Post on 07-Apr-2016
Prof. Julio Cesar de FreitasE-mail: juliofreit@gmail.com
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Origem Começa a ocupar espaço no
mundo empresarial em meados dos anos 60 – mudanças no ambiente competitivo
Década de 80 – de planejamento à gestão estratégica
Evolução
Anos 50 Anos 60 Anos 70 Anos 80 Anos 90
Planejamento Financeiro
Planejamento a longo prazo
Planejamento estratégico
Gestão estratégica
Gestão estratégica competitiva
Cumprir o orçamento Projetar o futuro Definir a
estratégiaDeterminar o
futuro
Definir a visão, a missão e as estratégias
”proposição unificadora que dá coerência e direção às ações e decisões de uma organização, especialmente no que diz respeito à alavancagem e alocação dos recursos necessários à melhoria ou sustentação de seu desempenho, de acordo com a sua visão, e considerando suas condições de ambiente interno e externo.”
Macedo-Soares (2002) inspirado por Grant (1996)
“ Um padrão em uma linha de ações ou decisões”Mintzberg e McHugh, (1985)
“Um plano unificado, compreensível, e integrado, desenhado para garantir que os objetivos básicos da organização sejam alcançados”
Glueck (1980)
“Um plano completo: um plano que especifique quais escolhas [o jogador] deverá fazer em cada situação possível.”
Von Neumann e Morgenstern (1944)
“ O processo de examinar os ambientes presente e futuro, formulando os objetivos organizacionais, e fazendo, implementando e controlando decisões focadas no alcance desses objetivos nos ambientes presente e futuro.”
Smith, Arnold e Bizzell (1988)
Definições de Estratégia
Definição Eclética - Estratégias
Estratégias
Emergentes
Estratégia Deliberada
EstratégiaPretendida
EstratégiaRealizada
EstratégiaNão-realizada
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
Unidade de Negócio 1
UN 2
UN 3UN 4
UN 5
Planejamento Operacional(Dia-a-Dia)
Planejamento Tático(Setores)
Planejamento Estratégico(Visão Total da UN)
Estratégia Corporativa(todos os negócios da corporação)
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
Níveis da Empresa
Planejamento
Conteúdo
Extensão de Tempo
Amplitude
Institucional
Estratégico
Genérico e Sintético
Longo Prazo
Macro orienta-do. Aborda a empresa como uma totalidade
Intermediário
Tático
Menos genérico e mais
detalhado
Médio Prazo
Aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente
Operacional
Operacional
Detalhado e Analítico
Curto Prazo
Micro orientado. Aborda cada tarefa ou operação isoladamente
Início
Visão do Futuro
Missão do Negócio
Fatores Críticos de Sucesso
Objetivos Estratégicos
Dimensões Críticas
Indicadores
Metas Estratégicas
Ações
Fim
Início
Visão do Futuro
Missão do Negócio
Fatores Críticos de Sucesso
Direcionamento Estratégico de Ordem Superior
Início
Visão do Futuro
Missão do Negócio
Fatores Críticos de Sucesso
SWOT - Questões sobre:
Ambiente ExternoAmbiente Interno
Visão Onde a organização quer chegar. Incorpora temas como valores, desejos, vontades, sonhos e ambições. Serve de inspiração para o pessoal da organização, criando um motivador
comum. Não possui a obrigatoriedade de ter um prazo definido.
Missão Oferece um sentido mais amplo às atividades
diárias, despertando para a importância do cotidiano.
Oferece uma visão do todo e, ao mesmo tempo, possibilita o entendimento de como sua ação se encaixa no todo da organização.
Ajuda todos a compreenderem o que fazem na organização e a uniformizar os esforços no que é fundamental para a empresa.
Constitui uma regra de decisão final. O negócio deve aparecer na missão, ao menos
implicitamente.
Perguntas a serem respondidas
- Qual a necessidade básica que a organização pretende suprir?
- Que diferença faz, para o mundo externo, ela existir ou não?
- Qual a motivação básica que inspirou seus fundadores?
- Por que surgiu? Para que serve?
Definindo a Missão
Missão- Exemplos Aliviar a dor e a doença (Jonhson e Jonhson) Preservar e melhorar a vida do ser humano (Merck) Resolver de modo inovador problemas pendentes (3M) Melhorar a qualidade de vida através da tecnologia e da
inovação. (GE) Transformar Pato Branco em um grande pólo de
indústrias eletrônicas e eletromecânicas, aprimorando o exercício da cidadania plena, com todos os seus direitos e deveres. (Prefeitura de Pato Branco – Paraná)
Amar e servir aos mais pobres, dando assistência gratuita na saúde e na educação para a vida. (Obras Sociais Irmã Dulce)
Exemplo: Natura Razão de Ser - Nossa Razão de Ser é criar e
comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem. Bem-Estar é a relação harmoniosa agradável do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo. Estar Bem é a relação empática, bem-sucedida, prazerosa do indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte, com o todo.
Visão - A Natura, por seu comportamento empresarial, pela quantidade das relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte, com o todo.
Redefinindo a Missão Volvo do Brasil
Ser líder no mercado brasileiro de caminhões e ônibus pesados, aumentando, continuamente, nossa participação de mercado e nossa qualidade em produtos e serviços. (até 2001)
Proporcionar ao cliente a melhor solução de transporte rodoviário de carga. (a partir de 2002)
Visão X Missão
Características da Missão Características da VisãoIdentifica o negócio É o que se sonha para o negócio
É a partida É a chegadaÉ a "cateira de identidade" da empresa É o "passaporte" para o futuro
Identifica quem somos Projeta "quem desejamos ser"Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro
Vocações para a eternidade É mutável, conforme os desafios
Adequação Estratégica
Forças
Fraquezas
Oportunidades
Ameaças
AnáliseOrganizacional
AnáliseAmbiental
Escolhas Estratégicas
Neutraliza
ExploraCapitaliza
Evita
Adequação Estratégica – Níveis de Análise
Macro Ambiente
Social Econômico
Político Legal
Tecnológico
Ambiente Direto
Rivais NovosEntrantes
Fornecedores
ClientesSubstitutos
Organização
Macro-Ambiente Variáveis Econômicas
Mercados Globais Abertura da economia Queda de barreiras comerciais Estabilização econômica Aumento do poder de compra da população Taxa de câmbio da moeda nacional Taxas de juros Fusões e aquisições entre empresas mundiais
Macro-Ambiente Fatores Tecnológicos
Internet Telecomunicações Automação e informática Biotecnologia e engenharia genética Redução do ciclo de vida dos produtos Previsão e controle do clima
Macro-Ambiente Fatores Sociais (Cuturais, Demográficos,
Ecológicos) Envelhecimento da população Preocupação com a saúde, estética, ecologia Fim do emprego Maior tempo livre Aumento nas atividades centradas no lar Incorporação da mulher ao mercado de trabalho Crescimento do nível educacional Incremento nos valores democráticos Transformação da família Aumento da taxa de violência
Macro-Ambiente Fatores Políticos e Legais
Incentivos Fiscais Mudança de legislação Monopólios e concessões
Modelo da 5 Forças de Porter
Nível de AmeaçaNa Indústria
Ameaça deEntrada
Grau deRivalidade
Ameaça dosFornecedores
Ameaça dosCompradores
Ameaça dosSubstitutos
Ameaça dos Novos EntrantesNovos competidores entram em um setor visando
lucratividade acima do normal.
Barreiras de Entrada- Economias de escala- Diferenciação do produto- Vantagens de custo independentes da escala
- Tecnologia proprietária- Know-how- Acesso favorável à matéria-prima- Localização geográfica favorável- Curva de aprendizagem
- Atividades para impedir a entrada- Política governamental
Ameaça dos CompetidoresDepende do grau de rivalidade existente em um setor
industrial. Essa rivalidade aumenta, dependendo dos seguintes fatores:
Grau de Rivalidade- Grande número de empresas competindo- Rivais são do mesmo tamanho e com mesmo poder- Baixo crescimento industrial- Falta de diferenciação do produto- Capacidade produtiva adicionada em grandes
incrementos
Ameaça dos FornecedoresRepresentam uma ameaça quando possuem um alto poder
de barganha, podendo aumentar seus preços ou diminuir a qualidade dos produtos fornecidos.
Poder de Barganha dos Fornecedores- Número pequeno de fornecedores- Fornecedores vendem produtos altamente
diferenciados ou únicos- Fornecedores não são ameaçados por substitutos- Fornecedores ameaçam integração vertical para
frente- Empresa do setor não são clientes importantes para
os fornecedores
Ameaça dos CompradoresRepresentam uma ameaça quando possuem um alto poder
de barganha, podendo requisitar aumento da qualidade do produto vendido (aumento de custo) ou uma diminuição em seus preços.
Poder de Barganha dos Compradores- Número pequeno de compradores- Produtos vendidos são pouco diferenciados ou
padronizados- Produtos vendidos são um percentual significativo dos
custos finais dos compradores- Compradores não estão conseguindo lucros
econômicos significativos- Compradores ameaçam integração vertical para trás
Ameaça de SubstitutosProdutos que preenchem aproximadamente as mesmas
necessidades dos clientes, da mesma forma que os prudutos vendidos por seu setor.
Grau de Ameaça
- Substitutos colocam um limite de preços- Grau de adequação às necessidades dos clientes X
custo
Visão Baseada em RecursosPREMISSAS
1. Heterogeneidade de recursos Empresas podem ser imaginadas como pacotes de recursos produtivos e diferentes empresas possuem diferentes pacotes desses recursos.
2. Imobilidade de recursos Alguns dos recursos empresariais são muito caros de serem copiados.
Se (1) os recursos que uma empresa possui permitem-na explorar oportunidades e neutralizar ameaças, (2) esses recursos são possuídos por um número pequeno de rivais e (3) se há custos altos para que sejam copiados
Então estes recursos podem ser considerados forças e fontes de vantagem competitiva.
Visão Baseada em RecursosRecursos
- Capital Financeiro – fontes de dinheiro que a empresa utiliza para conceber ou implementar estratégias
- Capital Físico – fábrica e equipamentos, localização geográfica, acesso a matéria-prima, tecnologia,...
- Capital humano – treinamento, experiência, julgamento, inteligência, relacionamento e visão das pessoas que trabalham na empresa.
- Capital organizacional – estrutura formal da empresa, planejamento formal e informal, sistemas de controle e coordenação, cultura, reputação, relacionamento com outras empresas.
Cadeia de ValorSérie de atividades de negócio – compra de matéria-prima,
produção, venda e distribuição, serviço pós-venda, etc.. – utilizadas na produção de um bem.
Valor econômico total criado por esta cadeia está dividido em seu processo. Alguns elos da cadeia podem criar mais valor do que outros.
Quanto mais integrada verticalmente for uma empresa, maiores as chances dessa empresa possuir um número maior de atividades em sua cadeia de valor.
Cadeia de Valor - McKinsey
DesenvolvimentoDe Tecnologia
Desenho deProduto Produção Marketing Distribuição Serviço
FonteSofisticaçãoPatentesEscolha de produtos/processos
FunçãoCaracterísticas físicasEstéticaQualidade
IntegraçãoMatérias-primasCapacidadeLocalizaçãoProcesso de comprasProdução das partesMontagem
PreçosPublicidadeForça de vendasEmbalagemMarca
CanaisIntegraçãoEstoqueArmazenagemTransporte
GarantiaVelocidadeCativo/independentePreços
Cadeia de Valor - Porter
Atividades de Infra-estrutura: Planejamento, Finanças, Jurídico
Tecnologia: Pesquisa, Desenvolvimento, Desenho
Gerência e Desenvolvimento de Recursos Humanos
CompraEstocage
mManuseio
de materiais
Produção Armazenagem
Distribuição
VendasMarketing
Suporte ao
Revendedor
Serviço ao Cliente
Margem
Margem
Ativ
idad
es P
rimár
ias
Ativ
idad
es d
e Su
porte
Analisando a Cadeia de ValorNem todas as atividades são competências distintivas, isto é,
valiosas, raras e difíceis de imitar.
Qualquer atividade da Cadeia de Valor ou combinação entre as atividades pode gerar uma competência distintiva.
Cadeia de Valor serve como um check list das atividades que uma empresa realiza para nortear a busca por pontos fortes e pontos fracos.
Modelo de Análise VRIOValor: os recursos da empresa permitem-na responder a
ameaças e oportunidades ambientais?Raridade: Quantas empresas já possuem este recurso
valioso em particular?Imitabilidade: As empresas que não possuem este recurso
em particular encaram desvantagens de custo para obtê-lo comparado com empresas que já o possuem?
Organização: A empresa está organizada para explorar completamente o potencial competitivo dos seus recursos?
Análise VRIO
Valioso? Raro? Difícil de imitar?
Explorado pela empresa? Implicações Competitivas Performance
Econômica
Não ---- ---- Não Desvantagem Competitiva Abaixo do NormalSim Não ---- Paridade Competitiva Normal
Sim Sim NãoVantagem Competitiva
Temporária Acima do Normal
Sim Sim Sim SimVantagem Competitiva
Sustentável Acima do Normal
ANÁLISE VRIO
Análise SWOT
Valioso? Raro? Difícil de imitar?
Explorado pela empresa? Força / Fraqueza
Não ---- ---- Não FraquezaSim Não ---- ForçaSim Sim Não Força e competência distintivaSim Sim Sim Sim Força e competência distintiva sustentável
ANÁLISE SWOT
Diagnóstico SWOT
Oportunidades Ameaças
Forças
Fraquezas
1. Capacidade de ação ofensiva
2. Capacidade defensiva
4. Vulnerabilidades3. Debilidades
Fatores Críticos de Sucesso Por que os clientes fazem negócio
conosco? Por que os clientes compraram os
produtos/serviços da nossa organização pela primeira vez?
Que vantagens sobre os nossos competidores podemos explorar ao longo do tempo?
Que atividades realizamos que nossos competidores dificilmente conseguirão imitar?
Fixação de Objetivos- Os objetivos estratégicos devem estar diretamente ligados à missão da empresa.- Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum.- Servem como base para avaliar estratégias, tanto a serem implementadas como para as já em curso.- Devem refletir as atividades com maior impacto sobre os resultados esperados.- Deve ser específico, mensurável, claro e basear-se em dados concretos. - Deve ser difícil de ser atingido, requerendo um esforço especial, mas não a ponto de ser impossível.
Objetivos mais Comuns1. Posição competitiva no mercado2. Inovação e criatividade nos produtos3. Produtividade, eficiência e qualidade4. Aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros5. Taxa de dividendos e índice de retorno do capital
investido6. Qualidade da administração e desenvolvimento dos
executivos7. Responsabilidade pública e social das empresas8. Satisfação do cliente9. Competitividade no cenário globalizadoObjetivos
EstratégicosObjetivosTáticos
ObjetivosOperacionais
Aumento doRetorno – 10%
Aumento doFaturamento
Programa de CapacitaçãoDe Recursos
Objetivos – Exemplos de níveisObjetivos Gerais/Estratégicos:- Aumentar o faturamento de R$ 3,5 milhões, em 2003,
para R$ 4 milhões, em 2004.- Aumentar o índice de qualidade percebida do produto X
de boa para ótima (de 57% para 80% até 2004).Área de Operações:- Aumentar a produção, de 300 mil peças em maio, para
350 mil peças em junho.- Reduzir as perdas de matéria-prima de 10% no primeiro
semestre para 6% no segundo semestre.Área de Finanças:- Reduzir a inadimplência, de R$ 18 mil, para menos de
R$ 3 mil até 2004..
Estratégias Genéricas
Estratégias Competitivas:
- Liderança em Custo- Diferenciação do Produto
Estratégias Colaborativas:
- Conluio Tácito- Alianças Estratégicas
Estratégias Competitivas Vantagem Estratégica
Percepção ÚnicaPelo Consumidor Posição de Baixo Custo
Obj
etiv
o Es
trat
égic
o
Todo o Setor
Somente um Segmento em
Particular
Foco Estreito
Diferenciação do Produto Liderança em Custo
Diferenciação do Produto Liderança em Custo
Liderança em Custo Ganhar vantagem pela redução do seu custo econômico
abaixo de todos os rivais.
Não significa abandonar alternativas estratégicas.
Por quê?1. Cria barreiras de entrada2. Diminui a rivalidade pela ameaça de uma diminuição dos
preços3. Melhora a relação entre custo X performance
substitutos4. Flexibilidade na absorção de insumos de alto custo5. Alto volume de compras, diminuindo poder dos
fornecedores6. Permite vendas com baixo custo, mantendo lucro7. Evita ameaça de integração vertical para traz
Diferença de Tamanho e Economias de Escala- Maquinário especializado- Custo de fábrica e equipamentos- Especialização dos empregados- Custos Fixos
Diferença de Tamanho e Deseconomias de Escala1. Limites físicos para o tamanho eficiente2. Deseconomias gerenciais3. Motivação dos funcionários4. Distância dos fornecedores e consumidores
Diferença de Experiência e Curva de Aprendizagem
Acesso de Baixo Custo a Fatores de Produção
Avanços Tecnológicos Independentes de Escala
Política de Escolhas
Fontes de Vantagens de Custo
Mais raros:- Curva de aprendizagem de economias de escala - Acesso diferencial a fatores de produção- Tecnologia proprietária
Menos raros:- Economias de escala- Deseconomias de escala- Equipamentos- Política de escolhas
Fontes de Recursos para Baixo Custo
Estrutura Organizacional- Poucas níveis hierárquicos na estrutura- Sistema burocrático simplificado- Pequeno staff (acessoria)- Foco em número limitado de funções de negócio
Sistema de Controle Gerencial- Sistema de controle de custo rígido- Metas de custos quantitativas- Supervisão rígida do trabalho, matéria-prima, estoques,...- Uma filosofia de liderança de custo
Política de Compensação- Recompensas por redução de custos- Incentivos para todos os empregados estarem envolvidos em
reduções de custo
Organizando para Baixo Custo
Diferenciação do Produto Ganhar vantagem competitiva, aumentando o valor
percebido dos seus produtos ou serviços em relação aos produtos ou serviços dos rivais ou substitutos.
Não significa abandonar alternativas estratégicas.
Por quê?1. Cria barreiras de entrada – custo adicional de
diferenciação2. Diminui a rivalidade – busca de nichos, clientes diferentes3. Melhora a relação entre custo X performance
substitutos4. Flexibilidade na absorção de insumos de alto custo -
repasse5. Diferenciação aumenta aceitação de preços maiores6. Torna-se importante para os consumidores
- Características do produto- Ligação entre diferentes funções na empresa- Timing – principalmente em emergentes- Localização – acesso aos clientes- Mix de produtos – produtos relacionados/venda casadaq- Relação com outras empresas – marketing conjunto- Reputação- Customização- Marketing – publicidade e propaganda- Distribuição – conveniência- Serviço e suporte
Fontes de Diferenciação
Normalmente com alto custo de duplicação:- Relacionamento entre funções- Timing- Localização- Reputação- Distribuição- Serviço e suporte
Eventualmente com alto custo de duplicação:- Mix de produtos- Relacionamento com outras empresas- Customização- Marketing
Baixo custo de duplicação:- Características do produto
Fontes de Recursos para Diferenciação
Estrutura Organizacional- Relacionamentos entre funções e divisões- Desejo de explorar novas estruturas para aproveitar
oportunidades- Grupos de intenso esforço criativo
Sistema de Controle Gerencial- Flexibilidade em atividades de controle- Tolerância para pessoas criativas- Habilidade em aprender com falhas
Política de Compensação- Recompensas por assumir riscos, sem punições para falhas- Recompensas por capacidade criativa- Medidas de performance subjetivas/qualitativas
Organizando para Diferenciação
Oportunidades em Setores IndustriaisIndústrias fragmentadas: Consolidação
- Descobrir novas economias de escala- Alterar a estrutura de propriedade franquias
Indústrias emergentes: Ser o primeiro- Liderança tecnológica- Amarrar recursos estratégicos valiosos (antes de reconhecido)- Criar custos de mudança para clientes
Indústrias maduras:- Refinamento do produto melhorias incrementais- Serviço- Inovação de processos redução de custos
Oportunidades em Setores IndustriaisIndústrias em declínio:
- Estratégia de liderança favorecer saída de empresas menos competitivas- Estratégia de nicho redução do escopo para um nicho mais favorável- Estratégia de colheita obter o máximo de valor possível antes de sair- Estratégia de desinvestimento saída rápida
Indústrias internacionais- Estratégia multinacional numerosos mercados nacionais ou regionais independentes- Estratégia global negócios integrados ao redor do mundo