formais e informais. Ocorreram
entrevistas com empresários do ramo, e foram aplicados questionários aos
possíveis clientes, pois desta forma segundo Roesch (1996) impede-se
equívocos, mantêm-se controle sobre a seqüência das questões, e oferece-se
explicações padronizadas para certos problemas que surgem.
Para análise da concorrência ocorreram entrevistas com todos os
proprietários das 5 empresas identificadas como concorrentes. Com relação
aos clientes potenciais foram distribuídos 272 questionários seguindo a formula
de Barbetta (1998, p.54):
17
N=tamanho da população pesquisada
n=tamanho da amostra
nº=primeira aproximação para o tamanho da amostra
Eº=erro amostral
nº=1/ Eº2
nº=1/0,062
nº=277,7777
n=(N*n) / (N+n)
n=(277,7777*12352) / (277,7777+12352)
n=272
Foi realizada amostragem por quotas, onde de um total de 12352
alunos, foram aplicados 272 questionários respeitando a proporção de alunos
matriculados nos cursos pertencentes aos 5 grandes Centros: 16%
pertencentes ao Centro de Ciências da Saúde, 7% ao Centro de Ciências
Humanas, 19% ao Centro de Ciências Jurídicas, Políticas e Sociais, 42% ao
Centro de Ciências Sociais Aplicadas, e 10% ao Centro de Ciências
Tecnológicas da Terra e do Mar, segundo a pro reitoria de ensino. Também foi
realizada analise documental, com intuito de levantar informações sobre o
mercado de bar.
18
1.3.4 Tratamento e Análise dos Dados
A interpretação dos dados levantados é predominantemente qualitativa.
Esta análise foi realizada através do software Excell da Microsoft, uma vez que
este possibilita a confecção de cruzamentos de dados, e a criação de gráficos
e tabelas para a exposição das informações levantadas referentes a
consumidores, concorrentes e fornecedores.
Também se fez uso da técnica de análise de conteúdo que de acordo
com Roesch (1996) permite capturar e entender de forma mais precisa a
perspectiva dos respondentes.
As informações coletadas foram analisadas através do software “Como
elaborar um Plano de Negócio”, que como resultado indicou um Plano de
Negócio para a implantação do bar.
19
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Esta exposto, na revisão bibliográfica deste trabalho, de forma bastante
simples, assuntos referentes ao trabalho de pesquisa.
2.1 As Teoria de Administração de Empresas
As teorias da administração, segundo Daft (2005), Certo (2003) e
Chiavenato (2000), podem ser divididas em várias correntes ou abordagens.
Cada abordagem representa uma maneira específica de encarar a tarefa e
as características do trabalho de administração. De acordo com os autores,
encontramos as seguintes abordagens:
� Abordagem clássica de administração, administração científica, teoria
clássica da administração;
� Abordagem humanística da administração, teoria das relações humanas;
� Abordagem neoclássica da administração, teoria neoclássica da
administração, administração por objetivos (APO);
� Abordagem estruturalista da administração, modelo burocrático da
administração, teoria estruturalista da administração;
� Abordagem Comportamental da administração, teoria comportamental
da administração, teoria do desenvolvimento organizacional;
� Abordagem sistêmica da administração, princípios e conceitos
sistêmicos, cibernética e administração, teoria matemática da
administração, teoria geral de sistemas, o homem funcional;
� Abordagem contingencial da administração, teoria da contingência,
mapeamento ambiental, desenho organizacional, adhocracia, o homem
complexo;
� Técnicas modernas de gestão, administração participativa,
administração japonesa, administração holística, benchmarking,
downsizing, gerenciamento com foco na qualidade, learning
20
organization, modelo de excelência em gestão, reengenharia,
readministração, terceirização.
Figura 1: Abordagens administrativas no decorrer do s anos Fonte: Daft, 2005 p.30
2.1.1 Teorias Administrativas, suas Ênfases e seus Principais
Enfoques
O quadro abaixo expõe, de forma resumida, os enfoques dos estudos
sobre administração correlacionando suas teorias a ênfase que esta abriu a
cada parte do sistema.
Ênfase Teorias administrativas Principais enfoques
Tarefas Administração científica Racionalização do trabalho no nível operacional
Estrutura Teoria clássica e teoria neoclássica
Organização formal, princípios gerais da administração, funções do administrador
Teoria da burocracia Organização formal burocrática, racionalidade organizacional
Teoria estruturalista Múltipla abordagem, organização formal e informal, análise intra-organizacional e análise inter organizacional
Pessoas Teoria das relações Organização informal, motivação, liderança, comunicação e dinâmica de
21
humanas grupo
Teoria do comportamento organizacional
Estilos de administração, teoria das decisões, integração dos objetivos organizacionais e individuais
Teoria do desenvolvimento organizacional
Mudança organizacional planejada, abordagem de sistema aberto
Ambiente Teoria estruturalista e neo-estruturalista
Análise intra-organizacional e análise ambiental, abordagem de sistema aberto
Teoria contingencial Análise ambiental (imperativo ambiental), abordagem de sistema aberto
Tecnologia Teoria dos sistemas Administração da tecnologia (imperativo tecnológico)
Quadro 1: As principais teorias administrativas e s eus enfoques Fonte: Chiavenatto, 1993 É observada a diferença do enfoque empregado na administração,
durante o decorrer do tempo, passando da atenção orientada para as tarefas e
estruturas para o ambiente e a tecnologia.
Figura 2: Altos e baixos das inovações administrativas, 19 50-2000 Fonte: Daft, 2005 p.39
22
2.2 Administrar
Existem varias visões e definições a respeito do que é administrar:
Administração segundo Samuel Certo (2003 p.5) é o processo que
permite alcançar as metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho e por
meio de pessoas e outros recursos da empresa.
Lacombe (2003, p4) diz que a essência do trabalho do administrador é
obter resultados por meio das pessoas que ele coordena. Visão semelhante à
de Chiavenatto (2000 p.4), que acrescenta que administrar é fazer coisas por
intermédio das pessoas de maneira eficiente e eficaz.
Existem outras visões e definições acerca de administração dentre as
quais destacamos as seguintes:
Para Druker (1998, p2):
Administrar é manter as organizações coesas, fazendo-as funcionar e distinguindo as principais funções administrativas: planejar, analisar, conhecer os problemas, solucionar problemas, organizar e alocar recursos, comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar), negociar, tomar decisões, mensurar e avaliar (controlar).
Para (Chiavenato, 2000, p.7)
A tarefa da administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais adequada a situação. Assim, a administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos.
Para (Montana, Charnov, 2003, p.8)
Ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos das organizações bem como de seus membros. A diferença da definição é: 1º) atribuir maior ênfase ao ser humano na organização. 2º) concentrar atenção nos resultados a serem atingidos, nos objetivos e não apenas nas atividades. 3º)acrescentar o conceito de que a realização dos objetivos pessoais dos participantes deve ser integrada com a realização dos objetivos da organização.
23
Fayol foi o primeiro cientista administrativo a definir as funções básicas
que um administrador deve desempenhar em suas atividades: planejar,
organizar, coordenar, controlar e comandar – POCCC (apud Chiavenatto,
2000, p.54).
Daft 2005, define administração como o alcance de metas por meio de
planejamento, organização, liderança, e controle dos recursos organizacionais.
Estas funções se resumem para o autor da seguinte forma:
� Planejar: é a função envolvida com a definição de metas para o
desempenho organizacional futuro e com a decisão sobre as tarefas e o
uso dos recursos necessários para alcançá-las
� Organizar: é a função administrativa envolvida com a atribuição de
tarefas, agrupamentos de tarefas em departamentos, e a alocação de
recursos para os departamentos.
� Liderança: é a função administrativa que envolve o uso de influência
para motivar os funcionários a alcançarem as metas da organização
� Controle: é a função administrativa que envolve monitorar as atividades
dos funcionários, mantendo a organização no trilho em direção as suas
metas, e fazer as correções necessárias.
As funções descritas por (Daft, 2000, p.5) são uma variação das funções
descritas por Fayol, porém conservam os mesmos princípios. Já o autor
(Montana; Chardov, 2003, p47) define as funções administrativas da seguinte
forma:
1-Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação
2-organizar: construir o duplo organismo material e social da empresa
3-comandar: dirigir e orientar o pessoal
4-coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os esforços coletivos
5-controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras
estabelecidas e as ordens dadas
2.2.1 Habilidades do A
Encontramos concordância entre os diversos autores, com relação as
habilidades que um ad
quanto Daft (2005 p.9), ou Certo (2003 p.9) as descrevem como: habilidades
técnicas, humanas, e conceituais.
Katz (apud Daft 2005 p.9) define estas habilidades da seguinte forma:
� Habilidades técnicas: sã
conhecimento especializado e precisão a execução de técnicas e
procedimentos relativos ao trabalho. Exemplos dessas habilidades:
engenharia, programação de computadores e contabilidade. A
maioria das habilidades téc
“coisas”-processos ou objetos;
� Habilidades humanas: são aquelas que geram cooperação em meio
à equipe que está sendo liderada. Consistem em atitudes e
comunicação no trabalho, interesses pessoais e coletivos
trabalhar com pessoas;
� Habilidades conceituais: são aquelas que consistem na capacidade
de enxergar a empresa como um todo. Um gerente que possua
habilidades conceituais é capaz de compreender a maneira como
várias funções da empresa se complementam, o mod
empresa se relaciona com o meio em que se insere e como as
mudanças em um setor afetam o resto da empresa.
Figura 3: Habilidades do administradorFonte: Samuel Certo (2003 p.10)
o Administrador
Encontramos concordância entre os diversos autores, com relação as
habilidades que um administrador deve possuir. Tanto Chiavenatto (2000),
quanto Daft (2005 p.9), ou Certo (2003 p.9) as descrevem como: habilidades
técnicas, humanas, e conceituais.
Katz (apud Daft 2005 p.9) define estas habilidades da seguinte forma:
Habilidades técnicas: são aquelas que consistem na utilização de
conhecimento especializado e precisão a execução de técnicas e
procedimentos relativos ao trabalho. Exemplos dessas habilidades:
engenharia, programação de computadores e contabilidade. A
maioria das habilidades técnicas está relacionada ao trabalho com
processos ou objetos;
Habilidades humanas: são aquelas que geram cooperação em meio
à equipe que está sendo liderada. Consistem em atitudes e
comunicação no trabalho, interesses pessoais e coletivos
trabalhar com pessoas;
Habilidades conceituais: são aquelas que consistem na capacidade
de enxergar a empresa como um todo. Um gerente que possua
habilidades conceituais é capaz de compreender a maneira como
várias funções da empresa se complementam, o mod
empresa se relaciona com o meio em que se insere e como as
mudanças em um setor afetam o resto da empresa.
abilidades do administrador Fonte: Samuel Certo (2003 p.10)
24
Encontramos concordância entre os diversos autores, com relação as
ministrador deve possuir. Tanto Chiavenatto (2000),
quanto Daft (2005 p.9), ou Certo (2003 p.9) as descrevem como: habilidades
Katz (apud Daft 2005 p.9) define estas habilidades da seguinte forma:
o aquelas que consistem na utilização de
conhecimento especializado e precisão a execução de técnicas e
procedimentos relativos ao trabalho. Exemplos dessas habilidades:
engenharia, programação de computadores e contabilidade. A
nicas está relacionada ao trabalho com
Habilidades humanas: são aquelas que geram cooperação em meio
à equipe que está sendo liderada. Consistem em atitudes e
comunicação no trabalho, interesses pessoais e coletivos-em suma,
Habilidades conceituais: são aquelas que consistem na capacidade
de enxergar a empresa como um todo. Um gerente que possua
habilidades conceituais é capaz de compreender a maneira como
várias funções da empresa se complementam, o modo como a
empresa se relaciona com o meio em que se insere e como as
25
2.2.2 Administração de Recursos Humanos
A administração de pessoas se constitui em um desafio bastante
interessante dentro das organizações. Coordenar pessoas com antecedentes
altamente individualizados, habilidades e interesses diferentes para que atinjam
as metas da instituição não é tarefa das mais fáceis.
Por administração de recursos humanos segundo Milkovich (1999),
entende-se uma serie de decisões integradas que formam as relações de
trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e
de seus empregados em atingirem seus objetivos.
È muito importante que a organização ofereça um ambiente de trabalho
propício para o desenvolvimento de suas atividades e isto se constitui através
da seleção do melhor funcionário, da remuneração que os empregados
receberão, de seus treinamentos, da avaliação que receberão a respeito do
trabalho realizado e das políticas de desenvolvimento existentes dentro da
empresa. Atividades designadas à gestão de pessoas que segundo Werther
(1983) proverão as organizações uma força efetiva de trabalho.
2.2.3 Administração de Marketing
A administração mercadológica é de suma importância para uma
organização. Procurando entender melhor sobre esta definição encontramos as
seguintes definições:
Para Philip Kotler (2000) é o processo de planejar e executar a
concepção, a determinado preço, a promoção e a distribuição de idéias, bens e
serviço para criar trocas que satisfaçam metas individuais organizacionais.
Já Peter Druker (apud Kotler, 2000, p.30) expõe da seguinte forma:
Pode-se presumir que sempre haverá necessidade de algum esforço de vendas, mas o objetivo do marketing é ornar a venda supérflua. A
26
meta é conhecer e compreender tão bem o cliente que o produto ou o serviço se adapte a ele e ele se venda por si só. O ideal é que o marketing deixe pronto para comprar. A partir daí, basta tornar o produto ou o serviço disponível.
Pode-se concluir que a administração mercadológica busca conhecer o
cliente e suas necessidades a tal ponto que possa disponibilizar o produto ou o
serviço da melhor forma que atenda seu cliente, ao melhor preço possível e
com as qualidades que melhor atendam as necessidades e anseios de seus
compradores. Marketing segundo os autores é sobre tudo pesquisa para
compreender o cliente.
2.2.4 Administração da Produção
Encontramos a administração da produção em todas as áreas da
organização, podendo ser afirmado que todas as atividades desenvolvidas por
uma empresa visando atender seus objetivos de curto, médio e longos prazos,
se inter-relacionam de forma complexa, na tentativa de transformar matéria-
prima em produtos acabados ou serviços, agregando valor ao produto final.
De acordo com Slack (2002, p.29), “a administração de produção trata
da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços, desde os
funcionários que trabalham diretamente na confecção do produto, ate os
funcionários da loja, os responsáveis pelas relações com fornecedores, a
equipe que planeja, controla e melhora a maneira de fazer as coisas”.
A administração de produção trata dos modelos de planejamento da
produção, modelos de previsão e de aplicação de redes, bem como sistemas
de informação gerencial e sistemas de apoio à decisão.
Segundo Slack (2002, p.88), o conteúdo da estratégia da produção
envolve decisões e ações específicas que estabelecem o papel, os objetivos e
as atividades da produção.
27
Segundo Moreira (2008), a administração da produção e operações é a
coordenação das atividades orientadas para a produção de um bem físico ou à
prestação de um serviço.
2.2.5 Administração Financeira
A função financeira compreende um conjunto de atividade relacionadas
com a gestão dos fundos movimentados por todas as áreas da empresa. Essa
função é responsável pela obtenção dos recursos necessários e pela
formulação de uma estratégia voltada para a otimização do uso desses fundos
(Braga, 1995, p23)
Gitman (1987, p9), descreve três funções da administração financeira,
“analise e planejamento financeiro, administração da estrutura de ativo da
empresa e a administração de sua estrutura financeira”.
• Analise financeira: envolve a transformação dos dados financeiros em
uma forma que possa ser usada para orientar a posição financeira da
empresa.
• Administração da estrutura de ativo da empresa: determina a
composição e os tipos encontrados no balanço da empresa”
• Administração da estrutura financeira da empresa: é dada pela tomada
de decisão referente a composição dos financiamentos da empresa,
sendo de curto e longo prazo e quais as melhores fontes de
financiamentos para a empresa, determinando assim o mais adequado
possível.
Essas funções financeiras, segundo Gitman (1987), são refletidas no
balanço, que mostra a posição financeira da empresa num determinado espaço
de tempo. O administrador financeiro faz tal analise do balanço na procura de
problemas em certas áreas na tentativa de poder corrigi-los.
28
2.3 Empreendedorismo
O empreendedorismo surge do neologismo derivado da tradução da
palavra entrepeneurship, e refere-se aos estudos relativos ao empreendedor.
É através do entendimento do que é empreendedorismo, e o que é ser
empreendedor, que obtemos o ponto de partida para a compreensão sobre o
assunto.
O ensino do empreendedorismo, segundo Dolabela (1999, p.56) não
visa a criação de empresas de sucesso, mas sim a formação do empreendedor
de sucesso, pois o objetivo final não é instrumental, não é a transmissão de
conhecimento, mas sim a formação de uma pessoa capaz de aprender a
aprender e a definir a partir do indefinido.
O estudo do perfil do empreendedor é o foco das pesquisas sobre o
assunto, e é através desse entendimento que é possível ensinar alguém a ser
empreendedor.
O economista austríaco Joseph A. Schumpeter em 1934 já colocava a
figura do empreendedor como o agente do desenvolvimento econômico,
associando-o a inovação e ao aproveitamento de oportunidades de negócios.
Segundo Timmons (apud Dolabela, 1999, p.29) o empreendedorismo é
uma revolução silenciosa, que será para o século 21 mais do que a revolução
industrial foi para o século 20.
Entre as atividades do empreendedorismo segundo Dornelas (2001)
estão:
• A disseminação da cultura empreendedora no sistema de ensino
formal em todos os níveis;
• A disseminação da cultura empreendedora e o apoio a ação
empreendedora entre grupos sociais, tais como desempregados,
minorias, alijados do processo econômico;
• O empreendedorismo comunitário, em que sociedades
desfavorecidas se articulam para enfrentar a adversidade;
29
• A sensibilização das forças da sociedade para a importância do
empreendedorismo e da pequena empresa;
• A geração do auto-emprego;
• A criação de empresas;
• A identificação, criação e busca de oportunidades para empresas
existentes e novas;
• O financiamento de organizações emergentes e daquelas
ameaçadas de desaparecimento;
• O intra-empreendedorismo ou estudo o papel do empreendedorismo
em grandes organizações;
• A promoção do desenvolvimento local;
• A concepção e adoção de políticas públicas de apoio a criação de
empresas, abrangendo práticas econômicas, legais, tributárias, de
financiamento, etc;
• O estabelecimento de redes de relações com universidades e com
todas as forças sociais.
2.3.1 Empreendedor
Atualmente há muita concordância entre os cientistas com relação as
características dos empreendedores de sucesso: traços da personalidade,
atitudes e comportamentos que contribuem para alcançar o êxito nos negócios.
O empreendedorismo é um fenômeno cultural, ou seja, fruto dos hábitos,
práticas e valores das pessoas e estes, nascem por influencia do meio em que
vivem, argumenta Dolabela (1999, p.30). Como há o mito do administrador, há
o mito do empreendedor, em relação a fatores genéticos e habilidades
adquiridas completa o autor.
Segundo Dolabela (1999), o estudo do comportamento do
empreendedor é considerado atualmente fonte de novas formas para
compreensão do ser humano em seu processo de criação de riquezas e de
30
realização pessoal. Um campo intensamente relacionado com o processo de
entendimento e construção da liberdade humana.
Souza (2005) cita que na perspectiva de alguns estudiosos, o
empreendedor é aquela pessoa que consegue enxergar necessidades (reais
ou potenciais) em um determinado mercado-alvo e procura transformá-las em
excelentes oportunidades de negócio.
Dornelas (2001) diz que o empreendedor é aquele que detecta uma
oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela assumindo riscos
calculados. Afirma, que em qualquer empreendedorismo encontram-se, pelo
menos, os seguintes aspectos referentes ao empreendedor:
• Iniciativa para criar um novo negocio e paixão pelo que faz
• Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa transformando o
ambiente social e econômico em que vive
• Aceita assumir riscos calculados e a possibilidade de fracassar
Segundo Chiavenato (2006, p.6) três são as características básicas que
identificam o espírito empreendedor:
1-Necessidade de realização é uma característica das pessoas que
gostam de competir e preferem ser pessoalmente responsáveis por tarefas e
objetivos que atribuam a si próprias.
2-Disposição para assumir riscos- riscos financeiros decorrentes do
investimento do próprio dinheiro e do abandono de empregos seguros e de
carreira definidas, riscos familiares ao envolver a família no negócio, riscos
psicológicos pela possibilidade de fracassar em negócio arriscado.
3-Autoconfiança- para poder enfrentar os desafios que existem ao seu
redor e ter domínio sobre os problemas que enfrenta.
Dornelas (2001) também identifica dois motivos que levam à ação
empreendedora:
1-empreendedorismo por necessidade é aquele profissional que foi
desligado da empresa e não encontra espaço no mercado de trabalho para se
recolocar. Por mera necessidade de sobrevivência, resolve se arriscar num
31
pequeno e novo empreendimento, mas o faz porque precisa e não porque
quer. A alta taxa de mortalidade nas empresas brasileiras deve a este fator.
2-empreendedor por oportunidade é aquele que à medida que abandona
conscientemente e proativamente seu emprego para iniciar o próprio
empreendimento o faz porque identifica uma oportunidade e resolve arriscar
tudo para não perde-la.
2.4 Plano de Negócio
Quando se fala em empreendedorismo, remete-se naturalmente ao
termo plano de negócio. O plano de negócio é parte fundamental do processo
empreendedor, pois auxilia no planejamento e desenvolvimento das estratégias
assim com se constitui como um importante instrumento de captação de
recursos junto a entidades financeiras.
Segundo Degen (1989, p177), o plano é a formalização das idéias, da
oportunidade, do conceito, dos risco, das experiências similares, das medidas
para minimizá-los, das respostas aos pré-requisitos, da estratégia competitiva,
bem como do plano de marketing, de vendas, operacional e financeiro para
viabilizar o novo negócio.
Muitos dos sucessos atingidos por empreendedores é resultado de um
bom planejamento, e análise sobre a viabilidade do empreendimento.
A elaboração do plano de Negócio de acordo com Degen (1989, p.178)
proporciona os seguintes benefícios:
� Reúne ordenadamente todas as idéias permitindo visão de todas as
variáveis do negócio evitando parcialidades que podem induzir ao
erro;
� Avalia o potencial de lucro e crescimento do novo empreendimento,
suas necessidades operacionais e financeiras;
� Examina conseqüências de diferentes estratégias competitivas de
marketing, de vendas, de produção e de finanças;
32
� Evita gastos e riscos de erro no inicio da operação de um novo
negócio;
� Constitui de documento indispensável para atrair sócios e
investidores para o novo negócio;
� Orienta os colaboradores da empresa na execução de suas tarefas,
de acordo com a estratégia competitiva definida para o novo negócio.
Segundo Dolabela (1999) o plano de negócio é um documento usado
para descrever um empreendimento e o modelo de negocio que sustenta a
empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e
autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu
ambiente de negócios. O autor considera que as seções que compõem um
plano de negócios, geralmente são padronizadas para facilitar o entendimento.
Cada uma das seções do plano tem um propósito específico.
Para ele, as seções são organizadas de forma a manter uma seqüência
lógica que permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa é
organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua
estratégia de marketing e sua situação financeira. Abaixo, no quadro 02, segue
o exemplo de Dornelas (2001), de como pode ser estruturado o plano de
Negócio:
34
Já Dolabela (1999, p.269) estrutura o Plano de Negócio da seguinte forma,
conforme quadro 03:
Quadro 3. Estrutura Plano de Negócio Fonte: Dolabela, 1999
35
2.4.1 Software para Criação de Planos de Negócios
A decisão de se utilizar ou não de software para a confecção do plano
de negócio é do empreendedor, que deve avaliar o negócio e suas
necessidades. Dolabela (1999) em seu livro apresenta algumas sugestões:
1-Business Plan Pro. É o software mais vendido nos Estados Unidos
2-BizPlan Builder. Um dos mais utilizados pelos empreendedores
americanos
3-MakeMoey. É um dos poucos software brasileiros, usado por
estudantes e empresas de informática
4-Existe um portal nacional voltado só para a elaboração de plano de
negócios, hoje considerado o maior portal da categoria:
www.planodenegocios.com.br, com avaliações de softwares de plano de
negócios, dicas, exemplos, tutoriais, e links para vários outros sites sobre o
assunto.
2.4 Plano de Marketing
O plano de marketing deve estar baseado no maior número de
informações a respeito das características que envolvem a empresa no
mercado. Segundo Westwwod:
O plano de marketing é basicamente um planejamento do marketing mix (composto mercadológico) de uma organização. É seu papel oferecer um mecanismo de orientação ao processo decisório de marketing. Esse plano é como um mapa-mostra a empresa aonde ela está indo e como vai chegar lá.
O plano de Marketing deve identificar as oportunidades de negócios mais promissores para a empresa e esboçar como penetrar em mercados identificados, como conquistá-los e manter posições. É um instrumento de comunicação que combina todos os elementos do
36
composto mercadológico em um plano de ação coordenado. O Plano de Marketing disciplina o planejador, levando-o a colocar suas idéias, fatos e conclusões de maneira lógica. Westwood (apud Dolabela, 1999, p.150)
2.5.1 Análise de Mercado
Segundo Kotler (2000) mercado é o conjunto de todos os compradores,
efetivos e potenciais, de uma oferta.
De acordo com Dolabela (1999), na análise de mercado, devem ser
avaliados o setor que a empresa atuará, o tamanho do mercado, as
oportunidades e ameaças que se apresentam, os clientes, os concorrentes e
os fornecedores.
Chiavenato (2006) sinaliza que a análise de mercado é importante para
mostrar, e orientar o comportamento diante de fornecedores, concorrentes e
consumidores.
Sem este estudo, acredita-se que a empresa se comportaria as cegas, e
quanto maior o número de informações, e a qualidade destas, melhor serão as
chances de trabalhar para minimizar as incertezas com relação ao complexo
mundo que a cerca.
2.5.2 Setor
Setor, segundo Kotler (2000 p.242), “é um grupo de empresas que
oferecem um produto ou uma categoria de produtos que são substituídos
próximos uns dos outros”.
Os setores, de acordo com o autor, são classificados de acordo com a
quantidade de empresas vendedoras, os níveis de diferenciação do produto, a
presença ou não de barreiras à entrada, à mobilidade e à saída, as estruturas
de custo, o grau de integração vertical e o grau de globalização.
37
Para Dornelas (2001) o setor é composto de fatores macro ambientais
(demográficos, econômico, políticos, tecnológicos, legais, sociais, culturais) e
micro ambientais (consumidores, fornecedores e concorrentes).
2.5.3 FFOA - Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças
Baxter (2000) define FFOA como uma forma simples e sistemática de
verificar a posição estratégica que uma empresa deve adotar, através da
avaliação de suas forças, fraquezas, das oportunidades, e das ameaças que a
cercam.
Oliveira (1996) apresenta os componentes do diagnóstico da seguinte
forma:
� Pontos fortes: variáveis internas e controláveis que proporcionam
uma condição favorável a empresa em relação ao seu ambiente;
� Pontos fracos: variáveis internas e controláveis que proporcionam
uma condição desfavorável a empresa em relação ao seu ambiente;
� Oportunidades: variáveis externas e não controláveis pela empresa
que podem criar condições favoráveis para a empresa;
� Ameaças: variáveis externas e não controláveis pela empresa que
podem criar condições desfavoráveis para a empresa.
De acordo com o autor esta análise possibilita estabelecer um rumo a ser
seguido pela empresa.
Para realizar a referida análise, de acordo Dolabela (1999, p153), devem
ser seguidos parâmetros internacionais, que segundo o autor são:
� Sazonalidade
� Efeitos da situação econômica
� Controle governamental
� Grau de disponibilidade de insumos
� Ciclo de vida do setor
38
� Lucratividade
� Mudanças que estão ocorrendo no setor
� Efeitos de imunidade à concorrência
� Adequação às características individuais
� Potencial de lucro e crescimento
De acordo com o quadro apresentado abaixo, para cada resultado
encontrado Oliveira (1996) propõe uma estratégia relacionada.
Pontos Fracos Pontos Fortes Ameaças Sobrevivência Manutenção Oportunidades Crescimento Desenvolvimento
Quadro 4: posturas estratégic as da empresa Fonte: Oliveira, 1996
� Estratégia de sobrevivência – é geralmente adotada pela empresa
quando não tem mais outra alternativa, nesta estratégia há um alto
índice de pontos fracos e ameaças, onde o empresário para ou reduz
ao máximo as despesas e os investimentos. Os tipos que se
enquadram nesta estratégia são: redução de custos, desinvestimento
e liquidação do negócio.
� Estratégia de manutenção – nesta estratégia a empresa identifica um
ambiente com predominância de ameaças, entretanto possui uma
série de pontos fortes acumulados ao longo do tempo. Para isso a
empresa deverá usufruir ao máximo os seus pontos fortes e
continuar investindo de maneira moderada. A estratégia de
manutenção pode apresentar três situações: estratégia de
estabilidade, de nicho de mercado, ou de especialização.
� Estratégia de crescimento – há uma predominância de pontos fracos,
e o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem
transformar-se em oportunidades. Nesta situação, o empresário
busca lançar novos produtos, aumentar o volume das vendas etc.
Esta estratégia pode apresentar algumas posturas como: a estratégia
de inovação, de internacionalização, joint venture, e expansão.
39
� Estratégia de desenvolvimento – há uma predominância de pontos
fortes e oportunidades, diante disso o empresário deve desenvolver a
sua empresa, onde deve procurar novos mercados e clientes ou
procurar novas tecnologias. O desenvolvimento pode assumir uma
ou mais das seguintes conotações: desenvolvimento de mercado, de
produto ou serviço, financeiro, capacidade ou estabilidade.
2.5.4 Segmentação de Mercado
Segmentação de mercado segundo Dolabela (1999, p.166) é o processo
mediante o qual uma empresa divide o mercado em parcelas as mais
homogenias possíveis, com objetivo de formular suas estratégias de marketing.
O autor apresenta três variáveis básicas, para o critério de
segmentação:
� Variáveis geográficas – analisam as diferentes localidades onde os
elementos de mercado são encontrados
� Variáveis demográficas – dizem respeito à idade, sexo, renda, grau
de escolaridade, etc
� Variáveis psicográficas – referem-se aos indivíduos e a seus diversos
aspectos como estilo de vida, atitudes, personalidades, padrões e
comportamento
A segmentação do mercado segundo Kotler (2000, p.296) deve
apresentar as seguintes características:
� Mensuráveis: o tamanho, o poder de compra e as características dos
segmentos devem ser passiveis de mensuração
� Substanciais: os segmentos devem ser grandes e rentáveis o
suficiente para serem atendidos. Um segmento deve ter o maior
grupo homogêneo possível e um programa de marketing bem
desenvolvido.
� Acessíveis: os segmentos devem ser efetivamente possíveis de
serem alcançados e servidos.
40
� Diferenciáveis: os segmentos são conceitualmente distintos e
respondem de maneira diferente a cada elemento e programa do mix
de marketing.
� Acionáveis: programas efetivos podem ser desenvolvidos para atrair
e atender segmentos.
2.5.5 Concorrência
Concorrência, segundo Kotler (2000), inclui todas as ofertas e
substitutos rivais e potenciais que um comprador possa considerar. De acordo
com o autor existem quatro níveis de concorrência, com base no grau em que
os produtos são passiveis de substituição, a saber:
� Concorrência de marcas: quando uma empresa vê suas concorrentes
como outras empresas que oferecem produtos e serviços
semelhantes aos mesmos clientes por preços similares
� Concorrência setorial: quando uma empresa vê todas as empresas
que fabricam o mesmo tipo de produto ou classe de produtos como
suas concorrentes
� Concorrência de forma: quando uma empresa vê todas as empresas
fabricantes de produtos que oferecem o mesmo serviço como suas
concorrentes
� Concorrência genérica: quando uma empresa vê como suas
concorrentes todas as empresas que competem pelo dinheiro dos
mesmos consumidores
2.8 Estratégias em Marketing
Segundo Kotler (2000) o plano de marketing funciona em dois níveis. O
plano de marketing estratégico estabelece os objetivos gerais e a estratégia de
marketing com base em uma análise da situação e das oportunidades de
mercado atuais. O Plano de marketing tático delineia táticas específicas de
41
marketing, incluindo táticas de propaganda, formas de comercialização, preços,
canais e serviços.
O autor (Kotler, 2000), apresenta o conceito de Mix de marketing, ou
composto de marketing como o conjunto de ferramentas de marketing que a
empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no mercado alvo.
McCarthy (apud Kotler, 2000, p37) classificou essas ferramentas em
quatro grupos amplos que denominou os 4Ps do marketing: produto, preço,
praça e promoção. Observar quadro 05:
Produto Características físicas e funcionais do produto, logomarca e embalagem; Principais necessidades a serem supridas;
Principais diferenciais do produto em relação a concorrência;
Preço Mínimo Ideal Margem de contribuição Ponto (distribuição) Locais de venda do produto Transporte Entrega Promoção (comunicação) Tipo de promoção / propaganda Mídia e frequencia Custo
Quadro 5: Os 4 “Pes” Fonte: Dolabela 1999, p186
A estratégia segundo Kotler (2000), se constitui em um plano para alcançar
as metas. Embora existam muitos tipos de estratégia, Michael Porter (apud
Kotler, 2000, p.102), define três tipos genéricos:
42
� Liderança total em custos: nesse caso, a empresa se esforça para
conseguir os menores custos de produção e de distribuição, de modo a
poder oferecer preços mais baixos do que os dos concorrentes e a obter
uma grande participação de mercado.
� Diferenciação: nesse caso, o negócio se concentra em conseguir um
desempenho superior em uma área importante de benefícios ao cliente,
valorizada por grande parte do mercado. Pode-se lutar para ser líder na
assistência técnica, na qualidade, no estilo ou na tecnologia, mas não é
possível ser líder em todas essas coisas.
� Foco: nesse caso, o negócio concentra-se em um ou mais segmentos
estreitos de mercado. A empresa acaba conhecendo intimamente esses
segmentos e busca a liderança em custos ou a diferenciação dentro do
segmento alvo.
2.9 A Empresa
As empresas podem ser classificadas de acordo com Luiz Ferrari (2002,
p.7) das seguintes formas:
� Quanto ao objetivo;
� Empresas civis –são aquelas que se dedicam à
prestação de serviços, tais como hotéis,
estabelecimentos de ensino, hospitais, etc,
� Empresas mercantis –são aquelas que se dedicam a
atos de natureza comercial (empresas comerciais,
empresas industriais, empresas extrativista, empresa
agrícola, empresas pastoris),
� Quanto ao número de proprietários;
� Empresas individuais –só possuem um único dono, o
qual é uma pessoa física,
43
� Empresas coletivas –tem, no mínimo, dois proprietários,
os quais são chamados de sócios, podendo ser tais
sócios pessoas físicas ou jurídicas,
� Quanto ao ramo de atividade;
� Empresas comerciais –revendem a seus clientes
mercadorias que adquirem de seus fornecedores,
� Empresas industriais –fabricam produtos, a partir das
matérias-primas, os quais são vendidos a seus clientes,
� Empresas civis –prestam serviços,
� Empresas extrativista –dedicam-se à extração de
matéria-prima da natureza (mineral, vegetal ou animal),
� Empresas agrícolas –dedicam-se ao cultivo de plantas,
� Empresas pastoris –dedicam-se à criação de animais,
� Quantos à origem dos capitais;
� Empresa pública –são formadas com capital do governo
Federal, Estadual ou Municipal, a fim de atenderem aos
interesses da coletividade,
� Empresas privadas –são formadas com capital de
particulares,
� Empresas mistas –são aquelas formadas com o capital
de particulares e do governo, sendo este o maior
acionista (mais de 50% do capital votante),
� Quanto à forma jurídica – entre os diversos tipos de formas jurídicas
para as empresas no Brasil, destacam-se as Sociedades Anônimas e
as Sociedades por Quotas de Responsabilidade Limitada. Segue
quadro explicativo das principais diferenças proposto por Ferrari
(2002, p.21):
44
Quadro 6 : Estruturas das empresas Fonte: Ferrari, 2002
2.9.1 A Missão
De acordo com Hisrch e Peters (2004), a exposição da missão da
empresa orientará nas decisões de longo prazo.
Segundo Kotler (2000), uma declaração de missão bem formulada
proporciona aos funcionários um senso compartilhado de propósito, direção e
oportunidade.
45
Cobra (1993, p.151) define como “a incumbência ou compromisso das
pessoas dentro da organização na busca da sobrevivência e participação do
negócio através do desenvolvimento a longo prazo”.
Para Bernardi (2007), a missão não só permeia a cultura da empresa,
como defini qual é o seu propósito dentro do mercado.
2.9.2 Estrutura Organizacional e Legal
Segundo Bernardi (2007, p.117) a organização operacional compreende
corpo diretivo, comercial e administrativo.
� Estrutura diretiva –define a organização do negócio:
� Organograma geral da empresa
� Perfil dos cargos, responsabilidades, experiências,
formação acadêmica, etc
� Numero de pessoas, salários
� Incentivos
� Terceirizações: consultoria, advogados, etc
� Competências
� Comercial –define a organização de atendimento ao mercado:
� Numero de vendedores próprios
� Comissionamentos
� Regiões geográficas e cobertura de mercado
� Política e concentração de clientes
� Competências
� Logística –define os canais de distribuição e formas de abastecimento
ao mercado:
� Política de captação e distribuição
� Estrutura
� Sistemas
� Competências
� Infra-estrutura – define os meios de apoio às operações da empresa
46
� Grau de informatização
� Tecnologia de informação
� Sistemas e software aplicáveis
� Equipamentos
� Política de seguros
� Competências
2.10 Plano Financeiro
Segundo Moreira (apud Hoji, 2007, p.414) “trata-se de um conjunto de
planos e políticas que, formalmente estabelecidos e expressos em resultados
financeiros, permite à administração conhecer, a priori, os resultados
operacionais da empresa e, em seguida, executar os acompanhamentos
necessários para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis
desvios sejam analisados, avaliados e corrigidos”.
Para Hoji (2007, p.415), planejamento consiste em “estabelecer com
antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e condições
preestabelecidos, estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as
responsabilidades, para atingir os objetivos fixados”.
Para Gitman (1997) o planejamento financeiro é um dos aspectos mais
importantes para o funcionamento e sustentação de uma empresa, pois
fornece roteiros para dirigir, coordenar e controlar suas ações na realização de
seus objetivos.
2.10.1 Investimento Inicial
Gitman (1997) define investimento inicial como a saída de caixa
relevante no instante zero.
Segundo Dolabela (2000) o investimento inicial é composto de três itens:
47
� Despesas pré-operacionais: são gastos que o empreendedor efetua
antes de sua empresa começar a funcionar, ou seja, antes de entrar
em operação;
� Investimentos fixos: são os gastos com aquisições e instalações de
maquinas e equipamentos, reformas, móveis e utensílios, veículos e
aparelhos eletrônicos;
� Capital de giro inicial: são os gastos operacionais necessários para
iniciar as atividades da empresa, colocá-la em funcionamento.
2.10.2 Projeção de Resultados
Segundo o Ferrari (2002), a Demonstração do Resultado do Exercício é
a demonstração contábil que tem por objetivo evidenciar a situação econômica
da entidade, isto é, apuração do lucro ou prejuízo.
Hoji (2007) complementa afirmando que esta demonstração deve ser
apresentada de forma dedutiva, ou seja, inicia-se com a Receita operacional
bruta e dela deduzem-se custos e despesas, para apurar o lucro líquido.
Gitman (1997) propõem esta apresentação conforme o quadro abaixo:
Receita de venda
(-) custo dos produtos vendidos
(=) Lucro bruto
(-) despesas operacionais
Despesas de vendas
Despesas gerais e administrativas
Despesas de depreciação
(=) Lucro operacional
(-) Despesas financeiras
(=) Lucro líquido antes do imposto de renda
(-) Imposto de renda
(=) Lucro líquido depois do imposto de renda
Quadro 7: Demonstração dos resultados do exercício Fonte: Gitman, 1997
48
Dolabela (1999) propõe a demonstração de resultado de forma
semelhante no quadro 05:
1. Receita bruta de vendas
2. (-) Deduções
3. Receita liquida de vendas
4. (-) Custo dos produtos vendidos
5. Margem de contribuição
6. (-) Despesas operacionais
6.1 Despesas administrativas
6.2 Despesas de vendas e marketing
6.3 Despesas gerais
6.4 Depreciação acumulada
7. Resultado operacional
8. Receitas financeiras
9. (-) Juros de financiamento
10. Resultado antes do IR
11. (-) IR
12. Lucro líquido
Quadro 8: Demonstração do resultado do exercício Fonte: Dolabela, 1999
2.10.3 Projeção do Fluxo de Caixa
A projeção do fluxo de caixa de acordo com Hoji (2007) tem a finalidade
de demonstrar com antecedência a provável situação financeira futura, porém
49
ressalta o autor, as transações devem ocorrer de acordo com as premissas e
condições planejadas.
Dolabela (1999) caracteriza o fluxo de caixa como sendo o
acompanhamento das entradas e saídas de recursos financeiros no caixa da
empresa.
De acordo com Hoji (2007), o conhecimento antecipado das
necessidades e sobras de caixa no curto, médio, e longo prazo possibilita aos
administradores tomar melhores decisões que refletirão em melhores
resultados para a empresa.
2.10.4 Ponto de Equilíbrio
Ponto de equilíbrio segundo Gitman (1997) é utilizado para avaliar a
quantidade de operações que a empresa deve realizar, para que todos os
custos operacionais sejam cobertos.
Dolabela (1999) define como a quantidade de faturamento que a
empresa deve obter, para que seus custos totais sejam quitados, ou seja, para
atingir lucro operacional igual a zero.
No ponto de equilíbrio, de acordo com Hoji (2007) a organização estará
vendendo a quantidade de produtos necessários para que os custos fixos e
variáveis sejam quitados. Acima deste ponto a empresa estará operando com
lucro.
2.10.5 Projeção do Balanço
O balanço Patrimonial de acordo com Ferrari (2002) trata-se da
demonstração contábil que tem por objetivo evidenciar o patrimônio de uma
entidade em dado momento.
50
Segundo Gitman (1997) a demonstração confronta o que a empresa
possui com suas fontes de financiamento, que podem ser dividas contraídas,
ou patrimônio.
Tanto os bens e os direitos como as obrigações, segundo Bernardi
(2007) representam saldos da empresa, em função dos ciclos de operação,
recebimentos e pagamentos.
Para Hoji (2007), as contas representativas do ativo e do passivo devem
ser reunidas de modo a facilitar o entendimento e a analise da situação
financeira da companhia e expostas em ordem decrescente de grau de liquidez
para o ativo, e de exigibilidade para o passivo.
Segue abaixo duas demonstrações de balanço patrimonial. O primeiro
proposto por Ferrari (2002) de maneira bastante simplificada, e o segundo
proposto por Hoji (2007) com maior grau de complexidade.
Ativo Passivo
Circulante
Disponibilidades
Clientes
Estoques
Circulante
Fornecedores
Obrigações c/pessoal
Obrigações fiscais
Realizável a Longo Prazo Exigível a Longo Prazo
Permanente Patrimônio Líquido
Total Total
Quadro 9: Balanço patrimonial Fonte: Ferrari 2002, p.458
51
Ativo Passivo
Ativo circulante
Caixa e bancos
Aplicações de liquidez imediata
Títulos e valores mobiliários
Duplicatas a receber
(-) duplicatas descontadas
Saques de exportação
(-) saques descontados
(-) provisão p/ devedores duvidosos
Imposto a recuperar
Estoques
Outras contas a receber
Prêmios de seguros a apropriar
Encargos financeiros a apropriar
Ativo realizável a Longo Prazo
Depósitos judiciais
Empresas coligadas e controladas
Ativo permanente
Investimentos
Imobilizado
Diferido
Passivo circulante
Empréstimos e financiamentos
Fornecedores
Salários e encargos sociais
Obrigações fiscais
Adiantamento de clientes
Dividendos propostos
Provisão p/ férias e 13º salário
Outras contas a pagar
Passivo exigível a Longo Prazo
Financiamentos bancários
Resultado de exercícios futuros
Receitas de exercícios futuros
(-) custos e despesas
Patrimônio Líquido
Capital social
Reserva de capital
Reserva de reavaliação do ativo
Reserva de lucros
Lucros (prejuízos) acumulados
Total do Ativo Total do Passivo
Quadro 10: Balanço Patrimonial Fonte: Hoji, 2007
2.10.6 Valor Presente Líquido
Valor presente líquido corresponde segundo Hoji (2007) a soma das
entradas e saídas de um fluxo de caixa na data inicial.
52
VP=VF/ (1+i)n
VP=valor presente
VF=valor futuro
I=taxa de juros
N=numero de períodos
A técnica do valor presente, complementa Gitman (1997) usa o desconto
para encontrar o valor presente de cada fluxo de caixa no tempo zero e, então
soma-os para encontrar o valor presente do investimento.
Dolabela (1999) considera esta uma técnica bastante sofisticada de
analise de investimento, pois é possível avaliar o valor do dinheiro ao longo do
tempo.
2.10.7 Payback
O Payback, ou retorno de investimento, é segundo Dolabela (1999) o
período de tempo necessário para que o investidor tenha o valor que foi
investido no negócio retornado em forma de ganhos, ou seja, informa com base
nas receitas projetadas, em quanto tempo o projeto proporcionará ao
empreendedor o valor que este investiu na sua concretização.
Este pode ser calculado, trazendo os valores de datas futuras para o
presente: payback descontado, ou realizando cálculos simples sem desconto.
O autor observa que, quanto maior for o tempo deste retorno, maior
serão as incertezas, portanto, maior o risco do negócio. Logo, quanto menor for
este período de tempo, menor é o risco, e maior é a atratividade para o
investimento.
53
2.10.8 Taxa Interna de Retorno
Segundo Dolabela (1999) é uma das técnicas de análise de investimento
mais utilizadas.
A taxa interna de retorno de acordo com Gitman (1997) é a taxa de
desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa ao investimento
inicial referente a um projeto.
Caso a TIR for maior que o custo de capital, completa o autor, o projeto
é atraente, caso contrario, não é interessante aceitar este projeto.
54
3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Este capítulo compreende os resultados das pesquisas realizadas com
fornecedores, concorrentes e potenciais clientes, assim como o resultado do
plano de negócio, que conta com o apoio da Uni Junior para sua elaboração.
3.1 Histórico e Caracterização da Empresa
A Uni Junior foi fundada em junho de 1995, por um grupo de
acadêmicos, que viram a necessidade e a oportunidade, de constituírem o
modelo de empresa Junior praticado em outras instituições de ensino, na
Universidade do Vale do Itajaí.
A empresa Junior é formada por acadêmicos dos cursos de
Administração, Ciências Contábeis, Ciências Econômicas e Logísticas; que
estão sob a supervisão e orientação de professores e profissionais da área,
conforme a figura 04:
Figura 4: Organograma UNI JUNIOR Fonte: UNI JUNIOR 2009
Professor. Responsável
Conselho de Administração Gerente executivo
Logística Economia Contabilidade Administração
Estagiários Estagiários Estagiários Estagiários
55
A Uni Junior através da sua missão procura oferecer soluções e
respostas para o mercado que atua: “Uma Empresa Junior que, por meio da
pratica do principio inerentes às Ciências Sociais Aplicadas e preceitos
norteados pela ética, oferece oportunidades para que os alunos de graduação
do CECIESA/UNIVALI possam desenvolver a sua formação profissional e para
o desenvolvimento da sociedade”.
A empresa desenvolve trabalhos dentro das seguintes áreas:
� Administração
� Aplicação de 5S
� Descrição de cargos
� Organograma e fluxograma
� Gestão empresarial
� Plano de negócios
� Ciências contábeis
� Fluxo de caixa
� Controle de estoques
� Formação de preço de venda
� Sistemas de contas
� Levantamento de custos
� Constituição de empresas
� Ciências econômicas
� Pesquisa de mercado
� Pesquisa de viabilidade
� Aplicação de questionários de pesquisa
� Logística
� Projetos e consultoria na área de transporte, armazenagem e
distribuição
Estas atividades são desempenhadas conforme os objetivos da empresa
apresentados:
• Valorizar alunos e professores da UNIVALI, no mercado de trabalho e no
âmbito acadêmico, bem como a referida instituição;
56
• Proporcionar aos seus membros as condições necessárias à aplicação
prática de seus conhecimentos teóricos relativos a sua área de formação
profissional;
• Dar a sociedade um retorno dos investimentos que ela realiza na
Universidade, através de serviços por futuros profissionais dos cursos do
CECIESA da UNIVALI;
• Incentivar a capacidade empreendedora do profissional já no âmbito
acadêmico;
• Realizar estudos, elaborar diagnósticos e relatórios sobre assuntos
específicos, inseridos na sua área de atuação;
• Assessorar a implantação de soluções indicadas para problemas
diagnosticados;
• Servir de campo de estágio, intermediando estágios para alunos do
CECIESA.
Seguindo seus objetivos a Uni Junior procura alcançar a sua visão: “ser
uma Empresa Junior referência na formação de acadêmicos na área das
ciências sociais aplicadas, dentro da Univali.
Salienta- se que a UNI JUNIOR se apresenta como uma importante
instituição de apoio para a realização do Plano de Negócio.
3.2 Apresentação dos Resultados
Os resultados da pesquisa estão baseados principalmente nas
entrevistas realizadas com concorrentes, clientes, e fornecedores, e através
destes foram montadas as etapas do plano de Negocio.
57
3.2.1 Sumário Executivo
Nos tópicos que se seguem, será realizada uma resumida apresentação
da empresa, suas atividades, sua organização, objetivos e previsão de
demanda.
3.2.1.1 Enunciado do Projeto
Este Plano de Negócio tem como finalidade apresentar a análise de
mercado e de viabilidade, para constituição de um bar no entorno da
Universidade do Vale do Itajaí.
A estrutura da empresa será simples, porém será projetado um ambiente
voltado para os estudantes, equipado com um moderno equipamento de som e
vídeo, com os quais, a empresa será capaz de oferecer aos seus clientes as
transmissões esportivas realizadas pela televisão, assim como promover
apresentações musicais.
Os clientes alvo da empresa são os estudantes da UNIVALI, na sua
maioria solteiros, 95,49% dos entrevistados, com idade entre 20 e 24 anos,
62,41% dos entrevistados, e que freqüentam os bares no entorno da
universidade, 48,9% dos entrevistados.
O objetivo da empresa é oferecer produtos de qualidade, em um
ambiente agradável, que permita o diálogo entre os estudantes, e proporcione
momentos de descontração e lazer. Desta forma pretende-se alcançar a
satisfação dos estudantes, e se tornar o lugar de preferência da maioria dos
jovens que freqüentam a universidade.
58
3.2.1.2 Competência dos Responsáveis
Carlos Roberto Siqueira Reis Jr., autor da pesquisa e do Plano de
Negócio. Trabalhou como atendente e participou da organização e gerência de
eventos de musica e bar. Realizou curso de gestão cultural pela faculdade de
artes de Ouro Preto, e esta em fase de conclusão do curso de administração
da Universidade do Vale do Itajaí. Será também o responsável pela
administração do bar.
Os funcionários da pretendida empresa são fruto do relacionamento que
o autor da pesquisa cultivou durante esses anos de trabalho, sendo dois
atendentes com mais de cinco anos de experiência cada, e um cozinheiro com
mais de 10 anos de experiência no ramo, que entrará como sócio no
empreendimento.
A cozinha será chefiada por Teodoro Imagino Luz, sócio proprietário da
futura empresa, formado em gastronomia, e com boa experiência como
cozinheiro de restaurantes. Será também co-responsável pela administração
do empreendimento.
3.2.1.3 Os Produtos e a Tecnologia
Os produtos oferecidos aos clientes serão: suco de frutas, refrigerantes,
lanches, refeições, petiscos, cervejas, bebidas destiladas, e coquetéis
alcoólicos e não alcoólicos.
O bar presta um serviço de transmissão de eventos esportivos através
da televisão que envolve um grau pequeno de tecnologia e complexidade,
assim como proporciona a apresentação eventos musicais, que estão inseridos
no custo dos produtos vendidos.
59
3.2.1.4 O Mercado Potencial
De acordo com a pesquisa aplicada 56,62% dos entrevistados afirmaram
freqüentar bares, e 48,9% respondeu freqüentar os bares no entorno da
Univali, ou seja, a metade dos alunos da universidade pode ser considerada
potenciais clientes, correspondendo a um número próximo de 6.040 alunos,.
Entre os que afirmaram freqüentar os bares no entorno da universidade
foi observado que: são na sua maioria, solteiros, representando um total de
95,5% dos entrevistados, com idade entre 20 e 24 anos, correspondendo um
total de 62,41% das pessoas entrevistadas, do sexo masculino (65,41%
Homens, 35,59% Mulheres).
De acordo com pesquisa realizada com os concorrentes cada
estabelecimento afirmou realizar em media um número próximo de dois mil
atendimentos por mês, representando um total de aproximadamente 10 mil
atendimentos por mês que são distribuídos entre os bares que estão
estabelecidos hoje no entorno da Universidade do Vale do Itajaí.
3.2.1.5 Elementos de Diferenciação
Os elementos de diferenciação da empresa serão: uma estrutura
projetada para proporcionar conforto e tranqüilidade aos clientes, com
capacidade de atender um número de publico maior e melhor acomodado
quando comparado à concorrência; a quantidade e qualidade dos televisores
disponíveis para transmissão dos eventos esportivos; e principalmente a
apresentação de musica ao vivo.
60
3.2.2 A Empresa
A estrutura, a organização, e os objetivos da empresa são apresentados
nos tópicos a seguir.
3.2.2.1 Missão e Visão
A missão da empresa é proporcionar as pessoas refeições diversificadas
e de qualidade, em um ambiente limpo e agradável, com programações
diversas de eventos, que estimulem a descontração e o diálogo entre os
freqüentadores.
A visão da empresa é ser o bar melhor avaliado, e da preferência dos
estudantes da Universidade do Vale do Itajaí.
3.2.2.2 Os Objetivos da Empresa
• Propiciar momentos de descontração,
• Possibilitar diálogo entre os estudantes,
• Oferecer produtos de qualidade,
• Conquistar clientela,
• Ampliar participação de mercado,
• Obter reconhecimento no mercado,
• Oferecer segurança aos colaboradores da empresa,
• Criar ambiente favorável ao desenvolvimento de suas atividades,
• Retorno financeiro.
61
3.2.2.2.1 Situação Planejada Desejada
Visando os objetivos propostos, a empresa pretende atender um
mercado que apresenta, de acordo com a pesquisa aplicada, 47,37% dos
entrevistados que afirmaram freqüentar os bares no entorno da universidade,
respondendo estar insatisfeitos (6,77%) ou mais ou menos satisfeitos (40,6%)
com os bares dispostos hoje nas proximidades da UNIVALI.
A empresa pretende conquistar através de seus produtos e estrutura
essa grande parcela do mercado, assim como aqueles que responderam
estarem totalmente satisfeitos com os bares existentes, de forma que alcance a
preferência da maioria dos estudantes e seja o local melhor avaliado e mais
freqüentado pelos jovens.
3.2.2.2.2 O Foco
O foco da empresa são os estudantes da Universidade do Vale do Itajaí
que responderam ter hábito de frequentar bares, correspondendo a 56,62%
das pessoas entrevistadas, e, que procuram em algum momento, um lugar
para descontrair e conversar com os amigos em seus momentos de lazer.
3.2.2.3 Estrutura Organizacional e Legal
A estrutura da empresa será desenvolvida para proporcionar conforto,
segurança, e bem estar a seus clientes, conforme o esboço do layout da
empresa exposto na figura 05 :
62
Figura 5: Esboço do layout do projeto Fonte: Elaborado pelo autor
A administração da empresa conta com um número de 14 mesas,
podendo o bar acomodar um máximo de 70 pessoas em função das dimensões
apresentadas no layout.
Este número foi estabelecido pela organização, de forma a não
comprometer a qualidade do atendimento e serviços prestados.
A cozinha será projetada para atender a demanda esperada, além de
atender as exigências sanitárias requeridas para funcionamento da atividade
de bar e restaurante (o espaço reservado no esboço é visto como satisfatório
para execução dos planos).
Os banheiros se fazem necessário por determinação legal, e serão
compostos por 2 WC femininos, contendo estes, assento sanitário e pia; e um
WC masculino, contendo este, dois mictórios, 1 assento sanitário, e 2 pias.
Com relação a promoção de eventos a empresa tem a seu dispor
ambiente propício para apresentação de música ao vivo, pois contará com
estrutura constituída com isolamento acústico.
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63
O bar oferece também aos seus clientes, um telão de 60 polegadas, e 2
televisores de 42 polegadas de alta resolução, que garantem uma boa
transmissão de eventos esportivos.
Com relação a segurança são previstos extintores e alarmes de
incêndio, conforme orientação do corpo de bombeiros.
Para que tais atividades sejam desenvolvidas pela empresa, são
necessários alguns documentos que garantem o funcionamento do negócio,
entre eles:
• Licença para reforma do imóvel,
• Habite-se do imóvel que será utilizado pela empresa,
• Cadastro nacional de pessoa jurídica,
• Inscrição estadual,
• Contrato social da empresa,
• Alvará de funcionamento da prefeitura de Itajaí,
• Alvará do corpo de bombeiros,
• Alvará da polícia militar,
• Alvará sanitário,
• Cupom fiscal.
3.2.2.3.1 Descrição Legal
A empresa estará inscrita no regime jurídico de micro empresa, através
do programa SIMPLES da receita federal, pois não ultrapassará um
faturamento anual de R$ 240.000,00.
3.2.2.4 Plano de Operações
Os planos de operações da empresa compreendem: os planos
operacionais para o bom funcionamento da empresa, entre eles o plano de
64
atendimento; plano de produção das refeições, petiscos e bebidas ; e o plano
das operações para produção de uma agenda com programações esportivas e
musicais.
Este plano de operações será também um diferencial da empresa, e
servirá como apoio para que esta cumpra sua missão, e atinja sua visão de
mercado.
3.2.2.4.1 Administração
A administração da empresa terá os dois sócios como responsáveis,
ficando um responsável pela cozinha e o outro responsável pelo atendimento,
sendo os dois responsáveis pela programação esportiva e musical.
Será contratado um funcionário fixo que será responsável pelo registro
do movimento diário, atuando como caixa da empresa, e para os dias de maior
movimento é prevista a contratação de um funcionário extra, para que este
possa ajudar no atendimento ao publico.
Desta forma pretende-se deixar a estrutura da empresa enxuta e garantir
que os pedidos cheguem aos clientes da forma como foi prevista pelos sócios,
assim como se garante um atendimento de qualidade promovendo a
aproximação dos clientes com os proprietários do estabelecimento.
3.2.2.4.2 Comercial
A parte comercial da empresa é realizada pessoalmente pelos sócios,
sendo estes responsáveis pela divulgação, atendimento, e elaboração dos
pedidos realizados.
Desta forma a empresa garante uma proximidade maior com seus
clientes, e ganha maior agilidade na busca de informações que poderão ser
revertidas para um melhor atendimento do publico.
65
3.2.2.4.3 Controle de Qualidade
A qualidade é fator determinante do negócio. A estrutura da empresa,
montada de forma a colocar os sócios tanto na produção dos pedidos, como no
atendimento do público, visa exatamente estar se cercando de maneiras de
garantir uma ótima qualidade dos produtos e serviços aos seus clientes.
Os empreendedores entendem que quanto menos deixar a desejar
maiores serão as suas chances de sucesso no cumprimento tanto da sua
missão como no cumprimento da sua visão.
3.2.2.4.4 Responsabilidade Social e Ambiental
A empresa terá uma estrutura capaz de absorver os ruídos provocados
com a transmissão dos eventos esportivos e apresentações musicais, de forma
que não ultrapasse o nível de ruído permitido, e garanta desta forma um bom
relacionamento com os vizinhos locais.
Quanto a produção de lixo, serão estes separados e dispostos em
recipientes próprios a cada tipo de lixo gerado, para que estes tenham o
destino apropriado. Desta forma a empresa cumpre seu papel na conservação
e melhora do meio ambiente.
3.2.2.4.5 As Parcerias
As parcerias são elementos importantes no desenvolvimento de
negócios, e a empresa pretende sempre que possível estar desenvolvendo
parcerias, para que possa dispor a seus clientes a melhor qualidade possível
para atendê-los.
No início de suas atividades a empresa contará com os seguintes
parceiros:
66
• NET tv a cabo
• Mercado Público Itajaí
• Associação de Músicos de Itajaí
• Faculdade de músicos da Univali
• Diretórios acadêmicos
• Concorrentes
3.2.3 O Plano de Marketing
O Plano de marketing da empresa apresentará a análise do mercado em
que esta estará inserida, assim como as estratégias que a empresa
desenvolverá para que possa atingir os seus objetivos mercadológicos.
3.2.3.1 Análise do Mercado
A análise de mercado da empresa foi realizada através de fontes
secundárias (revistas, jornais, SEBRAE, ABRASEL e internet), e através de
pesquisas primárias (questionários aplicados a potenciais fornecedores,
clientes e concorrentes).
Foi observado através das pesquisas, que o mercado encontra-se em
crescimento, segundo a maioria dos concorrentes entrevistados, sendo que,
para a maior parte dos potenciais concorrentes, a maior dificuldade encontrada
é acomodar a quantidade de público que procura os locais.
Com relação aos potenciais clientes foi detectado um nível de
satisfação total com os bares existentes de aproximadamente 52,63% entre os
entrevistados, ou seja, aproximadamente 47,37% das pessoas que
responderam a pesquisa demonstram algum grau de insatisfação com os
estabelecimentos presentes hoje no entorno da universidade.
67
Entre os principais motivos de desaprovação dos bares situados próximo
à universidade encontram-se a estrutura física dos bares, citada por 34,58%
das pessoas que afirmaram não estarem totalmente satisfeitos, e a
higienização dos estabelecimentos, citada por 21,5% dos entrevistados.
Buscando identificar oportunidades de melhorias, para que os bares
pudessem atender de melhor forma os estudantes, foi observado que: 24,81%
das pessoas que freqüentam os bares no entorno da universidade, acham que
deveriam ter opção de musica ao vivo; 17,29% afirmaram que poderia existir
mais opções de produtos oferecidos; 15,79% respondeu que deveria ser
ampliado o espaço de atendimento; e 10,53% observou que a aparência e ou o
estilo dos bares poderia ser melhorada.
3.2.3.1.1 O Setor
O ramo de bares é altamente convidativo, porém exige conhecimento
amplo do mercado, dos concorrentes, fornecedores e clientes. Segundo a
Associação Brasileira de bares e restaurantes (ABRASEL), de cada 100 bares
que abrem, 35 fecham em 1 ano, 50 em 2 anos, 75 em 5, e 95 a 97 em 10
anos.
A atividade, segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes,
movimenta R$12 Bilhões ao ano, sendo responsável por gerar 8 % dos
empregos diretos no Brasil, ou seja, 6 milhões de empregos.
De acordo com o sindicato de Hotéis restaurantes bares e similares de
Itajaí, o setor conta mais de 200 estabelecimentos atuando na parte
restaurativa na região de Itajaí.
Entre os estabelecimentos citados nas entrevistas pertencentes ao setor
pesquisado, e que são frequentados pelo publico pesquisado encontram-se:
Bar da Heineken, Bar da MAMA, Cabak, Cao bar, Djun, Expresso, General
Ham, Havana, JB, Kiwi bar, Kwarup, Lá Fora, Mundo Selvagem, Quiosque
Brava, Tropical bar, Última Tribo, Taiá, Manias, Box 3, e Skenta Universitário.
68
3.2.3.1.2 Oportunidades e Ameaças
Conforme as pesquisas realizadas foram detectadas oportunidades e
ameaças para a empresa.
Com relação as oportunidades foram identificados o índice de não
satisfação total com os bares existentes de aproximadamente 47,37% das
pessoas entrevistadas, o fato da grande maioria dos entrevistados possuir
renda própria, o crescente hábito dos jovens em assistir em bares a eventos
esportivos, o grande número de eventos esportivos televisionados, a
disponibilidade de fornecedores e os recursos tecnológicos disponíveis.
Já em relação as ameaças destaca-se a crise econômica, que poderá
inibir o gasto com lazer e diversão, a facilidade que os concorrentes teriam
para promoverem em seus estabelecimentos estrutura semelhante a que se
pretende praticar, novas empresas entrantes no mercado, o relacionamento
estabelecido pela concorrência com seus clientes.
3.2.3.1.3 Pontos Fortes e Fracos
Os pontos fortes da empresa são: maior espaço físico, ambiente
projetados para os estudantes, a estrutura de som e vídeo da empresa, a
experiência do autor da pesquisa no ramo, a qualidade dos produtos
oferecidos, e musica ao vivo.
Os pontos fracos da empresa são: o alto custo fixo da empresa, devido a
estrutura projetada, o que influi diretamente no preço de seus produtos, que se
apresentam desta forma um pouco superiores aos dos concorrentes, e a não
existência de uma clientela formada.
69
3.2.3.1.3.1 Matriz Swot
Com a identificação dos aspectos internos e externos da empresa é
possível realizar um resumido diagnostico do cenário, para a implantação do
negócio.
Pontos fracos Pontos fortes
• Preço dos produtos superior ao da concorrência
• Alto custo fixo • Não existência de uma
clientela formada
• Estrutura com maior espaço físico
• Ambiente projetado para proporcionar conforto e bem estar aos estudantes
• Equipamento de som e vídeo com qualidade superior ao da concorrência
• Experiência dos proprietários no ramo
• Música ao vivo • Qualidade dos produtos
Ameaças
• Crise econômica • Facilidade que a concorrência
teria para reproduzir o diferencial projetado
• Relacionamento estabelecido pelos concorrentes com os clientes
• Novas empresas no mercado
Oportunidades
• Baixo índice de satisfação com os estabelecimentos existentes
• Maioria dos estudantes possui renda própria
• Crescente hábito dos estudantes de assistirem eventos esportivos em bares
• Grande número de eventos esportivos transmitidos pela televisão
• Disponibilidade de fornecedores
• Recursos tecnológicos
Quadro 11: Matriz Swot Fonte: elaborado pelo autor
70
Conforme o quadro 11 foi identificado um número maior de
oportunidades e pontos fortes, quando comparados às ameaças e pontos
fracos, portanto define-se a postura de desenvolvimento, segundo Oliveira
(1996), em que a empresa se encontra em um cenário propício para
desenvolvimento de novos mercados e novos clientes.
3.2.3.1.4 A Clientela
Conforme a pesquisa realizada com os potenciais clientes da empresa
foi possível observar as seguintes informações relacionadas aos potenciais
clientes da empresa, apresentadas em tabelas a seguir:
Frequenta bares UNIVALI
%
Não
51,10%
Sim
48,90%
Total
100%
Tabela 1: Percentual de alunos que freqüentam os ba res do entorno da UNIVALI Fonte: elaborado pelo autor
Do total de 272 entrevistados, 51,1% destes, respondeu não freqüentar
os bares do entorno da universidade do Vale do Itajaí, enquanto que 48,9% das
pessoas entrevistadas afirmaram freqüentar estes estabelecimentos.
Motivo de não frequentar bares UNIVALI %
Aspecto desinteressante 20,14%
Falta tempo 26,62%
Horário de ônibus 5,76%
Não bebe 9,35%
Não frequenta bares 10,79%
Vem para estudar 8,63%
Não sabe/não respondeu 18,71%
Total 100%
Tabela 2: Motivo para não freqüentar os bares do en torno da UNIVALI Fonte: elaborado pelo autor
71
Analisando a tabela 02, que apresenta os motivos que fazem com que
os alunos não freqüentem os bares no entorno da universidade, destaca-se: a
falta de tempo, mencionada por 26,62% dos entrevistados, e o aspecto
desinteressante dos bares na opinião de 20,14% dos entrevistados.
Motivo frequentar bares UNIVALI %
Ambiente agradável/tranquilo 7,52%
Atendimento 8,27%
Lugar movimentado/conhecer pessoas 9,77%
Conversar com os amigos 42,86%
Descontrair 15,79%
Localização 8,27%
Música 2,26%
Preço 3,01%
Aula chata 0,75%
Bebida 0,75%
Assistir futebol 0,75%
Total 100%
Tabela 3: Motivo que leva os alunos a freqüentarem os bares no entorno da UNIVALI Fonte: elaborado pelo autor
Ao avaliar a tabela 03, que aponta os motivos que levam os alunos da
Universidade do Vale do Itajaí a freqüentar os bares próximos a universidade
sobressaem: conversar com os amigos (42,86%), e descontrair (15,79%).
O que avalia ao escolher um bar %
Atendimento 21,80%
Estrutura física 6,02%
Frequentadores 16,54%
Higienização 9,77%
Localização 5,26%
Música 12,78%
Preço 5,26%
Produtos oferecidos 3,76%
Total 100%
Tabela 4: O que os freqüentadores avaliam ao escolh er o bar de sua preferência Fonte: elaborado pelo autor
72
Ao observar a tabela 04, que indica o que os estudantes avaliam ao
escolher um bar, foi observado que: a maioria, ou seja, 21,8% dos estudantes
entrevistados, da prioridade ao atendimento, 16,54% destes, leva em
consideração os freqüentadores do local, e 12,78% das pessoas entrevistadas
avalia a musica presente nos estabelecimentos.
Sexo
%
Feminino
34,59%
Masculino
65,41%
Total
100%
Tabela 5: Percentual de homens e mulheres entre os alunos que freqüentam os bares no entorno da UNIVALI Fonte: elaborado pelo autor
Entre os alunos que responderam freqüentar os bares no entorno da
universidade do Vale do Itajaí, 34,59% são do sexo feminino, e 65,41% são do
sexo masculino conforme a tabela 05.
Idade
%
Entre 16 e 19
16,54%
Entre 20 e 24
62,41%
Entre 25 e 30
12,03%
Entre 30 e 40
7,52%
Mais de 40
1,50%
Total
100%
Tabela 6: Idade dos freqüentadores dos bares no ent orno da UNIVALI Fonte: elaborado pelo autor
A grande maioria dos alunos entrevistados, que freqüentam os bares no
entorno da UNIVALI, possui idade entre 20 e 24 anos, conforme a tabela 06,
representando um total de 62,41% dos entrevistados.
Estado civil
%
Casado
3,01%
Divorciada
1,50%
Solteiro
95,49%
Total
100%
Tabela 7: Estado civil dos freqüentadores dos bares em torno da UNIVALI Fonte: elaborado pelo autor
73
De acordo com a tabela 07, a maior parte dos alunos entrevistados, que
afirmou freqüentar os bares presentes próximos a universidade, respondeu ser
solteiro (95,49%).
Renda pessoal
%
Até 400
9,77%
De 401 a 600
12,78%
De 601 a 900
16,54%
De 901 a 1400
27,07%
De 1401 a 2000
13,53%
De 2001 a 3000
1,50%
Mais de 3001
2,26%
Estudante
15,79%
Não sabe/Não respondeu
0,75%
Total
100%
Tabela 8: Renda pessoal dos freqüentadores dos bare s em torno da UNIVALI Fonte: elaborado pelo autor
Com relação a renda pessoal foi detectado que, conforme a tabela 08,
9,77% dos alunos entrevistados, e que freqüentam os bares no entorno da
universidade, possui renda no valor de até R$400, 16,54% renda pessoal entre
R$601 e R$900, 27,07% entre R$901 e R$1400, 13,53% entre R$1401 e
R$2000, 1,5% entre R$2001 e R$3000, 2,26% possui renda superior a
R$3000,00, e 15,79% diz não possuir renda pessoal.
Centros de
ensino
%
Saúde
16,54%
Humanas
6,02%
Direito
20,30%
Sociais
aplicadas
44,36%
Exatas
12,78%
Total
100%
Tabela 9: Percentual de estudantes por curso que fr eqüentam os bares em torno da UNIVALI Fonte: elaborado pelo autor
74
Ao observar a tabela 09 que expõe o percentual de alunos dos centros
de ensinos que frequentam os bares entorno da universidade, pode-se
constatar que aproximadamente 44,36% dos alunos são do centro da área de
saúde, 6,02% são da área de humanas, 20,30% são da área jurídica, 44,36%
pertencem a área de ciências sociais aplicadas, e 12,78% pertencem a área de
exatas.
Frequencia %
Uma vez por mês 11,28%
A cada quinze dias 21,80%
Uma vez por semana 31,58%
Duas vezes por semana 18,80%
Três vezes por semana 14,29%
Mais de três vezes na semana 2,26%
Total 100%
Tabela 10: Freqüência dos freqüentadores dos bares em torno da UNIVALI Fonte: elaborado pelo autor
Ao avaliar na tabela 10, a freqüência dos estudantes aos bares próximos
a universidade observa-se que: 11,28% dos entrevistados freqüentam uma vez
por mês os estabelecimentos, 21,8% vai uma vez a cada quinze dias, 31,58%
uma vez por semana, 18,8% duas vezes por semana, 14,29% três vezes por
semana, e 2,26% mais de três vezes por semana.
Dia que costuma frequentar %
Segunda feira 2,26%
Terça feira 3,01%
Quarta feira 8,27%
Quinta feira 21,05%
Sexta feira 24,06%
Não tem dia certo 36,84%
Dia de prova 3,76%
Todo dia 0,75%
Total 100%
Tabela 11: Dias em que os estudantes costumam freqü entar os bares Fonte: elaborado pelo autor
Com relação a freqüência dos estudantes aos bares no entorno da
universidade, foi observado na tabela 11 que: a maioria dos estudantes não
tem dia certo para freqüentar estes estabelecimentos (36,84%), no entanto os
75
dias mais freqüentados pelos estudantes são a sexta-feira (24,06%), e a
quinta-feira (21,05%).
Gasto médio nos bares UNIVALI %
Até 5 reais 14,29%
Entre 5 e 10 Reais 34,59%
Entre 10 e 15 Reais 15,04%
Entre 15 e 20 Reais 16,54%
Acima de 20 Reais 18,80%
Não sabe / Não respondeu 0,75%
Total 100%
Tabela 12: Gasto médio dos estudantes nos bares em torno da UNIVALI Fonte: elaborado pelo autor
Ao averiguar o gasto médio realizado pelos alunos quando freqüentam
os bares no entorno da UNIVALI, observa-se de acordo com a tabela 12 que a
maioria (34,59%), gasta um valor entre R$5,00 e R$10,00.
Satisfação com os bares UNIVALI %
Insatisfeito 6,77%
Mais ou menos satisfeito 40,60%
Totalmente satisfeito 52,63%
Total 100%
Tabela 13: Satisfação dos freqüentadores em relação ao bar que frequenta Fonte: elaborado pelo autor Ao mensurar o nível de satisfação dos alunos que freqüentam os bares
próximos a Universidade do Vale do Itajaí, foi possível observar que: 6,77%
dos entrevistados afirmaram estarem insatisfeitos com os bares que
frequentam, 40,6% responderam estarem mais ou menos satisfeitos, e 52,63%
afirmam estarem totalmente satisfeitos com os bares que frequentam.
Motivo insatisfação %
Aparência dos bares 44,44%
Cardápio 11,11%
Distante do curso 11,11%
Falta cerveja gelada 11,11%
Falta espaço 11,11%
Preços 11,11%
Total 100%
Tabela 14: Motivo da insatisfação com os bares exis tentes
76
Ao analisar os motivos que levam os estudantes, que responderam a
pesquisas, a estarem insatisfeitos com os bares que freqüentam destaca-se,
conforme a tabela 14, a aparência dos bares, citada por 44,44% das pessoas
que afirmaram estarem insatisfeitas.
Motivo mais ou menos satisfeito %
Aparência dos bares/estilo 50,00%
Espaço 5,56%
Distante do curso 1,85%
Falta música 12,96%
Falta sinuca 5,56%
Falta variedade de lanches 7,41%
Frequentadores 5,56%
Higienização 3,70%
Melhor no preço 1,85%
Poderia ter mais opções 3,70%
ns/nr 1,85%
Total 100,00%
Tabela 15: Motivo de estar mais ou menos satisfeito com os bares existentes Fonte: elaborado pelo autor
Ao pesquisar os principais motivos pelos quais os alunos responderam
estarem mais ou menos satisfeitos com os bares que freqüentam próximo a
universidade, encontra-se: a aparência dos bares, citada por 50% das pessoas
que afirmam não estarem totalmente satisfeitas, e a falta de música, citada por
12,96% dos entrevistados que afirma não estarem totalmente satisfeitos com
os bares existentes.
Desaprova nos bares ao entorno da UNIVALI %
Atendimento 6,77%
Estacionamento 1,50%
Estrutura fisica 27,82%
Frequentadores 3,76%
Higienização 17,29%
Localização 4,51%
Música 9,77%
Não desaprova nada 19,55%
Preço 7,52%
Produtos oferecidos 1,50%
Total 100,00%
Tabela 16: O que os alunos desaprovam nos bares em torno da UNIVALI Fonte: elaborado pelo autor
77
Ao averiguar na tabela 16, o que os freqüentadores dos bares próximos
a UNIVALI desaprovam nos bares que freqüentam, encontra-se que: 27,82%
desaprovam a estrutura física, e 17,92% desaprova a higienização dos bares, e
19,55% dos entrevistados não desaprova nada.
Oportunidades de melhoria %
Alguma programação 1,50%
Aumentar espaço 15,79%
Aparência/ estilo 10,53%
Música ao vivo 24,81%
Preço dos produtos 3,01%
Diversidade de produto 17,29%
Jogos de futebol 3,01%
Melhor atendimento 0,75%
Melhorar higienização 0,75%
Mesas de sinuca 1,50%
Mulheres 0,75%
ns/nr 16,54%
Satisfeito 3,76%
Total 100,00%
Tabela 17: Oportunidades de melhoria Fonte: elaborado pelo autor
Foi questionado junto aos entrevistados o que poderia ser feito, por parte
dos gerentes dos bares que freqüentam, para que esses fossem melhores
atendidos, e foram as seguintes sugestões as que obtiveram maior destaque:
musica ao vivo, citada por 24,81% dos entrevistados, maior diversidade de
produtos, citada por 17,29% dos pesquisados, aumentar o espaço citada por
15,79%, e mudar o estilo dos bares, citado por 10,53% dos entrevistados.
3.2.3.1.5 Segmentação
Os clientes alvo da empresa são os estudantes da UNIVALI, na sua
maioria solteiros, 95,49% dos entrevistados, com idade entre 20 e 24 anos,
62,41% dos entrevistados, do sexo masculino, 65,41% Homens, 35,59%
Mulheres, e que freqüentam os bares no entorno da universidade, 48,9% dos
entrevistados.
Foi observado o perfil dos estudantes d
e optou-se por se dar maior atenção aos alunos do centro de
e os alunos do centro de
assiduidade maior quando comparados aos outros centros de ensino, s
localizam mais próximos da localização em que se pretende abrir o negócio,
além de se apresentarem mais dispostos a gastar um valor maior em seus
momentos de lazer e descontração.
3.2.3.1.6 A Concorrência
Foram destacados cinco concorrentes diretos qu
enfrentaria. Dos quais pode
Gráfico 1: N úmero de funcionários das empresasFonte: elaborado pelo autor
Conforme o gráfico
empresa esta trabalhando atualmente, foi constatado que a maioria das
empresas que atuam no mercado (80%) operam com um numero de 3
funcionários.
80%
Mulheres, e que freqüentam os bares no entorno da universidade, 48,9% dos
Foi observado o perfil dos estudantes de cada grande centro de ensino,
se por se dar maior atenção aos alunos do centro de ciências
e os alunos do centro de ciência aplicada; pois estes apresentam um nível de
assiduidade maior quando comparados aos outros centros de ensino, s
localizam mais próximos da localização em que se pretende abrir o negócio,
além de se apresentarem mais dispostos a gastar um valor maior em seus
momentos de lazer e descontração.
oncorrência
Foram destacados cinco concorrentes diretos que a empresa
enfrentaria. Dos quais pode-se extrair as seguintes informações:
úmero de funcionários das empresas Fonte: elaborado pelo autor
gráfico 01, que apresenta o numero de funcionário
esa esta trabalhando atualmente, foi constatado que a maioria das
empresas que atuam no mercado (80%) operam com um numero de 3
20%
78
Mulheres, e que freqüentam os bares no entorno da universidade, 48,9% dos
e cada grande centro de ensino,
ciências jurídicas,
aplicada; pois estes apresentam um nível de
assiduidade maior quando comparados aos outros centros de ensino, se
localizam mais próximos da localização em que se pretende abrir o negócio,
além de se apresentarem mais dispostos a gastar um valor maior em seus
e a empresa
funcionário que cada
esa esta trabalhando atualmente, foi constatado que a maioria das
empresas que atuam no mercado (80%) operam com um numero de 3
1 funcionario
3 funcionarios
Gráfico 2 : Grau de conhecimento dos gerentes dos bares conco rrentesFonte: elaborado p elo autor
A maior parte dos gerentes dos bares presentes hoje em torno da Universidade
do Vale de Itajaí, de acordo com o gráfico 02 apresentado, conta com além da
experiência profissional, com conhecimento científico acerca do trabalho que
exerce (foi considerado como conhecimento científico, todo curso de caráter
administrativo realizado pelos gerentes).
Gráfico 3: T empo de funcionamento das empresas concorrentesFonte: elaborado pelo autor
O gráfico 03 expõe o tempo em que
mercado. E pode-se verificar a existência de duas empresas que estão atuando
60%
0
1
2
menos de 6
meses
: Grau de conhecimento dos gerentes dos bares conco rrentes elo autor
A maior parte dos gerentes dos bares presentes hoje em torno da Universidade
do Vale de Itajaí, de acordo com o gráfico 02 apresentado, conta com além da
experiência profissional, com conhecimento científico acerca do trabalho que
onsiderado como conhecimento científico, todo curso de caráter
administrativo realizado pelos gerentes).
empo de funcionamento das empresas concorrentes Fonte: elaborado pelo autor
O gráfico 03 expõe o tempo em que as empresas estão atuando no
se verificar a existência de duas empresas que estão atuando
40%
experiencia profissional
experiência profissional +
conhecimento cientifico
1 ano mais 5 anos
numero de empresas
79
A maior parte dos gerentes dos bares presentes hoje em torno da Universidade
do Vale de Itajaí, de acordo com o gráfico 02 apresentado, conta com além da
experiência profissional, com conhecimento científico acerca do trabalho que
onsiderado como conhecimento científico, todo curso de caráter
as empresas estão atuando no
se verificar a existência de duas empresas que estão atuando
experiencia profissional
experiência profissional +
conhecimento cientifico
numero de empresas
no mercado a mais de cinco anos, enquanto as demais empresas apresentam
menos de 1 ano de funcionamento.
Bares UNIVALI x percentual de
frequentadore
Box 3
Cabanas
Manias
Taiá
Skenta universitário
Não tem preferência
ns/nr
Total
Tabela 18: E mpresa concorrente x preferência dos frequentadoresFonte: elaborado pelo auto r
A tabela 18 mostra o percentual de frequentadores de cada bar existente
entorno da universidade. É
percentual de freqüência são: Taiá, que contou com 51,88% dos respondentes
da pesquisa afirmando frequentar est
da preferência dos entrevistados. Estes dois bares estão entre os que
apresentam maior tempo de funcionamento.
Gráfico 4: Q uantidade de atendimentos por mêsFonte: elaborado pelo autor
0
1000
2000
2800
não informou
no mercado a mais de cinco anos, enquanto as demais empresas apresentam
menos de 1 ano de funcionamento.
ares UNIVALI x percentual de
frequentadores
mpresa concorrente x preferência dos frequentadores r
A tabela 18 mostra o percentual de frequentadores de cada bar existente
entorno da universidade. É possível verificar que os bares com maior
percentual de freqüência são: Taiá, que contou com 51,88% dos respondentes
da pesquisa afirmando frequentar este estabelecimento, e Manias com 32,33%
da preferência dos entrevistados. Estes dois bares estão entre os que
apresentam maior tempo de funcionamento.
uantidade de atendimentos por mês Fonte: elaborado pelo autor
1 2 3
80
no mercado a mais de cinco anos, enquanto as demais empresas apresentam
%
2,26%
2,26%
32,33%
51,88%
6,77%
0,75%
3,76%
100%
A tabela 18 mostra o percentual de frequentadores de cada bar existente
os bares com maior
percentual de freqüência são: Taiá, que contou com 51,88% dos respondentes
e estabelecimento, e Manias com 32,33%
da preferência dos entrevistados. Estes dois bares estão entre os que
nº de empresas
O gráfico 04 demonstra a quantidade de atendimentos que cada
empresa realiza em média durante o mês. E pode
concorrente realiza em media, um número próximo de 2000 atendimentos por
mês.
Gráfico 5: Sazonalidade Fonte: elaborado pelo autor
O gráfico 05 demonstra o fator da sazonalidade presente neste mercado
específico, em que pode
participantes da pesquisa apenas uma pretende funcionar durante todo o
decorrer do ano, enquanto que as restantes funcionam de acordo com o
calendário da Universidade do Vale do Itajaí.
Gráfico 6: V isão de mercado dos concorrentesFonte: elaborado pelo autor
funciona de acordo com a UNIVALI
pretende funcionar durante todo o ano
0
em crescimento
estavel
preocupação com a crise
gráfico 04 demonstra a quantidade de atendimentos que cada
empresa realiza em média durante o mês. E pode-se concluir que cada
concorrente realiza em media, um número próximo de 2000 atendimentos por
Fonte: elaborado pelo autor
O gráfico 05 demonstra o fator da sazonalidade presente neste mercado
específico, em que pode-se constatar que entre as cinco empresas
participantes da pesquisa apenas uma pretende funcionar durante todo o
quanto que as restantes funcionam de acordo com o
calendário da Universidade do Vale do Itajaí.
isão de mercado dos concorrentes Fonte: elaborado pelo autor
0% 20% 40% 60% 80% 100%
funciona de acordo com a UNIVALI
pretende funcionar durante todo o ano
1 2 3
81
gráfico 04 demonstra a quantidade de atendimentos que cada
se concluir que cada
concorrente realiza em media, um número próximo de 2000 atendimentos por
O gráfico 05 demonstra o fator da sazonalidade presente neste mercado
entre as cinco empresas
participantes da pesquisa apenas uma pretende funcionar durante todo o
quanto que as restantes funcionam de acordo com o
100%
%
empresas
Questionadas a respeito de sua visão em relação ao mercado
constatado de acordo com o gráfico 06, que a maioria das empresas está
visualizando um mercado em crescimento.
Gráfico 7 : Principais dificuldades encontradas pelos concorr entesFonte: elaborado pelo autor
O gráfico 07 expõe a principal dificuldade encontrada pelas empresas
entrevistadas para desenvolvimento de seus negócios, e foi
que entre as empresas entrevistadas a maior dificuldade encontrada pelos
gerentes é o espaço limitado destes estabeleciment
Gráfico 8 : diferencial dos concorrentesFonte: elaborado pelo autor
0
altos custos
captação de clintes
espaço limitado
musica
sabor da comida do restaurante
atendimeto
Questionadas a respeito de sua visão em relação ao mercado
constatado de acordo com o gráfico 06, que a maioria das empresas está
um mercado em crescimento.
: Principais dificuldades encontradas pelos concorr entes Fonte: elaborado pelo autor
xpõe a principal dificuldade encontrada pelas empresas
entrevistadas para desenvolvimento de seus negócios, e foi possível
que entre as empresas entrevistadas a maior dificuldade encontrada pelos
gerentes é o espaço limitado destes estabelecimentos.
: diferencial dos concorrentes Fonte: elaborado pelo autor
1 2 3
0 1 2 3
musica
sabor da comida do restaurante
atendimeto
82
Questionadas a respeito de sua visão em relação ao mercado, foi
constatado de acordo com o gráfico 06, que a maioria das empresas está
xpõe a principal dificuldade encontrada pelas empresas
possível constatar
que entre as empresas entrevistadas a maior dificuldade encontrada pelos
empresas
empresas
83
Ao questionarmos os gerentes quanto ao diferencial da empresa que
gerenciam frente ao mercado concorrente, a maioria de acordo com o gráfico
08 exposto, aposta no atendimento como diferencial e estratégia para ganhar
vantagem frente a concorrência.
3.2.3.1.7 Fornecedores
Os fornecedores da empresa serão:
• Empresa de Tv a cabo: foram identificadas duas empresas capazes de
atender as exigências da empresa sendo a empresa NET a escolhida
para prestar o serviço.
• Músicos: não foi estabelecido somente um músico, ou conjunto musical,
para que se apresente nos dias programados, pois serão os mais
variados possíveis, dentro de um padrão de estilo e gosto musical da
maioria dos clientes, que exercerão grande influência na escolha destes.
• Distribuidores de bebidas: quanto aos distribuidores de bebidas
pesquisados obteve-se pouca variação de preço entre os distribuidores
pesquisados, optando a empresa por escolher a Müller distribuidora
devido a confiança depositada na empresa no que tange a preço e prazo
de entrega.
• Peixarias: quanto a parte de peixes e frutos do mar foi escolhido o
Mercado Público de Itajaí devido a quantidade e qualidade de oferta de
produtos..
• Supermercados: não foi estabelecido um mercado específico para que
sejam realizadas as demais compras da empresa ficando a cargo da
gerência estar atenta aos melhores preços praticados.
Os fornecedores encontrados não exercem uma grande força na
empresa, podendo esta mudar de fornecedor caso julgue ser melhor ou
necessário.
84
3.2.3.2 Estratégias de Marketing
São apresentados os elementos do composto estratégico em marketing.
3.2.3.2.1 O Produto
A figura 06 do Sport bar Copacabana, no Rio de Janeiro, demonstra o
estilo de bar e restaurante que pretende ser seguido no empreendimento:
Figura 6: Foto ilustrativa Fonte: Sport Bar e Restaurante, Copacabana, Rio de Janeiro - RJ
Os produtos ofertados aos clientes serão: suco de frutas, refrigerantes,
lanches, refeições, sobremesas, petiscos, chope, cervejas, bebidas destiladas,
e coquetéis alcoólicos e não alcoólicos.
85
O bar presta um serviço de transmissão de eventos esportivos através
da televisão que envolve um grau pequeno de tecnologia e complexidade,
assim como proporciona a apresentação eventos musicais, que estão inseridos
no custo dos produtos vendidos.
O produto em si se trata do ambiente como um todo, pois além dos
produtos oferecidos o que se esta vendendo é uma oportunidade de lazer e
descontração para os universitários, através de um ambiente confortável que
possibilite o diálogo entre os estudantes, e permita assistir eventos esportivos
transmitidos pela televisão assim como ver e ouvir musica ao vivo.
Os produtos oferecidos aos clientes contarão com um grau de requinte
na elaboração e apresentação dos pratos, como forma de valorizar e prestigiar
o momento que estão dispondo para descontrair e relaxar junto aos seu
amigos, no ambiente da empresa.
3.2.3.2.2 Logomarca
Taberna bar e restaurante
Figura 7: Logomarca Taberna bar e restaurante Fonte: elaborado pelo autor
As cores utilizadas, assim como a grafia do nome empresa visam criar
uma identificação e sensações nos clientes alvo da empresa.
O azul é percebido como suave, calmo, e relaxante; enquanto que o
amarelo tende a ser percebido como alegre, jovial, estimulante, carinhoso e
impulsivo; já o vermelho tende a ser percebido pelas pessoas como
aventureiro, sociável, excitante, poderoso e protetor, e em relação ao prateado,
este remete a prata, cria a sensação de brilho, luxo e elegância.
86
3.2.3.2.5 Preço
O preço praticado será próximo ao da concorrência, porém devido a
sofisticação na elaboração e apresentação dos pratos, e aos custos referentes
a programação de eventos, este será superior ao da concorrência devido ao
valor agregado do produto em média 10% maior.
As formas de pagamento poderão ser através de dinheiro, cheque ou
cartão.
3.2.3.2.6 Ponto
A localização é fator muito importante no desenvolvimento do negocio. O
local escolhido para implantação do bar é situado próximo a uma região que
apresenta uma grande quantidade de pessoas, favorecendo a viabilidade do
empreendimento. Além disto, segundo a pesquisa realizada com os
estudantes, o ponto tem grande influência na escolha destas pessoas, sendo
muitas vezes determinante na escolha do bar.
O local escolhido se localiza na Avenida Contorno Sul, em frente a
biblioteca central, logo de fácil visualização e acesso para os estudantes.
3.2.3.2.7 Promoção e Propaganda
Será um item de diferenciação para a empresa, pois pretende divulgar
as programações que estarão dispostas na agenda de eventos do bar,
produtos em promoção, através de panfletos sendo entregues todas as
semanas, além de cartazes fixados pelos corredores da universidade,
87
convidando e informando para participar dos acontecimentos promovidos pela
empresa.
A empresa pretende fazer com que sua programação seja conhecida e
comentada pelos estudantes para que estes possam programar sua vinda ao
bar e restaurante com seus amigos, e aproveitar do ambiente proporcionado
pela empresa.
3.2.4 Plano Financeiro
O plano financeiro para o empreendimento foi elaborado com base no
software “Como elaborar um Plano de Negócio”, e com o auxílio do software
Excell.
Os resultados encontrados são apresentados a seguir:
3.2.4.1 Investimentos Iniciais
As estimativas de investimentos iniciais somam um montante de R$
165.426, os quais englobam investimentos pré-operacionais, investimentos
financeiros, e investimentos fixos.
Os investimentos Pré operacionais serão de R$90.000, incluído nestes,
reforma do local, isolamento acústico, projeto arquiteto, decoração, despesas
com a legalização da empresa, divulgação e outras despesas.
Os investimentos financeiros serão no valor de R$27.026, que incluem
R$12.026 de estoque, e R$15.000 de capital de giro.
Os investimentos em Fixo compreendem: móveis, utensílios de cozinha,
geladeira, freezer, fogão, máquina de café, computador, televisores, e
aparelhagem de som, que somam um total de R$48.400.
88
Os investimentos iniciais requeridos para a abertura da empresa
encontram-se detalhados no apêndice do trabalho, onde são informados os
valores gastos estimados.
3.2.4.2 Projeção de Receita
A projeção da receita da empresa é de crescimento, devido ao mercado
crescente, e a estrutura projetada da empresa.
Desta forma estima-se atrair demanda igual -tendendo a ser superior
com o passar do tempo, à demanda dos atuais concorrentes, então, tomou-se
por base o valor do faturamento de um estabelecimento hoje no setor
específico, para calcular a projeção do faturamento.
Para os seis primeiros meses, devido ao início das atividades, em que
não há uma clientela formada; e a sazonalidade presente no negócio, admitiu-
se um faturamento de 30% em relação ao que se pode ter hoje de Receita no
setor, o que significa que a organização trabalhará com prejuízo no primeiro
semestre de sua existência, porém alcançando pequeno lucro anual no valor
aproximado de R$ 14.950,00. O faturamento esperado para o primeiro ano é
de aproximadamente R$175.000.
Devido a sazonalidade, são oito meses em que ocorrem a grande parte
do movimento deste setor específico, o que significa que a empresa trabalhará
os quatro outros meses atingindo de 30% à 60% do seu faturamento mensal
normal, que é calculado para o setor no valor de R$ 22.000,00.
3.2.4.3 Projeção do Fluxo de Caixa
São traçados três tipos de cenários: o primeiro fluxo de caixa projetado
procurou retratar a realidade do setor, conforme tabela 19; o segundo, mais
89
pessimista, é representado na tabela 20; já o terceiro cenário, mais otimista, é
observado na tabela 21.
Previsão 2010 2011 2012 2013 2014
receita R$ 175.040,00 R$ 211.506,67 R$ 219.164,67 R$ 220.112,80 R$ 232.292,67
custo R$ (160.084,00) R$ (178.417,33) R$ (174.964,00) R$ (175.564,00) R$ (184.553,33)
Lucro R$ 14.956,00 R$ 33.089,33 R$ 44.200,67 R$ 44.548,80 R$ 47.739,33
Tabela 19: Projeção realista do fluxo de caixa Fonte: elaborado pelo autor
De acordo com a sazonalidade prevista, e a expectativa de faturamento
e custos da empresa, foi possível montar o fluxo de caixa projetado do Taberna
bar e restaurante, conforme a tabela 19, a qual indica que a empresa terá
retornado seus investimentos somente a partir do sexto ano de suas atividades.
De acordo com a tabela 20, em um cenário pessimista:
Previsão 2010 2011 2012 2013 2014
Receita
R$
144.000,00 R$ 174.000,00 R$ 184.180,00 R$ 181.080,00 R$ 188.400,00
Custo
R$
(140.084,00) R$ (158.417,33) R$ (174.964,00) R$ (165.564,00) R$ (184.553,33)
Lucro R$ 3.916,00
R$
15.582,67
R$
9.216,00 R$ 15.516,00
R$
3.846,67
Tabela 20: Projeção pessimista do fluxo de caix a Fonte: elaborado pelo autor
O período de retorno do investimento do projeto é superior a oito anos,
ou seja, a empresa só teria seus investimentos iniciais retornados no final de
2018.
90
De acordo com a tabela 21, em um cenário otimista:
Previsão 2010 2011 2012 2013 2014
Receita
R$
200.000,00
R$
241.666,67
R$
250.416,67
R$
251.500,00
R$
261.666,67
Custo
R$
(160.084,00)
R$
(178.417,33)
R$
(174.964,00)
R$
(175.564,00)
R$
(184.553,33)
Lucro
R$
39.916,00
R$
63.249,33
R$
75.452,67
R$
75.936,00
R$
77.113,33
Tabela 21: Projeção otimista do fluxo de caixa Fonte: elaborado pelo autor
O empreendimento teria ao final do terceiro ano de atividade seu retorno
inicial recuperado.
3.2.4.5 Ponto de Equilíbrio
Para que a empresa não opere com prejuízo seria necessário obter um
faturamento mensal no valor de R$14.127. Este seria o ponto de equilíbrio da
empresa, onde a soma de suas receitas se igualariam a soma de suas
despesas.
3.2.4.6 Análise de Investimentos
O plano financeiro da empresa indica um resultado positivo, com uma
lucratividade crescente. No entanto, o valor presente líquido encontrado é
positivo somente a partir do sexto ano do empreendimento, sendo a taxa
interna de retorno do projeto igual a 2,75%: muito aquém do rendimento
desejado de 10%.
O tempo de retorno apontado para o empreendimento está também em
desacordo com o idealizado, que seria de no máximo em 3 anos, o que
91
demonstra que o projeto é inviável para os empreendedores, pois apresenta
baixa atratividade sob estas condições previstas no estudo.
Seria então importante reavaliar os investimentos pré-operacionais
pretendidos, para dimensionar seus reais impactos em relação ao cliente alvo
da empresa, de forma que esta possa reavaliar a sua estrutura planejada, e
transformá-la de uma maneira que diminuam o capital inicial necessário para
realização do projeto.
Desta forma a empresa poderia ter a seu favor um cenário mais
favorável aos ideais pretendidos.
92
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A realização deste trabalho acadêmico buscou conciliar teoria e prática,
através da elaboração de um Plano de Negócios para a empresa Taberna bar
e restaurante, em que se procurou verificar a viabilidade do empreendimento.
A tipologia de pesquisa adotada proporcionou um delineamento que
orientou a exploração do mercado, do qual se extraiu informações de
fornecedores, concorrentes e potenciais clientes.
As informações coletadas foram inseridas no software “Como elaborar
um Plano de Negócios”, seguindo a ordem lógica e metodológica propostas
pelo programa.
Também foi feito uso de técnicas de análise de mercado presentes na
revisão bibliográfica do trabalho, para que se obtivesse uma análise mais
completa, e verdadeira a respeito do mercado pesquisado.
Vale ressaltar que devido à escassez de tempo, e aos custos inerentes a
uma pesquisa de mercado, foi utilizada uma amostra pequena de potenciais
clientes, o que pode influenciar um pouco os resultados da pesquisa.
No entanto cumpriu-se o objetivo do trabalho: elaborar um Plano de
Negócios, assim como seus objetivos específicos.
Foram definidos planos de operações, assim como foram estruturadas
ações de marketing. Foi realizado um diagnóstico estratégico para a empresa,
e construído um planejamento financeiro.
Respondendo a pergunta do problema de pesquisa: quais fatores
relevantes irão determinar a viabilidade de um bar e restaurante próximo a
universidade do vale do Itajaí.
Os custos pré-operacionais elevados, devido à estrutura idealizada pelos
empreendedores, somados a sazonalidade presente neste mercado,
inviabilizaram o empreendimento sob estas condições.
93
O projeto será reavaliado com intuito de detectar alguns elementos
presentes, que não representem muito acréscimo de valor na visão do cliente,
deixando mais enxuta a estrutura da empresa, o que representaria um menor
investimento inicial e um tempo de retorno mais compatível com o esperado.
Será também desenvolvido plano de operações para redução dos
custos, que podem também impactar o resultado do projeto.
94
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