1

Processos Administrativos

Professor Douglas Pereira da Silva

2

Gestão Participativa

• A gestão participativa representa o estágio mais liberal da gestão das pessoas. Não se trata de subverter a ordem interna ou a hierarquia organizacional, mas apenas de transformar as pessoas em verdadeiros parceiros do negócio que participem dos custos e benefícios da atividade empresarial.

• A participação é um processo compartilhado entre o administrador e seus subordinados. O administrador deve incentivar sempre a participação dos seus subordinados por meio de três aspectos fundamentais:

• 1. Envolvimento mental e emocional.• 2. Motivação para contribuir.• 3. Aceitação de responsabilidade.

290

3

Gestão Participativa

• A gestão participativa, que se baseia em pessoas, tem sido apontada por empresas bem sucedidas principalmente as japonesas como alavanca para o progresso.

• Representa o envolvimento das pessoas na gestão da empresa.

• No fundo, a gestão participativa é uma evolução do processo democrático de participar e decidir.

• No entanto, ela não se baseia simplesmente na democracia da maioria tão utilizada na nossa vida política e na atividade sindical , mas, na democracia do consenso.

290

4

Alavancadores do empowerment

• Cada administrador deve utilizar intensamente quatro alavancadores indispensáveis para proporcionar o empowerment à sua equipe:

PODERDar poder às pessoas.Delegar autoridade e responsabilidade às pessoas.Confiar nas pessoas. Dar liberdade e autonomia.Dar importância às pessoas.

MOTIVAÇÃOProporcionar motivação.Incentivar as pessoas.Reconhecer o bom trabalho.Recompensar as pessoas.Festejar o alcance de metas.Participar nos resultados.

LIDERANÇAProporcionar liderança. Orientar as pessoas.Definir metas e objetivos.Abrir novos horizontes.Avaliar o desempenho.Proporcionar retroação.

DESENVOLVIMENTODar recursos às pessoas.Treinar e desenvolver. Proporcionar informação.Compartilhar conhecimento.Criar talentos e competências.

EMPOWERMENT

291

5

Motivação Humana

• Para se compreender o comportamento humano, é fundamental o conhecimento da motivação humana.

• O conceito de motivação tem sido utilizado com diferentes sentidos. • De um modo genérico, motivo é a força ou impulso que leva a

pessoa a agir de determinada maneira, isto é, dá origem a um comportamento específico.

296

6

• São três suposições relacionadas entre si para explicar o comportamento humano:

• 1. O comportamento humano é causado. • Existe uma causalidade do comportamento. • O comportamento é causado por estímulos internos e externos.• 2. O comportamento humano é motivado. • O comportamento não é causal nem aleatório, mas orientado e dirigido

para algum objetivo. • 3. O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais.• Subjacente a todo comportamento, existe sempre um impulso, desejo,

necessidade, tendência, expressões que servem para designar os motivos do comportamento.

296/297

7

• Se essas três suposições forem corretas, o comportamento humano não será espontâneo, nem isento de finalidade: sempre haverá algum objetivo implícito ou explícito que orienta o comportamento das pessoas.

• Por que a motivação é tão importante?• Para cada pessoa a motivação é um fator que gera

satisfação no trabalho. • Para o gerente significa subordinados que assumem

responsabilidades.• Para a empresa a motivação representa desempenho

excelente das pessoas.

297

8

Ciclo motivacional

• A necessidade pode ser satisfeita, frustrada ou compensada (transferida para outro objeto).

• Etapas do ciclo motivacional com a satisfação de uma necessidade.

Equilíbrio Interno

Satisfação Estímulo

Comportamento ou ação

Tensão Necessidade

297

9

A hierarquia das necessidades

• A teoria da motivação desenvolvida por Maslow afirma que as necessidades humanas estão organizadas em um hierarquia de necessidades, na forma de uma pirâmide.

Necessidades Fisiológicas

Necessidades de Segurança

Necessidades Sociais

Necessidades de Estima

Necessidades de Auto-realização Necessidades

Secundárias

Necessidades Primárias

298

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As necessidades humanasprimárias e secundárias

• Auto-realização

• Estima

• • Sociais

• Segurança

Fisiológicas

Relaciona-mento

AmizadeAfeição

AceitaçãoCompreen-

sãoConsidera-

ção

Alimento Repouso

AbrigoSexo

StatusOrgulho

Auto-respeitoConsidera-

çãoReconheci-

mentoApreciaçãoAdmiraçãoProgresso

Fisiológicas

SegurançaProteção contra:-Perigo

-Doença-Incerteza

-Roubo-Ataque

-Desemprego

Auto-realizaçãoAutodesen-volvimento

Auto-satisfaçãoRealização do

potencial

2999

11

Fatores motivacionais e fatores higiênicos

FATORES MOTIVACIONAIS(SATISFACIENTES)

FATORES HIGIÊNICOS(INSATISFACIENTES)

Conteúdo do cargo (como o indivíduo se sente a respeito de seu cargo).

Contexto empresarial do cargo (como o indivíduo se sente a respeito de sua empresa).

O trabalho em si. Condições de trabalho.

Realização pessoal. Administração da empresa.

Reconhecimento. Salário.

Progresso profissional. Relações com o supervisor.

Responsabilidade. Benefícios sociais.

301

12

Forças básicas da motivação para produzir

• As três dimensões básicas da motivação de produzir.

A motivação

para produzir é função de:

Força do desejo de alcançar

objetivos individuais

Relação percebida entre produtividade e

alcance de Objetivos

individuais

Capacidade percebida de influenciar o

próprio nível de produtividade

Expectativas

Recompensas

Relações entre Expectativas e Recompensas

303

13

Clima organizacional

• O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os participantes de uma empresa.

• Está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes.

• Meios para medir e avaliar o clima organizacional.• O clima organizacional pode ser medido por:• 1. Questionários: que são periodicamente preenchidos • pelas pessoas.• 2. Pesquisa de opinião: capazes de medir atitudes por • amostragem (em uma quantidade aleatória de • pessoas da empresa).• 3. Entrevistas: por um especialista interno ou externo.• 4. Entrevistas em grupo: por um especialista interno • ou externo.

306

14

Liderança

• A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos.

• Conceito de liderança.• Liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação e

dirigida por meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou mais objetivos específicos.

307

15

Os Tipos de Influência

Coação Pressão

Persuasão Sugestão

Forçar alguém a fazer algo

sem aceitação.Imposição.

Mando.

Coerção. Ameaça.Forçar a

aceitação.

Fazer prevalecer

com consenso

ou indução.Fazer ou mudar a cabeça.

Propor algo sem forçar

a barra para a

aceitação.

Emulação

Imitar com vigor para igualar ou

ultra-passar.

Esponta-neamente.

307

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Estilo de liderança autoritária,liberal e democrática

AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)

O LÍDER FIXA AS DIRETRIZES, SEM QUALQUER PARTICIPAÇÃO DO GRUPO.

AS DIRETRIZES SÃO DEBATIDAS E DECIDIDAS PELO GRUPO, ESTIMULADO E ASSISTIDO PELO LÍDER.

HÁ LIBERDADE COMPLETA PARA AS DECISÕES GRUPAIS OU INDIVIDUAIS, COM PARTICIPAÇÃO MÍNIMA DO LÍDER.

O LÍDER DETERMINA AS PROVIDÊNCIAS E AS TÉCNICAS PARA A EXECUÇÃO DAS TAREFAS, CADA UMA POR VEZ, À MEDIDA QUE SE TORNAM NECESSÁRIAS E DE MODO IMPREVISÍVEL PARA O GRUPO.

O GRUPO ESBOÇA AS PROVIDÊNCIAS E AS TÉCNICAS PARA ATINGIR O ALVO, SOLICITANDO ACONSELHAMENTO TÉCNICO AO LÍDER QUANDO NECESSÁRIO, PASSANDO ESTE A SUGERIR ALTERNATIVAS PARA O GRUPO ESCOLHER, SUGERINDO NOVAS PERSPECTIVAS COM OS DEBATES.

A PARTICIPAÇÃO DO LÍDER NO DEBATE É LIMITADA, APRESENTANDO APENAS MATERIAIS VARIADOS AO GRUPO, ESCLARECENDO QUE PODERIA FORNECER INFORMAÇÕES DESDE QUE AS PEDISSEM.

309

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AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL(LAISSEZ-FAIRE)

O LÍDER DETERMINA A TAREFA QUE CADA UM DEVE EXECUTAR E QUAL É O SEU COMPANHEIRO DE TRABALHO.

A DIVISÃO DAS TAREFAS FICA A CRITÉRIO DO PRÓPRIO GRUPO E CADA MEMBRO TEM LIBERDADE DE ESCOLHER OS SEUS COMPANHEIROS DE TRABALHO.

TANTO AS DIVISÕES DAS TAREFAS QUANTO A ESCOLHA DOS COMPANHEIROS FICAM TOTALMENTE A CARGO DO GRUPO. ABSOLUTA FALTA DE PARTICIPAÇÃO DO LÍDER.

O LÍDER É DOMINADOR E “PESSOAL” NOS ELOGIOS E NAS CRÍTICAS AO TRABALHO DE CADA MEMBRO.

O LÍDER PROCURA SER UM MEMBRO NORMAL DO GRUPO. O LÍDER É “OBJETIVO” E LIMITA-SE AOS “FATOS” EM SUAS CRÍTICAS E ELOGIOS.

O LÍDER NÃO TENTA AVALIAR OU REGULAR O CURSO DOS ACONTECIMENTOS. O LÍDER SÓ COMENTA AS ATIVIDADES DOS MEMBROS QUANDO PERGUNTADO.

309

18

Supervisor

• Para que serve o supervisor?

• Para tomar conta das pessoas que fazem parte da operação.

• Para representar a direção da empresa diante dos executores.

• Para alcançar eficiência com ajuda de sua equipe. • Para melhorar a produtividade da base.

324

19

Construção de Equipes

• Equipes bem-sucedidas apresentam as seguintes características:

• 1. Compromissos com objetivos compartilhados.• 2. Consenso na tomada de decisão.• 3. Comunicação aberta e honesta.• 4. Liderança compartilhada.• 5. Clima de cooperação, colaboração, confiança e • apoio.• 6. Valorização dos indivíduos pela sua diversidade.• 7. Reconhecimento do conflito e sua resolução • positiva.

328

20

A atuação do administrador – seja supervisor, gerente ou diretor

Supervisor como missionário Missão O que somos

Supervisor como visionário Visão O que queremos ser

Supervisor com visão proativa Objetivos Onde queremos chegar

Supervisor como gestor de equipes Equipe Com quem vamos contar

Modelagem do Trabalho

Preparação da Equipe

Condução da Equipe

Motivação e Recompensas

Escolha da Equipe

R E S U L T A D O

329

21

Para que serve o controle?

• O controle serve:

• Para assegurar que as coisas foram feitas conforme planejado?

• Para assegurar o alcance de objetivos e resultados?• Para melhorar o desempenho das pessoas?• Para verificar detalhes?• Para olhar o passado pelo retrovisor?

339

22

Fases do controle organizacional

Estabelecimento de Padrões de

Desempenho

Tomada de Ação Corretiva Mensuração do

Desempenho

Comparação do Desempenho Atual

com o Padrão

339

23

Benchmarking

• O benchmarking não é uma ferramenta de controle. • Na verdade, é uma ferramenta de comparação entre o que

a empresa está fazendo – em termos de produtos, serviços, processos – e que o mercado – as empresas mais conhecidas e adiantadas – está fazendo.

• Para quê? Não apenas para copiar ou imitar, mas para aprender com elas e tentar ultrapassá-la.

• Benchmarking significa olhar para fora e para os concorrentes.

340

24

Governança corporativa

• O conceito de governança corporativa está relacionado com um conjunto de regras sobre como as empresas devem ser administradas e controladas.

• Desempenho Global da Empresa.

• O nível institucional utiliza sistemas de controle para medir e avaliar o desempenho global da empresa.

343

25

Elementos básicos do processo degovernança corporativa

SISTEMA DE VALORES1. Transparência nas informações e conformidade no cumprimento de normas reguladoras,

expressas nos estatutos sociais, regimentos internos e normas legais.2. Equidade no tratamento dos acionistas. 3. Prestação responsável de contas através das melhores práticas contábeis e de auditoria.4. Responsabilidade corporativa: zelando pela perenidade da organização (visão de longo prazo e sustentabilidade).

Relaciona-mento entre Grupos de Interesses

Objetivos Estratégicos

Estrutura de Poder

Práticas de Gestão

GOVERNANÇA CORPORATIVA

345

26

O modelo de organização humana• No mundo moderno, as organizações estão abandonando o modelo

burocrático e migrando rapidamente para modelos orgânicos e adhocráticos para incentivar a iniciativa e a inovação das pessoas.

Variáveis Causais

VariáveisIntervenientes

VariáveisResultantes

Estrutura organizacional.

Missão organizacional.Visão de futuro.

Valores e práticas.Estilo de Gestão.Controle internos.

Percepções .Atitudes.

Motivações.Competências.Comunicação.

Interação social.

Produtividade.Qualidade.

Participação no mercado.Custos.Lucros.

350

27

Ação corretiva

• Ação corretiva é a função básica do controle pela qual as providências são tomadas para eliminar as variâncias significativas entre o desempenho atual e o desempenho planejado.

• A localização de desvios ou discrepâncias por meio do controle.

Desempenho atual com desvio a mais

Desempenho esperadoDesempenho atual com desvio a menos

Desvios localizadose corrigidos

pelo Controle

368

28

A ação corretiva como funçãobásica do controle

Planejamento

Organização Controle

Direção

Ação Corretiva

369

29

A cascata de competênciasorganizacionais

Competências Essenciais:(Core Competences)

Competências Gerenciais(Competências de cada executivo)

Competências Funcionais:(Competências de cada área de atividade)

Competências Individuais(Competências de cada pessoa)

384

30

As armas da empresa: recursos ecompetências essenciais

Recursos OrganizacionaisRecursos Físicos e MateriaisRecursos FinanceirosRecursos TecnológicosRecursos de Terceiros

Competências EssenciaisValor para o clienteÚnico e superior concorrenteExtensão dessas vantagens para novos produtos e serviços e para novos mercados

Ativos Tangíveis

Ativos Intangíveis

386

31

O desdobramento das competências funcionais

Competências em MarketingAtendimento ao cliente.Agilidade e prontidão.Assistência técnica.Pós-venda.

Competências em FinançasBusca de recursos financeiros.Aplicações financeiras.Agilidade no ciclo financeiro.Retorno do investimento.

Competências em Produção/OperaçõesProdutividade.Qualidade.Excelência operacional.Eficiência.

Competências Essenciais:(Core Competences)

Competências Funcionais:(Competências de cada área de atividade)

387

32

Competências pessoais

• Não basta ter pessoas na empresa. • É preciso contar com talentos humanos. • Infelizmente ter pessoas nem sempre significa ter talentos. • Talento é uma pessoa muito especial, uma pessoa dotada de

competências. • Daí o enorme esforço das empresas em transformar pessoas em

talentos por uma multiplicidade de meios.

389

33

A cadeia de valor segundo Porter.

Logística Interna(de entrada)

Operações Logística Externa(de saída)

Marketing e Vendas

Opera-ções

Suprimento de serviços e materiais

Desenvolvimento tecnológico

Gestão de recursos humanos

Infra-estrutura da organização

Atividades Primárias

Atividades de Suporte

MARGEM

MARGEM

392

34

Criação de valor: como empresas e consumidores podem se ajudar mutuamente

Como as empresas pensamConsumer Relationship management (CRM) (relacionamento com o consumidor)Calls Centers (Central de atendimento)Enterprise Resources Planning ERP(Planejamento dos Recursos Empresariais)Choiceboards (sistemas Interativos)Redes da empresaVariedades de produtosFábrics PreçoLogísticaManufatura de produtosEngenhariaTecnologiaPesquisa e DesenvolvimentoPlataformas

Como os consumidores pensam

Expectativas SonhosDesejosAspiraçõesPaz de espíritoFamíliaEstilo de vidaEstilo de trabalhoCompromissosChatsEstágio de vidaRelatórios do consumidorAtividadesPalavra de honra

Ponto de Intercâmbio

397

35

As múltiplas relações éticas de uma organização

Funcionários Instituições

EducacionaisAgências do

GovernoSindicatos

Fornecedores

Instituições jurídicas

Clientes

Instituições financeirasGovernos

estrangeirosAcionistas Grupos de interesse público

Partidos políticos

ORGANIZAÇÃO

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36

As quatro estratégias de responsabilidade social

• Estratégia • Proativa

• Estratégia • Acomodativa

• Estratégia • Defensiva

• Estratégia• Obstrutiva

• Comprometimento quanto à responsabilidade social

•

•

•

Responsabilidades espontâneas e voluntárias:Toma liderança nas iniciativas sociais.

Assume voluntariamente responsabilidades econômicas, legais, éticas e espontâneas.

Responsabilidades éticas: Faz o mínimo exigido eticamente.

Assume responsabilidades econômicas, legais e éticas.

Responsabilidades legais: Faz o mínimo exigido legalmente.

Assume responsabilidades econômicas e legais.

Responsabilidades econômicas:Rejeita as demandas sociais.

Assume apenas responsabilidades econômicas.

400

37

• A importância do estudo esta na capacidade de empregabilidade e oportunidade no mercado de trabalho.Professor Douglas Pereira da Silva

• Suce$$o a todos e muitas felicidades