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Revista FEMA Gestão e Controladoria Ano 06, n. 01, jan./jun. 2016.
ISSN: 2236-8698
REVISTA FEMA GESTÃO E CONTROLADORIA
CORPO EDITORIAL
COMISSÃO EDITORIAL Prof. Dr. Ernani Ott Prof.ª Dr.ª Márcia Adriana Dias Kraemer Profª. Ma. Bianca Scaglioni Letzow Prof.ª Ma. Cátia Guadagnin Rossa Prof. Me. João Antonio Cervi Prof. Me. Marcos Rogério Rodrigues Prof. Me. Marcos Volnei dos Santos Prof. Me. Nedisson Luis Gessi Prof. Esp. Jorge Leandro Krechowiecki CONSELHO EDITORIAL Prof. Dr. Adriano Mendonça Souza – UFSM/BR Prof. Dr. Francisco José Ferreira Silva – UAC /PT Prof. Dr. João Guilherme Casagrande – URI/BR Prof. Dr. Mário Luiz Evangelista – UFSM/BR Prof. Dr. Rodolfo Miranda de Barros – UEL/BR Prof. Dr. Rudimar Antunes da Rocha – UFSC/BR Prof.ª Dr.ª Liliana María Dieckow – UGD/AR Prof.ª Dr.ª Marlei Salete Mecca – UCS/BR PARECERISTAS Prof. Ms. José Noronha Rodrigues – UAC/PT Prof. Ms. Marcelo Blume – UNIJUI/BR Prof. Ms. Nery A. D. Franco – URI/BR
COORDENAÇÃO
Prof.ª Ma. Cátia Guadagnin Rossa Coordenadora Adjunta do Curso de Ciências Contábeis Prof. Esp. Jorge Leandro Krechowiecki Coordenadora do Curso de Administração Prof.ª Dr.ª Márcia Adriana Dias Kraemer Coordenadora do Núcleo de Pesquisa, Pós-Graduação e Extensão - NPPGE ARTE E DIAGRAMAÇÃO DA CAPA Guilherme Bonnes Cheila Maris Guihl EDITORAÇÃO Prof.ª Dr.ª Márcia Adriana Dias Kraemer Supervisora Prof.ª Ma. Mariel da Silva Haubert Apoio Técnico EDITORAÇÃO ELETRÔNICA
Prof.ª Ma. Denise Felber
R454 Revista FEMA Gestão & Controladoria: revista de publicação científica./Faculdades Integradas Machado de Assis. – Santa Rosa, Ano 6, n. 1, Jan./Jun. 2016.
ISSN: 2236-8698 Publicação Semestral
1. Administração. 2. Controladoria. 3. Artigos Acadêmicos.
I. Faculdades Integradas Machado de Assis
CDU: 658(05)
Revista FEMA Gestão e Controladoria Ano 06, n. 01, jan./jun. 2016
ISSN: 2236-8698
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO .................................................................................................. 03 A CONTRIBUIÇÃO DO LÍDER INTERLIGADA À MOTIVAÇÃO DA EQUIPE NAS ORGANIZAÇÕES .......................................................................................... 06 Fernando Artur Munieweg Liliana Gessi
A INFLUÊNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NAS RELAÇÕES DE TRABALHO ............................................................................................................ 25 Elaine Clair Alcantara Janice Walter
A MEDIAÇÃO COMO ALTERNATIVA NA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS ......... 47 Fabiana Fátima Machado Freitas Anna Walkiria de Camargo
IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA NA ECONOMIA GLOBALIZADA ....................... 63 Cristiano Arenhardt Josier Rodrigo Fernandez Luis H. dos S. Carvalho Luiz Adriano da Silva Lauri Aloisio Heckler
O DANO EXISTENCIAL SEGUNDO O ENTENDIMENTO DO TRIBUNAL SUPERIOR DO TRABALHO .................................................................................. 81 Cláudia Adriana Sampaio Anna Walkiria Lucca de Camargo
O ESOCIAL E A ADAPTAÇÃO EMPRESARIAL DA IMPLANTAÇÃO DESSE NOVO SISTEMA GOVERNAMENTAL EM UMA EMPRESA DO RAMO METALÚRGICO ..................................................................................................... 103 Aline Alessandra Bertoldi Janice Walter
PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS ..................................................................... 119 Lisiane Denise Martins Cátia Guadagnin Rossa
PROCESSO DE TURNOVER: UM ESTUDO DE CASO NO SEGMENTO DE MERCADO DE UMA COOPERATIVA DA REGIÃO NOROESTE DO ESTADO ... 141 Adriane Margarida Tramm Marcia Adriana Dias Kraemer
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APRESENTAÇÃO
O Núcleo de Pesquisa, de Pós-Graduação e de Extensão – NPPGE
apresenta a edição eletrônica da Revista FEMA Gestão e Controladoria – Ano 6, n. 1
-, das Faculdades Integradas Machado de Assis, compartilhando com seus leitores
oito contribuições relativas a pesquisas científicas realizadas em âmbito de
Graduação e Pós-Graduação.
Os artigos resultantes de relatórios investigativos preconizam os eixos
temáticos presentes no Projeto Pedagógico Institucional – PDI/FEMA, direcionando-
se, principalmente, à educação e às políticas sociais, ao desenvolvimento regional
sustentável, à gestão e ao desenvolvimento das organizações, além da gestão da
tecnologia da informação e da inovação tecnológica.
O artigo A Contribuição do Líder Interligada à Motivação da Equipe nas
Organizações, de Fernando Artur Munieweg e de Liliana Gessi, inicia este
compêndio. Os autores tratam do estudo de como o líder contribui fortemente para a
motivação das pessoas, sendo protagonista para motivar e reter os talentos dentro
da organização. Para fundamentar a pesquisa de cunho teórico, utilizam-se de
Chiavenato, Bergamini, Marras, Vergara, entre outros, abordando em seis tópicos
respectivamente os aspectos da gestão, de conceitos e de teoria dos estilos de
liderança na formação da equipe e na motivação das pessoas.
O segundo texto, A Influência do Clima Organizacional nas Relações de
Trabalho, de autoria de Elaine Clair Alcantara e de Janice Walter, focaliza a
influência do Clima Organizacional nas relações de trabalho, analisando a satisfação
de resultados em um escritório do ramo contábil. O estudo proposto se justifica
porque ganha maior importância no ambiente de trabalho na atualidade, traz
benefícios tanto para a instituição como para os trabalhadores que nela atuam, tudo
será realizado através de uma pesquisa qualitativa, contando com o suporte de
autores como Chiavenato, Daft, Bergamini e Coda.
No artigo A Mediação como Alternativa na Resolução de Conflitos, Fabiana
Fátima Machado Freitas e Anna Walkiria de Camargo analisam esse instituto,
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considerando que a reflexão sobre o tema mostra-se indispensável ao
desenvolvimento social mais saudável, que visa, verdadeiramente, a diminuir as
relações conflituosas, não por meio de imposição ou obrigação irrevogável, mas sim,
pela própria vontade das partes. Acreditam que a forma de conduzir situações de
conflito é essencial para as pessoas e as organizações, pois, dos diferentes
interesses das partes envolvidas e das diferentes formas de administrá-los, é que
nascem as oportunidades de crescimento mútuo.
Importância da Logística na Economia Globalizada é uma contribuição de
Cristiano Arenhardt, Josier Rodrigo Fernandez, Luis H. dos S. Carvalho, Luiz
Adriano da Silva e Lauri Aloisio Heckler. O artigo discute o comércio internacional e
as necessidades do mercado competitivo. Defendem que, para um sistema logístico
obter um diferencial competitivo, o mesmo precisa apresentar uma estrutura
portuária eficiente. Percebem, por meio do estudo, a importância da logística na
economia global como diferencial competitivo e a importância de um sistema
portuário que atenda às demandas de mercado. Modificados em núcleo da cadeia
logística, os portos têm apresentado profundas mudanças, que englobam desde a
sua organização de espaço até as relações de capital de trabalho.
O Dano Existencial segundo o Entendimento do Tribunal Superior do
Trabalho, das autoras Cláudia Adriana Sampaio e Anna Walkiria Lucca de Camargo,
estuda o dano existencial, mais precisamente no que tange aos seus reflexos na
vida do trabalhador, bem como o posicionamento do Tribunal Superior do Trabalho
em relação a esse tema tão relevante. Defendem que o dano existencial causa
impactos demasiadamente negativos na vida do trabalhador, atingindo inclusive seu
direito constitucional inerente à dignidade da pessoa humana, problema que deve
ser evitado por meio da gestão trabalhista adequada, com vistas a valorizar os
recursos humanos.
O Esocial e a Adaptação Empresarial da Implantação desse novo Sistema
Governamental em uma Empresa do Ramo Metalúrgico é um trabalho de Aline
Alessandra Bertoldi e Janice Walter que tem por escopo expor o conceito do
Sistema de Escrituração Fiscal Digital das Obrigações Fiscais, Previdenciárias e
Trabalhistas e quais seus principais impactos empresariais de sua implantação.
Justificam a importância do estudo, porque o uso dessa ferramenta trará
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aperfeiçoamento e benefícios, com a redução de custos na emissão e
armazenamento de documentos.
Outro artigo apresentado é sobre Plano de Cargos e Salários, de Lisiane
Denise Martins e Cátia Guadagnin Rossa. O trabalho estuda planos de cargos e
salários, seus benefícios de implantação e administração em uma empresa,
perquirindo em que medida pode beneficiar a organização e seus colaboradores. As
pesquisadoras verificam que uma instituição empresarial que apresente um plano
que valorize seus funcionários, é capaz de retê-los e proporcionar o
desenvolvimento profissional dos mesmos, bem como resolver conflitos entre os
funcionários por meio de uma gestão mais transparente e justa.
Por fim, apresenta-se o texto Processo de Turnover: um estudo de caso no
segmento de mercado de uma cooperativa da Região Noroeste do Estado, de
Adriane Margarida Tramm e Márcia Adriana Dias Kraemer. As pesquisadoras
expõem o resultado de um estudo que investiga em que medida a Gestão de
Recursos Humanos da Cooperativa Mista São Luiz Ltda estabelece estratégias para
tratar os possíveis efeitos do turnover no segmento de mercado da organização.
Analisam a teoria acerca da gestão de empresas, em específico sobre o fenômeno
delimitado, com a finalidade de compreender os fatores que determinam a
rotatividade de pessoal presente nos processos de seleção institucional.
Logo, por meio dos artigos científicos descritos, entende-se que a Revista
FEMA Gestão e Controladoria propõe experiências de ensino, de pesquisa e de
extensão, com elos disciplinares e interdisciplinares, atingindo a cientificidade
esperada pela comunidade acadêmica.
Prof.ª Dr.ª Márcia Adriana Dias Kraemer
Coordenadora do Núcleo de Pesquisa, Pós-Graduação e Extensão NPPGE/FEMA
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A CONTRIBUIÇÃO DO LÍDER INTERLIGADA A MOTIVAÇÃO DA EQUIPE NAS ORGANIZAÇÕES
Fernando Artur Munieweg1 Liliana Gessi2
RESUMO
Em uma equipe, cada pessoa é fundamental para atingir o resultado desejado de uma organização, é de extrema importância que todos compreendam a relevância de suas atividades e desenvolvam autoconfiança para desempenhá-las. Uma equipe é composta por diversas pessoas, por isso, saber trabalhar com os demais integrantes é crucial para obter o sincronismo necessário para alcançar os objetivos. Operar com as diferenças encorajando o comportamento cooperativo e positivo dentro de um ambiente laboral são fatores decisivos para o sucesso e um líder exemplar deve estar apto para desenvolver este comportamento em seu pessoal. O objetivo do estudo é destacar que o líder contribui fortemente para a motivação das pessoas, que elas precisam de alguém para se espelhar, para promover a integração e o desenvolvimento. O presente artigo aborda o líder como protagonista para motivar e reter os talentos dentro da organização, para tal, será questionado qual a influência exercida pelo mesmo na motivação das pessoas. Para fundamentar este estudo de cunho teórico, foram utilizadas pesquisas bibliográficas de escritores como Chiavenato, Bergamini, Marras, Vergara, entre outros, abordando em seis tópicos respectivamente os aspectos da gestão de pessoas, conceitos e teoria dos estilos de liderança, a liderança através do exemplo, conceito e teorias sobre motivação e como isso gera impulso nas pessoas e a influência do líder na formação da equipe e na motivação das pessoas.
Palavras-chave: Liderança – Líder – Motivação – Equipe.
INTRODUÇÃO
Devido às constantes mudanças no mercado de trabalho, as empresas estão
investindo em seu pessoal e estão em busca de profissionais comprometidos e
engajados para continuar sobrevivendo e obtendo êxito em seus resultados. Para
isso é preciso ter líderes que consigam dominar processos complexos e conduzir
com eficácia o capital intelectual do qual dispõem.
1 Acadêmico do Curso de Pós-graduação Especialização em Gestão e Legislação Trabalhista. Faculdades Integradas Machado de Assis.
2 Prof.ª Mestra do Curso de Pós-graduação Especialização em Gestão e Legislação Trabalhista. Faculdades Integradas Machado de Assis.
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Para promover grandes mudanças, é necessário que os lideres tenham visão
da importância dos colaboradores e de seus talentos, pois além de produzirem
novas ideias eles são capazes de promovê-las, e isso depende diretamente da sua
motivação e de como ela será tratada dentro da organização, visto que está ligada
as necessidades humanas.
O objetivo do estudo é salientar que a liderança contribui fortemente para a
motivação das pessoas, que elas precisam de alguém que as mostre o caminho a
seguir, promovendo assim a integração e o desenvolvimento delas. Este papel
compete aos líderes, eles precisam ter a consciência de que motivar, influenciar e
trazer seus colaboradores para junto de si, irão resultar no alcance dos objetivos da
instituição de maneira eficaz.
Por vezes, debate-se que o líder nasce feito, ou seja, é nato, mas esta visão é
errônea, uma pessoa pode aperfeiçoar-se e se tornar um excelente gestor. Esta
liderança deve ser trabalhada entre responsáveis, por isso é necessário constante
treinamento, visto que muitas vezes é preciso traçar e aprimorar determinadas
ações. Mas qual a real influência exercida pelo líder na sua equipe?
A escolha deste tema foi delimitada pela dificuldade que as empresas têm
para desenvolver e manter seu pessoal, em tempos em que só se fala sobre a crise
econômica, deve-se objetivar como um verdadeiro líder consegue determinar o que
deve ser feito e para alcançar tal propósito mobilizar sua equipe na direção correta
da execução das metas.
Buscou-se apresentar conceitualmente A Importância da Gestão de Pessoas,
Conceito de Liderança, Teoria dos Estilos de Liderança, Liderança Através do
Exemplo, Motivação: O impulso que nos leva a ação e a Influência do Líder na
Formação da Equipe e de sua Motivação, todas estas subdivisões do estudo teórico
baseado em obras de Chiavenato, Bergamini, Marras, Vergara, entre outros.
1 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS
Quando se fala em gestão de pessoas está se falando em gerir o capital
humano, pois o grande diferencial competitivo das organizações são as pessoas,
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elas é que aprimoram e criam diversas maneiras para enfrentar a dinâmica das
mudanças.
A busca das empresas pela produtividade e qualidade de seus produtos e
serviços frente ao mercado fez com que a gestão de pessoas se tornasse o grande
diferencial competitivo na atualidade, seu papel é instituir mudanças rápidas, ágeis e
dinâmicas, utilizando o conjunto de conhecimento, habilidade e atitude, o famoso
“CHA”, contando com pessoas que preservem essas características.
Segundo Chiavenato, “[...] gestão de pessoas é a área que constrói talentos
por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das
organizações, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu
sucesso.” (CHIAVENATO, 2010, p. 9).
São as pessoas que produzem, lideram, vendem, motivam, supervisionam,
entre outras atribuições, portanto elas são responsáveis pelo sucesso e
prosperidade dos negócios. Vergara traz Gestão de Pessoas como:
[...] Um tema da maior importância. Primeiro, porque é no interior das empresas que passamos a maior parte de nossas vidas. Segundo, porque as empresas podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas a definir - lhes a visão e o propósito, a escolher estruturas e estratégias, a realizar esforços de marketing, a administrar recursos financeiros [...]. (VERGARA, 2009, p. 9).
Marras entende que o gestor de recursos humanos é “[...] como um prestador
de serviço. Um executor. Um profissional munido de ótimas condições para assumir
a responsabilidade de inúmeros subsistemas, tanto de interesse da empresa quanto
dos empregados.” (MARRAS, 2011, p. 247).
O gestor de recursos humanos está realizando o meio campo, pois como é
colaborador da organização ele necessita defender os interesses dos empregados,
mas ao mesmo tempo, desempenha o papel voltado para os interesses da empresa,
pois este é o papel do responsável pelas relações humanas nas instituições.
A área de gestão de pessoas integra as demais áreas de uma empresa, ela
conduz a inteligência nos negócios e a racionalidade na tomada de decisões. As
organizações buscam novos estilos de gestão para acompanhar as pessoas, pois
são estas que dão o veredito tornando possível ou não o sucesso da organização.
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Segundo Chiavenato, a gestão de pessoas se divide em três fases, bem
como:
a) Na Era da Industrialização Clássica, a administração das pessoas recebia
a denominação de relações industriais. Era o departamento que agia como
órgão de ligação entre a organização e as pessoas – capital e o trabalho.
b) Logo após a Era da Industrialização Neoclássica começou um novo estilo
de administrar as pessoas, onde recebeu o nome de Administração de
Recursos Humanos. Visualizavam as pessoas como recursos vivos e
inteligentes e não mais como máquinas de produção.
c) A fase da Era da Informatização veio a tornar-se o diferencial trazendo
inovação e mudanças nas organizações, onde as pessoas, com seus
conhecimentos, habilidades e atitude, passaram a ser à base da nova
organização. O conhecimento passou a ser o responsável para trazer
desenvolvimento e estimular o crescimento das organizações
(CHIAVENATO, 2010).
As organizações precisam estar preparadas para possíveis mudanças, para
isso é preciso conduzir o pessoal em uma direção estratégica treinando-os
constantemente para ter uma equipe competente e eficaz, além dos treinamentos é
necessário também avaliar a qualidade do mesmo, a concorrência deve saber que
não será fácil combatê-los. É papel do gestor estar atento às novas perspectivas que
podem afetar a organização como um todo, para então trabalhar estes pontos.
2 CONCEITO DE LIDERANÇA
Existem inúmeras teorias, estudos e definições sobre liderança, pode-se dizer
que ela é um “trabalho em grupo”, que é o poder de “influenciar pessoas” ou “atingir
resultados”, porém a liderança nada mais é do que conduzir pessoas a um objetivo
comum.
Numa era de total transformação tecnológica romper hábitos antigos é algo
trabalhoso, pois, normalmente eles estão enraizados, para obter sucesso é preciso
trabalhar a liderança entre gestores e fazer com que eles compreendam a
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importância de seu papel diante da equipe, que precisam e devem motivá-la para
que então abracem uma causa.
Chiavenato traz que: “[...] liderança é a influência interpessoal exercida em
uma situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana para a
consecução de um ou mais objetivos específicos.” (CHIAVENATO, 2011, p. 117).
Um líder bem sucedido é aquele que conhece seus liderados, confia em suas
capacidades, sabe incumbir e dar os devidos feedbacks.
De acordo com Vergara, “[...] liderança é a capacidade de exercer influência
sobre indivíduos e grupos.” (VERGARA, 2009, p. 74). Essa influência é necessária
para que a missão, a visão e os objetivos da empresa sejam atingidos, conforme já
mencionado.
Quando as pessoas são colocadas em posições de comando ou coordenação
de um grupo o seu objetivo é atingir uma meta, um resultado esperado pela
empresa, este processo de liderança muitas vezes é periódico dentro das
organizações para que se possa identificar possíveis líderes. Em diversos momentos
surge um novo líder e isso dependerá do objetivo a ser alcançado e de suas
competências para determinada situação.
Chiavenato define liderança como “[...] um processo contínuo de escolha que
permite ao grupo caminhar em direção à sua meta, apesar de todas as perturbações
internas e externas.” (CHIAVENATO, 2005, p. 26). Ao ajudar o grupo a lidar com as
escolhas, a liderança passa a ser uma questão de tomada de decisão do grupo.
Sendo assim este pode fazer com que o líder seja visto como um individuo
extremamente inteligente ou como alguém indiferente, tudo depende da forma como
o mesmo conduzirá sua equipe.
Para Vergara “[...] liderança não é tarefa fácil. Requer do gestor
autoconhecimento, autodesenvolvimento, sensibilidade e habilidade para lidar com
diferenças e obter a adesão das pessoas para sua causa, atrelada aos negócios da
empresa.” (VERGARA, 2009, p. 181).
Pessoas são diferentes e as equipes são integradas por estas, um líder
notável é aquele que, além de enxergar essas diferenças, sabe como lidar com elas
individualmente, fazendo com que se desenvolvam da melhor forma possível,
aumentando a produtividade e o comprometimento com as metas da organização.
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Conhecer cada membro da equipe requer, além de saber sobre as qualidades
de cada um, ter conhecimento de seus pontos a melhorar e suas limitações, para
então saber quando e como cobrar e da mesma maneira incentivar. Maxwell
conceitua que:
A responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas recai sobre o líder. E isso significa mais do que apenas ajudá-las a adquirir habilidades profissionais. Os melhores líderes ajudam os liderados não só em relação à carreira, mas também em relação à vida pessoal. Eles os ajudam a se tornar pessoas melhores, e não apenas bons profissionais. Os líderes potencializam os liderados. (MAXWELL, 2008, p.96).
O líder é responsável por administrar, incentivar, apontar as oportunidades de
crescimento e desenvolvimento profissional e pessoal, onde são capazes de
avançar e também aprender com os erros. Para Maximiano:
[...] a liderança permeia todas as atividades gerenciais e não é uma atividade isolada. Sua importância é submetida quando julgada apenas em termo da proporção das atividades gerenciais que estão estritamente relacionadas com a condução da equipe de trabalho. (MAXIMIANO, 2000, p. 33).
Os líderes são extremamente necessários as suas equipes, pois em
ambientes de constantes mudanças, como se vive no cenário atual, eles são os
agentes que inspiram coragem e perspicácia a seus colaboradores. De acordo com
Vergara das teorias de liderança existem três que se destacam:
a) Teoria dos traços de personalidade, só exerceria liderança a pessoa que
nascesse com determinados traços de personalidade: físicos, intelectuais,
sociais e relacionados com a tarefa. O líder nasce feito, ou seja, liderança
é nata;
b) Teoria dos estilos de liderança, nessa teoria se destacam três estilos de
liderança: o autocrático, o democrático e o laissez-faire;
c) Teoria Contingencial, essa teoria leva em conta três elementos, onde a
liderança é um fenômeno que depende do líder, dos seguidores e da
situação (VERGARA, 2009).
Um líder é alguém preparado para desenvolver talentos e apesar de haver
diversos estilos de liderança é preciso que ele tenha habilidade de ouvir as ideias de
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seus colaboradores e, principalmente, saiba reconhecer quando adotar alguma
delas.
Seguindo a linha sobre conceito de liderança onde se estuda as teorias e
seus estilos, neste momento objetivar-se-á a análise da liderança em relação ao
estilo de comportamento do líder para com seus colaboradores. As atitudes que o
líder possui conduzem seu comportamento, traduzindo aquilo que ele faz. Isso é o
que denomina sua conduta para liderar.
Algo que é muito questionado é se a capacidade de inspirar e conduzir os
outros é algo natural ou é uma competência que pode ser trabalhada e desenvolvida
ao longo da vida? Entende-se que as duas coisas podem acontecer e, mesmo que
seja um traço intrínseco, é necessário que a liderança seja aprimorada conforme o
individuo vai se desenvolvendo.
A Teoria dos Estilos de Liderança estudou a conduta do líder ao tomar
decisões e indicou três estilos distintos: o autocrático, o democrático e o liberal.
Vergara aborda os três estilos de liderança mencionados o autocrático, o
democrático e o laissez-faire (liberal), destacando cada um:
a) Liderança autocrática: é aquele que ilustra o célebre ditado: “Manda quem
pode, obedece quem tem juízo”. O líder centra as decisões e estabelece
suas ordens ao grupo. O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação
do grupo, determina as providências para a execução das tarefas.
b) Liderança democrática: é aquele que conduz, orienta e incentiva o grupo a
participação democrática de todos. As diretrizes são debatidas e decididas
pelo grupo assistida e estimulada pelo líder. O próprio grupo esboça as
providências e as técnicas para atingir o alvo. Este estilo tem ênfase no
líder e subordinados.
c) Liderança liberal ou laissez-faire: é aquele conhecido na intimidade por
deixar rolar. O líder delega completamente as decisões ao grupo. Há
liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima
participação do líder (VERGARA, 2009, p. 76).
Por sua vez, a Teoria dos Traços da Liderança, por exemplo, foi uma das
primeiras a ser elaborada, a mesma indicava que os líderes apresentavam traços
pessoais e físicos que os distinguiam dos demais, conforme aborda Marques:
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Apesar de não ser muito conhecida, essa teoria foi bastante popular até aproximadamente a década de 40, sendo que muitos estudiosos de liderança buscavam combinações de traços que apontavam se uma pessoa era ou não um líder qualificado. A partir disso, eles selecionavam pessoas que consideravam adequadas para liderar empresas e comunidades e davam a elas o poder. Essa teoria também afirmava que, por essas pessoas terem nascido líderes, eram capazes de exercer a liderança a qualquer momento em qualquer grupo, já que, teoricamente, nasceram aptas a exercerem essa função. (MARQUES, 2016, p.1).
Segundo o estudo de Marques, há um conjunto de traços e qualidades em um
indivíduo que apontam se ele é um líder ou não, esses traços são divididos da
seguinte forma:
Personalidade – aqui é avaliada a maneira que a pessoa se porta perante outras pessoas e suas principais características, como coragem, audácia, autoconfiança, sensibilidade, sociabilidade, iniciativa, diplomacia entre outros. Aspectos físicos – uma boa estrutura física, força, aparência e postura também eram considerados traços favoráveis a um líder nato. Habilidades intelectuais – aqui era avaliada a inteligência, capacidade de comunicação com outras pessoas, os conhecimentos variados como saber falar outras línguas, entender de matemática, artes e etc. (MARQUES, 2016, p.1).
Quando se observa o conjunto desses traços conciliados, aponta-se o grau de
liderança de um indivíduo de acordo com suas características pessoais. Existem
distintos modelos e teorias de lideranças que foram estudados ao longo dos anos,
outro estilo que merece destaque é o situacional por ser uma teoria que procura
explicar a liderança dentro de um contexto mais amplo do que as demais.
A teoria situacional de liderança, conforme Chiavenato, parte do princípio de
que não existe um único estilo ou particularidade de liderança válida para toda e
qualquer situação. O líder deve se ajustar a um grupo de pessoas sob condições
variadas para alcançar a eficácia dos colaboradores (CHIAVENATO, 2011).
A teoria situacional considera que existem diversas situações dentro de um
grupo e diversos perfis de líderes nas organizações. Dessa maneira, os padrões não
são regras, pois a imensidão de combinações entre os tipos de liderança e as
situações que podem suceder não permite que se trace um perfil certeiro. A teoria
situacional é mais atrativa para o líder, pois aumenta suas alternativas e a sua
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possibilidade de mudar o modelo de liderança para se adequar a qualquer situação.
O autor Bergamini relata que:
Os líderes reconhecidos como verdadeiramente eficazes procuram criar um tipo de relacionamento no qual não somente influenciam seus subordinados, mas também deixam-se influenciar por eles, sendo, assim, abertos e receptivos, principalmente em momentos nos quais a influencia do seguidor seja oportuna. De forma concreta, vê-se o poder de referência ampliar-se quando, a partir da admiração que o seguidor tem pela figura do líder, passa a desejar ser como ele. (BERGAMINI, 2012, p. 122).
Não existe nenhum tipo de liderança único e válido para todas as situações e
para todos os sujeitos, ser líder não é uma tarefa fácil, assim como trabalhar as
qualidades exigidas para assumir essa função também não é. O essencial é tentar
atingir o máximo possível dos atributos de um líder atendendo a três pontos: o líder
com a questão da autoridade formal e da personalidade; o seguidor com a questão
das expectativas, os interesses e as motivações; a situação entendida não só da
organização, mas o cenário onde as coisas acontecem como também a tarefa a ser
executada.
Sendo assim, percebe-se que a liderança não se realiza sozinha, é
necessário que haja a interação de todos e uma das maiores qualidades de um líder
eficaz é saber adquirir o respeito de sua equipe através de seu exemplo.
3 LIDERANÇA ATRAVÉS DO EXEMPLO
Uma das mais eficazes maneiras de adquirir e manter a confiança em uma
equipe é liderar pelo exemplo. O papel do líder na organização é extremamente
relevante, é como uma bússola para todos os demais, por ser ele que vai dar a
direção dos objetivos, valores da organização e irá estimular as pessoas. Liderança
não é uma somente uma questão de conduzir a equipe, mas também de ter caráter
e atitude.
Pesquisas mostram que a inteligência emocional é a condição essencial para
a liderança, segundo Lacombe “[...] líderes verdadeiramente eficientes se distinguem
por um alto grau de inteligência emocional, que abrange o autoconhecimento,
autocontrole, motivação, empatia e habilidade social.” (LACOMBE, 2011, p. 262).
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Para conhecer a si mesmo o líder precisa ter compreensão clara de seus
valores e objetivos, isso denomina-se autoconhecimento, faz com que ele tenha
consciência de como suas atitudes interferem na sua equipe e no desempenho do
seu trabalho, tanto de modo positivo como negativo.
Conforme Vergara cita “[...] liderança requer humildade suficiente para se
aprender, permanentemente, a lidar com indivíduos e grupos, de forma a mobilizá-
los para uma causa, no caso, atrelado às escolhas da empresa.” (VERGARA, 2009,
p. 83).
É essencial que nos dias atuais as empresas sejam administradas por líderes
e essa liderança deve ser baseada no caráter, na honestidade e na humildade, de
nada adianta ser uma pessoa com caráter exemplar se faltar humildade, não adianta
ser humilde se falta honestidade, o segredo está no equilíbrio entre estes pilares.
Robbins traz honestidade atrelada à liderança como:
[...] os liderados estão dispostos a se tornar vulneráveis em razão das ações dele e confiam que seus direitos e interesses não serão prejudicados. Não se segue uma pessoa nem se busca orientação junto a alguém que se considera desonesto ou capaz de levar vantagem. A honestidade é, inclusive, apontada como principal característica admirada em um líder. A honestidade é absolutamente essencial a liderança. Se as pessoas vão seguir alguém por vontade própria, seja no campo de batalhas, seja na sala de reuniões da diretoria, elas primeiro querem se assegurar de que se trata de um indivíduo digno de confiança. (ROBBINS, 2009, p. 170).
Conforme a citação acima para que a equipe atinja os objetivos desejados,
ela deve confiar em seu líder e saber que os caminhos traçados para tal são
corretos. O líder assume um papel fundamental na construção do planejamento
estratégico e a forma como ele age com os demais mostra como e quem ele é.
O comportamento diz muito sobre sua personalidade de uma pessoa, por isso
o exemplo que o líder remete as demais pessoas da equipe transmite confiança e os
faz serem leais, entretanto se o mesmo for negativo pode sabotar a equipe, como
ele reage diante de conquistas ou de fracassos fará toda a diferença.
O líder deve ter ousadia, iniciativa, ser criativo e ter visão do sucesso, ele
deve aprender atualizando-se constantemente e deve também ser capaz de
repassar seu conhecimento aos demais, sem medo de perder seu lugar, pois um
líder necessita ter um sucessor, assim está aberto a novas oportunidades na
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organização. Ele precisa saber ouvir e se fazer ser ouvido, acima de tudo deve ser
ético e comprometido com a instituição. De acordo com Lacombe:
O líder precisa criar confiança por meio do posicionamento. O líder deve mostrar coerência, energia, honestidade e coragem. As pessoas confiam em líderes assim. Elas precisam saber qual é a posição do líder em relação à organização e como ele se posiciona em relação ao ambiente. Um líder aético só consegue se manter na liderança de seguidores pouco qualificados. (LACOMBE, 2011, p. 247).
Quando o líder é competente e honesto, sua equipe também será, pois eles
seguirão seu exemplo, é de responsabilidade do líder estabelecer uma cultura
empresarial que encoraje e crie oportunidades para que seus colaboradores sintam-
se confortáveis ao dividir tarefas, assim irão cooperar em trabalhos que, por vezes,
não são de suas competências.
Um líder precisa ter coerência com o que diz e com o que pratica, ele
preocupa-se com a empresa e do mesmo modo com as pessoas que fazem parte
dela, buscando o envolvimento de todos, tornando-se assim um diferencial em
relação aos demais. Tem responsabilidade em manter uma comunicação eficaz
quanto às informações transmitidas e verificar se a compreensão das mesmas foi à
esperada. Deve proporcionar as atitudes indispensáveis que causem a motivação, a
colaboração e a satisfação entre todos.
4 MOTIVAÇÃO: O IMPULSO QUE LEVA À AÇÃO.
As pessoas diferem em seus impulsos motivacionais, acredita-se que a
motivação seja algo intrínseco, muito pessoal, porém ela deve ser trabalhada
constantemente. Ela é o resultado da interação entre a pessoa e a situação em que
ela se encontra, o motivo somado à ação que ela fará para alcançar seus objetivos.
Chiavenato ainda traz que o “[...] motivo é tudo aquilo que impulsiona a
pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a um
comportamento específico.” (CHIAVENATO, 2009, p. 121). Bergamini retrata
motivação como:
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[...] a motivação pode e dever ser considerada uma força propulsora que tem suas fontes freqüentemente escondidas dentro de cada um, e que a satisfação ou insatisfação que podem oferecer fazem parte integrante de sentimentos de prazer ou desprazer diretamente acessíveis somente a quem experimenta. (BERGAMINI, 2008, p. 108).
Dentro de uma organização a motivação pode ser retratada de maneira
diferente, pois as pessoas têm prioridades e necessidades divergentes, como
explica Rosa “[...] trata-se de um motivo para justificar uma ação, algo que você
venha a fazer ou já tenha feito, todo comportamento, segundo alguns autores, é
motivado por uma necessidade.” (ROSA, 2015, p. 96). O que motiva um pode ser a
remuneração, já o outro pode ser um elogio.
Toda organização deseja ter colaboradores motivados e produtivos, diversas
são as causas que influenciam os níveis dessa motivação, dentre elas pode-se
destacar o reconhecimento, o ambiente laboral, participação nas decisões,
remuneração compatível com a função, entre outras.
Sobretudo, é expressivo relembrar que a motivação é pessoal e leva o
indivíduo a agir espontaneamente para atingir um objetivo. Sendo assim, entende-se
que não é possível motivar uma pessoa, entretanto pode-se criar um ambiente
favorável e harmonioso, no qual ela se sinta motivada tornando-a assim mais
predisposta a adotar os objetivos da organização.
Conforme Bergamini: “Todo comportamento motivacional só existe em função
de um estado interior de carência, portanto quanto maior for este estado, maior será
o ímpeto motivacional vigente [...]” (BERGAMINI, 2008, p.117).
Sabe-se que quando as necessidades humanas não são atingidas é natural
que sentimentos de insatisfação, raiva, insegurança e outros surgem, estes podem
ser recompensados por outras realizações, então o individuo passa a buscar outro
objetivo para motivar-se.
Falar sobre motivação, principalmente no contexto organizacional atual não é
simples, envolve o comprometimento entre líderes e liderados, para entendê-la é
necessário buscar suas causas. É preciso que o líder faça uma auto avaliação antes
de mudar sua equipe, identificando onde está sendo assertivo e onde não está, para
então fortalecer o relacionamento com eles.
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Fica evidente que a motivação é de total responsabilidade do indivíduo, o que
precisa ser apontado é o porquê alguns tem um comportamento e outros
apresentam outro, a função do líder é de incentivar sua equipe, isso exige esforço,
mas a recompensa é gratificante, pois é isto que leva ao aumento da produtividade,
ao alto de grau de satisfação do empregado e do empregador.
5 TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
A motivação não é um processo simples de ser entendido, apesar de muitos
acreditarem que sim, então para compreender melhor faz-se necessário resgatar
algumas teorias sobre o tema, entre elas destacam-se a Teoria de Maslow, a Teoria
de Herzberg e a Teoria de McClelland.
O fator motivacional é fundamental dentro das empresas, para confirmar esta
afirmativa existe uma teoria muito conhecida que diz respeito às necessidades dos
indivíduos é a Hierarquia das Necessidades de Maslow. Ele foi um psicólogo que
estudou a forma como as pessoas em geral se motivam. Maslow apresentou a teoria
da hierarquia das necessidades da seguinte forma (Ilustração 1):
Ilustração 1: Pirâmide de Maslow.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 125).
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Essa teoria vai desde as necessidades básicas até as mais eloquentes
dispostas em forma de pirâmide, ele desenvolveu sua teoria baseado no que motiva
cada indivíduo, propôs duas premissas básicas em relação ao comportamento
humano: as necessidades primárias e as secundárias (MASLOW apud
CHIAVENATO, 2009, p. 125).
A pirâmide retrata que a base é a necessidade fisiológica, ou seja, comer,
dormir, ter onde morar, enfim, necessidades para se viver. Logo após, seguindo nas
necessidades básicas do ser humano aborda-se a segurança, na vida profissional,
familiar, para com os outros, etc. Posteriormente a etapa de necessidades básicas
vem às psicológicas que envolvem amor, amizade, relacionamento íntimo, com a
família e a confiança em si e nos outros respectivamente.
Para finalizar, no pico da pirâmide localiza-se à auto realização, que
considera o alcance dos objetivos, das metas. A pirâmide apresenta, precisamente,
o que move os indivíduos, os pilares da se suas vidas e o que os motiva
diariamente. Quando as mais baixas vão sendo preenchidas, vão dando lugar para
novas necessidades. Assim, não é preciso satisfazer totalmente determinado nível
de necessidade para que o próximo se torne predominante, o ponto mais alto de
cada um ocorre antes de o seguinte tornar-se principal.
Outra teoria que merece destaque é a de Herzberg, a teoria dos dois fatores,
ela é de extrema importância para o estudo da motivação, do comportamento e da
satisfação dos indivíduos nas empresas. Segundo seus estudos, existem dois tipos
de fatores motivacionais que explicam o comportamento humano no trabalho:
fatores higiênicos e os fatores motivacionais (CHIAVENATO, 2009, p. 128).
Tal teoria foi realizada com base em entrevistas efetuadas com diversos
profissionais da área industrial de Pittsburgh, o objetivo era apontar os fatores que
promoviam a satisfação e a insatisfação dos colaboradores no ambiente laboral.
Para isso, indagou- se os entrevistados a respeito do que os agradava e do que os
desagradava nas empresas em que trabalhavam (CHIAVENATO, 2009).
Os fatores higiênicos são extrínsecos e estão relacionados à insatisfação no
trabalho e os fatores motivacionais proporcionam satisfação ao trabalho em si.
Portanto, os fatores higiênicos estão relacionados com os três níveis inferiores da
hierarquia de Maslow, são eles: salários, benefícios sociais, tipos de supervisão
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recebida, política da empresa, condições físicas e ambientais de trabalho, o clima de
relações entre a direção e os empregados, regulamentos internos (LACOMBE, 2009,
p.165).
Os fatores motivacionais são intrínsecos e estão relacionados à satisfação no
trabalho. Estão relacionados com as necessidades mais elevadas da hierarquia de
Maslow, são eles: realização, reconhecimento, responsabilidade, crescimento, e
trabalho em si (LACOMBE, 2009, p.165). Esta teoria abre caminho para outros
estudos similares e certamente foi um marco na avaliação da satisfação e motivação
dos colaboradores no ambiente de trabalho.
A última teoria que será abordada neste tópico é fundamental para
compreender e trabalhar a motivação, é a Teoria de McGregor, com a Teoria X e a
Teoria Y, ele destaca três necessidades: poder, afiliação e realização, e ainda
argumenta que não nascemos com ela, e sim que são adquiridas socialmente. Dois
conceitos contraditórios, elaborados pelo professor e economista americano Douglas
McGregor, que dirigem as relações entre as empresas e seus colaboradores, dando
suporte as demais teorias sobre liderança em uma organização.
Conforme McGregor a teoria X baseia-se em pressupostos errôneos, onde o
ser humano não gosta de trabalhar ou pretende trabalhar o mínimo possível, em
troca de recompensas salariais ou materiais. De modo geral, não gostam de
responsabilidades e devem ser coagidos, vigiados e controlados com castigos a fim
de atingirem as metas.
A teoria Y baseia-se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a
respeito da natureza humana, num ambiente favorável, o trabalho pode ser algo
natural e prazeroso. As tarefas serão atividades tranquilas, então a aceitação da
supervisão e o autocontrole serão mais amenas também, principalmente se tiverem
comprometidas com os objetivos (MCGREGOR apud CHIAVENATO, 2011).
As teorias descritas mostram dois perfis de personalidade e conduta de
trabalhadores, aspectos que por vezes eles próprios não percebem que possuem.
Pode-se dizer que as duas teorias são distintas, ambas tem suas particularidades
que distinguem uma da outra.
Resumindo, na teoria X as empresas precisam colocar destaque de sua
gestão na satisfação dos fatores higiênicos, vistos anteriormente na Teoria de
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Herzberg. Já na teoria Y, as organizações devem proporcionar um ambiente em que
as pessoas possam dar o seu melhor, com desafios, cooperação e influências na
tomada de decisão.
Portanto, deve-se ter uma atenção nas empresas para ver que estilo de
liderança está sendo executado para obter o crescimento do colaborador, maiores
níveis de produção, evolução e geração de bons resultados, o qual proporcionará
medidas inovadoras dentro da organização.
6 A INFLUÊNCIA DO LÍDER PERANTE A EQUIPE E NA SUA MOTIVAÇÃO
O líder tem papel essencial e decisivo diante de sua equipe, ele influencia na
conduta da mesma, na motivação e na obtenção dos resultados em si, portanto ele
só conseguirá influenciar positivamente seus liderados no momento que conhecê-los
mais detalhadamente, pois a liderança envolve relacionamento, dever e
desempenho.
Bergamini retrata que “[...] para se conhecer a eficácia em liderança é
necessário olhar para o relacionamento líder-seguidor e não somente para o líder
em si. Uma visão mais completa da liderança deve incluir os seguidores e suas
respostas ao líder.” (BERGAMINI, 2012, p. 126).
É importante que o líder utilize melhor a ferramenta de gestão chamada
feedback, com ele pode-se alinhar: atitudes, técnicas e valores. Ouvindo o que o
colaborador tem a dizer, avalia-se sua condição, seus medos e no que ele pode ser
desafiado. Nesse procedimento pode ocorrer desvio, mas quando analisado tem que
ser o mais semelhante possível do ocorrido aos fatos evidenciados.
A visão de Lacombe não difere de Bergamini, ele diz que “[...] a criação da
visão não deve ser exclusiva do líder, mas sim compartilhada com os seguidores.
Não haverá seguidores se as pessoas acreditarem que a visão não é também
delas.” (LACOMBE, 2011, p. 254).
Para Vergara “[...] liderança está associada a estímulos, incentivos que
possam provocar a motivação nas pessoas para a realização da missão, da visão e
dos objetivos empresariais.” (VERGARA, 2009, p. 75).
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Cabe ao líder manter sua equipe focada, estabelecer metas, assim como
estimular relacionamentos dentro e fora dela, havendo confiança entre líder e
liderado. Não se pode em momento algum, frente ao mercado acirrado atual
desconsiderar o fator humano, não se podem retirar recursos para treinamento e
aprimoramento, e permitir que esse colaborador vá para o concorrente, é essencial,
investir nas pessoas e promover o bem estar laboral.
De acordo com Maximiano, “[...] a liderança ocorre quando há identidade
entre a proposta do líder e a recompensa esperada pelo grupo, ou o problema que o
grupo precisa resolver. Essa identidade cria no grupo a disposição (motivação) para
fazer o que o líder propõe.” (MAXIMIANO, 2010, p. 279). A relação entre líder e
liderado deve ser natural, mas requer sensibilidade, empatia, percepção e muitas
outras capacidades relacionadas aos recursos emocionais. Maximiano ainda afirma:
A ligação inseparável entre o líder e as motivações dos liderados permite afirmar que toda liderança é transacional – sempre há um processo de troca entre o líder e os liderados. A existência da troca é invariável; o que muda de uma situação para outra, é o conteúdo da troca, que depende da natureza da tarefa. (MAXIMIANO, 2010, p.281).
O líder incentiva, portanto, possui recursos para garantir que a motivação que
já existe não enfraqueça, deve saber reconhecer as particularidades de cada
indivíduo, e como extrair o máximo delas, aumentando assim, a eficiência do grupo
e da organização. É significativo a capacitação e o aperfeiçoamento das lideranças,
para se ter uma melhor definição das metas e objetivos da empresa. Além do
destaque das necessidades do líder, é necessário realçar a necessidade do
colaborador.
CONCLUSÃO
Com a elaboração deste artigo pode-se observar que o mercado de trabalho
está em constante mudança, é de extrema importância que as organizações tenham
líderes competentes que tenham uma visão sistêmica do todo, sejam inovadores,
criativos e acima de tudo, motivadores para que haja crescimento e sucesso na
organização.
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O estudo mostrou que o líder eficaz exerce um papel fundamental no
processo de gestão para tornar a empresa forte e competitiva, ele precisa
desenvolver muitas habilidades para ter sucesso, influenciar os colaboradores e
fazer com que a equipe seja comprometida, este desafio é constante, para poder
entendê-los melhor e facilitar a motivação. O líder deve demonstrar poder e
coragem, mas acima de tudo ter humildade e confiança.
Todas as características de um líder foram baseadas em teorias, por vezes
semelhantes em alguns aspectos e outras divergiam em seu entendimento, ser um
líder de sucesso exige autoconhecimento e autocontrole, deve-se primeiro conhecer
seus pontos fortes e fracos, para então averiguar a forma de liderar sua equipe e
também requer aceitação de feedback. Saber controlar seus impulsos e emoções é
fundamental para criar um ambiente de confiança, honestidade e justiça.
Verdadeiros líderes sabem delegar, inspiram confiança, mantém um bom
relacionamento com a equipe, conhecem a si mesmos, não tem medo de serem
substituídos, portanto eles desenvolvem talentos na empresa, sabem ouvir e são
incentivadores. Enfim, estimulam as pessoas a se adaptarem as mudanças,
reconhecem as individualidades e procuram atender as necessidades de cada
individuo.
Pode-se concluir que o líder, apesar de ter características pessoais,
apresenta certos traços e qualidades que lhes são fundamentais, ele deve ser
íntegro, dar exemplo, ter uma boa comunicação, ter humildade, dentre outras. No
desempenho do seu trabalho, ele necessita exercer algumas outras funções, como
incumbir tarefas a equipe, realizar o planejamento estratégico, instruir
adequadamente, e é claro motivar a equipe de trabalho.
Visando que a motivação é importante para o desempenho organizacional, a
liderança resgata um papel fundamental dentro das instituições modernas, ela
tornou-se consequência no processo de liderança, e isso acarreta em um
contentamento no trabalho, um aumento da produtividade e o sucesso da
organização.
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REFERÊNCIAS
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A INFLUÊNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NAS RELAÇÕES DE TRABALHO
Elaine Clair Alcantara1 Janice Walter2
RESUMO
Clima organizacional é a percepção geral que os colaboradores têm da organização, essa pode ser boa ou ruim, depende da interpretação pessoal de cada indivíduo. O presente artigo irá abordar a influência do mesmo nas relações de trabalho, analisando a satisfação de resultados em um escritório do ramo contábil. A geração de dados será realizada a partir da literatura especializada na contemporaneidade, bem como, pelo estudo de caso proposto. A problemática é em que proporção há influência do clima organizacional nas relações de trabalho, nas organizações, nos colaboradores, clientes e demais envolvidos, trazendo uma contribuição significativa para busca de resultados positivos, assim como influencia negativamente, afetando toda uma equipe e transportando para fora da empresa uma imagem não favorável. Desta forma o estudo proposto se justifica porque ganha maior importância no ambiente de trabalho na atualidade, traz benefícios tanto para a instituição como para os trabalhadores que nela atuam, tudo será realizado através de uma pesquisa qualitativa, contando com o suporte de autores como Chiavenato, Daft, Bergamini e Coda entre outros.
Palavras-Chave: Gestão – Clima Organizacional – Relações de Trabalho.
INTRODUÇÃO
O clima organizacional influência claramente na motivação da equipe, na
satisfação do pessoal e, por conseguinte, na qualidade do trabalho. Vários são os
fatores que podem contribuir para balançar o clima na empresa, remuneração,
comunicação, gestão, entre outros. Por isso, é de extrema importância para as
instituições mensurar a percepção que os colaboradores têm delas, ou seja, avaliar
o clima organizacional.
1 Acadêmica da Pós-Graduação e Legislação Trabalhista. Faculdades Integradas Machado de Assis. elainec.alcantara@hotmail.com
2 Mestranda em Desenvolvimento - UNIJUI, Bacharel em Administração/Comércio Internacional - FEMA, Especialista em Gestão de Pessoas - UNINTER. Docente nas Faculdades Integradas Machado de Assis, cursos de Ciências Contábeis, Tecnólogo em Tecnologia da Informação e Recursos Humanos. janice@sommacontabilrs.com.br
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Os indivíduos, com o passar dos anos, permanecem mais tempo nas
organizações, analisando desta maneira, o recomendado é que esse tempo gasto
na empresa seja de qualidade, agradável e que se tenha uma boa convivência com
os demais, porém nem sempre é o que acontece, pois cada colaborador possui uma
experiência anterior, seja profissional, seja pessoal e isso faz com que surjam os
conflitos, o que é inevitável, entretanto a diferença está em como se trabalha essas
divergências na organização, a liderança e os membros da equipe, tem um papel
fundamental neste impasse.
Este estudo tem como objetivo geral analisar o clima organizacional em um
escritório contábil para compreender em que medida influencia nas relações de
trabalho e então ampliar o conhecimento referente ao impacto do clima
organizacional nas empresas e como ele se manifesta nas relações de trabalho.
O artigo terá como base o estudo teórico, baseado em obras de Chiavenato,
Daft, Bergamini e Coda entre outros, também foi realizado um estudo de caso em
um escritório contábil de Santa Rosa e pesquisa bibliográfica, esta será abordada
em tópicos, desde a introdução, concepção de clima organizacional, o papel da
liderança, as pessoas nas organizações, motivação, pesquisa organizacional, perfil
dos entrevistados até a conclusão seguindo uma linha descritiva explicativa.
O artigo está estruturado partindo da introdução, com embasamento teórico
nos temas de concepção de clima organizacional, a importância da liderança no
clima organizacional, as pessoas nas organizações, motivação, pesquisa
organizacional, seguido da análise e interpretação de dados e após a conclusão e
referências.
1 CONCEPÇÃO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional pode ser definido como sendo o indicador da
satisfação dos colaboradores de uma empresa em relação a diversos aspectos da
sua cultura ou da aparente realidade da mesma, tais como remuneração, políticas
de RH, forma de gestão, comunicação organizacional, ascensão profissional, entre
outros. Cunha conceitua clima organizacional:
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Como a qualidade de um ambiente interno de uma organização, que resulta do comportamento e conduto dos seus membros, serve como uma base para interpretar a situação e age, também, como uma fonte de pressão direcionando as atividades. (CUNHA, 2007, p. 4).
Seguindo a linha Bergamini e Coda afirma que “Clima Organizacional nada
mais é do que indicador do nível de satisfação (ou de insatisfação) experimentado
pelos empregados no trabalho.” (BERGAMINI; CODA, 1997, p. 98). O clima que se
instaura na empresa afeta diretamente os colaboradores, devido a isso é necessário
mensurar o quão eles estão satisfeitos e insatisfeitos com o mesmo, analisando
criteriosamente os aspectos abordados para então poder traçar um plano estratégico
de melhorias dentro da instituição.
O clima organizacional também pode ser um indicador que aborda como as
mudanças estão afetando a organização, ele pode ser avaliado através da
compreensão de alguns sinais como: quando o clima é favorável, existe
tranqüilidade no ambiente laboral, a criatividade é explorada e surgem ideias, os
colaboradores sentem-se seguros e confiantes e, por conseguinte, prevalecem
atitudes positivas; entretanto, quando o clima é insatisfatório ocorre uma tensão no
ambiente ocasionando falta de cooperação entre colegas, desinteresse, possíveis
erros – que muitas vezes acabam tornando-se constantes –comunicação falha, alto
índice de absenteísmo, turnover, entre outros. Chiavenato explica que:
As pessoas passam a maior parte de seu tempo na organização em um local de trabalho onde constitui seu habitat. O ambiente de trabalho se caracteriza por condições físicas e materiais e por condições psicológicas e sociais. De um lado, os aspectos ambientais que impressionam os sentidos e que podem afetar o bem-estar físico, a saúde e integridade das pessoas. De outro lado, os aspectos ambientais que podem afetar o bem-estar psicológico e intelectual, a saúde mental e a integridade moral das pessoas. De um lado a higiene e segurança do trabalho e, de outro, a qualidade de vida na organização. (CHIAVENATO, 2010, p. 470).
Quando se aborda questões que referem se ao local de trabalho, é
questionado tanto a estrutura física quanto o clima organizacional, dependendo do
ponto de vista dos colaboradores isto pode resultar num maior alento da parte deles
gerando então maior produtividade para a empresa. O clima organizacional é
variável, pois se mudar o pessoal, ou o modo de administrar situações de conflitos
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no ambiente o mesmo irá alterar, deduz-se então que todos são agentes de
mudança, pois isso não cabe somente aos gestores, mas também a toda equipe de
trabalho. Conforme Matos, Matos e Almeida:
O clima organizacional é resultante das variáveis culturais. Quando essas são alteradas, ocasionam alterações no clima organizacional. Curiosamente, o clima organizacional é mais perceptível do que suas fontes causais. É comparável a um perfume: percebemos o efeito, sem conhecer os ingredientes, embora, às vezes seja possível identificar alguns deles. (MATOS; MATOS; ALMEIDA, 2007, p. 267).
A satisfação no ambiente laboral é na maioria das vezes avaliada por
questionários ou entrevistas, onde é abordado aos colaboradores como eles se
sentem em relação às suas atividades, desempenho, colegas, entre outros fatores.
Não se pode mencionar clima organizacional sem falar em pessoas, portanto
é algo que carece muita apreciação, é de extrema importância compreender os
fatores que interferem no mesmo e uma ferramenta que auxilia na mensuração
destes é a Pesquisa de Clima Organizacional, ela aponta tanto os pontos favoráveis
como os pontos a melhorar.
Quando se quer mudar o clima é preciso descobrir o que o está afetando para
então poder modificá-lo, é necessário empreender o que é apontado como ruim para
então poder tomar providências para realizar esta modificação, ter base não
somente em palpites, mas em dados para este processo ser assertivo.
2 A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NO CLIMA ORGANIZACIONAL
Para uma equipe ter sucesso é fundamental que a liderança exerça seu papel
de forma exemplar, um líder deve caminhar junto com o seu pessoal, ouvi-los, dar
exemplo, ter uma comunicação clara, traçar objetivos e evidenciar aonde pretende
chegar, entre outras características. Quando esses atributos são compreendidos a
organização tem grandes possibilidades de atingir o sucesso pretendido. Robbins
afirma que:
A liderança, por outro lado, diz respeito ao enfrentamento da mudança. Os líderes estabelecem direções através do desenvolvimento de uma visão do
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futuro; depois, engajam as pessoas comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a superar obstáculos. [...] Definimos liderança como a capacidade de influenciar um grupo para alcançar suas metas. [...] Nem todos líderes são administradores e nem todos executivos são líderes. (ROBBINS, 2005, p. 258).
Lacombe e Heilborn afirmam que “Líder é o que conduz o grupo.”
(LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 347), ele tem o poder de fortificar os vínculos de
sua equipe, cabe a ele conciliar as diferentes opiniões e diferenças de seus
liderados, respeitando sempre as opiniões de ambos, evitando assim possíveis
atritos entre os membros, dirigindo-os então para alcançar as metas estabelecidas.
Ainda nesta linha Lacombe e Heilborn conceituam:
É verdade que os líderes defendem valores que representam a vontade coletiva, do contrário, não seriam capazes de mobilizar os liderados à ação. No entanto, não fazem apenas isso. A variedade dos tipos de liderança torna difícil estabelecer com precisão o que faz um líder. [...] Líder é alguém que os outros consideram como o principal responsável pela realização dos objetivos do grupo. (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 349).
O líder precisa estudar sua equipe, identificar os sentimentos que se
instauram na mesma, quando ele evidencia que algo não está correto precisa adotar
uma postura e projetar uma mudança dentro da organização. Para que ele tenha
assertividade na tomada de decisão utiliza de uma ferramenta importante, a
pesquisa de clima organizacional.
Conforme Guimarães, “Resultado de uma liderança positiva, o clima
organizacional positivo é caracterizado pela percepção – generalizada por parte dos
empregados – da existência de flexibilidade na estruturação das condições de
trabalho.” (GUIMARÃES, 2012, p. 100).
Diversas vezes os líderes se omitem ao que estão diante deles, a
comunicação falha, atritos internos, falta de cooperação dos colaboradores,
sobrecarga de trabalho, enfim, e uma equipe desmotivada gera prejuízos
imensuráveis a empresa, o líder não pode ficar parado vendo a mesma desfalecer.
Ele tem que entender o que está ocorrendo com o grupo e também se fazer
entender, ou seja, fazer com que os sentimentos de todos, ou da maioria, sejam
harmônicos.
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Guimarães diz que “[...] ao logo desses anos a GPTW comprovou que as
empresas que apresentam um clima organizacional positivo, como resultado de uma
liderança positiva, conseguem resultados muito acima da média dos setores em que
estão inseridos.” (GUIMARÃES, 2012, p. 102).
Ouvir atenciosamente, compreender seu pessoal, praticar e estimular atitudes
positivas são algumas das características que os líderes devem ter, quando a
liderança atende as expectativas dos colaboradores, os inspiram e demonstram
estar engajada com o que a empresa busca a probabilidade de ter sucesso é muito
alta, os líderes tem papel fundamental na performance e na evolução das pessoas e
da organização.
3 AS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
As organizações não caminham e nem têm sucesso sozinhas, os cargos
precisam ser ocupados por pessoas, eles não têm vida própria, as instituições
somente têm resultado positivo em seu trabalho devido o esforço e dedicação de um
grupo de pessoas, o sucesso vem delas. Para Chiavenato, “As organizações
dependem de pessoas para proporcionar-lhes o necessário planejamento e
organização, para dirigi-las e controlá-las e para fazê-las operar e funcionar.”
(CHIAVENATO, 2002, p. 73).
As empresas são formadas por pessoas, são elas que prestam atendimento,
produzem, auxiliam na tomada de decisão, lideram, entre outras funções que
exercem no ambiente laboral. Sempre que se fala em organizações,
impreterivelmente são mencionadas as pessoas que nelas atuam, pois são elas que
as caracterizam perante a sociedade.
Lacombe e Heilborn afirmam que “[...] os administradores que desejam
construir uma organização perene dão total prioridade ao desenvolvimento das
pessoas.” (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 239). Diante de um mercado altamente
competitivo, o diferencial das organizações são as pessoas que ali trabalham, elas
podem atender com primor e qualidade ou simplesmente realizar um atendimento
normal, que não irá fidelizar o cliente ou até mesmo falho.
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O gestor deve analisar as pessoas da sua equipe, identificar seus talentos e
investir nos mesmos, pois assim irá motivá-los, toda empresa bem administrada
reconhece seus colaboradores, e sabe que eles são seu bem mais valioso, que é
através deles que o sucesso é obtido. Sendo assim, constantemente a instituição
deve empregar suas forças para preservar o crescimento e aprimoramento das
pessoas no ambiente laboral. De acordo com Lacombe e Heilborn:
A sobrevivência e o progresso de uma grande empresa dependem, em grande parte, da sua capacidade de selecionar, treinar e posicionar corretamente, no presente, as pessoas com potencial para atuar, no futuro, na administração superior da empresa, assumindo responsabilidades e agindo como uma equipe integrada. As pessoas são os únicos elementos diferenciados de uma organização. (ALLEN apud LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 240).
A empresa que deseja ser competitiva diferencia-se pela capacidade de
selecionar e preservar apropriadamente as pessoas, mantendo-as realizadas
mesmo com o passar do tempo, para que então sejam atingidos os objetivos
organizacionais. Alguns cuidados são imprescindíveis, pode-se destacar a maneira
da gerência de agir, a higiene e segurança no trabalho, o trabalho em equipe, a
comunicação, investir em capacitação e também ter um ambiente físico favorável.
Robbins diz que “[...] as organizações com funcionários mais satisfeitos
tendem a ser mais eficazes do que aquelas com funcionários menos satisfeitos.”
(ROBBINS, 2005, p. 68). Porém, em algumas empresas os processos de
preservação das pessoas ainda são escassos, diversas vezes elas são conduzidas
com desdém, devido suas particularidades e características pessoais. Para obter
sucesso estes processos devem ser aprimorados, os gestores precisam trabalhar à
autonomia que darão aos colaboradores, dividir responsabilidades baseando-se
então nestas diferenças que de maneira alguma são empecilhos.
As pessoas devem se autorrealizar na vida profissional e pessoal, e a
organização pode ser estruturada de maneira que propicie circunstâncias que
possam contribuir para isso, o que ocasionará em uma melhora positiva no clima
organizacional, na motivação, na disposição e no desempenho dos colaboradores.
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4 MOTIVAÇÃO
A motivação é vista por diversos autores como sendo um motivo que leva a
uma ação, para que o indivíduo tenha determinada atitude ele deve ser motivado por
algo, isto é intrínseco, ou seja, é muito pessoal, varia de pessoa para pessoa, o que
motiva um pode não motivar o outro. Conforme Wagner e Hollenbeck:
A meta dos empregadores é descobrir exatamente o que orienta cada colaborador e depois, na medida do possível, montar sistemas de recompensas em torno dessas orientações, obtendo vantagem do conjunto único de interesses de valores de cada pessoa. (WAGNER; HOLLENBECK, 2012, p. 129).
Diversas vezes as organizações priorizam a seleção de pessoas com vasto
conhecimento técnico, que são adequadas para os cargos, investem em
treinamentos e então as recompensam financeiramente. Estas não são atitudes
erradas, mas não são suficientes para manter os colaboradores motivados.
As pessoas agem de diferentes maneiras e possuem sentimentos distintos
em relação ao seu trabalho, sua remuneração, seus gestores, seus colegas e a
satisfação no trabalho têm relação direta com esses sentimentos. Chiavenato cita
que “[...] quando há elevada motivação entre os participantes, o clima organizacional
tende a ser alto e proporciona relações de satisfação, de motivação, de animação,
de interesse e de colaboração entre os participantes.” (CHIAVENATO, 2000, p. 123).
É sabido que a motivação é interna ao indivíduo, porém o ambiente em que a
pessoa está inserida contribui para sua origem. Um colaborador motivado tem
interesse real pela empresa e compromete-se a dar seu melhor pela mesma para
atingir seus objetivos, isso faz com que ele se sinta realmente parte da instituição.
Tadeucci aborda a importância da motivação da seguinte maneira:
A compreensão dos fatores que interferem na motivação humana pode facilitar as relações interpessoais, o autoconhecimento além das circunstâncias que estão interferindo em determinadas situações. Para conhecermos como as pessoas são motivadas, precisamos conhecer o que elas consideram uma recompensa ou uma punição, ou ainda os seus desejos. (TADEUCCI, 2011, p. 18).
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Em ambientes laborais, quando os gestores não são a devida ênfase ao clima
organizacional é visível os colaboradores realizando suas atividades desmotivados,
desatentos, desanimados, apáticos, somente porque precisam do seu emprego, pela
simples necessidade de sustento, o que ocasiona atividades rotineiras medianas.
Segundo Daft “[...] a motivação do empregado afeta a produtividade.” (DAFT,
1999, p.318). Somente colaboradores que estão motivados produzirão com
eficiência e da mesma forma irão se comprometer com a empresa, pessoas
dispostas tendem a realizar suas atividades com mais vigor e assim irão influenciar
positivamente os demais.
Para Robbins a motivação é “[...] o processo responsável pela intensidade,
direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma
determinada meta.” (ROBBINS, 2005, p. 132). A visão das empresas de sucesso é
fazer com que o ambiente laboral seja um local prazeroso de se estar, quando isso
ocorre é notável, a melhora no relacionamento entre os colegas de trabalho e a
chefia, por conseguinte há uma diminuição considerável no absenteísmo e uma
elevação na produtividade.
Investir no capital humano é uma forma de motivá-lo, a interação entre
colaboradores e organização pode ser vista como uma troca de incentivos e
cooperação, o que resulta em um clima interno favorável e é sabido que o clima
organizacional e a satisfação dos funcionários estão diretamente relacionados.
5 PESQUISA ORGANIZACIONAL
Quando o ambiente laboral se torna desfavorável é porque algo está errado,
muitas vezes um clima de tensão paira sobre a empresa, pode ser a sensação de
que os funcionários não estão sendo reconhecidos pelo seu empenho,
oportunidades de crescimento escassas, remuneração desigual, conversas paralelas
dos colegas, enfim, os motivos são os mais variados. Em contrapartida, em um dado
momento, pode haver um sentimento de motivação, o trabalho em equipe é
apropriado e há colaboração de todos.
O clima organizacional é composto por diferentes sentimentos, ele influência
de maneira significativa no desempenho e na prática das atividades dos
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colaboradores. Quando a empresa se defronta com essa situação é preciso
mensurar a percepção das pessoas em relação à insatisfação que se instalou, neste
momento a ferramenta mais utilizada para auxiliar nesta medição é a pesquisa de
clima organizacional.
Segundo Chiavenato, “As pesquisas de clima organizacional procuram coligir
informações sobre o campo psicológico que envolve o ambiente de trabalho das
pessoas e a sua sensação pessoal neste contexto.” (CHIAVENATO, 1999, p. 440).
Há diversas maneiras de mesurar o clima organizacional, todavia a mais utilizada é
o questionário, pelo fato de este ser sigiloso, então os colaboradores respondem
com mais tranquilidade e o resultado é mais assertivo. Conforme Moreira:
A etapa de coleta de dados é de extrema importância para a condução de uma pesquisa diagnóstica. Dependendo de como a coleta de dados for conduzida, podem-se ter dados e resultados que auxiliam ou não na análise dos pontos-alvos da intervenção. É justamente nesta etapa de coleta de dados que a pesquisa de clima organizacional contribui de forma mais direta. A pesquisa de clima pode ser conduzida através de medidas objetivas e subjetivas, dependendo de que tipo de instrumento de coleta de dados se utilizará. (MOREIRA, 2012, p. 50).
É preciso compreender o que os colaboradores estão sentindo em relação à
organização, para que então se possam tomar providências para realizar mudanças
dentro da mesma. Para descobrir como transformar o clima, precisamos visualizar o
que é constatado como desagradável. Moreira afirma:
A pesquisa de clima organizacional é um instrumento pelo qual é possível identificar as necessidades da organização e do quadro de colaboradores. Pode-se dizer que a pesquisa de clima organizacional é um levantamento sistemático das informações envoltas com a satisfação profissional. À medida que se identifica o nível de satisfação ou de insatisfação no quadro funcional e da estrutura organizacional, torna-se possível propor estratégias direcionadas para que se solucionem as dificuldades encontradas. (MOREIRA, 2012, p. 59).
A pesquisa de clima organizacional é o pontapé inicial para a mudança, nela
vários pontos são analisados como: a motivação dos colaboradores, o local de
trabalho, liderança, relacionamento interno, remuneração, entre outras. Ao analisá-
los, o gestor poderá compreender como efetuará as possíveis alterações dentro da
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instituição, traças metas e ações efetivas para tornar a empresa um local agradável.
Para Bergamini e Coda:
A pesquisa do clima organizacional é o instrumento pelo qual é possível atender mais de perto às necessidades da organização e do quadro de funcionários a sua disposição, à medida que caracteriza tendências de satisfação ou de insatisfação, tomando por base a consulta generalizada aos diferentes colaboradores da empresa. (BERGAMINI; CODA,1997, p. 99).
Isso tudo é um processo delicado e muitas vezes demorado, não se pode
realizar tantas mudanças de uma hora para outra, porém é essencial que o gestor
mostre a todos que tem pré-disposição para realizá-las e que as respostas obtidas
na pesquisa foram ouvidas e serão consideradas.
Após concretizar a realização da pesquisa é necessário elaborar um relatório
da mesma, o produto final a ser exposto deve ser claro, objetivo e sucinto, para que
os leitores o compreendam facilmente. Ele deve abordar precisamente qual ou quais
foram os problemas encontrados, qual sua gravidade e traçar um plano estratégico
referente ao que deve ser feito a respeito deste resultado.
O papel essencial destas pesquisas é mostrara visão dos colaboradores
referente aos temas abordados nas mesmas, como eles estão se sentindo dentro da
organização, a forma que os afetam negativamente ou se seu o nível de satisfação
estão regulares ou até mesmo elevados. Esta mensuração é fundamental, pois
pessoas satisfeitas e motivadas tendem a ser mais produtivas, cooperam mais e
buscam o sucesso da instituição.
6 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Nesta etapa do artigo será abordada a captação das informações da
pesquisa de clima organizacional e também traçado o perfil dos entrevistados. A
apuração de informações para elaborar este estudo requer algumas ponderações, é
necessário apurar a situação da empresa, verificar a necessidade de debater
determinadas questões tem papel fundamental para conhecer.
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Segundo Perdigão, Herlinger e White, a pesquisa de clima organizacional
tem como objetivo avaliar o ambiente laboral, tanto nas empresas privadas como
públicas, trazendo consigo indicadores precisos e quantitativos sobre o ambiente
(PERDIGÃO; HERLINGER; WHITE, 2012). Para que a pesquisa seja assertiva,
As pessoas que forem recrutadas a participar da pesquisa de clima organizacional deverão ter um local reservado, de preferência uma sala isolada, onde possa receber as instruções de preenchimento, tirar as dúvidas e preencher o seu questionário de maneira calma e, principalmente, sem a interferência de colegas ou superiores da hierarquia. (PERDIGÃO; HERLINGER; WHITE, 2012, p. 326).
Este tópico é constituído pela pesquisa que foi realizada com os
colaboradores de um escritório contábil da cidade de Santa Rosa, a qual buscou
reconhecer o que influência na relação de trabalho na empresa, se os conflitos são
resolvidos facilmente, como é considerado o relacionamento entre colegas e com a
chefia, entre outros fatores que podem influenciam na motivação. Visto isso será
proposto ações que possam favorecer a satisfação dos colaboradores, pois estes
estando em um ambiente adequado para executar suas atividades certamente irão
obter resultados eficazes para a empresa.
Esta pesquisa foi realizada para que se possa reconhecer o que está
influenciando no clima organizacional, como os colaboradores vêem a empresa e se
estão realmente satisfeitos com a mesma, o intuito é melhorar o ambiente laboral,
seja com treinamentos, reconhecimento do desempenho ou outras ações eficazes,
sempre ressaltando que isso não ocorre repentinamente, tudo é um processo e
exige tempo, cuidado e análises precisas, para Moreira “[...] a pesquisa de clima
organizacional é um levantamento de opinião que caracteriza uma representação da
realidade organizacional.” (MOREIRA, 2012, p. 61). O questionário aplicado está
exposto no Apêndice A (2016, p. 45).
A empresa na qual foi efetuada a pesquisa é prestação de serviços no ramo
contábil, conta atualmente com 10 colaboradores, suas faixas etárias ficam entre 25
á 55 anos, todas mulheres com mais de um ano de empresa e que já trabalharam
em outras instituições anteriormente. Os questionários utilizados nas pesquisas de
clima para avaliar a satisfação dos colaboradores exigem uma construção bem
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embasada. Para que os colaboradores respondam de maneira fidedigna é primordial
prezar pela confidencialidade, manter as respostas anônimas e ter uma linguagem
de fácil entendimento e assim foi efetuado quando aplicado o mesmo.
Das questões que foram indagadas na pesquisa seguem os resultados.
Quando questionado sobre como consideravam a relação de trabalho na sua
empresa 40% acreditam que está bom, 40% regular, 10% ruim e 10% péssimo.
Como já foi visto anteriormente, as pessoas passam grande parte de suas vidas no
trabalho, pelo menos 8 horas por dia, então é importante manter uma relação
saudável com colegas, chefes e subordinados, é essencial aplicar a inteligência
emocional para passar por possíveis adversidades que essa convivência venha
provocar.
Lanz e Tomei apontam cinco valores que julgam essenciais para a saúde das
empresas e do pessoal que nelas atuam, são a credibilidade, equidade, respeito,
orgulho e companheirismo, assim pode se entender a maneira como as pessoas se
sentem em relação ao seu trabalho e da mesma forma nas suas relações com os
colegas (LANZ; TOMEI, 2015).
Sobre os conflitos entre colaboradores foi abordado se são facilmente
resolvidos, 20% relatam que quase sempre são resolvidos, 40% acreditam que às
vezes, 20% raramente e 20% nunca. O gestor deve identificar o que de fato está
prejudicando o clima entre a equipe, como está a relação entre os colaboradores da
instituição, pois isto afeta diretamente o desempenho da mesma ocasionando um
impacto negativo na prestação de serviços.
Em relação ao relacionamento entre os colegas na empresa foi perguntado
como consideravam 30% creem estar bom, 40% regular, 20% ruim e 10% péssimo.
Para que a organização tenha um bom desempenho é fundamental que a equipe
esteja em sintonia, que todos cooperem entre si e mantenham-se unidos.
Referindo-se ao relacionamento entre os colegas e líderes na empresa, 40%
pensam estar bom, 50% regular e 10% péssimo. Analisando as três questões acima
sobre relacionamento, pode-se dizer que é fundamental mantê-lo de forma que o
respeito entre colaboradores e gestor esse já prioridade, por vezes a relação fica
complicada devido ao fato de cada um ter suas particularidades, mas os líderes
devem conduzir a equipe de forma centrada e justa.
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De acordo com Marras e Veloso, “[...] há três tipos básicos de
relacionamento no trabalho: O primeiro é estabelecido de chefes para subordinados.
Os chefes, dependendo de como exigem de seus subordinados podem gerar um
clima de insatisfação e estresse [...]” (MARRAS; VELOSO, 2012, p. 82).
Outra questão abordada foi se a empresa oferece incentivos para que haja
colaboração e rendimento na equipe, 50% das entrevistadas dizem que às vezes há,
40% raramente e 10% nunca. Por vezes o incentivo que um colaborador busca não
é somente direcionado a remuneração, um elogio, um feedback de seu desempenho
é muito valioso para estimular a motivação nas pessoas.
Referente ao clima organizacional foi questionado se elas acreditam que
quando ele é ruim pode afetar a produtividade, metade das colaboradoras acreditam
que quase sempre afeta e a outra metade acredita que somente às vezes. Quando
se tem um bom clima na organização às pessoas tem uma maior interação umas
com as outras, e isso interfere significativamente na produtividade das mesmas,
refletindo assim nas relações interpessoais e na produtividade.
Sobre o relacionamento interno foi indagado se pediriam demissão do seu
emprego atual somente por motivo de ter um relacionamento ruim com algum colega
ou líder da empresa, 50% não pediriam e 50% talvez, pode-se observar que é
necessário um motivo mais conciso para que peçam seu desligamento, somente
atrito interno não tem certa relevância. Chiavenato explica que “[...] o trabalho está
deixando de ser individualizado, solitário e isolado para se transformar em uma
atividade grupal, solidária e conjunta. [...] As pessoas trabalham melhor e mais
satisfeitas quando o fazem juntas.” (CHIAVENATO, 2009, p.86).
Referindo-se ao crescimento profissional na empresa, foi questionado se elas
têm conhecimento do mesmo em relação ao seu trabalho, 40% observam que às
vezes têm, 30% raramente e 30% nunca. A probabilidade de crescimento na
empresa é um fator decisivo na escolha de um emprego, é algo que gera motivação
nas pessoas.
Levantou-se a questão de se nos últimos 30 dias receberam algum
reconhecimento ou elogio por desempenhar um bom trabalho, 100% das
colaboradoras não receberam. Este resultado foi bem preocupante, pois é
necessário que os gestores estimulem sua equipe, caso isso não ocorra pode
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acabar sabotando a mesma e, posteriormente, os colaboradores deixarão a desejar
no seu serviço e muitas vezes podem ocorrer desligamentos devido a essa
insatisfação.
Lacombe diz que “[...] líderes verdadeiramente eficientes se distinguem por
um alto grau de inteligência emocional, que abrange o autoconhecimento,
autocontrole, motivação, empatia e habilidade social.” (LACOMBE, 2011, p. 262). É
necessário que eles tenham discernimento para saber a hora de cobrar resultados e
a hora de elogiar sua equipe.
Quanto à liberdade por parte dos colegas ou supervisores para opinar no seu
ambiente de trabalho 30% explanaram que às vezes têm, 60% raramente e 10%
nunca. Diversas vezes as sugestões que a equipe apresenta não são aceitas, ou
nem mesmo permitem que sejam feitas. É importante estimular o desenvolvimento
de novas ideias, bloqueá-las pode fazer com que a equipe fique desmotivada. Uma
técnica utilizada é o brainstorming (chuva de ideias), que segundo Nunes:
[...] é um método de geração coletiva de novas idéias através da contribuição e participação de diversos indivíduos inseridos num grupo [...] por isso, uma importante fonte de inovação através do desenvolvimento de pensamentos criativos e promissores. (NUNES, 2016, p.1).
Entretanto, para que este processo tenha resultado positivo é fundamental
que a gestão esteja preparada para filtrar as ideias e transformá-las em soluções,
quando se cria expectativas nos colaboradores é preciso cumpri-las, caso contrário
os mesmos ficaram desapontados e desmotivados.
No que diz respeito ao aprendizado e crescimento profissional foi perguntado
se ganham algum incentivo para aumentá-lo, 10% relatam que às vezes ganham,
70% raramente e 20% nunca. Incentivar e investir em capacitação para os
colaboradores é de extrema importância para melhorar o desempenho das
atividades laborais, isso é bom para o individuo e para a empresa. Chiavenato diz
que “[...] o treinamento deve aumentar a possibilidade do funcionário de
desempenhar melhor suas atuais responsabilidades.” (CHIAVENATO, 2010, p. 410).
Sobre o ambiente laboral foi indagado se as colaboradoras já trabalharam em
outras empresas com clima melhor do que na empresa atual 60 % responderam que
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sim, já trabalharam, 20 % não e 20% talvez. Há um agravante nesta questão, pois
muitas já atuaram em outros locais de trabalho que o clima é melhor, porém
permanecem na instituição mesmo nestas condições, ou seja, realizam sua rotina
mesmo estando insatisfeitas.
É sabido que ter materiais adequados para realizar as atividades é essencial,
foi questionado se elas têm a sua disposição os materiais e recursos necessários
para desempenhar um bom trabalho, 70% contam quase sempre com recursos e
30% às vezes.
Quanto à satisfação no trabalho foi perguntado se estão satisfeitas com o seu
atual cargo na empresa 50 % quase sempre estão, 30% às vezes e 20% raramente.
Aponta-se novamente para a questão da satisfação laboral, um dos pontos que afeta
diretamente o clima organizacional. Não desempenhar a atividade laboral que
realmente se deseja pode causar graves frustrações nas pessoas, sabe-se que
atualmente ter um emprego por necessidade é muito comum, mas conseguir
conciliar os dois é o ideal.
Outro quesito abordado foi se o seu trabalho lhe dá um sentimento de
realização profissional 30 % quase sempre estão realizadas, 50% às vezes e 20%
raramente. A realização no trabalho e a satisfação estão diretamente ligadas, pois
se estás satisfeito com a atividade que desempenhas certamente estará se
realizando profissionalmente.
A necessidade de realização engloba as necessidades de realização do
próprio potencial, a sua progressão pessoal, sucesso profissional, enfim, quando
isso não se realiza aparece a frustração, trazendo consigo consequências como o
nervosismo, estresse, agressividade, insônia, entre outros fatores negativos.
As duas últimas perguntas foi relacionado a remuneração, se elas estavam
satisfeitas com o que recebiam atualmente 10 % quase sempre estão satisfeitas,
70% às vezes e 20% raramente.
Ainda falando sobre remuneração foi questionado se elas acham que a
empresa remunera adequadamente os funcionários 70% acreditam às vezes que
são remuneradas de maneira adequada e 30% raramente. De acordo com Albrecht:
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Uma qualidade de Vida no Trabalho envolve pelo menos os seguintes fatores: Um trabalho que valha a pena fazer; Condições de trabalho seguras; Remuneração e benefícios adequados; Estabilidade no emprego; Supervisão competente; “Feedback” quanto ao desempenho no trabalho; Oportunidades para aprender e crescer no emprego; Uma possibilidade de promoção com base em mérito; Clima social positivo; Justiça e “fair play”. Cada um desses fatores representa um aspecto importante da experiência global de trabalho de um indivíduo, ou seja, a totalidade de sua experiência como membro da organização. (ALBRECHT, 1992, p. 177).
É possível identificar neste trecho da obra de Albrecht que todos os pontos
levantados na pesquisa de clima organizacional interferem na qualidade de vida dos
colaboradores, desde um trabalho que em que as pessoas acreditem que valha a
pena realizar até a remuneração pelo mesmo.
Através da coleta de dados com a pesquisa pôde ser evidenciado os pontos
positivos e negativos da empresa, onde é necessário realizar uma análise mais
detalhada para ocorrer melhorias na mesma. Entretanto já aponta se algumas
informações apuradas que devem ser observadas. Algo que afeta o clima é o
relacionamento interno, tanto da equipe entre si quanto dos gestores para com a
mesma, é preciso analisar os conflitos que surgem dentro da instituição e com isso
resolvê-los de forma justa para todos.
Trabalhar a comunicação de forma clara e objetiva ajuda neste processo,
dando sempre um feedback do desempenho de seus funcionários, este é um fator
determinante para o sucesso da empresa. Identificar o que motiva as pessoas da
organização, o que as faz ter ânimo para vir trabalhar, aonde pretendem chegar, não
só profissionalmente, mas na vida pessoal também, pois um engloba o outro é uma
estratégia para manter os colaboradores.
Do mesmo modo é importante fazer um levantamento dos cargos que as
pessoas ocupam e comparar com as atividades desempenhadas e seus respectivos
salários (uma oportunidade para implantar descrição de cargos e salários) segundo
o mercado de trabalho, pois foi um ponto onde existe uma considerável insatisfação
da equipe. Efetuando isso é possível também que elas identifiquem sua progressão
na empresa e fiquem realizadas profissionalmente.
Em concordância com o que já foi mencionado anteriormente sabe-se que a
remuneração é importante, porém reconhecer o trabalho desempenhado pelos
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funcionários é crucial. Isso é muito subjetivo, pois varia de indivíduo para indivíduo, o
que é relevante para um pode não ter importância para outro, mas segundo a
pesquisa realizada, todas as funcionárias afirmaram que não receberam elogio e
pode-se perceber que o clima não está em harmonia. É preciso cobrar e exigir
resultados, porém exaltar o os resultados que a pessoa atingiu é igualmente
substancial.
Visto o resultado da pesquisa é necessário definir quais medidas poderão
ser tomadas para ajustar o que está desmotivando a equipe de trabalho, tudo isso
com o intuito de melhorar a cooperação e comprometimento dos colaboradores,
gerando assim melhores resultados para a instituição, pois pessoas felizes rendem e
produzem mais.
CONCLUSÃO
O presente estudo foi motivado pela intenção de abordar uma questão atual
nas organizações, os fatores como o clima organizacional é influenciado, quão é
importante a relação do papel da liderança no clima, como são as pessoas nas
organizações, o que as motivam, como devem ser realizadas as pesquisas de clima
organizacional e sua relevância para a instituição, que é o foco do estudo.
As pesquisas de clima organizacional são fundamentais para identificar o
sentimento das pessoas em relação à empresa, verificar o que está bom e o que
precisa melhorar dentro da mesma. A partir do momento em que se consegue
mensurar o clima no ambiente laboral é provável que sejam criadas soluções para
amenizá-los ou até mesmo prevenir que situações que o tornem negativo voltem a
ocorrer.
O objetivo principal da pesquisa foi reconhecer o que está se passando na
empresa, quais os problemas que interferem negativamente no clima e quais os
pontos fortes da mesma. Após a realização da pesquisa foi feito a mensuração dos
dados obtidos, então pode se observar que as informações recolhidas permitem
estudar estratégias e traçar mudanças para que as pessoas sintam-se realizadas e
motivadas no trabalho, podendo assim gerar os resultados esperados, conforme
abordado na análise e interpretação dos dados.
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Pode-se concluir que é crucial que uma empresa que inicie o projeto de aderir
à pesquisa de clima de continuidade a mesma, aplicar e identificar como a
organização pode melhorar é importante, mas mais importante ainda é os
funcionários saberem que suas reivindicações serão ouvidas e provavelmente
atendidas, na medida do possível. Investir em pesquisas de clima é um benefício
para a empresa, mudanças ocorrem e as pessoas inevitavelmente saem da zona de
conforto e adotam ao novo. Aplicar uma pesquisa e deixá-la esquecida no tempo só
fará com que as pessoas se desmotivem ainda mais.
Cada indivíduo deve comprometer-se a auxiliar nesta mudança, pois isto não
depende somente da empresa, os colaboradores têm um papel fundamental para
que o clima seja agradável. É necessário que o trabalho em equipe, a comunicação
objetiva e a confiabilidade sejam aprimoradas dentre os membros do grupo, para
que isso ocorra, a liderança tem um papel essencial também, pois ela é encarregada
de integrar as pessoas que trabalham na instituição, ela só vai obter sucesso
quando os objetivos da empresa se tornarem claros para elas.
REFERÊNCIAS
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APÊNDICE A – Pesquisa de Clima Organizacional
Prezado (a) colaborador (a), agradecemos por dedicar parte do seu tempo
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para responder este questionário de pesquisa que faz parte da geração de dados para elaborar um Trabalho de Conclusão de Curso da Pós-Graduação Especialização em Legislação Trabalhista das Faculdades Integradas Machado de Assis, da acadêmica Elaine Clair Alcântara.
O questionário deverá usar aproximadamente 5 minutos de seu tempo, e é importante responder todas as perguntas. Suas respostas são confidenciais, sendo assim não é necessário assinar este questionário. Os resultados serão analisados no decorrer do trabalho. Obrigada pela Colaboração!
Como você considera a relação de trabalho em sua empresa? ( ) ótimo ( ) bom ( ) regular ( ) ruim ( ) péssimo Quando há conflitos entre colaboradores, são facilmente resolvidos? ( ) sempre ( ) quase sempre ( ) às vezes ( )r aramente ( ) nunca Como você considera o relacionamento entre os colegas na empresa? ( ) ótimo ( ) bom ( )regular ( )ruim ( )péssimo Como você considera o relacionamento entre os colegas e líderes na empresa? ( ) ótimo ( ) bom ( )regular ( )ruim ( )péssimo Sua empresa oferece incentivos para que haja colaboração e rendimento na equipe? ( ) sempre ( )quase sempre ( )às vezes ( )raramente ( )nunca O clima organizacional ruim pode afetar a produtividade? ( ) sempre ( )quase sempre ( )às vezes ( )raramente ( )nunca Pediria demissão do seu emprego atual somente por motivo de relacionamento ruim com algum colega ou líder da empresa? ( )sim ( )não( )talvez Você tem conhecimento das expectativas de crescimento profissional da empresa em relação ao seu trabalho? ( ) sempre ( )quase sempre ( )às vezes ( )raramente ( )nunca Nos últimos 30 dias você recebeu algum reconhecimento ou elogio por desempenhar um bom trabalho? ( )sim ( )não Você tem liberdade por parte dos colegas ou supervisores para opinar no seu ambiente de trabalho?
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( ) sempre ( )quase sempre ( )às vezes ( ) raramente ( ) nunca Ganha algum incentivo para aumentar o aprendizado e crescimento profissional? ( ) sempre ( ) quase sempre ( ) às vezes ( ) raramente ( )nunca Já trabalhou em outras empresas com ambiente de trabalho melhor do que o clima que tem na empresa atual? ( ) sim ( ) não ( ) talvez Você tem a sua disposição os materiais e recursos necessários para desempenhar um bom trabalho? ( ) sempre ( ) quase sempre ( ) às vezes ( ) raramente ( )nunca Você está satisfeito com o seu cargo na empresa? ( ) sempre ( ) quase sempre ( ) às vezes ( ) raramente ( )nunca O seu trabalho lhe dá um sentimento de realização profissional? ( ) sempre ( ) quase sempre ( ) às vezes ( ) raramente ( )nunca Você está satisfeito com seu salário atual? ( ) sempre ( ) quase sempre ( ) às vezes ( ) raramente ( )nunca Você acha que a empresa remunera adequadamente os funcionários? ( ) sempre ( ) quase sempre ( ) às vezes ( ) raramente ( )nunca
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A MEDIAÇÃO COMO ALTERNATIVA NA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
Fabiana Fátima Machado Freitas1 Anna Walkiria de Camargo2
RESUMO
O presente estudo pretende analisar a mediação como alternativa na resolução de conflitos. A pesquisa se delimita aos métodos alternativos de resolução de conflitos. O problema que originou a pesquisa é: em que medida a mediação contribuem para a resolução de conflitos. O objetivo geral da pesquisa é analisar as alternativas de resolução de conflitos dentro da mediação, para buscar os métodos mais adequados, pertinentes a cada conflito. Este trabalho se mostra indispensável ao desenvolvimento social mais saudável, que visa, verdadeiramente, diminuir as relações conflituosas, mas não por meio de imposição ou obrigação irrevogável, mas sim pela própria vontade das partes, justificando a sua importância para um bom clima organizacional e social. A forma de conduzir situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações, pois dos diferentes interesses das partes envolvidas e das diferentes formas de administrá-los é que nascem as oportunidades de crescimento mútuo. Por este motivo, profissionais de diferentes áreas têm buscado capacitação neste assunto, para auxiliar as pessoas físicas ou jurídicas a resolverem seus conflitos sem muita demanda de tempo e dinheiro. O mesmo tem acontecido em âmbito empresarial, onde este método está sendo utilizado para solucionar conflitos internos em suas organizações, como disputas societárias ou mesmo questões trabalhistas, bem como promover soluções criativas de conflitos interpessoais.
Palavras-chave: Conflito – Gestão de Pessoas – Mediação de Conflitos –
Processos e Princípios de Mediação.
INTRODUÇÃO
A mediação de conflitos pode ser genericamente definida como interferência
consentida de uma terceira parte em negociação ou conflito instalado, com poder de
decisão limitado, cujo objetivo é conduzir o processo em direção a um acordo
1 Acadêmica da Pós Graduação em Gestão e Legislação Trabalhista, das Faculdades Integradas
Machado de Assis. Fabiana1745@hotmail.com 2 Professora Orientadora da pós Graduação em Gestão e Legislação Trabalhista, das Faculdades
Integradas Machado de Assis – Doutorada em Direito Público pela Unisinus/Advogada Trabalhista. anna@kek.adv.br
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satisfatório, construído voluntariamente pelas partes e aceitável em relação às
questões em disputa.
O estudo abordará a mediação como alternativa na resolução de conflitos e a
pesquisa se delimita aos métodos alternativos de resolução de conflitos. O problema
que originou a pesquisa é: em que medida a mediação e os demais métodos
consensuais contribuem para a resolução de conflitos.
O objetivo geral da pesquisa é analisar as alternativas de resolução de
conflitos dentro da mediação para buscar os métodos mais adequados, pertinentes a
cada conflito. Este trabalho se mostra indispensável ao desenvolvimento social mais
saudável, que visa, verdadeiramente, diminuir as relações conflituosas, mas não por
meio de imposição ou obrigação irrevogável, mas sim pela própria vontade das
partes, justificando a sua importância para um bom clima organizacional e social.
Onde está o homem esta o conflito, pois mesmo sozinho tem seus conflitos
interiores. Se um ser humano se aproxima de outro surge a possibilidade de conflito
entre eles. Algumas ideias, como a mediação, surgem em consonância com as
necessidades da época colaborando, e não competindo com os meios de resolução
de conflitos já existentes, se dispondo a resolver conflitos e também a restaurar a
relação social entre pessoas e também porque não, empresas, a fim de se
comunicarem melhor, a negociarem e se possível chegarem a um acordo bom para
ambas as partes.
O mediador trabalha o relacionamento e os sentimentos das pessoas
envolvidas no conflito, restabelecendo a comunicação, a fim de que estas consigam
em um modo pacifico de solucionar o que lhes colocou em atrito. Deste modo se
mostra eficaz também como auxiliar à jurisdição, servindo para aliviar as
intermináveis filas de processos, e a situação caótica da atualidade, onde o Estado,
detentor do poder-dever jurisdição, não mais consegue exercê-lo com toda sua
plenitude, e deste modo, não conseguindo alcançar os fins pelos quais foi criado.
A metodologia desta pesquisa pretende estudar e analisar as alternativas de
resolução de conflitos dentro da mediação, para buscar os métodos mais
adequados, pertinentes a cada conflito. O estudo, portanto, está categorizado como
de natureza teórica, pois é "[...] dedicada a reconstruir teoria, conceitos, idéias,
ideologias, polêmicas, tendo em vista, em termos imediatos, aprimorar fundamentos
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teóricos." (DEMO, 2000, p. 20). Dessa forma, este tipo de pesquisa busca analisar
teorias, referências e explicações da realidade, buscando evolução sem a
intervenção da realidade.
O tratamento dos dados desta pesquisa caracteriza como qualitativa,
buscando o tratamento dos dados de forma a descrever as formas de mediações
para a resolução de conflitos, de forma a analisar através da interpretação dos
dados, o problema proposto.
Quanto aos procedimentos, utilizou-se a pesquisa bibliográfica, que de acordo
com Lakatos e Marconi, se refere a todo conteúdo que já foi tornado público em
relação ao tema estudado, podendo este ser por meio de jornais, revistas,
monografias, teses, livros, gravações em meios eletrônicos, pesquisas entre outros
mais. Sua função é apresentar o pesquisador, o colocando em contato direto com
tudo o que foi escrito, filmado ou simplesmente dito sobre o assunto abordado
(LAKATOS; MARCONI, 2007).
Este artigo está estruturado primeiramente com o capítulo de gestão de
pessoas, o segundo capítulo fala sobre o conflito, após o capítulo de mediação de
conflitos, enquanto no próximo capítulo são resumidos processos e princípios de
mediação, e na conclusão são feitas considerações finais.
1 GESTÃO DE PESSOAS
Segundo Chiavenato, as definições para a Gestão de Pessoas é o conjunto
de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial
relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento,
seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho (CHIAVENATO,
1999).
Para Fisher e Fleury (1998), gestão de pessoas é o conjunto de políticas e
práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as
relações interpessoais no ambiente de trabalho. A expressão gestão de pessoas
surgiu em substituição da administração de recursos humanos, que é o termo mais
comum usado para definir as maneiras de relacionar‐se com as pessoas nas
organizações (FISHER; FLEURY, 1998).
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Segundo Chiavenato, ninguém trabalha de graça. Dito de outra forma, as
pessoas trabalham nas organizações com determinadas expectativas, bem como
estão dispostas a trabalhar nessas organizações desde que sejam observadas as
justas contrapartidas pelo seu esforço. Desde que a organização dê ao trabalhador
algum retorno pelo esforço empreendido, os trabalhadores estarão dispostos a se
dedicar ao trabalho e às metas da organização. Na verdade, esta contrapartida é
fruto de uma reciprocidade (CHIAVENATO, 2009).
Apesar disso, não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado à
organização. A remuneração é necessária, mas é insuficiente. “É preciso incentivar
os colaboradores continuamente a fazer o melhor possível, a ultrapassar o
desempenho atual e alcançar metas e resultados desafiantes.” (CHIAVENATO,
2009, p. 288).
A gestão de pessoas refere-se às práticas e as políticas necessárias para
conduzir os aspectos relacionados às pessoas, inclusive o gerenciamento do clima
organizacional e um ambiente seguro para todos.
Em uma organização, quando as variáveis culturais passam por algum
processo de modificação ou alteração, ocasionam modificações no clima. Assim
observa-se que “[...] o clima é uma resultante das variáveis culturais.” (SOUZA,
1978, p.38). Segundo Bowditch e Buono, “O clima organizacional é uma medida de
até que ponto as expectativas das pessoas, sobre como se deveria trabalhar numa
organização, estão sendo cumpridas.” (BOWDITCH; BUONO, 1992, p.189).
Conforme Teixeira, esse clima representa o sentimento dos colaboradores em
relação aos valores, políticas, forma de comunicação, situação econômica, entre
outros (TEIXEIRA, 2002). Na visão de Chiavenato, o clima organizacional:
[...] refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, isto é, aos aspectos de organização que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos participantes. (CHIAVENATO, 2009, p.75).
Luz classifica o clima como bom, prejudicado ou ruim. De acordo com o autor,
ele é bom quando predominam as atitudes positivas que dão ao ambiente de
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trabalho uma tônica favorável, e é prejudicado ou ruim, quando algumas variáveis
organizacionais e/ou ambientais afetam negativamente o ânimo da maioria dos
funcionários, gerando evidências de tensões, rivalidades, ruído nas comunicações
etc. Ambas as situações afetam a qualidade do clima organizacional (LUZ, 1995
apud MELLO, 2004, p. 60).
O clima resulta também dos acontecimentos ocorridos no ambiente
extraorganizacional, embora se concorde com Luz apud Mello “[...] de que,
geralmente, os fatos que ocorrem no ambiente externo não têm impacto duradouro
sobre o clima. Contrariamente, os acontecimentos internos se refletem de forma
mais intensa e permanente no clima organizacional.” (LUZ, 1995 apud MELLO,
2004, p. 60).
Para Chiavenato, “[...] o clima organizacional é favorável quando proporciona
satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação da moral. É
desfavorável quando proporciona a frustração daquelas necessidades.”
(CHIAVENATO, 2009, p. 75). Portanto, o clima de uma organização é a maneira
como os colaboradores percebem o ambiente interno da empresa, tendo essa
percepção influência nos resultados da organização. Nesse clima há a influência dos
conflitos gerados, cabendo ao gestor buscar a melhor forma de manter o ambiente
favorável e satisfatório.
2 CONFLITO
O termo conflito tem sua raiz etimológica no latim, conflictos, que significa
desacordo, choque. O vocábulo, na língua portuguesa, expressa “[...] profunda falta
de entendimento entre duas ou mais partes.” (HOUAISS; VILLAR, 2001, p. 797).
Barros especifica em seu trabalho que a definição de conflito não é consenso
no meio acadêmico, sendo profusa e plural (BARROS, 2016). Robbins define conflito
como “[...] um processo que se inicia quando um indivíduo ou grupo se sente
negativamente afetado por outra pessoa ou grupo.” (ROBBINS, 2006, p. 78).
Para Warat, “[...] os conflitos nunca desaparecem, se transformam; porque
geralmente intervém-se sobre os conflitos e não sobre os sentimentos das pessoas.”
(WARAT, 2010, p. 76). Percebe-se, então, que o conflito é o resultado de
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sentimentos pessoais, tendo-se que tratar não o conflito em si, mas esses
sentimentos, procurando acordos nesse sentido.
Segundo Barros, numa visão científico-administrativa fica esclarecido que
conflito é o desacordo que conduz a uma luta de poder. O conflito se instala quando
há divergência de idéias, quando o papel por desempenhar choca-se com os
princípios de outras pessoas. É impossível eliminar os conflitos: eles fazem parte da
condição humana (BARROS, 2016). Assim, percebe-se que os conflitos são
impasses e embates entre pessoas ou mesmo momentos críticos de alterações de
opinião que precisam ser administrados. De acordo com Chiavenato:
[...] dentre os vários tipos de conflitos pode-se mencionar três níveis principais: 1. Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades para interferência ou bloqueio. É o chamado conflito latente, que as partes percebem que existe potencialmente. 2. Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza. 3. Conflito manifestado: quando o conflito é expressado através de um comportamento de interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação. (CHIAVENATO, 2009, p.416).
Segundo Laursen, os gestores atuais sabem da existência do conflito nas
organizações, mas a maioria não percebe estes conflitos como benéficos, vendo-os
como prejudicial ao bom andamento da empresa, pois geram baixa motivação, com
reflexos na qualidade e na produtividade (LAURSEN, 2006). Porém, estes mesmos
conflitos, quando bem administrados, geram dinamismo e criatividade, não deixando
os colaboradores acomodados. Devido à importância deste tema para as
organizações, este trabalho buscou estudar o conflito e a forma de gerenciá-lo.
Nas empresas, esses conflitos acontecem geralmente em relação às metas e
objetivos. As pessoas levam a competitividade muito a sério e tendem a ultrapassar
os limites das relações saudáveis de trabalho para atingir as metas e, assim,
gerando conflitos e tensões.
Batista considera que para cada relação em um conflito, existe um script, "[...],
ou seja, um roteiro de conflito interpessoal que permite ao indivíduo reconhecer e
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implementar a estratégia de gestão de conflitos que mais se ajusta aos
intervenientes e às circunstâncias da situação de conflito." (BATISTA, 2011, p 65).
Ao especificar roteiros, pode-se antecipar as consequências de cada estratégia,
prevendo as reações e implicações para cada escolha, evitando-se complicações no
futuro das relações.
Segundo Barros, algumas particularidades influenciam na escolha da
estratégia de gestão de conflitos, sendo elas o grau de poder, de estabilidade e de
proximidade da relação. Além disso, com tais estratégias de negociação pode-se
chegar a um acordo mais favorável entre as partes e diminuir a resistência entre os
mesmos (BARROS, 2016).
Para resolver os conflitos tem-se a forma tradicional, que, segundo Silva, é
“[...] uma ação judicial, através da qual as pessoas podem invocar o Poder Judiciário
(o Estado) para que este decida a questão. Nada pode ser excluído da apreciação
do Poder Judiciário, art. 5º, inciso XXXV, da Constituição Federal.” (SILVA, 2008, p.
44). Utilizando esta forma tradicional de resolução de conflitos, é aberto um
processo judicial, que se torna uma guerra lenta e sangrenta, onde a decisão é
imposta, acabando por perpetuar o conflito. Isto levou muitos estudiosos a buscar
um meio alternativo de resolver esses conflitos.
Conforme Barros, esses meio alternativos estão associados a processos e
movimentos de informalização e desjudicialização da justiça, procurando simplificar
o processo, mas ainda dentro de um processo. Esses meios alternativos são
informais e buscam competências para instâncias não judiciais, o que não leva ao
enfraquecimento do Poder Judiciário (BARROS, 2016).
Para Silva, os meios alternativos para resolução de conflitos, podem ser:
arbitragem, negociação, mediação e conciliação. Apesar desses meios não serem
muito utilizados no nosso país, pode-se observar uma grande tendência ao
crescimento destes institutos, com o incentivo à sua utilização, propositura de
projetos de lei, iniciativa isolada de Tribunais e Juízes na divulgação e desses
institutos (SILVA, 2008).
Segundo Perissê, o mecanismo de enfrentamento pode acontecer de quatro
maneiras distintas: por eliminação, confronto, mediação ou negociação.
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A estratégia de eliminação está representada nas situações em que a pessoa reconhece o conflito, mas se utiliza da força ou de sua autoridade para acabar com o impasse. Nesses casos, a tendência é a situação avançar, deixando por trás, no entanto, o conflito no subterrâneo. O futuro é previsível: o conflito latente tende a se manter vivo e a se reapresentar em outro contexto, em outro momento. O confronto ocorre quando a situação conflituosa é explicitada através de medição de forças. As diferenças são exteriorizadas, porém a ênfase é emocional, fazendo com que o resultado final seja de impasse ou de ruptura. (PERISSÊ, 2007, p. 5).
Já a negociação, segundo Perissê, tem uma conduta racional e de
flexibilidade, em que as partes procuram estabelecer acordos, proporcionando a
cada uma delas que saiam ganhando, dependendo da ocasião. A conciliação vai um
passo além, pois se caracteriza pela ação intervencionista do terceiro imparcial que,
não só aproxima as partes conflitantes, realizando atividades de controle das
negociações, resolvendo pequenas rixas, sugerindo de acordos, propostas ou
apresentando soluções. E importante nesse processo salientar as vantagens ou
desvantagens, buscando sempre facilitar e alcançar a autocomposição (PERISSÊ,
2007).
Além dessas, conforme Barros, a arbitragem apresenta-se como justiça
alternativa extrajudicial que se propõe a solucionar conflitos, não sendo, entretanto,
um processo judicial, buscando com rapidez e sigilo a satisfação dos interesses em
situação de divergência, com sentenças prolatadas por árbitros especialistas na área
do o conflito, sendo eles um ser imparcial, eleito pelas partes conflitantes. Assim, as
decisões tomadas através da arbitragem têm a mesma validade das decisões
proferidas pelo Poder Judiciário, mas essa decisão não esta sujeita a recurso para
os seus órgãos e, ainda, sendo condenatórias, detentoras de força executiva
(BARROS, 2016).
Conforme Padilha, a mediação, outra forma de enfrentamento de conflitos,
trata especificamente dos conflitos interpessoais, tendo como área de atuação as
relações humanas, que se firmam nos processos de comunicação. Ressalte-se que
o processo de mediação não tem como objetivo evitar ou eliminar um conflito, mas
enfrentá-lo, por meio de uma estratégia facilitadora, competente e cooperativa,
utilizada para recuperar o diálogo, com o intuito de bem administrar o conflito. Esse
meio alternativo pode ser empregado na maioria dos conflitos. Porém, em
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determinados casos é necessário que seja enviado ao Poder Judiciário, para obter
validade jurídica (PADILHA, 2003).
3 MEDIAÇÃO DE CONFLITOS
Segundo Barros, a mediação busca a resolução rápida dos conflitos,
interagindo entre as partes com valores franqueza, honestidade e tranquilidade. A
mediação tem natureza jurídica de um contrato, pois é sempre baseada na
manifestação da vontade das partes, criando, extinguindo ou modificando direitos,
devendo constituir-se de objeto lícito e não defeso em lei, razão pela qual estão
presentes os elementos formadores do contrato (BARROS, 2016).
Nas palavras de Braga Neto, “[...] a mediação é parte de uma premissa de
devolução às partes do poder de gerir e resolver ou transformar o conflito, no sentido
de que são elas as mais indicadas para solucionar suas questões.” (BRAGA NETO,
2008, p. 76).
Assim, entende-se que a mediação busca uma resolução do conflito de forma
mais sofisticada, procurando um acordo depois de ouvir as partes separadamente,
incentivando as mesmas a encontrar uma solução por si própria, sem interferência
real do Poder Judiciário. Pode-se observar também que a medição busca a solução
do conflito com o objetivo de resolvê-lo de forma agradável para as duas partes,
garantindo assim, que a relação entre elas possa continuar.
Para Sales, a mediação é um método de informar que busca a solução de
litígios, realizado de forma rápida, economizando tempo e gastos das partes
envolvidas. Além isso, a mediação resgata a participação das pessoas na efetiva
solução dos seus problemas, buscando o diálogo. Inicia-se a busca pela
comunicação e atuação concreta em prol do reconhecimento da responsabilidade de
cada um por suas atitudes e consequentes mudanças de comportamento de forma
consciente (SALES, 2009).
Neste sentido, é fundamental o papel do mediador, pois é ele que possibilita a
livre e eficiente comunicação entre as partes, tornando mais eficiente todo o
processo e mais palpável um possível acordo. O mediador é um terceiro neutro que
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colabora para que as partes dialoguem, entendam e elas próprias resolvam o
conflito.
Buitoni explica que o mediador deve estar preparado para atuar como tal, pois
receberá todos os efeitos da mediação, sendo considerado um canal por onde o
conflito passa, ou o catalisador, não escolhendo entre as partes envolvidas. É
importante o mediador ser criativo e trabalhar de tal forma, observando todos os
lados e ângulos em busca de uma solução (BUITONI, 2007, p. 56).
Dessa forma, entende-se que o mediador busca o diálogo entre as duas
partes conflitantes, conduzindo-as para a solução do conflito de forma satisfatória,
gerando o sentimento de assunto resolvido entre os conflitantes, para que estes
possam continuar suas relações, sejam no trabalho ou não, sendo este o papel mais
importante da mediação, além de diminuição de custos e de tempo envolvido no
processo.
Existem dois tipos de mediadores, os judiciais que devem ser graduados a
pelo menos dois anos em Instituição reconhecida pelo Ministério da Educação e
obter capacitação em escolas de formação de mediadores; já os mediadores
extrajudiciais, conforme projeto de Lei 13.140 “[...] poderá funcionar como mediador
extrajudicial qualquer pessoa capaz que tenha a confiança das partes e seja
capacitada para fazer mediação, independentemente de integrar qualquer tipo de
conselho, entidade de classe ou associação, ou nele inscrever-se.” (BRASIL, 2015).
4 PROCESSOS E PRINCÍPIOS DE MEDIAÇÃO
A mediação clássica, segundo Cooley, “[...] consiste em oito estágios:
iniciação, preparação, introdução, declaração do problema, esclarecimento do
problema, geração e avaliação de alternativa(s), seleção de alternativas(s) e
acordo.” (COOLEY, 2010, p.40). Para este autor os estágios são:
I - Iniciação: a mediação pode ser iniciada de duas maneiras principais: as partes submetendo a disputa a uma organização pública ou privada especializada na resolução de disputas, ou a uma parte neutra privada, ou, de forma alternativa, uma ordem ou decisão judicial num programa de mediação determinado por tribunal ordenado que o assunto seja resolvido por mediação;
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II - Preparação: os advogados das partes numa disputa a ser resolvida por mediação se preparam informando-se muito bem sobre as circunstâncias que concorrem na disputa e sobre as necessidades e os interesses de seus clientes, as alegações ou defesas jurídicas de cada parte e suas forças e fraquezas relativas, e sobre as soluções ou os resultados específicos que desejam; III - Introdução: o mediador explica a natureza e o formato do processo de mediação aos advogados e a seus clientes. [...] O mediador também estabelece o controle do processo, determinam quais são as questões em disputa e a posição das partes, dá início ao processo de elaboração do acordo e estimula as partes a continuar negociações diretas; IV - Declaração do problema: as partes começam a discutir abertamente sua disputa, declarando suas respectivas posições e discutindo cada questão à medida que são levantadas, ou identificando primeiro as questões e reservando uma discussão pormenorizada das posições para quando tiverem identificando todas as questões. Como regra geral, a parte autora conta sua “história” em primeiro lugar. Esta pode ser a primeira oportunidade em que a parte ré ouve todas as bases da queixa; V - Esclarecimento do problema: o mediador isola as questões genuinamente básicas em disputa. [...] O mediador penetra esta bruma de distorção por meio de reuniões deliberativas separadas nas quais faz perguntas diretas e agudas, a fim de extrair informações que uma parte não revelaria na presença da outra. Em sessão conjunta posterior, o mediador resume áreas de acordo e desacordo, tendo o cuidado de não revelar assuntos que as partes tenham partilhado com ele em reunião confidencial; VI - geração e avaliação de alternativas: pressupondo-se que as partes sejam bem-sucedidas na conclusão do estágio anterior, a seguir o mediador coloca em cena dois princípios fundamentais da mediação eficaz: a criação de dúvidas nas mentes das partes quanto à validade e à força de suas posições sobre as diferentes questões, e a sugestão de abordagens alternativas que possam estimular o acordo. Para desempenhar-se nessas tarefas, o mediador conduz as partes em esforços mentais intensos, separadamente, para produzir alternativas ou opções, discute a viabilidade de cada opção, incentiva as partes comentando a probabilidade de sucesso, sugere alternativas não apontadas pelas partes e então repete o processo; VII - Seleção de alternativa: o mediador pode felicitar as partes por seu progresso e recorrer ao humor, quando for o caso, para aliviar tensões, para auxiliar as partes a eliminar opções impraticáveis e ajudar as partes a determinar quais das soluções praticáveis remanescentes produzirão os melhores resultados. O objetivo principal deste estágio é fazer com que as partes decidam quanto a uma solução. Para chegar a esse fim, o mediador pode necessitar incentivá-las a chegar a meio-termo com relação a alguns dos aspectos de menor monta; VIII - Acordo: antes de concluir a mediação, o mediador resume e esclarece os termos do acordo a que se tiver chegado e obtém o assentimento de cada parte aos referidos termos, estabelece uma data para acompanhamento posterior, se necessário, e felicita as partes por sua razoabilidade. O mediador normalmente não se envolve na redação do acordo de acerto. Esta tarefa é deixada às partes ou a seus representantes legais. (COOLEY, 2010, p. 40).
O processo de mediação busca resolver o conflito de forma rápida e
satisfatória para ambas as partes envolvidas na situação, e ainda procurar de forma
legal e rápida a conclusão de um processo que demoraria meses e até anos,
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perdurando o conflito e afetando a relações dos envolvidos. O Processo de
mediação de conflitos possui uma gama de princípios que fazem parte de um
conjunto de estratégias para chegar a um denominador comum entre as partes
conflitantes.
Segundo Barros, o procedimento da mediação oferece total liberdade para as
partes mediadas, tendo, inclusive, autonomia para participar ou não do próprio
processo e quem será o mediador (BARROS 2016). Já para Michelon, “[...] as partes
devem estar livres para escolher a mediação como processo para solucionar o
conflito e livres para escolher o mediador em que depositam confiança.”
(MICHELON, 2008, p. 45).
Barros contempla o princípio da não competitividade, onde ambas as partes
cedem parte de seus interesses e buscam uma solução para todos. Dessa forma, no
final não tem perdedores e ganhadores, apenas ganhadores. Este processo busca
amenizar sentimentos negativos, estimular a cooperação e a comunicação para
encontrar a melhor solução e harmonia (BARROS, 2016).
Para Braga Neto, “[...] o mediador deve assegurar a plena autonomia das
partes durante a mediação, recusando sua eventual nomeação quando essa
autonomia eventual estiver sendo afetada ou posta em causa.” (BRAGA NETO,
2008, p. 209).
Em relação às competências do mediador, Sales destaca que, “Competência
é a capacidade para mediar a controvérsia. O mediador somente deverá aceitar a
tarefa quando tiver as qualificações necessárias para satisfazer as expectativas
razoáveis das partes.” (SALES, 2009, p. 104). Então o mediador deve evitar os
sentimentos negativos, possibilitando a resolução do mesmo com base na razão e
sentimentos bons, evitando a ira e sentimentos de vingança. O mediador deve agir
sempre de forma pacificadora, usar de inteligência e criatividade para administrar
situações, ser confiável, humilde e objetivo, possibilitando o diálogo construtivo entre
as partes.
Outro princípio é a informalidade do processo de mediação, onde Barros
esclarece que não há regras rígidas nas quais o processo de mediação deva ser
baseado, devendo os atos ser realizados de forma simples. A mediação não se
submete ao Direito Processual, o que gera dúvidas aos operadores do direito quanto
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a sua efetividade. Até mesmo nos países em que a mediação é regulada em lei suas
regras carregam simplicidade como característica. A descontração causada devido à
informalidade favorece maior tranquilidade as partes e ao mediador para que haja
uma solução favorável ao conflito. O clima de informalidade e a confidencialidade
das sessões favorecem o esclarecimento de situações que talvez não aflorassem na
sala de audiência. O diálogo que se estabelece entre as partes é mais verdadeiro
porque envolve a inteireza de suas razões e não apenas aquelas que poderiam ser
deduzidas com forma e figura de juízo (BARROS, 2016).
Conforme Neves, entre as partes envolvidas e o mediador deve existir a
confidencialidade, que estabelece confiança e respeito. O mediador deve se
comprometer com o sigilo processual, não podendo revelar a terceiros informações
referentes ao caso sujeito à sua mediação e o mediador não pode ter qualquer
relação anterior com as partes, para não gerar dúvidas sobre sua neutralidade. A
mediação, portanto, busca resultados eficientes privilegiando as partes com
procedimentos menos onerosos e dispendiosos É importante ressaltar que esses
princípios trazem consigo muita complexidade, devendo o mediador trabalhar de
maneira consciente, prudente e eficaz, utilizando todas as ferramentas dos vários
saberes do ser humano. “Além disso, tudo se devem enfatizar outros norteadores
que dispensam esclarecimentos: boa-fé, respeito, equidade, celeridade, cooperação
e informalidade.” (NEVES, 2008, p. 102).
Portanto, a mediação é baseada em princípios que buscam o que tem de
melhor no ser humano, pretendo com isso resolver conflitos sem gerar
estremecimento nas relações interpessoais, além de fazer isso de forma rápida e
menos onerosa.
CONCLUSÃO
Cada vez mais as pessoas demonstram-se preocupadas em cuidar de si, em
se conhecer e, desta forma, não mais se satisfazem com soluções acomodadas
para sua vida. Perseguem meios em que participem efetivamente nas soluções dos
litígios, de forma livre e responsável.
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Atualmente as organizações têm o grande desafio de gerir pessoas dotadas
de conhecimentos, habilidades e atitudes, que buscam realização pessoal e
profissional no trabalho. Ocorre que, muitas vezes, surgem conflitos de opinião e
percepção, gerando diferenças entre as pessoas na mesma questão. Nesta
situação, a organização precisa estar preparada para lidar com estas diferenças e
atuar no sentido de dirimir os conflitos.
É válido ressaltar a importância da mediação em vários níveis da sociedade
como um todo. Com este estudo foi possível verificar que, ao lado do Poder
Judiciário, e nunca confrontando, existe a mediação, um mecanismo capaz de
proporcionar as partes uma melhor visão de seus problemas e assim chegar a um
consenso. Destaca-se a importância da mediação tanto nas organizações, quanto
nos processos coletivos na justiça do trabalho, pois este método de solução de
conflitos diminui os litígios entre empregado e empregador, podendo ressaltar que
um dos maiores ganhos, não é o resultado, e sim a possibilidade das partes
poderem dialogar entre si de forma respeitosa e produtiva.
Após realização do presente estudo conclui-se que a mediação é um instituto
que pode ser utilizado como forma alternativa de solução dos conflitos, pois o
mediador vai tentar através de reuniões com as partes fazer com que estas se
conscientizem e obtenham a solução satisfatória por meio do diálogo e do consenso
mútuo.
Quando não há uma imposição de uma solução por um terceiro (árbitro ou
juiz) as possibilidades de cumprimento do acordo são maiores, levando sempre em
conta que um mediador tem o objetivo de alcançar o consenso entre as partes
conflitantes, de forma imparcial.
O mediador precisa conhecer o conflito e ambas as partes para poder
interceder de maneira consciente e prudente, fazendo com que todos saiam
ganhando com o resultado da mediação.
REFERÊNCIAS
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IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA NA ECONOMIA GLOBALIZADA
Cristiano Arenhardt1 Josier Rodrigo Fernandez2
Luis H. dos S. Carvalho3 Luiz Adriano da Silva4 Lauri Aloisio Heckler5
RESUMO
Dentro de um mercado competitivo e globalizado, o comércio internacional possui concorrência plena e somente os mais preparados sistemas logísticos conseguem atender as necessidades do mercado competitivo. Para um sistema logístico obter um diferencial competitivo, o mesmo precisa além de tudo apresentar uma estrutura portuária eficiente. O objetivo presente artigo é analisar a conceituação geral de comércio internacional e logística e elencar esses conceitos com uma visão geral do sistema portuário brasileiro a fim de demonstrar um histórico sobre trajetória de desenvolvimento do sistema portuário do país, elencando as potencialidades e deficiências do sistema no país. A metodologia utilizada para o desenvolvimento do presente artigo foi pesquisa bibliográfica, realizada por meio de consultas em livros, o que possibilita uma visão geral da conceituação e elencar os mesmos com a situação portuária brasileira. No desenvolvimento do trabalho percebe-se a importância da logística na economia global como diferencial competitivo, e a importância de um sistema portuário que atenda as demandas de mercado. Modificados em núcleo da cadeia logística, os portos obtiveram profundas mudanças, que englobam desde a sua organização de espaço até as relações de capital de trabalho.
Palavras-chave: Logística – Comércio Internacional – Portos.
INTRODUÇÃO
1 Cristiano Arenhardt. Acadêmico do Curso de Administração. Faculdades Integradas Machado de Assis.cristianoa@fema.com.br
2Josier Fernandez. Bacharel em Administração. Faculdades Integradas Machado de Assis.josierfernandez@hotmail.com
3 Luis H. dos S. Carvalho. Acadêmico do Curso de Administração. Faculdades Integradas Machado de Assis.lh.carvalho@hotmail.com
4 Luiz Adriano da Silva. Bacharel em Administração. Faculdades Integradas Machado de Assis.adriano_silv35@hotmail.com
5 Me. Lauri Aloisio Heckler – Professor do Curso de Administração. Faculdades Integradas Machado de Assis. lheckler@bol.com.br
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Frente a um mercado competitivo e globalizado, o comércio internacional
apresenta uma concorrência altíssima e somente os melhores e mais bem
estruturados processos logísticos se mantêm dentro do mercado. A logística
internacional é uma ferramenta essencial e pode ser utilizada como diferencial
competitivo dentro deste mercado. Desta forma qualquer nação necessita
desenvolver uma forte estrutura para estabelecer um processo logístico eficaz para
atender a demanda de seus clientes e conseguir desenvolver um processo logístico
dinâmico e eficiente.
O Brasil possui um sistema logístico de certa forma eficaz, com portos
localizados em pontos estratégicos de escoamento, porém se comparado os portos
brasileiros a alguns portos internacionais de países desenvolvidos, verificasse que o
sistema portuário brasileiro é deficitário em algumas áreas.
O objetivo geral do presente artigo é analisar a conceituação geral de
comércio internacional e logística e elencar esses conceitos com uma visão geral do
sistema portuário brasileiro a fim de demonstrar um histórico sobre trajetória de
desenvolvimento do sistema portuário do país. Destacando desta maneira a
necessidade da criação de políticas de investimento em infraestrutura para os portos
do Brasil. Visando melhor a qualidade dos serviços prestados e desenvolvendo um
diferencial competitivo dentro do processo logístico no cenário comercial
internacional.
A metodologia utilizada para o desenvolvimento do presente estudo engloba
pesquisa bibliográfica, onde se utilizou como ponto de referência obras de autores
como Samir Keedi, Guidolin, Campos, Pozo, Ballou, Martins e Alt, Gonçalves, Moiné
e Vidal, Veltz e também Castilho. Estes autores apresentam uma conceituação
geral de comércio internacional e logística e apresentam um panorama geral do
sistema portuário brasileiro.
Primeiramente, o presente artigo aborda ao tema comércio internacional, suas
definições e os fatores que influenciaram o desenvolvimento do mesmo, logo em
seguida, faz uma apresentação da temática logística, sua conceituação e eventual
importância. Logo na seqüência faz referência sobre a visão geral do sistema
portuário brasileiro, história e seu funcionamento e detalhamento e para finalizar a
conclusão.
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1 COMÉRCIO EXTERIOR
O comércio exterior é responsável pela troca e circulação de mercadorias e
serviços no planeta. Na visão de Samir Keedi, à atividade de comércio exterior
inicia- se devido à necessidade de se adquirir produtos que não eram cultivados em
certas áreas. A mesmo faz referencia a compra, a venda, a troca, a circulação e a
distribuição de bens e serviços, e também a circulação de capitais e de mão de obra
entre países e continentes de todo o planeta (SAMIR KEEDI, 2011).
Dessa forma, o comércio internacional originou-se na Antiguidade, segundo
Guidolin, o Comércio Internacional visava naquela mesma época:
[...] à obtenção de alimentos, quando necessário, e de artigos de luxo para
uso das classes privilegiadas. Essas condições do comercio continuaram até o final da Idade Média. (GUIDOLIN, 1991, p. 22).
Mesmo visando somente à obtenção de alimentos e artigos de luxo, o
desenvolvimento originou- se forma sucinta, nesse ramo de atividade de acordo com
Samir Keedi inserem-se todos os países, através dos governos, das organizações,
associações, instituição bancaria indivíduos ou de qualquer forma em que se possa
empregá-la e praticá-la, representando expressivo ou insignificante grau de
importância dentro do contexto econômico de um país (SAMIR KEEDI, 2011).
O comércio Internacional sofreu no seu desenvolvimento constante influencia
de outras áreas e ramos de atividades, nesta linha de pensamento Guidolin
argumenta que o desenvolvimento do comércio exterior obteve seu desenvolvimento
após a revolução Industrial:
Até o século XIX, durou o Liberalismo. Em fins do século XVIII, desenhavas
se a Revolução Industrial, caracterizada por uma série de invenções para
aplicação na indústria, fase esta identificada como atualidade. Novas
técnicas surgiram. A partir daí, concluímos que o comercio internacional
desenvolveu-se juntamente com o progresso econômico mundial. [...] As
mudanças que se processam atualmente no comercio mundial nos mostram
que estamos entrando em uma época de integração e complementação
industrial de bens e serviços, onde os países mais ricos do mundo estão
reservando para si as faixas nobres de produção onde o uso de tecnologia
de ponta é total. (GUIDOLIN, 1991, p. 23).
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O comércio exterior de sofrer influencia de da Revolução Industrial e da
tecnologia, mas também influencia países, organizações e indivíduos envolvidos
direta ou indiretamente no processo. Conforme Samir Keedi, o mesmo pode se
apresentar como um diferencial competitivo de pequena ou grande expressão entre
os países de todo o globo, quanto maior a integração entre os indivíduos, maiores
serão os benefícios adquiridos para todos os envolvidos no processo (SAMIR
KEEDI, 2011).
Analisando a situação dos envolvidos no processo, Guidolin salienta a
situação dos países que encabeçaram o desenvolvimento do comercio exterior na
época:
Tais países, por outra parte, gastam somas fabulosas em novas pesquisas e desenvolvimento de materiais, produtos, processos e formação de técnicos, que colocam seus talentos a serviço da Ciência; com isso assumiram a vanguarda em quase todos os campos. Resta aos demais
países o papel de fornecedores de bens e serviços secundários. [...] O
agravamento da situação financeira dos países endividados, com certeza deverá provocar mudanças de comportamento, sem, contudo liberá-los dos compromissos que afetam suas economias e, por conseqüência, seu comercio com o resto do mundo. (GUIDOLIN, 1991, p. 24).
Seguindo a linha de pensamento dos autores mencionados anteriormente,
Campos apresenta o desenvolvimento do comércio internacional e apresenta este
desenvolvimento em quatro épocas distintas:
[...] na Idade Antiga, foram instituídas as bases do comercio internacional,
com a aplicação de usos, costumes e tradições; na Idade Média, foram assentadas as normas relativas ao comercio marítimo, com o ordenamento sistêmico dos usos, costumes e tradições; na Idade Moderna, a predominância dos princípios mercantilistas nos sistemas econômicos da maioria dos países integrantes da comunidade universal da época tornou-se mais ativa a pratica do protecionismo tarifário. O comercio internacional, como entendemos hoje em dia, não progrediu muito nessa época, porque o Mercantilismo, em voga naquele tempo, recomendava a intensificação das
exportações com a redução ao Maximo das exportações. [...] na Idade
Contemporânea, as bases do comercio internacional se consolidaram com o estabelecimento e aplicação da doutrina do livre-comércio nas relações comerciais da comunidade mundial. (CAMPOS, 1990, p. 59).
Para Costa, o processo de evolução das trocas internacionais, aproxima as
várias nações envolvidas neste processo. Consequência desse processo de
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aproximação é o surgimento de algumas características próprias ligadas a este
modelo de negociação. A autora apresenta sete elementos que possuem ligação
com as negociações internacionais, são eles:
a) Ambiente Internacional: a distância existente entre as partes envolvidas em
uma negociação internacional pode afetar o desenrolar da mesma. É de
suma importância possuir conhecimento e informações sobre a outra parte
envolvida no processo de negociação.
b) Cultura: é um elemento que destaca e envolve de que forma ou modo as
partes se comportam, pensam, comunicam e reagem. Ideologia: as partes
de maneira ampla e geral possuem as mesmas ideologias, mas isto não
acontece com freqüência no âmbito internacional, fator esse que pode
gerar em alguns casos problemas.
c) Burocracia externa: os organismos públicos e privados desenvolvem um
papel fundamental nos negócios internacionais. Mas na maioria das vezes
são de desconhecidos por uma das partes envolvidas no processo de
negociação internacional.
d) Diversidades de sistemas jurídicos: quando uma negociação ultrapassa
fronteiras internacionais, a mesma se depara com um grau de hesitação
em consideração a um sistema jurídico oposto e diferente do seu país de
origem.
e) Moeda: o cambio de moedas é uma atividade de comercio internacional. As
transações internacionais acontecem nos sistemas monetários opostos e
diferentes.
f) Instabilidade: o processo de negociação internacional este sempre sujeito a
inúmeros graus de riscos. Em alguns casos riscos exteriores imprevisíveis
e variáveis impedem ou até mesmo dificultam as negociações comerciais
(COSTA, 2015).
Conforme a contextualização dos autores anteriormente citados, o comércio
internacional iniciou seu desenvolvimento desde a Idade Antiga, devido à
necessidade de busca de suprimentos não existentes em certas regiões, fez com
que os indivíduos começassem a buscar estes suprimentos em outras regiões do
globo. Com o passar dos anos e aumento das demandas e o desenvolvimento de
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novas tecnologias e o inicio da Revolução Industrial, as configurações do Comércio
Internacional sofrerão alterações e se adaptaram as novas demandas de mercado e
evoluíram consideravelmente comparadas as épocas da Idade Antiga, Média,
Moderna e Contemporânea.
2 CONCEITOS GERAIS DE LOGÍSTICA
Dentro de um mercado globalizado e competitivo, a logística é ferramenta
essencial para o desenvolvimento de uma nação, de um país, a logística possui
papel fundamental no desenvolvimento do comércio internacional, segundo a visão
de Ballou:
A logística tem importância numa escala global. Na economia mundial os sistemas logísticos eficientes formam bases para o comércio e a manutenção de um alto padrão de vida de países desenvolvidos. Os países assim como as populações que o ocupam, não igualmente produtivos. Assim muitas vezes certa região detém uma vantagem sobre as demais no que diz respeito a alguma especialidade produtiva. (BALLOU, 1993, p. 19).
Dessa forma, a logística tem importância dentro das nações e das
organizações, pois está ligada a todo o processo de distribuição buscando a melhor
maneira de disponibilizar seus produtos até o cliente final, para Gonçalves a logística
possui a finalidade de:
Logística tem por finalidade assegurar a disponibilidade do produto certo, na qualidade certa, em condições adequadas, no local certo, no momento certo, comum preço justo para o cliente certo e com a melhor impressão. (GONÇALVES, 2013, p. 392).
Além de segurar a disponibilidade de um produto ou serviço e ser ferramenta
fundamental para o desenvolvimento do comércio exterior, Pozo complementa esta
problemática definindo este sistema como:
[...] um processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, a
movimentação e a armazenagem de materiais, peças e produtos acabados e, também, seus fluxos de informações através da organização e seus canais, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura
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mediante atendimento dos pedidos a baixo custo e a plena satisfação do cliente. (POZO, 2008, p. 29).
Mas, a logística possui uma vasta área de operação e atuação dentro das
organizações, países e toda cadeia de suprimentos existente, assim Campos e
Martins enfocam o processo logístico como uma ferramenta responsável pelo:
[...] pelo planejamento, operação e controle de todo fluxo de mercadorias e
informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor. Assim dentro do
espírito da empresa moderna, o básico da atividade logística é o
desenvolvimento do cliente. De fato, ela começa no instante em que o
cliente resolve transformar um desejo em realidade. (MARTINS; ALT, 2009,
p.326).
Dentro da logística existe um campo para trabalho e desenvolvimento de
diversas atividades. Dessa forma, conforme Ballou, a logística internacional tornou-
se uma ferramenta indispensável para o desenvolvimento do comércio internacional
e das nações que neste estão inseridas, transformando-se de ferramenta
operacional a vantagem competitiva e estratégica dentro do processo de negociação
mundial (BALLOU, 1993).
Desta forma, o ambiente onde as organizações estão inseridas atualmente torna-
se cada vez mais complexo e competitivo, segundo Pozo estas mesmas
organizações precisam desenvolver novas habilidades para continuar inseridas
neste mercado competitivo e continuar prospectando clientes e aumentando nichos
de mercado, para o autor os fatores que levaram as empresas a chegar a este
patamar foi, a globalização, diminuição da vida útil dos produtos, mudança de
comportamento do publico consumidor, enfraquecimento de marca das
organizações entre outros fatores que podem ser citados estes são os principais
(POZO, 2008).
Segundo Gonçalves, a logística internacional propicia o desenvolvimento de
diversas estratégicas, como a redução de gastos e custos e aumenta o dos serviços
prestados ao cliente, melhorando qualidade, e desta forma conquistando um nível
maior de credibilidade e confiabilidade ao seu cliente final, possuindo uma vantagem
competitiva e estratégica em relação a sua concorrência. As organizações precisam
obter uma visão sistêmica de todo o processo logístico, desta forma pode elencar
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seus pontos fortes e fracos, trabalhando para continuar com suas potencialidades e
trabalhando mais forte ainda em suas em fraquezas. Uma nação ou organização
necessita conhecer seu processo logístico, para desenvolver processos,
procedimentos e estratégias para acompanhar um mercado em constante oscilação,
mesmo que para isso precise fazer uma reformulação em seu quadro de
colaboradores e contratar especialistas na área (GONÇALVES, 2013).
A logística com o passar dos anos passou da mera atividade de transporte na
antiguidade para um processo complexo e detalhado de importância mundial pelo
transporte, estocagem e distribuição da cadeia de suprimento mundial. Conforme
Pozo, o desenvolvimento do comércio internacional foi graças ao rápido sistema de
transporte. O autor ainda ressalta a importância do transporte multimodal, aquele
que se utiliza de diversos modelos de transporte, dos quais podem ser citados, o
ferroviário, rodoviário, aeroviário, dutoviário e hidroviário (POZO, 2008).
Conforme Martins e Campos, o gerenciamento da cadeia de suprimentos,
trata-se da correta administração do sistema de logística integrada de uma
organização. Para este processo ocorrer de forma correta e eficaz a organização
necessita utilizar- se diversas tecnologias, como um sistema estruturado e
alimentado com informações corretas para os gestores obterem dados para analise
e posterior tomada de decisão (MARTINS; ALT, 2009).
Conforme a problemática apresentada pelos autores anteriormente citados, o
processo logístico compreende a estocagem, distribuição, maximizar os potencias
do ciclo logístico. A logística internacional é uma ferramenta essencial para o
desenvolvimento de nações e organizações. Desta forma, a logística apresenta-se
como uma vantagem competitiva e estratégica para qualquer entidade que souber
se utilizar dela da forma mais eficiente e eficaz possível.
2.1 ARMAZENAGEM, LOCALIZAÇÃO E CADEIA DE SUPRIMENTOS.
No processo logístico, alguns fatores são essenciais para que se obtenha
êxito no momento de estruturar a área onde ficará a localização e armazenagem da
empresa. Segundo Ballou, a armazenagem e o a movimentação de produtos ocorre
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em áreas nodais da cadeia de suprimentos. Ele define quatro razões distintas para a
necessidade de armazenagem:
a) Necessidade de redução dos custos de produção e transporte;
b) Modo de coordenação de demanda e oferta;
c) Assessorarão no processo produtivo;
d) Auxilio e colaboração no processo comercial (BALLOU, 2006).
O mesmo ainda destaca que os gastos e despesas com armazenagem,
mesmo que possuindo índices elevados compensam, pois existe redução nas
despesas com transporte. O processo de armazenagem e estocagem engloba uma
serie de fatores que demandam cuidados para a conservação dos produtos, desta
forma a armazenagem, compreende diferencial competitivo no comercio
internacional, Martins e Alt descrevem sucintamente o processo de armazenagem:
A estocagem inicial deve se limitar aos itens que a análise econômica prévia determinar, e os tipos de instalações variam de acordo como o tipo e escala da empresa. A forma mais comum de armazenagem é por meio de estruturas porta-paletes, simples ou de dupla profundidade, convenientemente dispostas a facilitar o acesso de equipamentos de elevação de transporte, a proteção do produto contra contaminantes internos ou externos, a fácil localização na hora da armazenagem e da coleta, segurança contra incêndios e iluminação conveniente. (MARTINS; ALT, 2009, p.391).
A armazenagem e a localização são importantes fatores falando-se em cadeia
de suprimentos globalizadas, Novaes define a cadeia de suprimentos como um
seqüencial de valores, cada qual correspondente a uma organização, que no todo
configuram um sistema. Conforme Novaes, o gerenciamento da cadeia de
suprimento em si compreende a integração entre todas as organizações que
compõem o sistema, abrangendo desde clientes, fornecedores, operadores
logísticos entre outros. Os envolvidos compartilham entre si as diretrizes e
informações necessárias para que o canal de distribuição funcione de maneira
objetiva e eficaz (NOVAES, 1997).
Com relação ao gerenciamento da cadeia de suprimentos e sua importância
no comércio internacional, Matins e Alt destacam o processo de gerenciamento e o
funcionamento desta operação como:
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[...] nada mais é do que administrar o sistema de logística [...] o uso de tecnologias avançadas, entre elas gerenciamento de informações e pesquisa operacional, para planejar e controlar uma complexa rede de fatores visando produzir e distribuir produtos e serviços para satisfazer o cliente. [...] Os componentes da cadeia de suprimentos devem ser preparados para juntos maximizarem seu desempenho, adaptando-se naturalmente a mudanças externas e em outros componentes. (MARTINS; ALT, 2009, p.378).
A cadeia de suprimento compreende todo um conjunto de fatores e
desempenha um papel importante no comércio internacional, Chase, Jacobs e
Aquilano, defendem a teoria de que esta é um tópico em evidencia no mundo global
e comercial, os autores resumem a cadeia de suprimento em um conjunto de
elementos que compõem todo um sistema logístico de abastecimento de matérias e
transporte de produtos entre os vários continentes globais (CHASE; JACOBS;
AQUILANO, 2006).
Com relação à temática de gerenciamento da cadeia de suprimentos, Martins
e Alt comentam a revolução na qual a ultima mencionada provocou não somente
pela forma de realizar compras, mas também e outras diversas áreas como na área
de produção, distribuição e comercialização de bens e serviços no ambiente global.
Em virtude dos avanços tecnológicos, a cadeia de suprimentos influenciará outras
como o marketing, vendas, produção entre outras, proporcionado benefícios como
redução do tempo de estocagem de matérias primas e produtos acabados
(MARTINS; ALT, 2009).
Seguindo a mesma linha de pensamento dos autores citados anteriormente,
Ballou define a ligação entre logística e cadeia de suprimento como conjunto de
atividades, que se repetem várias vezes durante o processo de conversão de
matéria-prima em produtos acabados, processos que agregam valor ao consumidor
final.
O autor menciona ainda a importância de instalações fixas ao longo da cadeia
de suprimentos, visto que de certa forma definir a localização exata desta instalação,
decisão de localização e instalação envolvem a correta determinação do número,
proporção e local que será utilizado. Tratando-se de análise e discussão de métodos
de localização, os problemas de localização, se classificam em quatro distintas
categorias:
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a) Força direcionadora;
b) Número de Instalações;
c) Descontinuidade das escolhas;
d) Grau de agregação de dados;
e) Horizonte de Tempo (BALLOU, 2006).
A fim de contextualizar a temática apresentada pelos autores é de suma
importância ressaltar que a cadeia de suprimento, dependente da logística para
desempenhar um papel fundamental no Comércio Internacional, todos os envolvidos
desde o processo logístico, operadores, clientes entre outros compõem a cadeia de
suprimentos. Um sistema de armazenagem localizado em local estratégico torna-se
um diferencial competitivo em uma cadeia de suprimento, melhorando as condições
de comercialização com o mercado mundial.
3 VISÃO GERAL DO SISTEMA PORTUÁRIO BRASILEIRO
Na visão de Monié e Vidal, o Brasil obteve seu desenvolvimento portuário ao
longo seus sucessivos ciclos econômicos, principalmente na época do ciclo cafeeiro
na região sudeste e também durante o ciclo da borracha na região norte do país.
Pode citar-se como parte deste processo evolutivo, certas medidas de modernização
na área dos portos tomada pelo governo da época, como por exemplo, a abertura ao
capital estrangeiro na tentativa de atrair novos investimentos para acelerar o
processo de modernização do sistema portuário brasileiro.
Nesta época o sistema portuário representava a extensão final do ciclo
produtivo do país. Mesmo havendo investimentos em infra-estrutura e modernização
na área portuária o que faltou foi um maior acompanhamento do governo em relação
aos recursos investidos e da forma que foram investidos, o que não garantiu a total
eficácia e eficiência no desenvolvimento dos portos do nosso país (MONIÉ; VIDAL,
2006).
Se por um lado na época anteriormente citada faltou um maior
acompanhamento dos governantes em relação aos recursos investidos na área
portuária, por outro lado segundo Becker e Egler com o passar das décadas o
governo começou a repensar e reformular as políticas, os planejamentos e os
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investimentos e de que forma esses deverão ser investidos para melhorar o
departamento portuário do país.
Devido à má alocação dos recursos na área infra-estrutura portuária
ingressou em um processo de declínio, o mesmo declínio esta ligado também a
diminuição dos índices de exportações cafeeiros. Obteve um índice de
desenvolvimento relativo novamente quando a Revolução Industrial começou a se
desenvolver no país, o que possibilitou com a industrialização o surgimento de
novos pólos industriais e por conseqüência novos portos para fazer o escoamento
de toda essa produção (BECKER; EGLER, 1998).
Os portos possuem ligação com o comercio internacional, exportações, tudo
isso possui ligação direta com a globalização, para Monié e Vidal o processo de
globalização é evidenciado com o aumento contaste nas transações comerciais de
compra, venda e troca de bens e serviços em todo o globo terrestre (MONIÉ; VIDAL,
2006).
Para Veltz no final dos anos noventa o processo de globalização e
modernização apresentou a implantação do container, o que possibilitou a
transformação do sistema portuário mundial, inclusive do brasileiro, possibilitando a
todo o sistema a entrada em uma rede de transporte logística cada vez mais
competitiva (VELTZ, 1999).
Já no Brasil, segundo Becker e Egler os governantes realizaram a abertura
comercial, na tentativa de tornar o país mais competitivo em relação à economia
global. O processo de abertura comercial alterou o foco das políticas, voltando à
base econômica do país para a inserção no processo de globalização mundial
(BECKER; EGLER, 1998).
Esse processo de inserção fez-se necessário segundo Veltz, devido à
atuação de organizações globais e suas estratégias, buscando novos mercados. O
Brasil busca a integração ao espaço econômico do globo e ao fluxo de mercadorias
que interligam as trocas comerciais (VELTZ, 1999). Esta questão pode ser
observada no gráfico:
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Ilustração 1: Brasil, Principais Produtos Exportados. Fonte: SECEX/MDIC (2010).
O gráfico anterior reafirma o novo processo existente denominado de
globalização e demonstra pelo índice de exportações mundiais o quadro evolutivo
das trocas comerciais. Falando-se em infra-estrutura pode-se destacar a
modernização das áreas que viabilizam as trocas comerciais. Esse novo parâmetro
de configuração de nível comercial e econômico reflete de forma direta sobre o
desempenho brasileiro em relação à comunidade internacional.
Veltz ainda destaca que o processo de reestruturação produtiva é marcado
pelo processo de terceirização. As novas tecnologias na área de comunicação e
informação buscam uma maior fluidez nas trocas comerciais internacionais,
procurando a eliminação de barreiras entre nações, possibilitando maior integração
entre as redes logísticas e produtivas (VELTZ, 1999). O gráfico a seguir ilustra muito
bem essa realidade e a evolução da movimentação por natureza de carga:
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Ilustração 2: Evolução da Movimentação por Natureza de Carga. Fonte: ANTAQ (2010).
No Brasil, essa busca confronta-se conforme Monié e Vidal, com os gargalos
portuários. Resultado disso é atraso do país em relação aos termos operacionais e
burocráticos, o grau de precariedade de lentidão dos serviços somado a baixos
níveis de segurança, com baixo nível de segurança. Outros aspectos que
influenciam são a presença de órgãos federais para liberação, o que muitas vezes
gera maiores atrasos. Devido a isso o sistema portuário brasileiro possui grandes
dificuldades para ingressar de forma mais competitiva no espaço mundial. Desta
forma a Portobrás, entidade que possui responsabilidade pelo sistema, esta
recebendo criticas cada vez maiores, devido a sua incapacidade de fazer a correta
articulação das políticas do setor em longo prazo, a mesma entidade foi extinta em
1990 e a administração a para o ministério dos transportes (MONIÉ; VIDAL, 2006).
Para Castilhos, mesmo buscando novas rotas para o escoamento da
produção, como por exemplo, na área de commodities, no caso da soja, os portos
brasileiros (CASTILHO, 2007). Ainda mantiveram as mesmas configurações em
relação às posições das altas hierárquicas no quadro brasileiro, como neste cenário
podem ser mencionados os portos de Rio Grande, Santos e Paranaguá. Na região
sul e sudeste do Brasil, estes portos mantém a maior parte da movimentação de
produtos industrializados em relação à movimentação de contêiner. O mapa
apresenta os principais portos brasileiros:
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Ilustração 3: Principais Portos Brasileiros.
Fonte: ANTAQ (2010).
Conforme a contextualização dos autores citados anteriormente, o sistema
portuário brasileiro obteve um desenvolvimento aos longos dos sucessivos
momentos econômicos do país. Os recursos investimentos de forma incorreta não
obtiveram o resultado esperado de eficiência e eficácia. Desta forma, percebe - se a
necessidade de um melhor acompanhamento dos recursos investidos. Na tentativa
de melhorar o nível de competitividade e melhorar os índices de investimento na
área o governo promoveu a abertura da economia.
Apesar de novos os esforços, o sistema portuário do país ainda possui
algumas dificuldades. A atividade portuária do país se alocada na região sul e
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sudeste, como exemplo nos Portos de Santos, Rio Grande e Paranaguá. Assim, o
país precisa desenvolver políticas de infraestrutura para melhorar o sistema
portuário já existente e desenvolver novos pontos estratégicos de coleta e
recebimento de matérias, visto que muitas organizações deixam de instalar em
nosso país devido à falta de infraestrutura principalmente para o escoamento da
produção industrial.
CONCLUSÃO
Nos primórdios, o comércio internacional surgiu com a necessidade do
desenvolvimento das trocas comerciais entre os países da época, este período foi
marcado pelo período das grandes navegações. Obteve um desenvolvimento maior
no período pós-guerra e também com a revolução industrial com a chegada de
novas tecnologias. Mudou sua visão sistêmica e começou analisar o todo de forma
diferente e rever seu planejamento.
Com o surgimento do comércio internacional e desencadeamento do
processo de globalização, a logística começou a desempenhar papel fundamental
no desenvolvimento de organizações, nações e processos produtivos mundiais. A
logística é uma ferramenta de gestão estratégica e se utilizada de forma correta e
eficaz é capaz de proporcionar um diferencial competitivo a qualquer organização.
Dentro do processo de logística internacional, os modais de transporte
desempenham papel primordial para o escoamento de mercadorias, bens e
serviços. Dentro dos modais de transporte mais importantes esta o modelo
hidroviário. No Brasil transporte aeroviário é um modal muito utilizado, nosso sistema
de portos apresenta uma deficiência imprescindível. Possui alguns portos
localizados em pontos estratégicos do país, porém apresentam uma infraestrutura
precária se comparada a portos internacionais.
Dessa forma, analisou-se através da elaboração deste estudo a importância
do processo de globalização para o desenvolvimento do comércio internacional,
dentro deste comércio, o papel desempenhado pela logística como ferramenta de
gestão, porém no Brasil evidenciou-se que apesar de possuirmos portos localizados
em pontos estratégicos, a necessidade de investimento em infraestrutura para
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melhorar o processo logístico do país, para desta maneira o mesmo tornar-se mais
competitivo no comércio internacional possuindo um processo logístico mais
eficiente e eficaz para atender as necessidades dos clientes internacionais.
Utilizando da ferramenta de logística internacional como um diferencial
estratégico e competitivo atraindo para o nosso território um número maior de
investidores e empresas que neste território queiram investir.
Para sugestão de estudos futuros nas áreas e comércio internacional,
logística e sistema portuário e outras áreas fim, pode-se mencionar a importância de
realizarem-se estudos similares como este nas áreas de ferroviária, hidroviária,
dutoviária e rodoviária. Para finalizar, quer-se destacar o objetivo do
desenvolvimento de trabalho, afim dos governantes desenvolverem políticas e
procedimentos para o melhoramento do sistema portuário brasileiro.
REFERÊNCIAS
BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993. BALLOU, Ronald H.Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial. - 5. ed. - Porto Alegre: Bookman, 2006. BECKER, B & EGLER, C. Brasil uma Nova Potência Regional na Economia-Mundo. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil,1998. CAMPOS, Antonio. Comércio Internacional e Importação. São Paulo: Aduaneiras, 1990. CASTILLO, R. A. Logística e Consolidação de Fronteiras Agrícolas no Território Brasileiro. In: XI Encuentro de Geógrafos de América Latina, 2007, Bogotá. Anais do XI EncuentrodeGeógrafos de América Latina. Bogotá, Colômbia: Universidad Nacional de Colombia, 2007. CHASE, Richard B., JACOBS, Roberts F. AQUILANO, Nicolas T. Administração da Produção para a Vantagem Competitiva. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. COSTA, Ligia Maura. Comércio Exterior: negociação e aspectos gerais. Rio de Janeiro: Els7evier/Campus, 2015. GONÇALVES, Paulo Sergio. Administração de Materiais. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
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GUIDOLIN, Benedito. Economia e Comércio Internacional ao Alcance de Todos. São Paulo: Aduaneiras, 1991. MARTINS, Petrônio G. & ALT, Paulo Renato Campos. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. 3. ed. ver. e atual. São Paulo: Saraiva, 2009. MONIÉ, Frédéric & VIDAL, Soraia Maria do S. C. Cidades, Portos e Cidades Portuárias na Era da Integração Produtiva. Revista de Administração Pública. Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, Vol. 40 (6): pp.975-995, Nov./Dez. 2006. NOVAES, Antonio G. N., ALVARENGA, Antonio C. Logística Aplicada Suprimento e Distribuição Física. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1997. POZO, Hamilton. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais: uma abordagem logística. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008. SAMIR KEEDI. Logística de Transporte Internacional: veículo prático de competitividade – São Paulo: Aduaneiras, 2011. VELTZ, P. Mundialización, Ciudades y Territórios. Ariel: Barcelona, 1999.
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O DANO EXISTENCIAL SEGUNDO O ENTENDIMENTO DO TRIBUNAL SUPERIOR DO TRABALHO
Cláudia Adriana Sampaio1 Anna Walkiria Lucca de Camargo2
RESUMO
O presente trabalho busca estudar o dano existencial, mais precisamente no que tange aos seus reflexos na vida do trabalhador, bem como o posicionamento do Tribunal Superior do Trabalho em relação a esse tema tão relevante. Objetiva-se entender se o Tribunal Superior do Trabalho vem reconhecendo que o dano existencial ocorre em conseqüência da não observância de direitos do trabalhador na relação de trabalho. O dano existencial causa impactos demasiadamente negativos na vida do trabalhador, atingindo inclusive seu direito constitucional inerente a dignidade da pessoa humana, problema este, que deve ser evitado através de uma melhor gestão trabalhista, com vistas a valorizar os recursos humanos. Tal estudo justifica-se pela necessidade de buscar possíveis alternativas para que o referido dano não ocorra. A metodologia adotada é a pesquisa bibliográfica, a qual se desenvolve a partir da análise jurisprudencial de julgados do Tribunal Superior do Trabalho e de obras de autores como Ingo Wolfgang Sarlet e Maurício Godinho Delgado, além da legislação trabalhista. Almeja-se, ao fim deste estudo, contribuir para a redução de casos de dano existencial nas relações de trabalho, o que pode resultar em benefícios para ambas as partes envolvidas na relação de trabalho Palavras-chave: Dano Existencial - Legislação Trabalhista - Tribunal Superior do Trabalho.
INTRODUÇÃO
Desde os primórdios das lutas trabalhistas pela conquista de direitos mínimos,
o direito trabalhista evoluiu muito, de modo que o rol de direitos de que dispõe a
sociedade atual é amplo e crescente, posto que está sempre em aprimoramento.
Deveras, o direito vem depois dos fatos sociais, o que significa dizer que conforme
os fatos sociais vão ocorrendo e gerando problemas jurídicos, assim o direito vai se
1 Acadêmica da especialização em gestão e legislação trabalhista. Faculdades Integradas Machado
de Assis. claudia-sampaio@bm.rs.gov.br 2 Mestre em Constituição e Relações de Trabalho. Orientadora. Professora na Especialização em
Gestão e Legislação Trabalhista. Faculdades Integradas Machado de Assis. anna@kek.adv.br
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aprimorando no intuito de responder ao novo problema surgido no seio da
sociedade.
O modo como as relações de trabalho vem ocorrendo precisa ser visto sob
uma nova perspectiva, mais humanizada, valorizando o trabalhador como ser
humano que é, de modo que empregado e empregador possam posicionar-se na
relação de trabalho com mais igualdade. A relação de trabalho onde o empregador é
superior em tudo e seu empregado é alguém inferior que deve estar a sua
disposição sempre - mesmo que isto lhe custe seu bem estar, sua vida particular e
em sociedade – deve ser urgentemente substituída por uma forma mais inteligente
de pensar a relação de trabalho, onde se torne possível compreender e respeitar
direitos básicos do trabalhador, como a convivência em família e o direito ao lazer,
dentre outros.
Assim sendo, no decorrer deste trabalho abordar-se-á o dano existencial
oriundo das relações de trabalho e algumas de suas implicações na vida do
trabalhador. O que se pretende é demonstrar o quanto o referido dano impacta
negativamente a vida do trabalhador e, quando chega ao conhecimento dos
tribunais, resulta em prejuízos também para o empregador.
Tal estudo se justifica pela necessidade de se adotar formas mais inteligentes
de gerir as relações trabalhistas, de modo a evitar que algo tão prejudicial ao
trabalhador aconteça, posto que esta prática pode ser abandonada a partir de uma
gestão trabalhista que valorize o trabalhador como ser humano que é, com todos os
seus direitos constitucionais sendo respeitados.
Este estudo tem como um de seus pilares a jurisprudência do Tribunal
Superior do Trabalho, onde verificar-se-á em que medida o dano existencial vem
sendo reconhecido pelo referido Tribunal. As idéias explanadas nos julgados
estudados serão também estudadas a partir de autores como Ingo Wolfgang Sarlet e
Mauricio Godinho Delgado, dentre outros, procurando elucidar os mais variados
aspectos relacionados à vida do trabalhador que são prejudicados quando este é
atingido pelo dano existencial.
Para tanto, o presente trabalho está estruturado em três tópicos, sendo o
primeiro deles dedicado ao estudo do princípio da dignidade da pessoa humana,
enfatizando-o como fundamental na vida do trabalhador, seja no desempenhar das
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suas funções, seja nos seus momentos de lazer. Logo em seguida, trabalha-se a
importância do trabalho na vida do trabalhador, sendo que, para melhor fazê-lo, este
tópico foi subdividido em outros três: um dedicado ao ambiente de trabalho, outro
dedicado à jornada de trabalho e o terceiro dedicado a falar do direito ao descanso
do trabalhador. Por fim, aborda-se o dano existencial propriamente dito, trazendo o
entendimento de diversos autores acerca do que seja o dano existencial,
reservando-se um tópico exclusivamente para o estudo do posicionamento do
Tribunal Superior do Trabalho acerca do dano existencial.
1 O PRINCÍPIO DA DIGNIDADE DA PESSOA HUMANA
Não raro, o princípio da dignidade da pessoa humana é alvo de estudos e
debates, dada a relevância e abrangência desse princípio constitucional
fundamental. Na constituição federal de 1988, o princípio da dignidade da pessoa
humana está elencado entre os incisos do artigo 1º segundo o qual afirma: “A
República Federativa do Brasil, formada pela união indissolúvel dos Estados e
Municípios e do Distrito Federal, constitui-se em Estado Democrático de Direito e
tem como fundamentos: III - a dignidade da pessoa humana [...]” (BRASIL, 1988).
Estando dentre os incisos do artigo primeiro, este princípio recebe status de
direito fundamental. Significa dizer que no entendimento dos legisladores o ser
humano deve viver de modo que este princípio seja sempre respeitado, em todos os
aspectos de sua vida, ressaltando-se que, dentre estes, está o ambiente de trabalho
com as respectivas relações trabalhistas (LEWICKI, 2003).
Equivale dizer que o ser humano não deve viver sem uma vida digna, em
todas as suas dimensões, em sua plenitude. O intuito dos legisladores é louvável,
pelo fato de se pretender garantir um direito tão amplo quanto este e, mais que isso,
entendê-lo como uma necessidade e, portanto, um direito fundamental, como de fato
o é. Entretanto, trazendo o tema à reflexão no campo da realidade fática, surge de
maneira imediata a pergunta acerca de qual é o verdadeiro valor atribuído a esse
principio nas relações cotidianas de trabalho (LEWICKI, 2003).
Nesse sentido, o professor Ingo Sarlet chega a questionar a possibilidade de
se considerar esse princípio como fundamental. Nas palavras dele:
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Assim, quando se fala – no nosso sentir equivocadamente – em direito à dignidade, se está, em verdade, a considerar o direito a reconhecimento, respeito, proteção e até mesmo promoção e desenvolvimento da dignidade, podendo inclusive falar-se de um direito a uma existência digna, sem prejuízo de outros sentidos que se possa atribuir aos direitos fundamentais relativos à dignidade da pessoa. Por esta razão, consideramos que neste estrito – de um direito à dignidade como concessão – efetivamente poder-se-á sustentar que a dignidade da pessoa humana não é nem poderá ser, ela própria, um direito fundamental. (SARLET, 1988, p. 84).
No intuito de buscar melhor entendimento ao que realmente significa o termo
“dignidade da pessoa humana”, vale dispensar especial atenção às palavras de
Silva, o qual consigna que:
[...] dignidade é a palavra derivada do latim dignitas (virtude, honra, consideração), em regra se entende a qualidade moral, que, possuída por uma pessoa serve de base ao próprio respeito em que é tida: compreende-se também como o próprio procedimento da pessoa pelo qual se faz merecedor do conceito público; em sentido jurídico, também se estende como a dignidade a distinção ou a honraria conferida a uma pessoa, consistente em cargo ou título de alta graduação; no Direito Canônico, indica-se o benefício ou prerrogativa de um cargo eclesiástico. (SILVA, 1967, p. 526).
Do trecho citado pode-se compreender a origem do termo dignidade,
tornando-se claro que já fora estudado pelo Direito Canônico e, mais uma vez,
trazendo às claras a amplitude de significados que o termo apresenta (SILVA, 1967).
Após uma breve análise e consequente esclarecimento da multiplicidade de
definições para o termo dignidade, pode-se perceber que é algo que concede e
resguarda direitos individuais do cidadão. Quanto à importância da proteção de
valores indispensáveis à vida digna da pessoa humana, Mendes leciona que
Seguem juntos no tempo o reconhecimento da Constituição como norma suprema do ordenamento jurídico e a percepção de que os valores mais caros da existência humana merecem estar resguardados em documento jurídico com força vinculativa máxima, ilesa às maiorias ocasionais formadas no calor de momentos adversos ao respeito devido ao homem.
(MENDES, 2008, p. 231.).
A própria eficácia dos direitos fundamentais nas relações entre os particulares
tem encontrado importante fundamento no princípio da dignidade da pessoa
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humana, sustentando-se, portanto, que os direitos fundamentais vinculam também,
diretamente os particulares nas relações entre si (SARLET, 1988). Diante de um
desrespeito ao princípio em estudo, o empregado tem seus direitos violados, pois
sofre danos, os quais podem ser físicos ou psíquicos. Para ambas as espécies –
física ou psíquica- de dano sofrido, há a possibilidade de reparação via judicial,
mediante ação trabalhista com pedido de indenização pelos danos sofridos
(PANTALEÃO, 2016).
Há que se atentar, portanto, para as relações de trabalho e para o ambiente
onde se desempenha o trabalho, buscando uma boa gestão dos recursos humanos,
evitando, dessa forma, que conflitos dessa amplitude se estabeleçam no ambiente
de trabalho e garantindo um bom relacionamento especialmente entre empregado e
empregador.
O respeito à dignidade da pessoa humana deve ser a pedra angular das
relações de trabalho, devendo o direito, atuar de forma inovadora, de forma a
transformar o modo de pensar as relações de trabalho, buscando não apenas
reparar os erros cometidos nessas relações, mas também a reeducação das partes
envolvidas para que se busque e se alcance um patamar mais elevado nas relações
de trabalho (FROTA, 2010).
Essa nova dimensão de relacionamento, mais compreensiva e mais em
conformidade com os direitos do trabalhador, se faz necessária porque o trabalho é
um dos pilares da vida de um cidadão, visto que torna o homem mais digno ao
possibilitar-lhe seu desenvolvimento e contribuir para seu crescimento na esfera
profissional e consequentemente na esfera pessoal, resultando na sua valorização
como pessoa humana.
Em suma, o princípio da dignidade da pessoa humana, como um dos
fundamentos do Estado Democrático de Direito, torna-se o elemento essencial e
deve servir como referência para a interpretação e aplicação das normas jurídicas. O
ser humano não pode ser tratado como simples objeto, principalmente na condição
de trabalhador, muitas vezes visto apenas como uma peça para alavancar a
economia.
De outro modo, corre-se o risco de retrocesso nas conquistas trabalhistas,
dada a necessidade crescente de vagas de emprego em virtude do aumento
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populacional, o que pode resultar em interpretação errônea por parte do empregador
de que o empregado irá sujeitar-se ao trabalho em quaisquer condições (SARLET,
1988). Assim sendo, cabe também aos empregados e empregadores a busca
pela efetivação do princípio da dignidade da pessoa humana nas relações que
estabelecem entre si.
2 A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO NA VIDA DO TRABALHADOR
A importância do trabalho na vida do cidadão é inegável. Através dele, o ser
humano consegue sentir-se digno, obter recursos para adquirir bens necessários a
seu bem estar e de sua família e planejar rumos para as mais diversas áreas da sua
vida que dependam dos recursos financeiros advindos do seu labor.
A expressão popular “O trabalho dignifica o homem” é deveras verdadeira,
pois faz com que o ser humano sinta-se útil e importante para a sociedade em que
vive, além de servir como uma fonte nobre de recursos para adquirir tudo o que for
necessário para sua sobrevivência.
Contudo, tão importante quanto sentir-se integrado à sociedade por meio do
trabalho e subsistir a partir deste, é o bem-estar do trabalhador no desempenhar de
suas atribuições. Diversos são os fatores que minam a saúde física ou psíquica do
trabalhador no ambiente de trabalho e, até mesmo, depois de cumprida a jornada,
quando então o trabalhador deveria estar em seu momento de lazer, refazendo-se
da jornada laboral (LEWICKI, 2003).
A Declaração Universal dos Direitos do Homem, aprovada em Resolução da
III Sessão Ordinária da Assembleia Geral das Nações Unidas, no ano de 1948,
proclamou em seu artigo I, que “todos os homens nascem livres e iguais em
dignidade e direito” e referindo-se particularmente ao trabalhador garante que “[...]
todo homem que trabalha tem direito a uma remuneração justa e satisfatória que lhe
assegure, assim como à sua família, uma existência compatível com a dignidade
humana.” (COSTA, 1995).
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2.1 DO MEIO AMBIENTE DE TRABALHO E SUA IMPORTÂNCIA PARA O
TRABALHADOR
O meio ambiente do trabalho, na conceituação de meio ambiente, é
classificado como meio ambiente artificial. Trata-se do local onde o trabalhador
exerce seu trabalho, isto é, suas atribuições laborais. Se analisarmos a carga horária
usual da maioria dos trabalhadores, facilmente vem a percepção de que importante
parte da vida do trabalhador é vivenciada no ambiente de trabalho, seja ele interno
ou externo (DELGADO,1998). O conceito de Meio Ambiente do Trabalho, como cita
o professor Fiorillo é:
O local onde as pessoas desempenham suas atividades laborais, sejam remuneradas ou não, cujo equilíbrio está baseado na salubridade do meio e na ausência de agentes que comprometem a incolumidade físico-psíquica dos trabalhadores, independentemente da condição que ostentem (homens ou mulheres, maiores ou menores de idade, celetistas, servidores públicos, autônomos, etc.). (FIORILLO, 2006, p.22).
Ao estudar a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) é possível constatar o
cuidado que foi empregado em relação ao ambiente de trabalho, mais precisamente
no Título II – Das normas gerais de tutela do trabalho, em seu capítulo V - da
segurança e da medicina do trabalho. No decorrer do referido capítulo, percebe-se
que os dispositivos legais constantes na Consolidação, estabelecem normas
específicas a serem seguidas no ambiente de trabalho, como cuidados com a
iluminação, conforto térmico, instalações elétricas, caldeiras, fornos e recipientes
sob pressão, dentre outros cuidados, o que reforça a ideia da importante influência
que o ambiente de trabalho exerce na vida do trabalhador (ALMEIDA, 2014).
Não se pode negar a influência do meio ambiente de trabalho na saúde do
trabalhador, seja ela física ou mental, especialmente, se a jornada de trabalho for
longa, cabendo ao empregador a observância das normas acerca do ambiente de
trabalho, de modo a proteger seus empregados de sofrer possíveis danos oriundos
de um ambiente inadequado para o labor com proteção da saúde e segurança
(LEWICKI, 2003).
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Esse novo modo de visualizar o tempo dispensado pelo empregado ao labor é
deveras salutar, posto que o trabalhador necessita que atentem para sua saúde e
bem estar, não devendo, portanto, ser o ambiente de trabalho um fator prejudicial na
vida do trabalhador. Para que o trabalho cumpra sua função social é necessário que
o empregado seja tratado como ser humano que é, não lhe sendo exigidos esforços
físicos ou mentais além da sua capacidade ou que, de algum modo, comprometam
sua saúde (LEWICKI, 2003). Venosa, abordando o contrato individual de trabalho no
código civil e sua função social refere que:
É certo de que se trata de um contrato sob novas roupagens, distante daquele modelo clássico (...). Por conseguinte, neste momento histórico, não podemos afirmar que o contrato esteja em crise, estritamente, nem que a crise seja do direito privado. A crise situa-se na própria evolução da sociedade, nas transformações sociais que exigem do jurista respostas mais rápidas. O sectarismo do direito das obrigações tradicional é colocado em choque. O novo direito privado exige do jurista e do juiz soluções prontas e adequadas aos novos desafios da sociedade. Daí por que se torna importante a referência ao interesse social no contrato. E o direito das obrigações, e em especial o direito dos contratos, que durante séculos se manteve avesso a modificações de seus princípios está a exigir reflexões que refogem aos dogmas clássicos. Nesse cenário, o presente Código procura inserir o contrato como mais um elemento de eficácia social, trazendo a idéia básica de que o contrato deve ser cumprido não unicamente em prol do credor, mas como benefício da sociedade. De fato, qualquer obrigação descumprida representa uma moléstia social e não prejudica unicamente o credor ou o contratante isolado, mas toda uma comunidade. (VENOSA, 2006, p. 363).
No Direito do Trabalho, portanto, a análise do contrato individual de trabalho,
o qual rege a relação de emprego, merece atenção especial no que tange à função
social do pactuado, especialmente sob o aspecto juslaborativo.
2.2 DA JORNADA DE TRABALHO
Delgado, ao referir-se à jornada de trabalho, define-a como o lapso temporal
em que o empregado fica à disposição do empregador, por força do contrato de
trabalho. Diz ainda, que a jornada mede a principal obrigação do empregado no
contrato, que, segundo ele, é o tempo de prestação de trabalho ou, pelo menos, de
disponibilidade perante o empregador (DELGADO, 1998).
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A Constituição Federal de 1988 estabelece os limites legais para a jornada de
trabalho, sendo que, no artigo 7º, inciso XIII, estabelece a jornada semanal máxima
de 44 horas e no inciso seguinte do mesmo artigo, fixa a jornada especial de seis
horas para trabalhadores laborando em turnos ininterruptos de revezamento.
Esse limite que a legislação passou a fixar para as jornadas laborais, segundo
Delgado, tem um viés protetor da saúde do trabalhador. Para esse autor, a jornada
deixa de ser vista apenas sob a perspectiva econômica, isto é, como tempo útil de
produção e conseqüente geração de lucros ao empregador e direito a pagamento ao
empregado, e passa a ser vista como tempo em que o trabalhador está
empenhando suas forças físicas e mentais e, consequentemente sua saúde, em prol
do labor (DELGADO, 1998).
A Consolidação das Leis do Trabalho, em seu artigo 4º, assim como o
entendimento doutrinário, estabelecem que jornada de trabalho é o período de
tempo à disposição do empregador no centro de trabalho, independentemente de
ocorrer ou não efetiva prestação de serviços. O que significa dizer que se o
trabalhador cumprir seu horário de trabalho à disposição do empregador, mesmo
que não lhe seja dada nenhuma tarefa para desempenhar, fará jus ao recebimento
de seu pagamento normal pactuado, como se tivesse trabalhado normalmente. Nas
palavras de Delgado:
É importante enfatizar-se que a maior ou menor extensão da jornada atua, diretamente, na deterioração ou melhoria das condições internas de trabalho na empresa, comprometendo ou aperfeiçoando uma estratégia de redução dos riscos e malefícios inerentes ao ambiente de prestação de serviços. Noutras palavras, a modulação da jornada é parte integrante de qualquer política de saúde pública, uma vez que influencia, exponencialmente, a eficácia das medidas de medicina e segurança do trabalho adotadas na empresa. (DELGADO, 1998, p. 21).
É fato que jornadas demasiado longas, com freqüente necessidade de horas
extraordinárias de serviço, impactam diretamente a saúde e qualidade de vida do
trabalhador, sendo, desse modo, fundamental uma boa gestão da carga horária do
trabalhador com vistas à promoção da saúde e bem estar deste (DELGADO, 2014).
O ministro Delgado faz referência às prorrogações regulares e às irregulares,
esclarecendo que são regulares os acréscimos de jornada que se enquadram em
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alguma das modalidades de prorrogação fixadas pela ordem jurídica e, irregulares,
as dilações que se verificam no cotidiano do trabalhador e que não atendem aos
requisitos fixados em lei (DELGADO, 1998).
Mesmo que as horas extraordinárias3 cumpridas pelo trabalhador não
atendam aos requisitos legais e, portanto, sejam classificadas como ilegais, o
trabalhador receberá por estas horas trabalhadas. Extrai-se daí, que a problemática
das horas extraordinárias irregulares não reside no fator pecuniário, mas sim, no fato
de que não devem ocorrer por serem prejudiciais à saúde do trabalhador. Um
trabalhador sobrecarregado pelo trabalho excessivo, independente da atividade que
exerça, cedo ou tarde sentirá os efeitos dessa sobrecarga (DELGADO, 2014).
Com o escopo de tentar frear esse tipo de prática prejudicial ao trabalhador, a
legislação prevê uma série de limites à jornada de trabalho, com intervalos para a
alimentação e descanso, intervalos intrajornada e interjornadas, além dos já
mencionados limites máximos para jornadas diárias e semanais, incidindo o
empregador, no caso de descumprimento de tais previsões legais, em faltas que
devem ser reparadas mediante pagamento das horas que foram subtraídas do
período em que o trabalhador deveria estar descansando, ressaltando-se que, nesse
caso, as horas serão consideradas como extraordinárias para fins de cálculo do
valor devido ao trabalhador. Trata-se de mais um mecanismo jurídico para tentar
evitar as freqüentes ocorrências de extrapolação na carga horária cumprida por
trabalhadores, as quais resultam em danos à saúde e à vida do trabalhador
(DELGADO, 2014).
2.3 DO DIREITO AO DESCANSO DO TRABALHADOR
A legislação trabalhista tratou de garantir através de disposições na
Constituição Federal, Consolidação das Leis do Trabalho, súmulas e orientações
jurisprudenciais, o direito ao descanso do trabalhador. Existem vários acordos,
3 Horas extras ou extraordinárias, são aquelas trabalhadas além da carga laboral normal pactuada
entre empregado e empregador. De acordo com o art. 7º, XVI, da Constituição Federal, o valor do trabalho em horas extras deve ser acrescido de no mínimo mais 50% em relação às horas de serviço da jornada normal. De acordo com o art. 59 da CLT a duração normal do trabalho poderá ser acrescida de horas suplementares, em número não excedente de duas, mediante acordo escrito entre empregador e empregado, ou mediante contrato coletivo de trabalho (DELGADO, 2014).
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convenções, súmulas e dispositivos da CLT que regulamentam esses períodos de
descanso, de acordo com a categoria profissional a qual o trabalhador pertence.
Entretanto, não há que se falar em possibilidade de acordo ou convenção coletiva
que proponha a exclusão dos períodos de descanso, posto que são considerados
inválidos4.
O direito ao descanso, interjornada5 (entre uma jornada e outra) ou
intrajornada (durante a jornada, quando esta for superior a quatro horas seguidas)
não pode ser extirpado por vontade das partes, sendo este um direito irrenunciável.
Significa dizer que mesmo que o trabalhador se proponha a trabalhar por várias
horas, abrindo mão do direito ao descanso que possui, esse período trabalhado
deverá ser pago pelo empregador (ALMEIDA, 2014). O que se quer tutelar é a
saúde do trabalhador, este é o intuito dos dispositivos legais que prevêem os
períodos de descanso. De acordo com Delgado:
Sabe-se que os intervalos interjornadas e os próprios descansos trabalhistas na semana, em feriados e em férias cumprem objetivos amplamente diversificados. É verdade que, à semelhança dos intervalos intrajornadas, tais lapsos temporais também visam recuperar as energias do empregado, em seguida ao cumprimento efetivo da jornada contratual. Entretanto, concomitantemente a esse primeiro objetivo relevante, visam ainda tais intervalos mais amplos a assegurar ao trabalhador lapsos temporais diários, semanais e mesmo durante o ano (caso das férias) relevantes à sua fruição pessoal, inclusive quanto à sua inserção no
contexto familiar e comunitário. (DELGADO, 1998, p. 107).
O autor revela no trecho supracitado, as reais finalidades do direito ao
descanso do trabalhador. Durante a jornada, o descanso se faz necessário para que
o trabalhador reponha suas energias, através de um descanso curto onde possa
desligar-se do trabalho ou mesmo fazer uma refeição, para que possa continuar a
jornada, refeito, com mais energia e, consequentemente, produzindo mais e melhor
do que se não usufruísse de tal descanso. Já no caso dos descansos entre as
4 É inválida cláusula de acordo ou convenção coletiva de trabalho contemplando a supressão ou
redução do intervalo intrajornada porque este constitui medida de higiene, saúde e segurança do trabalho, garantido por norma de ordem pública (art. 71 da CLT e art. 7º, XXII, da CF/1988), infenso à negociação coletiva (BRASIL, 1988).
5 O desrespeito ao intervalo mínimo interjornadas previsto no art. 66 da CLT acarreta, por analogia, os mesmos efeitos previstos no § 4º do art. 71 da CLT e na Súmula nº 110 do TST, devendo-se pagar a integralidade das horas que foram subtraídas do intervalo, acrescidas do respectivo adicional (ALMEIDA, 2014).
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jornadas (interjornada), o objetivo é o bem estar do trabalhador, pois durante esses
períodos ele pode desligar-se completamente do trabalho e cuidar de sua vida
pessoal. Para Calvet o lazer e o trabalho são direitos fundamentais do trabalhador
de igual preponderância:
Vale ressaltar, nesse ponto de revalorização do lazer, que o fato do legislador constituinte incluí-lo como um dos direitos sociais, e portanto um dos direitos fundamentais de segunda dimensão, reforça, a nosso sentir, a idéia de seu conteúdo humano fundamental, permitindo-se uma visão mais ampla desse bem do que apenas a de ser o contraposto do trabalho. É paradigmático, inclusive, que no art. 6º, da CF, trabalho e lazer tenham sido postos lado a lado como categorias de igual importância de valor para nossa sociedade, o que permite uma nova ótica para o conceito de lazer, par além da questão do trabalho. (CALVET, 2006, p. 57).
A ideia passada pelo autor traz à reflexão não somente o fato de trabalho e
lazer são direitos igualmente importantes, mas também o fato de que ambos são
fundamentais para que a vida do cidadão seja calcada na dignidade da pessoa
humana. Na busca por uma definição para o termo lazer, Dumazediero apud Calvet
refere que o lazer consiste em:
[...] um conjunto de ocupações às quais o indivíduo pode entregar-se de livre vontade, seja para repousar, seja para divertir-se, recrear-se e entreter-se ou, ainda para desenvolver sua informação ou formação desinteressada, sua participação social voluntária ou sua livre capacidade criadora após livrar-se ou desembaraçar-se das obrigações profissionais, familiares e
sociais. (CALVET, 2006, p. 60).
Pode-se extrair do trecho supracitado que o trabalhador livre para ocupar seu
tempo fora do ambiente laboral, poderá dispor desse tempo da forma como melhor
lhe aprouver, o que é necessário não apenas para a reposição da energia gasta no
trabalho, como também para a organização e participação nas demais esferas da
vida do indivíduo. Corroborando com essa Linha de raciocínio, Chemin esclarece
que:
O lazer não é apenas liberação de tempo livre, também fazendo parte do tempo livre há um tempo como lazer que, via de regra, é autônomo do trabalho, porque é um tempo “superior”, que não pertence ao saciamento das necessidades básicas do ser humano – já satisfeitas – e nem está atrelado aos compromissos da atividade produtiva. Esse tempo como lazer está relacionado a algo - não necessariamente ligado ao tempo quantitativo
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e nem só gratuito – que seja espontâneo, natural nas fruições do viver; que seja fonte de criação, de prazer, de felicidade, que possibilite levar a pessoa ao autocrescimento, ao autoconhecimento, à auto-humanização. (CHEMIN, 2002, p.196).
Daí a importância da garantia dos momentos de repouso, concedidos pela
Consolidação das Leis do Trabalho, as quais permitem que tais esferas da vida
pessoal do cidadão possam ser desenvolvidas, trazendo-lhe maior possibilidade de
realização plena como cidadão.
3 DANO EXISTENCIAL
O dano existencial não está expressamente previsto no ordenamento jurídico
brasileiro, sendo, entretanto, contemplado pela doutrina que o analisa em conjunto
com dispositivos da Constituição Federal, o que resulta na possibilidade do
reconhecimento da existência/configuração do dano existencial e, por conseguinte, a
possibilidade de reparação desse dano mediante indenização com fulcro em artigos
da Constituição Federal e também em artigos do Código Civil.
Partindo do pressuposto de que o dano existencial atinge diretamente a
dignidade da pessoa humana, cabe salientar que um dos principais dispositivos que
orientam a identificação da configuração do dano existencial é o artigo 1º inciso III da
Constituição Federal, segundo o qual:
Art. 1º A República Federativa do Brasil, formada pela união indissolúvel dos Estados e Municípios e do Distrito Federal, constitui-se em Estado Democrático de Direito e tem como fundamentos: III- a dignidade da pessoa humana. (ALMEIDA, 2014, p. 4).
Seguindo a análise do texto constitucional no tocante aos dispositivos que
contribuem para identificar a configuração do dano existencial, cumpre analisar o
artigo 5º, inciso V, de acordo com o qual:
Art. 5º Todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no País a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança e à propriedade, nos termos seguintes: V- é assegurado o direito de resposta, proporcional ao agravo, além da indenização por dano material, moral ou à imagem. (ALMEIDA, 2014, p. 5).
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Seguindo nessa linha de proteção dos direitos inerentes à pessoa humana, o
inciso X do artigo supracitado esclarece que “[...] são invioláveis a intimidade, a vida
privada, a honra e a imagem das pessoas, assegurado o direito a indenização pelo
dano material ou moral decorrente de sua violação.” (ALMEIDA, 2014, p. 10).
Claro evidencia-se a ampla proteção aos direitos de personalidade do
cidadão, conferidos pela Carta Magna de 1988, os quais são reforçados por
dispositivos do Código Civil, o qual prevê em seu artigo 186 que “Aquele que, por
ação ou omissão voluntária, negligência ou imprudência, violar direito e causar dano
a outrem, ainda que exclusivamente moral, comete ato ilícito.” Corroborando com
esse viés protecionista, logo adiante o Código Civil traz em seu artigo 927 que:
Art. 927. Aquele que, por ato ilícito (arts. 186 e 187), causar dano a outrem, fica obrigado a repará-lo. Parágrafo único. Haverá obrigação de reparar o dano, independentemente de culpa, nos casos especificados em lei, ou quando a atividade normalmente desenvolvida pelo autor do dano implicar, por sua natureza, risco para os direitos de outrem. (ALMEIDA, 2014, p. 443).
Diante de tantos dispositivos protegendo a pessoa humana sob os mais
diversos aspectos de sua integridade, seja física, moral, psíquica ou de qualquer
ordem, incumbindo ao causador do dano o dever de reparação, claro se configura
que apesar da inexistência de previsão legal expressa específica do dano
existencial, mesmo assim, esse dano pode e deve ser reparado. O arcabouço legal
consistente nos dispositivos supracitados e na jurisprudência são suficientemente
convincentes para a sustentação da possibilidade de reconhecimento do dano
existencial e sua consequente reparação, conforme o caso concreto em análise
(FROTA, 2010).
Isso não significa dizer que a legislação não deva evoluir nesse sentido,
visando abarcar esse novo tipo de dano sob dispositivos legais específicos,
garantindo assim maior clareza para os juristas trabalharem o tema. Acerca disso,
tem-se que a caracterização do dano existencial não reflete modismo, mas espelha
a evolução da responsabilidade civil no tocante aos danos extrapatrimoniais.
Demonstra a necessidade de uma melhor classificação e especificação dos danos,
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desdobrando-os em figuras que satisfaçam adequadamente a padrões mais técnicos
de tutela dos interesses juridicamente protegidos (SOARES, 2009).
Para a configuração do dano existencial, além dos elementos inerentes à
qualquer forma de dano, como a existência de prejuízo, o ato ilícito do agressor e o
nexo de causalidade entre as duas figuras, o conceito de dano à existência é
integrado por dois elementos, quais sejam: o projeto de vida; e a vida de relações
(FROTA, 2010). Nas palavras de Flaviana Rampazzo Soares:
O dano existencial é capaz de atingir distintos setores da vida do indivíduo, como: a) atividades biológicas de subsistência; b) relações afetivo-familiares; c) relações sociais; d) atividades culturais e religiosas; e) atividades recreativas e outras atividades realizadoras, tendo em vista que qualquer pessoa possui o direito à serenidade familiar, à salubridade do ambiente, à tranquilidade no desenvolvimento das tarefas profissionais, ou ao lazer, etc. (SOARES, 2009, p. 47).
Deveras, ao pensar uma relação de trabalho onde o trabalhador vive sob
reiteradas exigências, seja no aspecto físico, seja de forma psíquica, parece óbvio
que os demais aspectos de sua vida restarão prejudicados, dada a falta de tempo e,
até mesmo, de disposição para a realização de qualquer projeto.
Não está a se discutir a importância do trabalho na vida do indivíduo, pois,
como estudado anteriormente, sabe-se que é um dos pilares fundamentais na vida
do cidadão para que este possa viver com dignidade e melhor desenvolver os
demais setores de sua vida. Entretanto, o trabalho deve ocupar apenas o tempo
necessário para que o cidadão seja útil para a sociedade e ao mesmo tempo faça
jus ao seu pagamento, sem extrapolações na carga horária a ser cumprida.
Por vezes, obviamente, o trabalhador poderá ter a incumbência de ficar à
disposição do empregador além da carga horária considerada legalmente normal,
seja através do cumprimento de horas extraordinárias, seja ficando de sobreaviso, e
isto não configura dano algum. O problema começa quando as horas além da
jornada normal que eram para ocorrer de forma extraordinária passam a ser exigidas
de forma contumaz e por períodos extenuantes, extrapolando o limite máximo de
duas horas diárias previstas na legislação (DELGADO,1998).
Essa prática faz com que o trabalhador empenhe o seu tempo e suas
energias ao trabalho em demasia, de tal forma que não tenha tempo ou disposição
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para usufruir de outras searas de sua existência, como por exemplo, o convívio em
família, o lazer, o descanso adequado, a participação em grupos sociais e demais
projetos que ele possa ter e não conseguir concretizar por estar sendo prejudicado
pela carga massiva de trabalho (BEBBER, 2009).
O projeto de vida de um ser humano está associado a tudo aquilo que
determinada pessoa decidiu fazer com a sua vida. O ser humano, por natureza,
busca sempre extrair o máximo das suas potencialidades, o que o leva a
permanentemente projetar o futuro e realizar escolhas visando à realização do
projeto de vida. Por assim entender, o autor afirma que qualquer fato injusto que
frustre esse destino, impedindo a sua plena realização e obrigando a pessoa a
resignar-se com o seu futuro, deve ser considerado um dano existencial (BEBBER,
2009).
No que tange à vida de relações, o dano resta caracterizado por ofensas
físicas ou psíquicas que impeçam alguém de desfrutar total ou parcialmente, dos
prazeres propiciados pelas diversas formas de atividades recreativas e extra
laborais, como a prática de esportes, o turismo, a pesca, o mergulho, o cinema, o
teatro, as agremiações recreativas, entre tantas outras (ALMEIDA NETO, 2005).
Essa vedação interfere decisivamente no estado de ânimo do trabalhador,
atingindo, consequentemente, o seu relacionamento social e profissional e,
reduzindo, com isso, suas chances de adaptação ou ascensão no trabalho, o que
reflete negativamente no seu desenvolvimento patrimonial (ALMEIDA NETO, 2005).
A personalidade, em todos os seus aspectos, encontra sua garantia na
cláusula geral de tutela da pessoa humana, cujo ponto de confluência é a dignidade
da pessoa humana, por encontrar-se no ápice do ordenamento jurídico e funcionar
como um valor reunificador da personalidade a ser tutelada (LEWICKI, 2003). Nas
palavras de Mário Meucci, ao abordar o tema em estudo:
O dano existencial nas relações de trabalho liga-se à auto-realização do trabalhador no trabalho e, mais ainda, no ambiente de trabalho e em todas as outras interpessoais relações que esse empregado possui em sociedade. Esta é uma forma de respeito à personalidade, e que não se pode confundir com o dano à saúde, embora com ele possua algumas relações intrínsecas (mormente no campo psíquico, estético, sexual, etc.). Trata-se, em síntese, da violação dos direitos que qualquer pessoa poderia normalmente exercer (o direito a não ser degradado profissionalmente, por exemplo), caso não
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existisse uma força ilegal que impedisse a fruição normal desses direitos. (MEUCCI, 2006, p. 163).
Como bem afirma Meucci, o dano existencial não limita-se a causar prejuízos
na seara trabalhista apenas, mas sim, na vida do trabalhador em seu todo. O que
significa dizer que mesmo nos momentos de folga, quando deveria poder usufruir de
bons momentos até mesmo para refazer física e mentalmente para o trabalho, o
trabalhador atingido pelo dano existencial fica impedido de desfrutar de tais
momentos, dado o abalo físico e psicológico oriundos do dano em estudo.
3.1 POSICIONAMENTO DO TRIBUNAL SUPERIOR DO TRABALHO EM RELAÇÃO
AO DANO EXISTENCIAL
Analisando alguns julgados do Tribunal Superior do Trabalho, percebe-se que
vários são os pedidos de indenização por dano existencial tramitando nos tribunais
brasileiros, e que chegam, para última apreciação, ao referido tribunal.
Como acontece com todos os temas, há requisitos que devem ser
preenchidos para que se configure o dano existencial e assim o reclamante obtenha
sentença procedente. No caso do Recurso de Revista nº 870-87.2011.5.04.0013
interposto junto ao TST, cuja relatora é a Ministra Delaíde Miranda Arantes, foi no
sentido de reconhecimento da ocorrência de dano existencial, dado que o
reclamante laborava por doze horas diárias, sem intervalo para descanso ou
alimentação, com apenas uma folga mensal, no período de abril de 2010 a maio de
2011. No entendimento dos magistrados, é evidente a sobrecarga prejudicial à
saúde do reclamante, razão pela qual resta configurado o dano existencial (BRASIL,
2016).
No processo TST – RR - 720-34.2015.5.17.0101, os desembargadores mais
uma vez reconhecem o dano existencial, em virtude de restar caracterizado o dano,
o fato causador do dano e o nexo de causalidade. É o posicionamento do Relator do
Recurso Ordinário interposto no TRT da 17ª Região6, o desembargador Marcello
6 Tribunal Regional do Trabalho da 17ª região está localizado do estado do Espírito Santo.
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Maciel Mancilha. Sentença esta, que foi mantida, em sede de Recurso de Revista,
cujo relator é o ministro Maurício Godinho Delgado (BRASIL, 2016).
Nas palavras do ministro Delgado, no que pertine ao dano existencial,
acresça-se que o excesso de jornada extraordinária, para muito além das duas
horas previstas na Constituição e na CLT, cumprido de forma habitual e por longo
período, tipifica, em tese, o dano existencial, por configurar manifesto
comprometimento do tempo útil de disponibilidade que todo indivíduo livre, inclusive
o empregado, ostenta para usufruir de suas atividades pessoais, familiares e sociais.
A esse respeito é preciso compreender o sentido da ordem jurídica criada no País
em cinco de outubro de 1988 (BRASIL, 2016).
De acordo com o ministro Maurício Godinho Delgado a realização dos
princípios constitucionais humanísticos e sociais (inviolabilidade física e psíquica do
indivíduo; bem-estar individual e social; segurança das pessoas humanas, ao invés
de apenas da propriedade e das empresas, como no passado; valorização do
trabalho e do emprego; justiça social; subordinação da propriedade à sua função
social, entre outros princípios) é instrumento importante de garantia e cumprimento
da centralidade da pessoa humana na vida socioeconômica e na ordem jurídica,
concretizando sua dignidade e o próprio princípio correlato da dignidade do ser
humano. Essa realização tem de ocorrer também no plano das relações humanas,
sociais e econômicas, inclusive no âmbito do sistema produtivo, dentro da dinâmica
da economia capitalista, segundo a Constituição da República Federativa do Brasil
(BRASIL, 2016).
Delgado alerta para o fato de que uma gestão empregatícia que submeta o
indivíduo a reiterada e contínua jornada extenuante, que se concretize muito acima
dos limites legais, por doze horas diárias, por exemplo, em dias sequenciais, agride
todos os princípios constitucionais acima explicitados e a própria noção estruturante
de Estado Democrático de Direito. Se não bastasse, essa jornada gravemente
excessiva reduz acentuadamente e de modo injustificável, por longo período, o
direito à razoável disponibilidade temporal inerente a todo indivíduo, direito que é
assegurado pelos princípios constitucionais mencionados e pelas regras
constitucionais e legais regentes da jornada de trabalho. Tal situação anômala
deflagra, assim, o dano existencial, que consiste em lesão ao tempo razoável e
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proporcional, assegurado pela ordem jurídica, à pessoa humana do trabalhador,
para que possa se dedicar às atividades individuais, familiares e sociais inerentes a
todos os indivíduos, sem a sobrecarga horária desproporcional, desarrazoada e
ilegal, de intensidade repetida e contínua, em decorrência do contrato de trabalho
mantido com o empregador (BRASIL, 2016).
O que se pode perceber após esta análise jurisprudencial é que, o
reconhecimento do dano existencial, quando ele de fato se configura e a
conseqüente punição do empregador por suas reiteradas práticas que culminam em
tal quadro situacional problemático, implica em uma maior proteção do trabalhador
face ao seu empregador, resultando também, em uma forma de garantir que o
trabalhador tenha seus direitos conhecidos e juridicamente garantidos.
CONCLUSÃO
Vislumbra-se, através do presente trabalho, a importância dos direitos
fundamentais, em especial, o direito à dignidade da pessoa humana, nas relações
de trabalho. Diante do estudo efetuado, claro evidencia-se que a legislação e a
jurisprudência devem primar pela observância dos direitos inerentes ao homem, seja
durante o momento de trabalho ou de descanso. Dentre esses direitos, há que se
ressaltar o direito de desconexão do trabalho, necessário para que o trabalhador
possa exercer outros direitos que lhe são assegurados por força de lei.
Uma mudança no cenário das relações de trabalho requer que todas as
partes envolvidas adquiram conhecimento e que haja persistência na caminhada
rumo aos objetivos de melhoria que tanto se fazem necessários no contexto
trabalhista atual. Cabe ao empregador, a realização de uma gestão eficiente da
carga horária de seus trabalhadores bem como de todos os direitos a eles
conferidos na condição de trabalhadores, de modo a respeitá-los, garantido com
isso, que se efetive o direito a existência digna no ambiente de trabalho, além do
direito ao efetivo descanso do trabalhador nos períodos assegurados por lei. Sem
que haja o respeito a essas regras essenciais a uma boa convivência, não se pode
esperar que o cenário das relações trabalhistas evolua para outro patamar.
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No decorrer do estudo, pode-se perceber a magnitude do dano existencial na
vida do trabalhador, sobretudo quando do estudo da jurisprudência do Tribunal
Superior do Trabalho, o qual está posicionado de modo a coibir tal evento danoso,
aplicando sanções que se traduzem em indenizações a serem pagas pelo
empregador, como uma forma de reparação pelo dano causado à vida do
trabalhador.
O posicionamento do Tribunal Superior do Trabalho é louvável, posto que não
se pode admitir que seja dispensado ao trabalhador tratamento que o coloque em
condição degradante, como se fosse mera peça de engrenagem que move a
economia e que, portanto, deve disponibilizar o máximo de seu tempo, abrindo mão
de sua vida pessoal e social, em prol do trabalho, para atender ao bel prazer de seu
empregador.
Ao invés disso, deve o empregador atentar para a forma como ocorrem as
relações de trabalho sob sua responsabilidade, de forma a evitar que seus
empregados sofram prejuízos nos seus projetos de vida ou em suas relações sociais
em decorrência de atos ilícitos praticados pela parte patronal da referida relação.
Agindo assim, o empregador estará evitando que o dano existencial em decorrência
da relação de trabalho se instale na vida do empregado, evitando, por conseguinte,
as conseqüências jurídicas de provocar o dano existencial.
Embora o poder judiciário exista justamente para dirimir tais conflitos e
garantir que os direitos fundamentais dos cidadãos sejam reconhecidos e apesar
das sentenças e acórdãos terem o poder de corrigir falhas nas relações de trabalho
e de alguma forma fazer com que os danos sofridos por aquele que teve seus
direitos desrespeitados, sejam reparados, urge que se repense a forma de enxergar
a relação entre empregado e empregador. Não se tratam de partes opostas, a não
ser que estejam em litígio. Mas antes do litígio há uma relação de trabalho que pode
e deve ocorrer dentro dos limites legais, com todos os direitos e deveres sendo
cumpridos por ambas as partes. É a partir dessa forma de enxergar a relação de
trabalho que se começará de fato a combater o dano existencial na raiz do
problema, sem que seja necessário recorrer ao judiciário.
A jurisprudência do Tribunal Superior do Trabalho esclarece que o dano
existencial não apenas deve, como de fato está, sendo punido. Isso ocorre, não
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apenas para punir a um (aquele que violou dispositivos legais) e beneficiar a outro
(aquele que teve seus direitos violados), mas também, e principalmente, para
demonstrar o dever-ser, através das explanações constantes das sentenças e dos
acórdãos, os quais expõem as motivações dos magistrados e as previsões legais
que os fizeram decidir de tal maneira o respectivo caso, o que, por conseguinte,
pode incutir na sociedade uma forma mais inteligente de pensar a relação
trabalhista, onde ambos os lados sejam aliados em prol de um mesmo objetivo.
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O ESOCIAL E A ADAPTAÇÃO EMPRESARIAL DA IMPLANTAÇÃO DESSE NOVO SISTEMA GOVERNAMENTAL EM UMA EMPRESA DO RAMO
METALÚRGICO
Aline Alessandra Bertoldi1 Janice Walter2
RESUMO
O presente artigo tem por finalidade expor o conceito do eSocial (Sistema de Escrituração Fiscal Digital das Obrigações Fiscais, Previdenciárias e Trabalhistas) e quais seus principais impactos empresariais com a implantação desse novo sistema tecnológico. O tema abordado é o eSocial e a adaptação empresarial da implantação desse novo sistema governamental em uma empresa do ramo metalúrgico, na cidade de Santa Rosa/RS, delimitando – se como o estudo dos efeitos do eSocial. O objetivo do estudo foi analisar a influência da implantação do sistema dentro da empresa, destacando–se as principais mudanças e seus respectivos impactos com esta adequação. Tem como finalidade analisar o eSocial, a fim de compreender suas ações e seus reflexos para a organização. Justifica - se a importância deste artigo por tratar-se de um assunto de importante relevância para área empresarial, no qual mudará a sistemática das obrigações. A abordagem metodológica a ser empregada é de cunho qualitativo, enquadrando – se como exploratória e de natureza bibliográfica. Realizou – se um estudo de caso, através de uma pesquisa com coleta dos dados por documentação direta intensiva, com fins explicativos que buscaram identificar o perfil da empresa para este novo sistema. A obrigatoriedade do uso desta ferramenta trará aperfeiçoamento e benefícios, com a redução de custos na emissão e armazenamento de documentos. A organização, de um modo geral, está parcialmente adequada para a adesão do eSocial. Nota-se que a empresa deve adequar - se a este novo sistema, compreendendo que o impacto será apenas na maneira de transmitir as informações para os órgãos fiscalizadores.
Palavras-chave: Esocial - Implantação - Obrigatoriedade.
INTRODUÇÃO
Diante da evolução da tecnologia da informação percebe – se a necessidade
de adaptação e formulação do sistema de envio das informações. Na atualidade a
forma de prestação das informações aos órgãos públicos encontra-se precária, com
1 Acadêmica do Curso de Especialização em Gestão e Legislação Trabalhista. Faculdades Integradas Machado de Assis. alyne.alessandra@hotmail.com.
2 Especialista em Administração. Orientadora. Professora do Curso de Ciências Contábeis. Faculdades Integradas Machado de Assis. janice@sommacontabilrs.com.br.
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programas antigos que não acompanham a exigência de obrigações da
administração pública.
Para que exista coerência, agilidade e cumpram-se as leis trabalhistas
vigentes, está sendo implantado um novo sistema denominado eSocial, o qual
unificará as informações referentes ao trabalhador em um único banco de dados, de
modo centralizador. Da maneira que as empresas encontram – se estruturadas,
podemos perceber que haverá grande impacto, pois as informações serão
tempestivas.
Este artigo tem como objetivo analisar os efeitos da implantação deste
sistema, descrevendo as dificuldades que poderão ser encontradas no decorrer da
adaptação. Compreende – se a importância do eSocial como a forma que
simplificará o cumprimento das obrigações trabalhistas, excluindo várias declarações
anuais e mensais.
A metodologia utilizada nesta pesquisa foi qualitativa, onde se aplicou um
estudo de caso a partir de uma entrevista. No embasamento teórico buscou-se como
referência os seguintes autores: Azevedo, Chiavenato, Gomes & Ribeiro e
Nascimento, os quais trouxeram o conceito e a importância dos sistemas de
informação governamentais.
O presente estudo se subdividirá em quatro capítulos, o primeiro traz a
origem, importância e conceito sobre o SPED (Sistema Público De Escrituração
Digital), o segundo descreve as características da tecnologia da informação, o
terceiro discorre sobre o conceito e funcionalidade do eSocial e por último traz o
resultado e conclusão do estudo de caso.
1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GOVERNAMENTAL – SPED (SISTEMA
PÚBLICO DE ESCRITURAÇÃO DIGITAL)
Com a constante revolução tecnológica, a área da contabilidade também vem
passando por várias mudanças, onde a mesma precisa se adaptar a estes novos
desafios, principalmente na área de informatização, fazendo com que os dados
cheguem de forma mais ágil aos órgãos fiscalizadores. Em 2007, com o Decreto n.
6.022, de 22 de janeiro, foi criado o SPED conhecido como Sistema Público De
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Escrituração Digital um grande avanço na informatização entre o fisco e os
contribuintes. Este sistema modernizou o modo de cumprimento das obrigações,
fazendo com que os contribuintes transmitam somente um arquivo para um banco
de dados centralizador (NASCIMENTO, 2013). Azevedo complementa que:
Diante da evolução tecnológica constante e do aumento no volume de operações pelas maiores empresas, a fiscalização foi obrigada a se modernizar tecnologicamente. A modernização completa, contudo, era impedida pela falta de padronização das informações apresentadas, uma vez que as várias declarações eram solicitadas com linguagem diversa pelos governos federal, estaduais e municipais. Para integrar a fiscalização, foi desenvolvido o SPED (Sistema Público De Escrituração Digital). (AZEVEDO, 2013, p. 09).
O SPED, conforme exposto por Azevedo, tem como objetivo reunir e
padronizar as informações prestadas pelas empresas em um único banco de dados
compartilhado entre os órgãos governamentais. É um sistema onde o contribuinte
informa os itens de entrada e saída e seus respectivos impostos, de uma única vez
(AZEVEDO, 2013).
Conforme Nascimento, este sistema além de trazer segurança nas
informações prestadas, diminui a sonegação de impostos e concorrência desleal de
outros contribuintes, além de reduzir custos com a impressão de livros e de trazer a
substituição do arquivo morto pela guarda de informações em meio eletrônicos
(NASCIMENTO, 2013).
Conforme Azevedo, “[...] mais que uma alteração da forma de cumprimento
das obrigações há a alteração da „cultura do papel‟, presente em nossa sociedade,
pela utilização de arquivos digitais.” (AZEVEDO, 2013, p. 49). Com este sistema, o
papel e a caneta deixam de existir no cenário da contabilidade, o arquivo morto dá
lugar para arquivos eletrônicos, anotações em papéis dão lugar ao notebook,
começa a era digital. Não é necessário guardar grandes volumes de papéis, pois as
obrigações são prestadas digitalmente e armazenadas eletronicamente.
Conforme Brasil, os principais objetivos do SPED serão: padronizar as
informações contábeis e fiscais; unificar as informações para os contribuintes numa
única transmissão, trazendo melhoria e rapidez no acesso as informações, além do
cruzamento de dados, ajudando a fiscalização a ter mais controle (BRASIL, 2016).
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Com o crescimento das empresas, o governo sentiu necessidade de criar um
sistema que conseguisse abranger todas as informações e fiscalizar as obrigações
fiscais num único banco de dados, segundo Brasil, sendo possível assim unificar
todas as informações para que os órgãos públicos interessados possam organizar o
cruzamento de dados, sem informações repetidas, ou seja, os órgãos
governamentais podem acessar em uma única fonte todas as informações que
desejam (BRASIL, 2016). Além de ser uma grande revolução na área da
informatização contábil, o SPED tem algumas desvantagens, conforme cita a autora
Nascimento:
a) Alto investimento em tecnologia (infraestrutura, adequações e treinamento);
b) Reestruturação organizacional; c) Treinamento técnico especializado em aspectos contábeis e tributários; d) Submissão total aos leiautes impostos pelo Fisco. (NASCIMENTO,
2013, p. 123).
Como sempre haverá vantagens e desvantagens em todos os processos,
segundo Nascimento, cabe a empresa se adaptar e buscar o melhor enquadramento
de sua atividade às novas exigências advindas com o SPED, trabalhando de acordo
com a legislação. A partir das informações adquiridas referentes à nova sistemática
adotada pelo SPED (Sistema Público De Escrituração Digital, a empresa deve
efetuar um planejamento, principalmente tributário, para que o investimento em sua
atividade possa render retornos financeiros à seu patrimônio (NASCIMENTO, 2013).
O autor Azevedo retrata que o contribuinte terá uma simplificação das
obrigações, porém continuará promovendo e distribuindo as informações. Essa
facilidade não acarretará na diminuição dos dados solicitados, mas sim, visa
minimizar a quantia de declarações enviadas (AZEVEDO, 2013).
Para Azevedo as empresas necessitam estar cientes que as informações
ainda devem ser prestadas para o governo, o que está mudando é a forma de envio
destas informações que, a partir de então, serão realizadas de modo centralizado.
Onde os órgãos governamentais têm mais agilidade no acesso das informações de
seus contribuintes (AZEVEDO, 2013).
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As organizações deverão compreender que isso não é apenas uma
burocracia governamental, mas que tornará o país mais eficiente. Esse sistema
ajudará a dar mais transparência às operações das empresas e do próprio governo,
evitando assim atos ilegais (NASCIMENTO, 2013). Laudon e Laudon esclarecem
que o sistema é:
[...] um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, processar, armazenar e distribuir informação com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em empresas e outras organizações. Os sistemas de informatizações contêm informação sobre pessoas, lugares e coisas de interesse, no ambiente ao redor da organização e dentro da própria organização. Os sistemas de informação essencialmente transformam a informação em forma utilizável para a coordenação defluxo de trabalho de uma empresa, ajudando empregados ou gerentes a tomar decisões, analisar e visualizar assuntos complexos e resolver outros tipos de problemas. (LAUDON; LAUDON, 1999 apud NASCIMENTO, 2013, p. 129).
Portanto, os contribuintes devem adequar-se a este novo sistema de
transmissão das informações referentes à sua atividade fim, para que possam
continuar competindo no mercado de trabalho, atendendo as necessidades de seus
clientes com destreza tecnológica, a fim de manterem-se atualizados, desta forma
se sobre saírem perante seus concorrentes diretos e indiretos.
O que muda é somente a maneira de transmitir as informações para o
governo, tornado estas informações mais acessíveis aos órgãos públicos
competentes, contribuindo para o cumprimento das obrigações e trazendo mais
segurança nas informações prestadas.
2 IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE TI (TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO)
Fazer anotação em papel já não faz parte de nossas vidas, quase tudo
guardamos em agendas eletrônicas, em nosso smartphone, tablet, etc. Difícil
encontrar alguma pessoa que não tem algum produto eletrônico, na verdade
estamos rodeados desses produtos e cada vez mais dependente deles. Nas
organizações não é diferente, os grandes arquivos de documentos deram espaços
para salas com computadores, ligados com um sistema de TI (Tecnologia da
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Informação), que alimenta todos os setores com dados de clientes, guarda de
informações e geração de relatórios de qualquer tipo.
Hoje as empresa não conseguem funcionar sem a tecnologia da informação,
todas dependem desse sistema. Para os autores, o sistema de TI está ligado em
todos os setores, ele é usado principalmente para guardar informações importantes,
gerar relatórios e documentos sucintos (RAINER; CEGIELSKI, 2012). A busca de
decisões cada vez mais rápida faz com que o sistema de TI tenha um papel
importantíssimo nas organizações, pois hoje, o que mais precisa são informações e
dados importantes. Conforme McKenney:
A TI é mais do que um conjunto de máquinas e procedimentos; usada cada vez mais para permitir que trabalhadores com conhecimento tenham acesso direto a uma enorme massa de informações, ela gerou um conjunto de inovações sociais que já alterou a maneira como as organizações criam e financiam o lançamento de produtos e entram em novos mercados. (MCKENNEY, 1998 apud GOMES; RIBEIRO, 2004, p.154).
O sistema de tecnologia da informação de acordo com Mckenney, tem um
papel importante na organização, com a geração de informações exatas, ajudando
na tomada de decisões, que na maioria das vezes precisa ser rápida e eficaz. Mas
para esse processo precisa de trabalhadores competentes e que tenham noção
básica de sistema de tecnologia de informação para lidar nos processos do dia a dia
(MCKENNEY, 1998 apud GOMES; RIBEIRO, 2004).
Stertek esclarece que “[...] com a introdução de novas e mais eficazes
tecnologias nas empresas, máquinas e computadores passaram a substituir o
trabalho repetitivo do homem. Com decorrência, há maior concentração de pessoas
na área de serviços.” (SERTEK, 2007, p. 16).
Com a tecnologia dominando cada vez mais as empresas, as pessoas devem
estar capacitadas para aprenderem a trabalhar com essas novas ferramentas de
trabalho, fazer delas o caminho para o sucesso de um bom trabalho. Conforme
Mckenney, o serviço braçal deu lugar a máquinas que podem fazer o serviço de
muitos homens, assim gerando menos custos de pessoal, mas ainda que tenha
máquinas para fazer o serviço, se precisa de pessoas qualificadas e preparadas
para lidar com a tecnologia (MCKENNEY, 1998 apud GOMES; RIBEIRO, 2004).
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De acordo Sertek “[...] toda inovação exige novas habilidades e novos
conhecimentos, que, em resumo, são: mudanças nas formas habituais de se fazer
as coisas dentro da organização [...]” (SERTEK, 2007, p. 11). Para Chiavenato, as
empresas que pretendem manter-se no mercado devem buscar conhecimento sobre
as novas mudanças e tentar adaptar-se a elas. Com a implantação de um novo
sistema, vêm à mudança de rotina habitual, as pessoas devem estar preparadas
para esse novo desafio, o que se fazia antes, agora talvez não seja mais necessário
(CHIAVENATO, 2003).
O autor Sertek ainda deixa claro que “[...] há mais desemprego porque a
VELOCIDADE de adaptação, capacitação e aprendizagem é menor que a
VELOCIDADE com que ocorrem as mudanças e os avanços tecnológicos.”
(SERTEK, 2007, p.17). Com as novas mudanças tecnológicas, para não sair
perdendo, a empresa deve capacitar seus trabalhadores para que eles possam
atender a demanda.
É mais fácil trabalhar quando os funcionários sabem o que fazer para concluir
uma tarefa, obtendo assim lucro para a organização. Na verdade, a busca pelo
conhecimento não pode parar, sempre tem algo novo para serem aprendidos todos
os dias. Chiavenato retrata que a habilidade de dominação do processo
informacional,
[...] significa a possibilidade de acessar e usar efetivamente a informação – se constitui numa grande mutação nas praticas das pessoas, em geral, e das empresas, em particular, tal como acontece com as outras mutações discutidas anteriormente, e representa uma grande oportunidade para a construção de vantagens competitivas. (CHIAVENATO, 2003, p.15).
As empresas que almejam conhecimento sobre os novos processos e buscam
o entendimento pelo assunto, abrem grande vantagem em relação às demais que
param no tempo. Para a sobrevivência no mercado e com clientes cada vez mais
exigentes é essencial que a empresa num todo esteja preparada para novos
desafios.
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3 O SISTEMA ESOCIAL
Com a tecnologia sempre em constante transformação, as empresas buscam
adequar-se com a situação, para poder atender a demanda. Após a implantação do
SPED (Sistema Público De Escrituração Digital), surge outro projeto maior e mais
complexo, conhecido como eSocial (Sistema de Escrituração Fiscal Digital das
Obrigações Fiscais, Previdenciárias e Trabalhistas), sendo que este pretende
unificar as informações de todos os trabalhadores num único banco de dados.
Conforme a Receita Federal do Brasil, qualquer pessoa jurídica ou física que
contratar mão de obra, seja ela trabalhadores ou prestação de serviço, deverá
registrar-se no site do eSocial. O sistema permite registrar qualquer tipo de evento
trabalhista, desde sua admissão até seu desligamento. Essas informações serão
centralizadas em um único banco de dados (BRASIL, 2014). De acordo a Receita
Federal do Brasil:
O sistema vai simplificar e racionalizar o cumprimento das obrigações previstas na legislação trabalhista, previdenciária e tributária, eliminando declarações e formulários exigidos pela Previdência Social, pelo Ministério do Trabalho e Emprego, pela Caixa Econômica Federal e pela Receita Federal, tais como GFIP, RAIS, Caged, entre outros. (BRASIL, 2014).
Com a implantação do sistema, conforme disposto por Brasil, não será mais
necessário o preenchimento de tantas declarações para os mais diversos órgãos
governamentais, haverá menos trabalho para as pessoas envolvidas, as
informações serão unificadas e centralizadas em um banco de dados, onde cada
órgão governamental poderá usufruir de qualquer informação de seu interesse
(BRASIL, 2014).
De acordo com Brasil, o eSocial irá ajudar no controle das informações
prestadas, o portal será mantido atualizado conforme os eventos irão acontecendo,
assim mantendo os dados dos trabalhadores atualizados (BRASIL, 2014). O eSocial
exigirá informações completas e exatas de todos os trabalhadores, não permitirá
divergências entres os dados cadastrais, o que consequentemente trará para o
trabalhador a segurança e garantia de que seus direitos estão sendo exercidos.
Conforme Brasil:
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O Governo Federal colocou em operação o Portal do Empregador Doméstico (eSocial – módulo empregador doméstico). O novo site está em fase experimental e facilita para os empregadores o cumprimento das obrigações estabelecidas na chamada “PEC das Domésticas” (Emenda Constitucional nº 72), que estendeu aos empregados domésticos os direitos já garantidos aos demais trabalhadores urbanos e rurais. (BRASIL, 2013).
Embora o sistema do eSocial abranger todas as empresas e todos os
trabalhadores, o governo iniciou o processo em uma fase experimental com os
empregadores domésticos que facilitará no cumprimento de todos os direitos já
conquistados pelos empregados domésticos na Emenda Constitucional nº 72 de
acordo com Brasil (BRASIL, 2013). Os empregadores tiveram que registrar seus
empregados domésticos, o que garantiu a muitos empregados a seguridade social,
assim tirando vários trabalhadores da informalidade.
Conforme Brasil o portal do eSocial teve seu início em 1º de outubro de 2015,
disponibilizando para os empregadores domésticos o módulo simplificado, onde
empregador e empregado puderam se cadastrar no site: “Com isso, mais de um
milhão de trabalhadores domésticos terão acesso aos benefícios previstos na Lei
Complementar 150/2015.” (BRASIL, 2015).
O eSocial, conforme disposto em Brasil, necessita que os dados cadastrais
dos trabalhadores estejam sempre de acordo, deste modo, o nome, CPF (cadastro
de pessoa física) e PIS (programa de integração social) devem ser idênticos, não
podendo a ver divergências nas informações. Para evitar este problema, o eSocial
disponibilizou, no seu portal, a da consulta qualificação cadastral. Ao digitar os
dados solicitados, o próprio site irá indicar se há divergência, caso houver, orientará
como proceder (BRASIL, 2015).
Para evitar divergências cadastrais de seus empregados de acordo com
Brasil, o empregador doméstico deve efetuar a consulta de qualificação cadastral
antes de efetuar o registro no portal, essa consulta fará o cruzamento de dados
entre nome, data de nascimento, PIS e CPF, caso ocorra alguma inconsistência de
dados, o próprio portal trará uma mensagem de como proceder a regularização
(BRASIL, 2013).
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Conforme Brasil, os empregadores domésticos tiveram até o último dia útil de
outubro de 2015, para registrar seus empregados no portal do eSocial, este
admitidos até setembro de 2015, já os empregados admitidos no decorrer do mês de
outubro tiveram que ser castrados até um dia antes do início do trabalho (BRASIL,
2015).
Os empregadores domésticos tiveram prazo até o último dia útil do mês de
outubro de 2015, prazo que o governo federal estipulou para o cadastro de
empregadores e empregados domésticos que possivelmente vivam na informalidade
e para aqueles que já trabalhavam de acordo com a legislação não foi difícil sua
adaptação a formalidade. Segundo Brasil:
Na tarde de hoje, 4 de novembro, a Receita Federal foi informada oficialmente pelo Serviço Federal de Processamento de Dados – Serpro de que as medidas adotadas para solucionar os problemas de instabilidade nos sistemas informatizados do site do eSocial ainda não são suficientes para garantir que todos os empregadores domésticos consigam imprimir o Documento de Arrecadação do eSocial– DAE até a próxima sexta-feira, 6 de novembro. (BRASIL, 2015).
Com a grande demanda de cadastramento no portal do eSocial, houve um
congestionamento de informações na base de dados, conforme a receita federal a
empresa responsável pela manutenção do site teve que adotar medidas para tentar
solucionar o problema na finalização do processo de fechamento da folha de
pagamento.
Conforme disposto em Brasil, a Receita Federal do Brasil juntamente com o
ministério do trabalho, da fazenda e previdência social prorrogaram o prazo para o
pagamento do DAE para o último dia útil de novembro (BRASIL, 2011). Esta
prorrogação no pagamento, segundo Brasil, visava solucionar os problemas do
sistema eSocial, na busca de ofertar aos empregadores maior qualidade nos
serviços a serem prestados (BRASIL, 2015).
Os empregadores tiveram acesso a processo de desligamento somente a
partir de março, de acordo com Brasil, onde o eSocial disponibilizou esta ferramenta
dentro do portal. Sendo assim possível o empregador imprimir o termo de rescisão e
a guia de arrecadação com o valor rescisório (BRASIL, 2016).
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O portal do eSocial aos poucos está se adequando com a necessidade do
empregador doméstico, até o momento o eSocial não disponibilizava o evento de
desligamento, a partir do dia 08 de março de 2016, o sistema disponibilizou este
evento aos empregadores domésticos para que pudessem finalizar o processo de
desligamento de seus empregados.
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
O estudo de caso foi realizado em uma indústria do ramo metal mecânico,
situada na cidade de Santa Rosa/RS. A empresa foi fundada por pai e filho em
meados dos anos 2000, passando por várias transformações e adaptações, desde a
contratação de novos funcionários, como a aquisição de um imóvel que comportasse
a nova estrutura da empresa.
Nem a crise de 2005 no setor agrícola fez com que a organização perdesse a
esperança, ela oportunizou a busca por novos clientes e mercados. Tamanho
processo que fez a empresa evoluir, ao mesmo tempo houve crescente contratação
na mão de obra e aquisição de máquinas novas. No momento, a organização
trabalha exclusivamente em parceria com uma determinada marca de implementos
agrícolas e para atender a demanda dessa alta produção a empresa conta com 221
colaboradores dos mais diversos setores.
Foi realizada uma entrevista no dia 09 de março de 2016, nas dependências
da organização com o gestor de recursos humanos e sua auxiliar de departamento
de pessoal, em que foram realizadas perguntas sobre o eSocial, com o intuito de
verificar seus conhecimentos sobre o assunto.
Quando perguntado qual era seu conhecimento sobre o eSocial e se
acompanhou os noticiários, o gestor falou que tem o conhecimento básico sobre o
assunto, o que é, e que terá algumas mudanças na rotina, mas como funciona
realmente o sistema, não se tem noção. Eles têm acompanhado algumas notícias
através dos meios de comunicação, como internet e TV, que mais estão abordando
esse assunto no momento.
Perguntou-se para o gestor se o departamento de pessoal e a própria
empresa estariam preparadas para o eSocial. Para eles, o setor encontra-se
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preparado, porém o que falta adequar é o sistema de TI (tecnologia da informação),
com as exigências que o eSocial irá solicitar.
O gestor esclareceu ainda que o contato mais próximo que eles tiveram com
o eSocial foi no momento da qualificação cadastral de alguns funcionários, em que
estes continham dados incorretos perante órgãos governamentais, onde foi
solicitado que fossem até as agências da Caixa Econômica Federal e
apresentassem os documentos solicitados para sua correção cadastral destes
dados.
Ao ser questionado se a empresa já possuía uma doutrina dos eventos
temporários, o gestor comentou que a rotina é feita do seguinte modo: depois de
realizada a seleção é agendado o exame admissional e solicitado uma relação de
documentos necessários para o registro do funcionário. Após a realização do exame
e com os documentos em mãos é feito o registro no sistema da empresa, a partir
disto ocorre uma integração com duração em torno de um dia e depois deste
processo ele começa a trabalhar no seu devido setor.
Tudo que é novo traz mudanças na rotina da organização e de todas as
pessoas envolvidas. A empresa acredita que encontrará dificuldades no caminho da
implantação do eSocial, porém o que mais preocupa, são os prazos do eSocial e o
sistema de informatização que a empresa possuí hoje, se esse sistema de TI
(tecnologia da informação) conseguirá atender as necessidades do eSocial.
Por se tratar de um assunto novo, que anda a passos demorados, poucas
pessoas tem conhecimento sobre o eSocial, principalmente os funcionários. Os
colaboradores que já ouviram sobre o eSocial são aqueles que foram até a Caixa
Econômica Federal para fazer as respectivas correções cadastrais, já para outros
ainda não foi passado nada sobre o assunto, por não ter muito material explicativo.
O empregado terá direito anualmente ao gozo de um período de férias, após
12 meses trabalhados na empresa, para usufruir das férias, a sua concessão deve
ser dentro de um ano. Evento que o eSocial irá cobrar, não podendo ser registrado
nada retroativo. A empresa não encontrará dificuldades em adaptar-se com esse
processo de férias, pois hoje, todos os funcionários estão com seus períodos
concessivos em dia e a organização conta com o sistema de férias coletivas, o que
facilita o controle. Sempre que precisa algum relatório de períodos aquisitivos de
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férias o sistema de TI (tecnologia da informação) fornece.
A organização preza pelo seu maior patrimônio: seus trabalhadores. Ela zela
pela saúde de seus colaboradores, por se tratar de um ambiente insalubre. Para isso
possui um técnico de segurança do trabalho, que exerce sua atividade em turno
integral a fim de atender possíveis chamadas de funcionários e empresa. Além de o
sistema possuir o controle de ASOs, o técnico também tem conhecimento sobre os
relatórios e ajuda no controle dos exames.
Conforme o gestor, o eSocial proporcionará benefícios, todas empresas de
modo geral estarão trabalhando corretamente, assim não precisarão exercer as
atividades com receio de alguma fiscalização. Para o setor de recursos humanos o
trabalho será mais fácil, pois as informações estarão sempre atualizadas.
CONCLUSÃO
O eSocial é um projeto do governo federal que tem como finalidade a
unificação e a padronização das informações prestadas pelas empresas. Este
sistema vem para mudar a rotina da organização e de todo o pessoal envolvido, ele
unificará as obrigações trabalhistas e previdenciárias, deixando assim o vínculo de
empregado e empregador mais transparente.
O sistema, por sua vez, abrangerá todas as organizações, independentes do
porte ou regime tributário da empresa. O eSocial não irá alterar a legislação da CLT
(Consolidação das Leis Trabalhistas), as leis não mudarão e que irá mudar é a
forma de prestação de informações aos órgãos governamentais.
Diante disso, o presente artigo, definiu os objetivos específicos, a fim de
analisar os reflexos da implantação do eSocial na empresa do ramo metalúrgico. O
intuito foi de analisar quais as expectativas que a empresa espera com a
implantação do sistema, se ela encontra-se preparada para o eSocial e se acredita
que deverá mudar sua rotina para atender a demanda exigida.
O problema de pesquisa deste artigo foi identificar qual a influência da
implantação do eSocial para a empresa metalúrgica. A partir de então, realizou-se
um entrevista com o gestor da organização, a fim de averiguar se a empresa está
apta à implantação do novo sistema.
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Haverá muitas mudanças de hábitos dentro das organizações, deverá ter
mais comunicação entre todos os setores, para que a informação enviada seja
coerente e que não haja lacuna para uma possível fiscalização. Analisando a
entrevista com o gestor, nota-se que a empresa está adequada quanto as suas
rotinas trabalhistas, porém, deverá averiguar se o software em uso pela organização
estará apropriado para suprir a demanda que o eSocial exigirá. Os layouts, tanto do
software quanto do eSocial deverão ser idênticos, para fazer a validação dos dados
a serem enviados.
Para melhor atender o eSocial, a empresa deverá buscar novos
conhecimentos sobre o assunto, tanto em palestras, treinamentos ou em meios de
comunicação, a fim de estar preparada para cumprir a rotina do eSocial. A
realização deste estudo de caso foi um grande desafio acadêmico e profissional. Por
se tratar de um assunto tão complexo e de tamanha abrangência, as organizações
terão um grande desafio que será adequar-se as peculiaridades do eSocial, que
atingirá 100% de nossas organizações, da pequena empresa até a de grande porte,
neste sistema não existirá tratamento diferenciado, todos serão iguais perante o
temível eSocial.
REFERÊNCIAS
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APÊNDICE A – Entrevista com o Gestor
Entrevista aplicada no setor de recursos humanos em um empresa do ramo metalúrgico.
Esta entrevista serve para fins acadêmicos e tem o propósito de avaliar o
conhecimento da empresa com o eSocial e analisar seus reflexos na rotina da organização. É de suma importância que esta entrevista seja respondida conforme a atual situação da organização. 1 Em que ano a empresa surgiu, qual é a principal atividade exercida? 2 Qual é o seu conhecimento sobre o eSocial? Você está acompanhando os
noticiários? 3 O departamento de pessoal/ recursos humanos da sua empresa está preparada
para o eSocial? A empresa tem buscado cursos de aperfeiçoamento sobre o assunto?
4 Sobre a rotina trabalhista da sua empresa, a empresa já possui uma doutrina dos eventos temporários. Isto é, exame admissional e documentos pessoais em mãos antes do funcionário começar a trabalhar?
5 Você acha que a sua empresa terá dificuldades em adaptar-se ao eSocial? Quais seriam? E se não, por quê?
6 A empresa/funcionários já sabem da importância do eSocial? Se sim, o que vocês tem feito? E se não, por quê?
7 Sobre a folha de pagamento, todos os funcionários estão com seus períodos aquisitivos de férias em dia? Existe algum controle sobre as férias, como funciona?
8 Medicina do trabalho está em dia, todos os colaborados possuem ASOs? Existe algum controle sobre estes exames?
9 Qual a sua visão sobre o eSocial, acredita que este sistema trará benefícios ou não, a empresa e seus empregados? Quais?
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PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
Lisiane Denise Martins1 Cátia Guadagnin Rossa2
RESUMO
O trabalho tem como objetivo estudar um plano de cargos e salários, seus benefícios de implantação e administração em uma empresa e em que medida este plano pode beneficiar a mesma bem como seus colaboradores. Este plano de cargos e salários na prática realmente motivaria alguém a produzir mais e com mais qualidade? O presente estudo apresenta uma análise bibliográfica sobre o valor da implantação de um plano de cargos e salários para a retenção de colaboradores competentes em uma organização empresarial. Para tanto, foi utilizado o método de pesquisa bibliográfico. A partir daí, verifica-se a responsabilidade social de uma empresa a qual planeja formas de contribuir com o desenvolvimento profissional e pessoal de seus colaboradores. Com base nos principais conceitos de autores relacionados, subsidiado pelas informações adquiridas, verificou-se que uma organização que apresente um plano que valorize seus funcionários, é capaz de retê-los e proporcionar o desenvolvimento profissional dos mesmos, bem como resolver conflitos entre os funcionários por meio de uma gestão mais transparente e justa.
Palavras-chave: Gestão - Cargos e Salários – Benefícios.
INTRODUÇÃO
No contexto atual, as empresas precisam ser mais competitivas para
manterem-se no mercado. Entretanto para que uma empresa seja competitiva e
alcance os resultados almejados, existem dois fatores determinantes para o
sucesso, que são o capital Humano e o capital Intelectual. Fatores esses são
motivos de inquietação, pois para haver qualidade no desempenho de suas funções,
os funcionários devem ser remunerados e promovidos de maneira igualitária.
De acordo com Chiavenato, a moderna Associação de Recursos Humanos
(ARH) procura abordar as pessoas na sua inteireza e como importantes recursos
1 Acadêmica do Curso de Pós Graduação em Gestão e Legislação Trabalhista. Faculdades Integradas Machado de Assis – FEMA. lisianemartins67@gmail.com
2 Professora do curso de Pós Graduação em Gestão e Legislação Trabalhista. Faculdades Integradas Machado de Assis – FEMA. catiarossa@fema.com.br
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organizacionais, rompendo a maneira tradicional de tratá-las simplesmente como
meios de produção (CHIAVENATO,1998).
A partir da afirmação de Chiavenato sobre a importância da valorização dos
recursos humanos, bem como tratar cada colaborador na sua inteireza levanta-se a
questão: em que medida a implementação de cargos e salários pode beneficiar a
empresa e seus colaboradores?
Segundo Oliveira, “[...] como o cargo é a ocupação oficial do empregado, para
descrevê-lo é necessário entender as várias operações da empresa e estabelecer a
necessidade de cada departamento, agindo desta forma, obtêm-se os cargos
específicos e necessários.” (OLIVEIRA, 2011, p.7).
Este estudo bibliográfico se propõe analisar os benefícios da implantação do
plano de cargos e salários, e como de forma prática motivaria os colaboradores
desta empresa a produzir mais e com mais qualidade. Como esta prática pode
alavancar crescimento pessoal e profissional de cada um, aumentando
consequentemente o comprometimento, assim sendo, o colaborador trabalhando
com maior satisfação, beneficiando consequentemente a empresa.
O presente artigo apresenta a seguinte estrutura a seguir: a gestão dos
recursos humanos em sua complexidade, Planos de Cargos e Salários e seus
objetivos, Salários e a estrutura da política salarial, Implantação e benefícios do
plano de cargos e salários e, concluindo, analisam-se os resultados obtidos
sugerindo-se aprofundamento da pesquisa.
1 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Sempre que houver uma instituição, empresa ou entidade social a ser gerida
ou administrada, há gestão, pois gestão significa gerenciamento. Visando o
crescimento pré-estabelecido pela empresa, ou seja, ter uma meta específica a ser
atingida pelo grupo, em trabalho conjunto e organizado, pode-se dizer que a gestão
é uma ramificação das ciências humanas, porque interage com grupo de pessoas,
buscando manter a união entre o grupo, a estrutura empresarial e os recursos
disponíveis.
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As organizações têm uma influência sobre a vida das pessoas que é
fundamental: “[...] a maneira como as pessoas vivem , compram, trabalham,
alimentam-se, vestem-se, seus sistemas de valores, expectativas e convicções são
profundamente influenciados pelas organizações e vice-versa.” (CHIAVENATO,
2009, p.17). A gestão de pessoas é complexa, pois cada uma tem suas
especificidades, com habilidades e características próprias e no mundo globalizado
atual a tendência é administrar não as pessoas, mas com elas.
Segundo Chiavenato, com o advento do terceiro milênio, com a globalização
da economia e o mundo fortemente competitivo, a tendência que se nota nas
organizações bem sucedidas é de não mais administrar RH, nem mais administrar
pessoas, mas, sobretudo, administrar com as pessoas, tratando-as como agentes
ativos e proativos, sobretudo, dotados de inteligência, criatividade, de habilidades
mentais e não apenas de habilidades e capacidades manuais, físicas ou artesanais
(CHIAVENATO, 2009).
As pessoas não são recursos que a organização consome e aproveita e que
produzem custos. Ao contrário, as pessoas constituem um poderoso elemento que
estimula a competitividade organizacional, da mesma forma que o mercado e a
tecnologia. Segundo Chiavenato, nestes novos conceitos, ressaltam três aspectos
fundamentais:
a) As pessoas são diferentes entre si e dotadas de personalidade própria, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidoras de habilidades e conhecimentos, destrezas e competências indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. As diferenças individuais devem ser ressaltadas e não aplainadas, padronizadas e homogeneizadas. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização. b) As pessoas são elementos vivos e impulsionadores da organização e capazes de dotá-la da inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo pleno de mudanças e desafios. As pessoas possuem um incrível dom de crescimento e desenvolvimento pessoal. Pessoas como fonte de impulso próprio e não como agentes inertes ou estáticos. c) As pessoas são os parceiros da organização e os únicos capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade e comprometimento – na expectativa de colherem retornos desses investimentos – como salários, incentivos, crescimento profissional, carreira etc. qualquer investimento somente se justifica quando traz algum retorno interessante. À medida que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente será o aumento do investimento. Daí, o caráter de reciprocidade nessa interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de
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atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiras da organização e não como meros sujeitos passivos dela. (CHIAVENATO, 2007, p. 17).
Observa-se que as pessoas têm personalidade própria e são dotadas de
muitas habilidades, estão sempre em constante renovação e aprendizagem, são
dedicadas e cúmplices com a organização, não apenas sujeitos passivos que
investem no comprometimento profissional.
Sem organizações e sem pessoas, certamente não haveria Associação de
Recursos Humanos (ARH). Na realidade, é difícil afastar as pessoas das
organizações e vice-versa. Não existem fronteiras definidas entre o que é e o que
não é uma organização, bem como não se pode precisamente traçar os limites da
influência de cada pessoa em uma organização.
Pessoas como pessoas e não simplesmente pessoas como recursos ou
insumos. Há muito pouco tempo, as pessoas eram tratadas como objetos e como
recursos produtivos – quase da mesma forma como se fossem máquinas ou
equipamentos de trabalho, como meros agentes passivos da administração
(CHIAVENATO, 2002).
Percebe-se que essa maneira estreita e retrógada de visualizar as pessoas
provocou intenso ressentimento e conflitos trabalhistas, além de um gradativo
distanciamento e alheamento das pessoas em relação a suas tarefas na
organização. Conforme Santos:
Em consequência, sobrevieram problemas de qualidade e de produtividade. Pois esses problemas eram encarados como se pertencessem à gerência e à direção exclusivamente e não às pessoas. E como a gerência e a direção constituem um pequeno percentual das pessoas que trabalham na organização, esses problemas eram questionados e resolvidos apenas por uma pequena minoria, o que lhes impunha uma sobrecarga, pois resolver conflitos e problemas era apenas uma pequena parcela de tantos outros afazeres pelos quais eram responsáveis. Com esta realidade, muitos desses problemas foram adiados e transferidos e passaram a reduzir a competitividade das organizações. (SANTOS, 2007, p. 23).
Considerando a importância da valorização das pessoas e da
corresponsabilidade das mesmas no desenvolvimento das empresas “Hoje, a
tendência é fazer com que todas as pessoas, em todos os níveis da organização,
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sejam os administradores – e não simplesmente os executores – de suas tarefas.”
(CHIAVENATO, 2009, p. 22).
Além de executar as tarefas, cada pessoa deve conscientizar-se de que ela
deve ser o elemento de diagnóstico e de solução de problemas para obter a
otimização contínua de seu trabalho dentro da organização. E é assim que crescem
e se solidificam as organizações bem-sucedidas. De acordo com Thompson e Van
Houten, existem três enfoques ao estudo de comportamento das pessoas:
a) o homem como um ser transacional, que não só recebe insumos do ambiente e reage aos mesmos, mas também adota uma posição proativa, antecipando-se e, muitas vezes, provocando mudanças em seu ambiente; b) o homem com um comportamento dirigido para um objetivo, o que significa dizer que é capaz de ter objetivos ou aspirações e de aplicar esforço no sentido de alcançá-los; e c) o homem como um modelo de sistema aberto, que é dirigido para objetivos, interdependentemente do meio físico e social, e ativamente envolvido em transações com esse ambiente à medida que persegue seus objetivos. Isso exige que o homem desenvolva capacidades mentais de procedimento – de pensar, decidir etc. -, e que adquira informações e crenças que lhe permitam conhecer as pessoas e as coisas em seu meio ambiente e enfrentá-las. Torna-se importante conhecer o conteúdo mental do homem e a forma como esse conteúdo é adquirido, isto é, suas percepções e como elas agem como sistemas de filtros por intermédio dos quais concebe a realidade ambiental que o envolve. (THOMPSON; VAN HOUTEN, 1975, p. 30).
De acordo com Chiavenato, o Comportamento das pessoas dentro da
organização é complexo e depende de fatores internos (decorrentes de suas
especialidades de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação,
de percepção do ambiente interno e externo, de costumes, de emoções, de valores
etc.) e externos (decorrentes das especialidades organizacionais, como sistemas de
recompensas e penalidades, de fatores sociais, de políticas, de harmonia grupal
existente etc.).
Os fatores externos ou ambientais que influenciam no comportamento das
pessoas, entre outras, incluem-se as pressões do chefe, as influências dos colegas
de trabalho, as mudanças na tecnologia utilizada pela organização, as demandas e
pressões da família, os programas de treinamento e desenvolvimento empregados
pela organização, as condições ambientais tanto física como sociais (CHIAVENATO,
1998).
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Embora se possam considerar as pessoas como soluções, isto é, como
portadoras de capacidades, habilidades, informações, motivação de trabalho,
comunicabilidade, nunca se deve esquecer que as mesmas são indivíduos que
possuem qualidades, originalidades, esperanças, objetivos pessoais e histórias
particulares. Convém, portanto, salientar algumas especialidades genéricas das
pessoas como indivíduos com suas especificidades, pois isto melhora a
compreensão do desempenho humano nas organizações.
Sendo que os comportamentos dos indivíduos dentro das organizações são
muitos complexos, o comportamento organizacional é um amplo campo de
investigação que ajuda a explicar e a antecipar a compreensão dos mesmos dentro
das organizações.
As pessoas constituem o capital humano da organização. Esse capital pode
valer mais ou valer menos à medida que contenha talentos e competências capazes
de agregar valor à organização e torná-la mais ágil e competitiva. Esse capital vale
mais dependendo da capacidade de influenciar as ações e os destinos da
organização. Conforme Chiavenato, com isso, a organização precisa utilizar
intensivamente quatro alavancadores indispensáveis:
a) Autoridade: dar poder às pessoas para que elas possam tomar decisões independentes sobre ações e recursos. Neste sentido, cada líder reparte e delega autoridade às pessoas para que elas possam trabalhar de acordo com o que elas aprendem e dominam. Ou seja, dar autonomia às pessoas. É o chamado Empowerment. b) Informação: fomentar o acesso às informações ao longo de todas as fronteiras. Criar condições para disseminar a informação e torná-la útil e produtiva para as pessoas no sentido de facilitar a tomada de decisão e a busca de novos e diferentes caminhos. c) Recompensas: proporcionar incentivos compartilhados que promovam os objetivos organizacionais. Um dos mais fortes motivadores é a recompensa pelo trabalho feito. A recompensa funciona como um reforço positivo e como um sinalizador do comportamento que a organização espera seus participantes. d) Competências: ajudar as pessoas a desenvolver as habilidades e competências para utilizar amplamente a informação e a autoridade. É assim que se criam talentos na organização: definindo as competências que a organização precisa alcançar seus objetivos e criando condições internas para que as pessoas aprendam e desenvolvam tais competências da melhor maneira possível. (CHIAVENATO, 2002, p. 9).
Na Era Industrial, as pessoas eram concebidas como recursos humanos das
organizações, sendo o recurso entendido como algo material, passivo, inerte e sem
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vida própria que supre as necessidades organizacionais em termos de matérias
primas, dinheiro, máquinas equipamentos. Com as novas tecnologias as máquinas
assumiram este papel, tornando o recurso humano proativo, exigindo assim dos
colaboradores um novo perfil.
No mundo das organizações, está em alta o profissional que é capaz de
juntar, aliar e dosar três características fundamentais para o sucesso: conhecimento,
habilidade e atitude. Segundo Chiavenato, “[...] a busca da competência em nível
organizacional ou individual está se tornando a verdadeira obsessão nas empresas.
A competência constitui um conjunto de conhecimentos, práticas, comportamentos e
tipos de raciocínio adquiridos em função da aprendizagem.” (CHIAVENATO, 2009,
p. 16).
As empresas dependem de seus colaboradores para que se preste um
serviço de qualidade e obtenham sucesso no seu empreendimento. Portanto é
imprescindível que os mesmos estejam motivados e tenham meios de progredir
dentro da empresa. Um modo eficiente utilizado pelas empresas é a implantação de
um plano de cargos e salários em que o funcionário conhece de forma clara e
objetiva qual a seu cargo, função na empresa, bem como quais os meios de
progredir na mesma. Conforme Abreu:
Toda organização cuja meta é atingir resultados por meio das pessoas precisa remunerá-las de forma ajustada ao mercado e ao comprometimento de seus colaboradores. Por isso não se pode desprezar a implantação de um Plano de Cargos, Carreiras e Salários: seu impacto incide diretamente nos resultados corporativos, um fato consolidado em todo o mercado, principalmente em objetivos de médio e longo prazo. Algumas empresas buscam elaborar e implantar por si mesmas, o que é compreensível num cenário como o atual. O problema está na amplitude do Plano, que, para ser eficaz, pede por um entendimento profundo dos processos e variáveis envolvidas. Diante dessa movimentação, cada vez mais as empresas têm contratado consultorias de Recursos Humanos para conduzir projetos pontuais de Gestão de Pessoas. Isso se deve ao porte e complexidade das etapas, além da experiência necessária para sua implantação. (ABREU, 2015).
Portanto, visando à valorização do profissional competente garantindo o
máximo do seu potencial a serviço da empresa é necessário motivá-lo, e, a
implantação de um Plano de Cargos e Salários viável e justo é um investimento
estratégico no profissional e consequentemente na empresa.
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2 PLANOS DE CARGOS E SALÁRIOS
Plano de Cargos e Salários é o conjunto de regras que estipulam a estrutura
da gestão dos funcionários de uma empresa, definindo a posição, função e
remuneração de cada um dentro do quadro de funcionários e como podem progredir
na mesma.
Segundo Sardagna, plano é o conjunto de normas que rege a estrutura de
gestão de pessoas de uma empresa, determinando a posição de cada profissional
dentro do quadro de funcionários. Comparando uma empresa com um time de
futebol, o plano de cargos e salários se compara ao esquema tático de um clube
antes de uma partida. Nele, o técnico define a posição de cada jogador da maneira
em que cada um possa dar ao seu melhor e contribuir para a equipe como um todo
(SARDAGNA, 2016).
O objetivo principal do Plano é estabelecer uma política eficaz para a
ascensão profissional dos seus colaboradores, de acordo com suas aptidões e
desempenho; assim como subsidiar o desenvolvimento no plano de carreiras com
vistas a atingir os objetivos da Empresa. Para que se entenda o Plano de Cargos e
Salários faz-se necessário dominar alguns conceitos básicos. Segundo Bezerra, o
conceito de cargo é baseado em algumas noções fundamentais, a saber:
a) Tarefa: refere-se a atividades repetitivas, temos o exemplo de cargos
operários.
b) Atribuição: refere-se a atividades mais direcionadas, podemos citar o
exemplo de mensalistas.
c) Função: é um conjunto de tarefas exercidas de maneira sistemática por um
indivíduo, que sem ocupar o cargo desempenha provisoriamente tal
função.
d) Cargo: é um conjunto de funções com uma posição definida na estrutura
organizacional (BEZERRA, 2004).
Para Oliveira, o cargo é expresso por meio de determinação das
qualificações, a ele junta-se requisitos básicos, como experiência, escolaridade,
responsabilidade, conhecimento técnico, condições de trabalho e outros fatores
relevantes que o colaborador necessita para assumir tal cargo. A relação das
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responsabilidades ou tarefas de um cargo chama-se descrição de cargo (OLIVEIRA,
2007).
Descrever um cargo é deixar claro no organograma da organização, definindo
sua posição e a quem deve prestar responsabilidade, ou seja, quem é seu
supervisor. É também relacionar as tarefas, os deveres e responsabilidades do
cargo. Fornece informações que servirão de base para obter o máximo de dados
possíveis que serão utilizados para fins de remuneração, seleção e treinamento. A
composição dos cargos é a base para estabelecer critérios e técnicas de
remuneração e treinamento.
Segundo Oliveira, a descrição de cargos é um processo que consiste em
determinar pela observação e pelo estudo, os fatos ou elementos que compõe a
natureza de um cargo, e o tornam distinto dos outros cargos existentes na
organização. De forma geral, ela define algumas responsabilidades principais e uma
lista de tarefas que o ocupante do cargo deve desempenhar (OLIVEIRA, 2011).
Por conseguinte, a definição de Cargos e implantação de um plano de
carreira eficiente acarretará na ascensão profissional dos colaboradores de acordo
com sua formação, habilidades e atuações, comprometendo os funcionários com as
mudanças organizacionais, possibilitando a estes almejarem promoções e
consequentemente buscarem excelência e eficácia nas suas ações na empresa.
Poderá também o modelo de cargos de uma empresa ser estruturado com a
flexibilidade necessária para incluir vários tipos de administração da relação entre
cargos, funções e tarefas, com reflexo automático na produção dos funcionários. No
aspecto descritivo do perfil do cargo, é aceitável mapear e denominar as qualidades,
competências, experiência funcional e formação curricular necessária para o
exercício da função.
Para Marras, descrição de Cargos é o processo de sintetização das
informações recebidas e prospectadas no passo anterior de análise das funções,
padronizando o registro dos dados de maneira a permitir um rápido e fácil acesso
aos contornos de cada um dos cargos da empresa (MARRAS, 2002). Por outro lado,
Chiavenato menciona que as descrições de cargos relacionam as tarefas, os
deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as especificações de cargos se
preocupam com os requisitos necessários aos ocupantes. Então é preciso descrever
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e analisar os cargos para se conhecer seu conteúdo e especificações, para sim
poder administrar os recursos neles aplicados (CHIAVENATO, 1998).
Para Chiavenato, a política de administração de cargos da empresa tem por
objetivo reconhecer a capacitação profissional, comprometimento e o desempenho
dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua
contribuição ativa e eficiente para os resultados da empresa serão os indicadores a
ser considerados (CHIAVENATO, 2003).
A finalidade da administração de cargos é ter uma boa estrutura da
organização que seja satisfatória, aplicável em todos os departamentos, com
responsabilidade aos cargos atribuídos com tratamento justo a cada colaborador.
Portanto deve ser feita considerando a relatividade interna, isto é, todo cargo terá
sua hierarquia estabelecida conforme as responsabilidades e qualificações
necessárias para o desempenho da função.
Para Sardagna, os principais objetivos do plano de cargos e salários são
proporcionar aos colaboradores crescimento e desenvolvimento profissional dentro
de uma empresa; equilibrar o clima organizacional da empresa por meio da definição
harmônica do desempenho de cada colaborador; Estruturar a gestão de pessoas
dentro da empresa; Definir as jornadas de trabalho, especiais e horas extras;
Analisar a composição do salário de cada cargo, definindo também suas
gratificações e benefícios; Buscar informações satisfatórias para os julgamentos de
cargos visando futura avaliação, e, outras finalidades aplicáveis de Recursos
Humanos; Aquisição de maior produtividade e objetividade na organização
(SARDAGNA, 2016).
A avaliação de cargos visa à obtenção de dados que permitirão uma
conclusão acerca do valor interno relativo de cada cargo na organização, indicando
as diferenças essenciais entre os cargos do ponto de vista quantitativo ou qualitativo
(CHIAVENATO, 1999). Há vários métodos de avaliação de cargos, que podem ser
classificados em dois grandes grupos: métodos não quantitativos (ou qualitativos) e
métodos quantitativos.
De acordo com Gil, “[...] os métodos qualitativos são os de mais fácil
elaboração e aplicação. Todavia, não são muito precisos e tendem a ser
influenciados pela subjetividade dos avaliadores.” (GIL, 2001, p. 184). Já os métodos
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quantitativos garantem maior precisão e objetividade, porém são muito complexos e
demandam maior tempo e custos na implantação.
Na visão de Zimpeck, “[...] os sistemas não quantitativos sobressaem pela
simplicidade e consistência e consistem de um simples ordenamento dos cargos
segundo seu valor global comparativo.” Ele ainda complementa, “[...] é o mesmo que
simplesmente ordená-los pela ordem de importância. Os cargos devem ser
ordenados segundo suas exigências de escolaridade, complexidade,
responsabilidade, etc.” (ZIMPECK, 1992, p. 116).
Na hierarquização dos cargos segundo Ribeiro, “[...] deve ser processado,
preferencialmente, com o auxílio das descrições dos cargos e avaliar, embora se
admita seu desenvolvimento baseado unicamente nos títulos dos cargos.”
(RIBEIRO, 2005, p. 280).
Segundo Zimpeck, o Método de Avaliação de Escalonamento de avaliação de
cargos é recomendado quando são reduzidos ou pouco diversificados os cargos a
avaliar. Além de simples, o método oferece outras vantagens, como: custo reduzido,
e rapidez de aplicação. Entretanto, há também desvantagens como: elevado grau de
arbitrariedade e dificuldade em convencer os empregados a correção dos critérios
empregados (ZIMPECK, 1992).
Para Chiavenato, o método de avaliação de cargos por escalonamento é
denominado método da comparação simples e consiste em dispor os cargos em um
rol (crescente ou decrescente) em relação a algum critério de comparação. Trata-se
do mais rudimentar dos métodos de avaliação de cargos, pois a comparação entre
os cargos é global e sintética, sem considerar nenhuma análise ou decomposição.
Assim, a comparação tende a ser superficial (CHIAVENATO, 1998). O sistema dos
graus predeterminados, segundo Zimpeck:
[...] também chamado de classificação de cargos, este sistema procura imprimir algum refinamento ao método do escalonamento, do qual, aliás, são originários os mais modernos. Esse refinamento consiste em definir especificações para os níveis ou classes estabelecidos. (ZIMPECK, 1992, p. 123).
As especificações servem, portanto, para classificar os cargos segundo seus
requisitos e são extraídas de um conjunto de fatores estabelecidos como:
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conhecimento, experiência, grau de ação independente, supervisão recebida,
supervisão exercida, significância dos erros prováveis, responsabilidades
financeiras, grau de precisão exigido, decisões e recomendações, senso analítico e
controle exercido (ZIMPECK, 1992).
Ribeiro “[...] complementa que a definição desses níveis exige profundo
conhecimento da empresa e dos cargos a avaliar. O confronto dos cargos com a
escala é que constitui, propriamente, a sua avaliação.” (RIBEIRO, 2005, p. 280).
Segundo Dutra, “[...] a competência é compreendida por alguns teóricos da
administração como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessário para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades.”
(DUTRA, 2001, p. 56).
Para Fleury, “[...] a competência é um saber agir responsável e reconhecido
que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agregue valor econômico à organização e ao indivíduo.” (FLEURY, 2002, p. 55). O
fato das pessoas possuírem conhecimento, habilidade e atitudes, não significa
necessariamente benefícios à empresa. É imprescindível que o funcionário
efetivamente coloque em prática suas competências e para que isto ocorra a
empresa deve dar condições para que o colaborador demonstre suas aptidões.
Lacombe menciona que ao montarmos um plano de cargos e salários, temos
de compará-lo com a realidade da empresa. Ocorrem às vezes discrepâncias entre
o plano e a realidade (LACOMBE, 2011). Antes de reajustar valores, temos de
verificar as razões das discrepâncias, pois algumas pessoas podem estar fazendo
algo a mais ou a menos do que foi descrito, já outras podem ter responsabilidades
de confiança que não foram contempladas na descrição.
Quando feitas as correções nas descrições e avaliações, restam poucos
cargos com valores previstos. Como salários não podem ser reduzidos, a empresa
deve examinar o que fazer com os cargos pagos com valores irreais, neste sentido a
administração deve ser cuidadosa. Outro ponto que não pode ser esquecido é a
possibilidade financeira da empresa em remunerar de acordo como plano
estabelecido.
Lacombe frisa descrição de cargos como administração salarial. Nesta
descrição deve estar explícito o que cada cargo faz e por que realiza tal função.
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Também precisam estar expostos os requisitos que cada cargo precisa, se este
precisa de alguém com experiência, com escolaridade definida (LACOMBE, 2011).
As ascensões por promoção vertical são concedidas aos funcionários que passam a
ocupar cargos incluídos numa Classe superior à Classe atual do cargo, dentro da
estrutura de cargos. Segundo Silva:
A promoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro de funcionários [...], ou poderá ocorrer em função da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto [...]. Os candidatos a uma promoção vertical deverão passar por um processo de avaliação conduzido pela área de Recursos Humanos. São duas as modalidades de promoção vertical: Promoção Vertical na Mesma Carreira Específica [...] O salário é alterado para se enquadrar na Classe do novo cargo. Na maioria das vezes, o aumento deveria se situar entre 10% e 20% do salário atual. Os aumentos decorrentes da promoção vertical podem ser concedidos em qualquer mês do ano, desde que o funcionário preencha os requisitos necessários à promoção. Após uma promoção vertical na mesma carreira específica, deverá ser observado um período mínimo de um ano, antes de nova promoção vertical. Promoção Vertical Com Mudança de Carreira Específica [...] Numa promoção vertical, o aumento recomendado situa-se entre 10% e 20% do salário atual, observado o posicionamento na faixa do novo cargo e a relatividade interna. O aumento por promoção vertical, nesses casos, será efetivado 30 dias após a promoção. Nesse período será avaliada a adaptação do funcionário ao novo cargo. A promoção será efetivada com a aprovação da Gerência da área. Caso o funcionário não se adapte ao novo cargo, a Gerência da área deverá comunicar com antecedência o fato à área de Recursos Humanos. Se for possível, o funcionário poderá retornar à sua área de origem ou ser transferido para uma função compatível com seu perfil profissional. (SILVA, 2009).
A promoção horizontal é complexa, utilizada por empresas que possuem seus
cargos e salários organizados e bem definidos, consiste no aumento do salário por
merecimento. Conforme Silva:
O aumento por promoção horizontal pode ser concedido ao funcionário que apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho. É uma alteração do salário do funcionário dentro da Faixa Salarial da Classe correspondente ao seu cargo. Os aumentos decorrentes da promoção horizontal podem ser concedidos em qualquer mês do ano e devem se ajustar ao orçamento definido para essa finalidade. Um funcionário só pode receber nova promoção horizontal após o período mínimo de um ano. Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como auxiliares, assistentes e analistas, o funcionário só poderá ser
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promovido verticalmente 6 meses após receber uma promoção horizontal, desde que preencha os requisitos necessários. Os Gerentes e Coordenadores são responsáveis pela administração do orçamento para promoções horizontais. Portanto, deverão definir o percentual de aumento individual a ser concedido em cada caso. O percentual recomendado para os casos de promoção horizontal varia entre 5% e 8%. Em casos de desempenho destacado este percentual poderá chegar a 12%. É recomendado analisar com cuidado cada promoção horizontal, visando a evitar a criação de problemas de relatividade interna posteriormente. (SILVA, 2009).
O Plano é importante para garantir o equilíbrio interno e externo de salários –
o que também significa reter e atrair pessoas com um bom nível de conhecimento
técnico e comportamental para a empresa, além de protegê-la de passivos
trabalhistas por conta do desequilíbrio interno dos salários, divergência que pode
trazer problemas na gestão de pessoas com solicitações de equiparação salarial.
3 SALÁRIOS
Entende-se como salário a remuneração recebida pelo trabalhador por
serviços prestados. Ao contrário do que se pensa o salário por si só não motiva o
bom desempenho das funções no trabalho. Segundo Pontes, o salário não é fator de
motivação quando analisado isoladamente, ou seja, ele serve como um pano de
fundo para a satisfação das pessoas. Essa afirmação parte da sua consideração
quanto às teorias motivacionais modernas, dentre elas a Teoria das Necessidades
de Maslow (PONTES, 2004).
Conforme Chiavenato, o salário representa uma das mais complicadas
transações, pois, quando uma pessoa aceita um cargo, ela está se comprometendo
a uma rotina diária, a um padrão de atividades e a uma ampla faixa de relações
interpessoais dentro de uma organização e, para tanto, recebe salários
(CHIAVENATO, 2009). Com o salário, muitos objetivos finais podem ser alcançados
pelo indivíduo, ele é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa
em função de seu poder aquisitivo, o que influencia na sua qualidade de vida bem
como satisfação pessoal.
Segundo Chiavenato, para as organizações, o salário representa, a um só
tempo, um custo e um investimento. Entende-se por custo, porque o salário reflete
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no custo do produto ou do serviço final e por investimento porque representa
aplicação de dinheiro em um fator de produto – o trabalho – como uma tentativa de
conseguir um retorno maior no curto ou médio prazo (CHIAVENATO, 2009).
Para Oliveira, entende-se que o salário é o valor ajustado entre as partes
(empregador e empregado) seja por um acordo tácito ou expresso. O salário deve
ser formalizado na carteira de trabalho e Previdência social. Além do registro na
certeira de trabalho, pode-se redigir um documento à parte, com cláusulas
específicas, mas desde que não se desviem dos preceitos contidos nas
consolidações das leis do trabalho (OLIVEIRA, 2011).
Para Marras, o salário não é o único componente remuneratório de
contraprestação do trabalho. Existem também os benefícios, que acabam se
somando àquele e compondo a chamada remuneração, bem como poderão existir
outras verbas de créditos a acrescentar, como por exemplo: componentes de
remuneração variável, adicionais, horas extras, gratificação, bônus, comissões etc.
Observa-se que o benefício é um importante mecanismo de atração e
retenção de colaboradores talentosos na Empresa. Portanto o salário possui um
papel importante, pois vai ao encontro das necessidades do trabalhador e faz com
que o mesmo se sinta motivado para atender as expectativas da empresa
(MARRAS, 2009).
Somente a definição clara de uma Política eficaz de Remuneração permitirá a
ascensão dos profissionais de acordo com suas competências e desempenho, além
de subsidiar o desenvolvimento do Plano de Carreiras com redução do desperdício
de recursos e talentos. Uma política mal elaborada, desalinhada com os propósitos
organizacionais e com o mercado pode ser desastrosa para a empresa, gerando
custos impraticáveis que se convertem em gastos, problema inerente à falta do
devido planejamento. Um plano de cargos e salários estrategicamente focado em
resultados está entre as mais complexas tarefas da área. O processo exige
elaboração minuciosa e total alinhamento com os aspectos políticos, culturais e
estratégicos de cada organização.
Chiavenato define Política Salarial como conjunto dos princípios e diretrizes
que refletem a orientação e a filosofia da organização no que tange aos assuntos de
remuneração de seus funcionários. Ainda segundo o autor, uma política salarial
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deve apresentar a estrutura de cargos e salários; os salários de admissão para as
diversas classes de cargos; critérios para os reajustes salariais (legais ou por
deliberação da empresa); os aspectos importantes do sistema de recompensas
individuais (benefícios sociais, estímulos e incentivos ao desempenho dos
empregados, oportunidades de crescimento, entre outros) (CHIAVENATO, 2009).
O plano de cargos e salários, então, tem como objetivo deixar transparente
para o colaborador as regras de ascensão e política salarial da empresa. É
impossível que qualquer plano tenha êxito se não houver apoio dos líderes da
empresa, portanto, é de fundamental importância que os dirigentes e gerentes se
comprometam fortaleçam o projeto.
4 IMPLANTAÇÃO E BENEFÍCIOS
Neste capítulo, vai se estudar os benefícios da implantação do plano de
cargos e salários em uma empresa, seus principais pontos, e se há ou não
benefícios para a organização e seus colaboradores.
Para que o Plano de Cargos e Salários seja eficaz, faz-se necessário o
conhecimento dos processos e variáveis envolvidas, diante disto as empresas têm
contratado consultorias. Porém, a consultoria precisa conhecer o Planejamento
Estratégico, Missão, Visão e Valores, Tabelas Salariais, Políticas de Remuneração,
Convenções Coletivas, Organogramas, relação de Cargos e Funções. Tudo isso é
importante para identificar as oportunidades de melhoria ou criação de novos
documentos alinhados com as estratégias da empresa.
Além de um Plano que atenda a realidade da empresa e dos colaboradores é
imprescindível que haja um sistema de comunicação claro e bem definido entre
ambos. Conforme Abreu, a comunicação estabelecida entre a empresa e seus
colaboradores no início do projeto visa evitar que se instalem expectativas
fantasiosas. Sabemos que, mesmo com um processo de comunicação bem
estruturado, é muito comum que a equipe crie expectativas tanto otimistas demais
quanto pessimistas, como a de ganhar um aumento ou achar que será demitida com
a implantação. A consultoria auxilia a empresa na condução da comunicação
assertiva para que esses ruídos sejam minimizados (ABREU, 2015).
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Segundo Dutra, inicialmente devem ser definidos os parâmetros do sistema a
partir de entrevistas com as pessoas conhecedoras dos sistemas de gestão
vigentes, além de uma análise quanto às políticas, práticas e processos da empresa.
Junto à alta administração devem ser estabelecidas as competências que precisam
ser desenvolvidas nas pessoas para que elas possam estar preparadas para
atender aos desafios da organização.
Também precisam ficar claros quais os resultados esperados com o sistema
de gestão; a abrangência do trabalho - se ele envolverá toda a organização, parte
dela ou determinadas categorias de atividades; metodologia a ser adotada (DUTRA,
2004). De acordo com Sardagna, alguns passos importantes para a implantação da
política de cargos e salários em uma empresa.
a- Para você montar um plano de cargos e salários simplificado para sua empresa, primeiramente você deve se organizar com os gestores da empresa para atribuir as funções e responsabilidade de cada colaborador na empresa. Nesta etapa, se você tiver um organograma da empresa poderá economizar muito tempo. b - Consultar sindicatos de profissionais e pesquisas de mercado para definir a estrutura adequada de salário inicial para cada cargo da empresa. Defina uma estrutura condizente com a situação da empresa e alinhada ao que se paga para seus funcionários e também em outras empresas do seu ramo. c - Definir os planos de cargo e a estrutura de cada carreira. Deixar claro quais são os passos para evoluir em cada função, se esta evolução acontece por tempo dentro da empresa, por produtividade ou também por um diploma de pós-graduação ou mestrado. Muitas empresas do setor de Tecnologia da Informação e de Publicidade utilizam os termos Junior (para iniciantes), Pleno (para profissionais com um pouco de experiência) e Sênior (para profissionais com muita experiência). d - Avaliar como cada colaborador desempenha sua função dentro da empresa, quais são suas melhores atividades, seus pontos fortes e pontos fracos. Nesta etapa, aplicar um Questionário de avaliação de desempenho pode ser muito útil para extrair as qualidades e talentos de sua equipe. e - Por último, os gestores responsáveis pelo plano de cargos e salários devem analisar cada perfil dos colaboradores da equipe e encaixá-los nos cargos definidos dentro da primeira etapa da implantação do plano de cargos e salários. (SARDAGNA, 2016, p. 124).
Para Abreu, a implantação acontece após a aprovação de todo o projeto. Os
Gestores são informados quanto às etapas realizadas e como tratar do assunto com
os seus colaboradores. O principal objetivo é explicar como funcionarão as regras a
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partir da nova Política e os possíveis casos de enquadramento. Aqui também o
conhecimento do consultor qualificado justifica-se.
É necessário atuar com muito cuidado nos enquadramentos, pois temos uma
legislação trabalhista descolada das necessidades atuais do mercado, o que pode
engessar alguns pontos da estruturação dos salários, conforme Artigo 461 da CLT
(ABREU, 2015). Entre as inúmeras vantagens da implantação do plano de cargos e
salários está a de permitir que empresa classifique seus colaboradores de acordo
com seus talentos, suas aptidões, e que adote uma política de
remuneração adequada conforme a função desempenhada por cada um deles.
Segundo Teixeira, no entanto, o plano de cargos e salários não existe
somente para os funcionários antigos (TEIXEIRA, 2014). Os contratados após a
implantação do projeto também deverão obedecer às novas regras para que possam
progredir na empresa, com relação ao seu salário e atividade. Também segundo
Teixeira, entre os principais benefícios da implantação do plano de cargos e salários
destacam-se:
a - Definir a política salarial e modelos estratégicos de remuneração baseado em competências. b - Desenhar o perfil e competências dos cargos estratégicos da organização. c - Manter o equilíbrio interno da organização por meio da lista de cargos, responsabilidades e resultados esperados. d - Equilibrar os salários pagos com as práticas salariais compatíveis com o mercado e seu segmento de atuação. e - Implantar práticas de Recursos Humanos que otimizem os procedimentos administrativos. f - Elaborar um plano de carreiras a fim de proporcionar o desenvolvimento profissional e a retenção dos talentos. (TEIXEIRA, 2014, p.67).
O avanço tecnológico, as mudanças de mercado, a política econômica, a
participação das decisões maiores da organização no planejamento orçamentário
anual, o conhecimento das metas e objetivos da empresa para melhor se adequar e
se encaixar nas práticas e políticas gerais da organização, também devem ser
acompanhados pelo planejamento de cargos e salários.
Portanto, será de sua responsabilidade prever os recursos humanos;
especificar atribuições, deveres e responsabilidades inerentes a cada cargo; definir
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as peculiaridades dos cargos; estrutura salarial; estímulo, a partir de remunerações,
nos empregados, elevando a produtividade.
Os cargos deverão ser distribuídos nas diversas áreas funcionais da
organização, e cada área funcional tem suas especificidades. As áreas, por sua vez,
deverão ser as seguintes: Operacional, Administrativo/Técnicos e Executivos, o que
permite avaliar de maneira justa os diversos cargos da organização. Para Zimpeck,
com a avaliação de cargos uma série de objetivos pode ser atendida:
a- Estabelecer uma estrutura de valores relativos para os cargos. b- Disciplinar as relações entre esses valores, compensando-os financeiramente de maneira equitativa. c- Minimizar o efeito de decisões arbitrárias para a determinação de salários. d- Proporcionar um quadro da estrutura, dos qualificativos requeridos e das oportunidades que podem ser oferecidas. e- Descobrir e eliminar distorções. f- Propiciar controle eficiente. (ZIMPECK,1992, p. 114).
As políticas salariais são realizadas através do plano de cargos e salários o
qual normatiza, internamente, a sistemática de promoção e progressão da carreira
dos profissionais de uma empresa. A gestão de cargos e salários ocupa uma
posição-chave no recrutamento e manutenção dos recursos humanos das
empresas, pois estas precisam propiciar um ambiente de motivação e produtividade,
gerando expectativas de crescimento profissional e eliminando as incoerências e
distorções que possam causar desequilíbrios salariais ou a insatisfação.
Segundo Pantaleão, atualmente não há legislação trabalhista que trate,
especificamente, da Gestão de Cargos e Salários. No entanto, indiretamente, há
princípios que acabam por proteger o trabalhador de certas incoerências ou
distorções que possam ocorrer em relação à função desempenhada e a
remuneração percebida (PANTALEÃO, 2016).
Cabe a cada empresa estabelecer seu plano de cargos e salários. Portanto,
recomendamos que cada funcionário se informe com a empresa onde trabalha e
verifique da existência de um plano de cargos e salários e tome conhecimento dos
do mesmo.
CONCLUSÃO
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Entende-se que a política de Recursos Humanos da empresa deve ter uma
estrutura que possibilite a retenção de talentos, isso implica em dar condições de
trabalho num ambiente favorável, uma justa remuneração associada com um plano
de cargos e salários, porque os funcionários competentes e motivados tendem
permanecer na empresa.
Sabe-se também que a motivação independe muitas vezes de mais recursos,
pois existem infinitas medidas possíveis sem custo adicional, como a
descentralização do poder, pois nesta perspectiva da atualidade não se concebe
que todas as decisões fiquem somente a cargo da diretoria sem ouvir o chão de
fábrica. Uma boa liderança também é responsável para a qualificação do ambiente
de trabalho e consequentemente melhor desempenho financeiro.
Toda empresa deve deixar evidente seus valores, ética, normas, conduta da
empresa, pois transmite mais seriedade para os colaboradores. Esta segurança em
contrapartida faz com que o colaborador trabalhe com mais empenho trazendo
benefícios tanto pessoais quanto para a empresa. A implementação de um
programa de benefícios gera múltiplas vantagens financeiras entre outras, e a
mesma deve estar alinhada à cultura da empresa, ao contexto onde ela está inserida
e às reais necessidades dos seus funcionários. Pois se não estiver de acordo com
esta realidade gerará um custo sem retorno para a organização.
Um plano de cargos e salários justo e objetivo, onde os colaboradores tenham
a clareza de quais as reais possibilidades de crescimento dentro da empresa,
beneficia ambas as partes. Pois, se por um lado o funcionário tem a transparência
das promoções, cargos e funções de cada um na empresa, a mesma se beneficia
com o pessoal motivado contribuindo para o sucesso do empreendimento.
As constantes mudanças provocam e induzem as organizações na busca de
uma série de mecanismos para manter a produtividade e satisfação de seus
funcionários e a lucratividade de seu negócio. Faz-se necessário constante
atualização, pois, se tratando de gestão de recursos humanos, sabe-se que as
necessidades e aspirações das pessoas são complexas e exigem novos e
constantes estudos nesta área. Constata-se aqui o desafio da constante atualização
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e da importância do aprofundamento de estudos na área de gestão, que com
certeza este trabalho proporcionou.
REFERÊNCIAS
ABREU, Ricardo Igídio. A Real Importância de um Plano de Cargos, Carreiras e Salários, 2015. Disponível em:< http://www.lemeconsultoria.com.br/a-real-importancia-de-um-plano-de-cargos-carreiras-e-salarios/01-04-2015 >. Acesso em: 24 jun. 2016. BEZERRA, Fabio Sidrim. Descrição e Análise de Cargos, 2004. Disponível em: < http://www.zemoleza.com.br/trabalho-academico/humanas/administracao/descricao-e-analise-de-cargos/ 21/03/2004>. Acesso em: 24 jun. 2016. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano nas organizações. Elsevier: São Paulo, 2009. ______. . Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho: como reter talentos na organização. 6. ed. ver. e atual. Barueri, SP: Manole, 2009. ______. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. 6. ed. 2. reimpr. São Paulo: Atlas, 2007. ______. Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho. São Paulo: Atlas, 2003. ______. Recursos Humanos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002. ______. Gestão de Pessoas. São Paulo: Campus, 1999. ______. Recursos Humanos: Ed. Compacta. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. DUTRA, Joel Souza. Competências. São Paulo, Atlas, 2004. ______. Gestão por Competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. 5. ed. São Paulo: Gente, 2001. FLEURY, Maria Tereza. A Gestão de Competência e a Estratégia Organizacional. In: FLEURY, Maria Tereza. As Pessoas na Organização. 4. ed. São Paulo: Gente, 2002. GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
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PROCESSO DE TURNOVER: UM ESTUDO DE CASONO SEGMENTO DE MERCADO DE UMA COOPERATIVA DA REGIÃO NOROESTE DO ESTADO.
Adriane Margarida Tramm1
Márcia Adriana Dias Kraemer2
RESUMO
Este artigo apresenta o resultado de uma pesquisa que investiga em que medida a Gestão de Recursos Humanos da Cooperativa Mista São Luiz Ltda estabelece estratégias para tratar os possíveis efeitos do turnover no segmento de mercado da organização. Sendo assim, analisa-se a teoria acerca da gestão de empresas, em específico sobre o fenômeno delimitado, com a finalidade de compreender os fatores que determinam a rotatividade de pessoal presente nos processos de seleção da instituição. Acredita-se que este estudo seja de grande importância, pois, a partir da geração de dados, percebe-se a necessidade de a empresa minimizar os altos índices de rotatividade no setor focalizado, incentivando o aprimoramento da qualidade dos trabalhos efetivado sem relação à mão de obra contratada por um tempo mais longo, permitindo que esses profissionais desenvolvam suas habilidades pela experiência nas atividades alcançadas, bem como a satisfação pelo emprego. A metodologia adotada para a realização da pesquisa caracteriza-se como teórico-empírica, de cunho explicativo, natureza quantitativa e qualitativa no tratamento dos dados bibliográficos e documentais. O método de abordagem é hipotético-dedutivo, com procedimento técnico estatístico, histórico, comparativo e monográfico, por se tratar de um estudo de caso. Entende-se que a gestão na rotatividade possui elevada importância na medida em que pode subsidiar os gestores, principalmente no que se refere à composição e à valoração do custo gerado pela alta rotatividade de pessoal, proporcionando auxílio no planejamento, no recrutamento e na seleção. Dessa forma, contribui para o maior controle à tomada de decisão.
Palavras chaves: Gestão - Rotatividade de Pessoal - Cooperativa.
1 Acadêmica do Curso de Especialização e Legislação Trabalhista. Faculdades Integradas Machado de Assis - FEMA. Graduada em Ciências Contábeis pelas FEMA. Analista de Folha de Pagamento na Empresa Copermil. adrianesantoro@terra.com.br
2 Doutora em Estudos da Linguagem pela Universidade Estadual de Londrina – UEL/PR. Bolsa Capes. Mestre em Letras pela Universidade Estadual de Maringá – UEM/PR. Professora de Língua Portuguesa e de Metodologia da Pesquisa Científica e Jurídica dos Cursos de Graduação e Pós-graduação das Faculdades Integradas Machado de Assis. Integrante do Grupo de Pesquisa Políticas Públicas de Inclusão Social/CNPq, da Universidade de Santa Cruz, Rio Grande do Sul, na linha de pesquisa Direito, Cidadania e Políticas Públicas. Coordenadora do Grupo de Pesquisa PROPLAC - Letramento Acadêmico/Científico no Contexto das Ciências Sociais Aplicadas e Coordenadora do Núcleo de Pesquisa, Pós-graduação e Extensão – NPPGE/FEMA. marciakraemer@fema.com.br
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INTRODUÇÃO
Diante de um mercado de trabalho cada vez mais competitivo e exigente, os
profissionais de hoje precisam não apenas desenvolver habilidades técnicas, mas
também capacidades interpessoais, pois existe uma grande demanda na busca por
profissionais talentosos, bem qualificados e dotados de competências individuais
variadas.
Por isso, a rotatividade de profissionais, também denominado turnover3, em
determinados setores da organização, pode acarretar um prejuízo para as empresas
se perderem colaboradores importantes para a instituição, gerando gastos
financeiros e desperdiçando tempo em recrutamento, seleção e treinamento de
novos profissionais.
Dessa forma, o estudo apresenta uma investigação para responder em que
medida a Gestão de Recursos Humanos da Cooperativa Mista São Luiz Ltda pode
estabelecer estratégias para minimizar os possíveis efeitos negativos do turnover,
quando atingir níveis consideráveis, no segmento de mercado, podendo afetar os
resultados da organização.
Sendo assim, analisa-se a teoria acerca da gestão de empresas, em
específico sobre o fenômeno delimitado, com a finalidade de compreender os fatores
que determinam a rotatividade de pessoal presente nos processos de seleção da
institucional.
Para consolidar o objetivo geral, estabelem-se os específicos que se espera
alcançar: estudar a teoria acerca da Gestão de Pessoas; pesquisar o processo atual
de gerenciamento no Departamento de Recursos Humanos, com foco no turnover;
investigar as variáveis que condicionam os índices de rotatividade nos setores e os
custos gerados.
Com efeito, pode-se afirmar que o desenvolvimento deste artigo é importante
por refletir acercadas causas que suscitamaos funcionários desligarem-se
voluntariamente da organização em estudo. Hoje, estas, por mais investimentos que
3 Termo, de origem anglo-saxônica, usado pela área de Recursos Humanos das empresas para
designar a rotatividade de pessoal em uma organização (RH PORTAL, 2016).
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empreendam, têm suas maiores riquezas nos seus profissionais. São as pessoas
que fazem com que as empresas existam.
A rotatividade de pessoal gera um custo significativo para a instituição como:
demissões e novas admissões, insegurança dos profissionais quanto a sua
permanência, bem como perda da ambiência positiva e saudável de trabalho. Esses
fatores podem gerara queda de produtividade laboral.
Segundo especialistas na área de gestão, existem argumentos que as
empresas devem considerar para o preenchimento de cargos, levando em conta o
que se pretende agregar à organização. Com isso, é preciso ter em mente o que se
deve fazer para manter os colaboradores motivados a buscar conhecimento e
experiências para o seu devido crescimento na empresa.
Assim, a gestão na rotatividade possui elevada importância na medida em
que pode subsidiar os gestores, principalmente no que se refere à composição e à
valoração dos custos gerados pelo turno verde pessoal, proporcionando auxílio no
planejamento, no recrutamento e na seleção, ao contribuir na tomada de decisão.
Nessa perspectiva, o artigo desenvolve-se em três seções: a primeira
apresenta o caminho metodológico da pesquisa; a segunda trata da Gestão de
Pessoas e de como analisar o fenômeno da rotatividade no Departamento de
Recursos Humanos; a terceira expõe um estudo de caso sobre a rotatividade de
pessoal no Departamento de Mercado da Coopermil.
1 CAMINHO DA PESQUISA: TRILHANDO O PERCURSO DA INVESTIGAÇÃO.
Nesta seção, apresentam-se o tipo de pesquisa, o método de abordagem e os
métodos de procedimento. Expor-se-á, com efeito, a categorização do estudo, além
da geração de dados, a sua interpretação e a sua análise, no intuito de orientar o
leitor no percurso adotado para a investigação.
Segundo Minayo, entende-se por metodologia o caminho do pensamento e a
prática exercida na abordagem da realidade. Nesse sentido, a metodologia ocupa
um lugar central no interior das teorias e está sempre referida a elas (MINAYO,
2002). Para Demo,
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A Metodologia significa a origem do termo, o estudo dos caminhos, dos instrumentos usados para se fazer ciência. É uma disciplina instrumental a serviço da pesquisa. Ao mesmo tempo que visa conhecer caminhos do processo cientifico, também problematiza criticamente, no sentido de indagar os limites da ciência, seja com referência à capacidade de conhecer, seja com referência à capacidade de intervir na realidade. (DEMO, 2009, p.11).
Nesse viés, compreende-se que a pesquisa do presente trabalho caracteriza-
se como teórico-empírica, com fins explicativos, uma vez que se fundamentará na
construção literária referente à temática, presente em estudos científicos e
documentais. Para entender o fenômeno analisado no intuito de construir
conhecimentos acerca do tema, serão geradas informações em diversas fontes,
para melhor conhecer e compreender, por meio de análise, o objeto de pesquisa,
sendo a revisão literária uma constante.
A maneira para tratar a geração de dados é o modo tanto quantitativo quanto
qualitativo. O primeiro caracteriza-se pela exploração e pela descrição de
informações estatísticas; o segundo tem como perspectiva a construção teórico-
prática de informações para a análise e a explicação da rotatividade de pessoas,
turnover, em uma empresa no segmento mercadista, com caráter de estudo de
caso: “A abordagem qualitativa de um problema, além de ser uma opção do
investigador, justifica-se, sobretudo, por ser uma forma adequada para entender a
natureza de um fenômeno social.” (MINAYO, 2002, p. 79).
Em relação ainda aos métodos adotados para a geração dos dados deste
trabalho, destaca-se a pesquisa por documentação indireta, de cunho bibliográfico,
sendo o ponto de partida de qualquer verificação. A revisão da literatura desenvolve-
sepor meio da investigação de livros da área, artigos acadêmicos, impressos e
virtuais, bem como produção científica em geral.
A pesquisa documental também é utilizada, com fundamento nos dados
obtidos por meio de relatórios da empresa estudada que oferece informações sobre
o período de geração utilizado, o ano de 2015. Entende-se que a análise documental
favorece a observação do processo de maturação ou da evolução de indivíduos,
grupos, conceitos, conhecimentos, comportamentos, mentalidades, práticas, entre
outros (CELLARD, 2008).
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Além da documentação indireta, usa-se a direta, com entrevista
semiestruturada dirigida aos gestores do Departamento de Recursos Humanos da
organização, em específico a psicóloga responsável pelo processo de admissão e
de demissão institucional (APÊNDICE A, 2016, p. 169).
Para a análise e a interpretação dos dados, o método de abordagem a ser
utilizado é o hipotético-dedutivo, porque se parte de um problema – questionar-se
em que medida a Gestão de Recursos Humanos da Cooperativa Mista São Luiz
Ltda pode estabelecer estratégias para trabalhar o turnover no segmento de
mercado da organização-, e construir e testar as possíveis respostas, bem como
possíveis soluções para o problema. O método hipotético-dedutivo compõe-se da
dedução e da indução simultaneamente:
O método dedutivo, tanto sob o aspecto lógico quanto técnico, envolve procedimentos indutivos. Ambos exigem diversas modalidades de instrumentalização e de operações adequadas. Assim, a dedução e a indução podem completar-se mutuamente. Os dois processos são importantes no trabalho científico, pois um pode ajudar o outro na resolução de problemas. (LAKATOS; MARCONI, 2001, p. 257).
Esse método identifica os problemas existentes entre as perspectivas e as
possíveis teorias que podem ser testadas para encontrar soluções mais justas e
aceitáveis da realidade. Afinal, quando se testa uma teoria, analisando-a por meio
do método hipotético, almeja-se compará-la com outras leis ou teorias referentes à
temática em estudo, para, com efeito, realizar um falseamento (COTRIM, 2000).
Como métodos de procedimento, utilizam-se o estatístico, o histórico, o
comparativo e o monográfico. O estatístico, para auxiliar na análise quantitativa; o
histórico, na fundamentação bibliográfica; o comparativo, no cotejo entre teoria e
prática; e o monográfico, por se tratar de um estudo de caso aplicado à Empresa
Cooperativa Mista São Luiz Ltda, COOPERMIL, no segmento mercadista, referente
à rotatividade de pessoal.
Para compreender melhor o contexto de produção da pesquisa, recorre-se ao
histórico da Cooperativa Mista São Luiz Ltda. Fundada em 27 de agosto de 1955 por
um grupo de produtores rurais da localidade de Cinquentenário, Município de
Tuparendi, RS, possuí o propósito de superar dificuldades de comercialização de
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produtos agrícolas, em princípio com foco na suinocultura, e também de melhorar a
gestão da propriedade rural (COOPERATIVA MISTA SÃO LUIZ LTDA, 2016).
Hoje, a Coopermil atua em nove cidades da Região Noroeste do Estado, com
seus negócios crescendo e se diversificando, acompanhando as tendências de
mercado. Segundo a gestão, é fundamental a visão estratégica e atomada de
decisões seguras de seus dirigentes, mantendo a instituição forte e perseverante em
sua atuação (COOPERATIVA MISTA SÃO LUIZ LTDA, 2016).
Atualmente, a Cooperativa possui oito áreas diferentes de negócios. No
varejo tem ações em três áreas distintas: supermercados, postos de combustíveis e
lojas agropecuárias. Na área de indústria, possui fábrica de rações e fábrica de óleo
e farelo de soja. No agronegócio, opera no recebimento e na comercialização de
grãos - soja, trigo e milho -, de leite e também de sementes.
Este trabalho tem enfoque na área de supermercados da Cooperativa, sendo
que atualmente possui doze estabelecimentos na Região Noroeste do Estado os
quais serão analisados por meio de relatórios e de entrevista com uma das gestoras
do Departamento de Recursos Humanos para se verificar as suas informações no
tocante aos índices de rotatividade de pessoal (APÊNDICE A, 2016, p. 169).
2 GESTÃO DE PESSOAS E O FENÔMENO DO TURNOVER: A IMPORTÂNCIA
DO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS PARA A CONSTRUÇÃO DE
NOVOS PARADIGMAS NAS EMPRESAS.
A Gestão de Pessoas é um tema de maior importância, porque as empresas
podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas a definir-lhes a visão e o
propósito, a fim de escolher as estruturas e as estratégias a serem seguidas
(VERGARA, 2012). Ela é contingencial e situacional, pois depende de diversos
fatores como a cultura existente em cada empresa, a estrutura que adota, as
características do contexto ambiental, o negócio, a tecnologia utilizada e os
processos internos.
Também, percebe-se que a Gestão de Pessoas está sempre em constantes
mudanças, com o avanço da tecnologia e o acesso rápido às informações, a
competitividade torna-se alta no mercado de trabalho. Entretanto, nem sempre se
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pensou nas pessoas como sendo o principal ativo de uma empresa. De acordo com
Ribeiro, o velho papel de Recursos humanos, departamento que gere pessoas, era:
a) Controlar rigidamente a carreira dos funcionários; b) Manter as escalas salariais em segredo, de tal forma que nem os
gerentes pudessem saber como tal escala funcionava; c) Manter a avaliação de potencial como uma tarefa exclusiva da função de
Recursos Humanos; d) Entender que a manutenção de um clima organizacional adequado é
tarefa exclusiva de Recursos Humanos; e) Reter tudo o que diga respeito a Recursos Humanos em um clima cheio
de mistérios e de segredos; f) Conservar a imagem de Recursos Humanos como um departamento
fechado e à parte da organização; g) Valorizar excessivamente a área, em detrimento dos objetivos
estratégicos da empresa; h) Pressupor que as atividades operacionais e de linha de frente não tem a
menor chance de funcionar sem a presença de Recursos Humanos; i) Oferecer treinamento para todos, de maneira indiscriminada; j) Fazer com que os custos de pessoal não digam respeito à área de
Recursos Humanos, e sim, a cada setor, respectivamente. (RIBEIRO, 2005, p. 16).
Percebe-se que esse conceito de Recursos Humanos é ultrapassado, porque,
na Gestão de Pessoas, aliam-se as ações e os objetivos dos indivíduos à meta e à
missão da organização: valorizam-se as pessoas, porque passam grande parte de
sua vida dentro das instituições em que trabalham e dependem destas para poder
atingir suas metas profissionais e individuais; assim, as empresas entendem que
precisam das pessoas para poder ativar o potencial dos processos organizacionais:
A Gestão de Pessoas procura ajudar o administrador a desempenhar todas as funções [como]: planejar, organizar, dirigir e controlar, porque ela não realiza seu trabalho sozinha, mas através das pessoas que formam sua equipe.(CHIAVENATO, 2009, p.14).
A Gestão de Pessoas significa o caráter subjetivo do indivíduo dentro da
empresa, não o mostra apenas como parte do processo, mas também como pessoa.
A área de recursos humanos é responsável pela infraestrutura oferecida ao
colaborador para que possa desempenhar bem a sua função. Desde a sua
contratação, seu treinamento e seu monitoramento (COSTA, 2008).
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Existem seis etapas na Gestão de Pessoas que integram os processos
dinâmicos e interativos de uma empresa. De acordo com Chiavenato, são processos
básicos e de grande valor como:
a) Processo de Agregar Pessoas: inserção de novos colaboradores, em que
se inclui o recrutamento e a seleção de pessoas;
b) Processo de Aplicar Pessoas: descrição das atividades e das funções que
as pessoas desempenham na empresa.
c) Processo de Recompensar Pessoas: incentivo, por meio de remuneração e
de recompensas, à satisfação das necessidades individuais mais elevadas.
d) Processo de Desenvolver Pessoas: utilização de treinamentos e de
capacitação para um melhor desempenho das atividades e
desenvolvimento profissional.
e) Processo de Manter Pessoas: propiciar condições ambientais e
psicológicas satisfatórias para as atividades desenvolvidas pelas pessoas
na empresa.
f) Processo de Monitorar Pessoas: constituição de banco de dados e sistema
de informações gerenciais que controlam as atividades e verificam o
resultado das pessoas (CHIAVENATO, 2010).
Com isso, pode-se notar que o recurso humano de uma empresa é essencial
para atingir os objetivos da instituição e o Departamento de Recursos Humanos é
fundamental para manter a qualidade no recrutamento, na seleção e no
desenvolvimento de pessoal. Devido a tais mudanças, a Gestão de Pessoas passa a
ser um agente transformador na sociedade organizacional, buscando mudanças e o
crescimento de forma rápida e com suas exigências para a contratação de talentos.
Assim, é possível perceber um novo formato na área de Recursos Humanos:
“Já faz algum tempo que a área de Recursos Humanos passou de um simples
departamento de pessoal para um agente de transformação na organização,
provocando mudanças e oferecendo sustentação na implantação das mesmas.”
(RIBEIRO, 2005, p.17). Segundo o autor, o novo papel de recursos humanos está
ligado aos seguintes pontos:
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a) Criar e operar sistemas que permitam que as oportunidades de emprego e de desenvolvimento de carreira estejam disponíveis a todos;
b) Propor, definir e garantir um conjunto de normas e de procedimentos alinhados com os princípios empresariais e de acordo com a Legislação Trabalhista;
c) Dar suporte as demais unidades da empresa no recrutamento e no desenvolvimento de pessoas;
d) Criar, propor e administrar instrumentos que possibilitem uma remunera-ção competitiva a todos os funcionários;
e) Buscar sempre a diversidade, com o objetivo principal de aumentar o capital intelectual, de modo a garantir a capacidade de atualização e inovação da empresa;
f) Ver as pessoas e a organização como seres espirituais e ajudá-las a dar o próximo passo em seu processo de desenvolvimento;
g) Ter no treinamento a principal ferramenta para retenção do capital huma-no e desenvolver novas competências para atual era empresarial;
h) Dignificar o trabalho e o ser humano. (RIBEIRO, 2005, p. 17).
Assim, a Gestão de Pessoas está baseada em aspectos fundamentais de
compreensão acerca do indivíduo. Deve-se entendê-lo: como seres humanos; como
ativadoras de recursos organizacionais; como parceiros da organização; como
talentos fornecedores de competências (CHIAVENATO, 2010).
Cada pessoa tem sua personalidade, seus propósitos de vida, seus objetivos,
seus próprios conhecimentos, bem como habilidades e competências que, se bem
geridas, aliam-se à própria gestão dos recursos nas organizações. As empresas e
os colaboradores devem aliar-se no processo organizacional: a empresa pode
usufruir das contribuições dos conhecimentos destes e as pessoas podem
desenvolver seu potencial profissional, sendo essencial para o sucesso das
empresas.
Para Chiavenato, as empresas bem-sucedidas podem crescer, prosperar e
manter sua continuidade no mercado se elas souberem otimizar o retorno sobre os
investimentos realizados com seus empregados e próprios parceiros
(CHIAVENATO, 2010). Com efeito, pode-se afirmar que, hoje, as empresas são
literalmente constituídas por pessoas e dependem destas para poderem atingir suas
metas, seus objetivos e sua missão. Nesse contexto, uma boa Gestão de Pessoas é
essencial para que se tenha êxito nas empresas:
A administração de recursos humanos(ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento,
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seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho. (CHIAVENATO, 2010, p.9).
Toda empresa que tiver uma boa gestão de recursos humanos obterá
também bons resultados na sua produtividade, na saúde organizacional da empresa
proporcionando satisfação aos seus empregados. Entretanto, um aspecto que pode
ser analisado na gestão de recursos humanos, normalmente visto como negativo, é
a rotatividade de pessoal nas empresas, denominada comumente como turnover.
Esse fenômeno organizacional está ligado à Gestão de Pessoas e pode
causar alguns problemas como: altos custos, desperdícios de recursos, ambiente de
trabalho desmotivante, perda de competitividade, baixa produtividade e perda de
oportunidades. É por meio do turnover que se pode mensurar a quantidade de
pessoas que ingressam e egressam de uma empresa.
Segundo Mobley, “[...] Turnover é a suspensão da condição de integrantes de
uma organização por parte de um indivíduo que recebia compensação monetária.”
(MOBLEY, 1992, p.30). Esse fenômeno, se atingir um alto índice de rotatividade,
pode gerar perda de colaboradores com grande potencial para a empresa, encargos
trabalhistas, excesso de processos de seleção de pessoal entre outras dificuldades.
Isso aumentando os custos da organização e possivelmente diminui a
competitividade da empresa no mercado.
Mobley afirma que, para se entender e gerenciar o turnover, deve-se
identificar as perspectivas individuais, organizacionais e ambientais, distinguindo as
consequências, tanto de impacto positivo quanto de negativo, mensuradas em
dados econômicos e nas percepções de empregados, sempre levando em
consideração as atitudes do funcionário e da organização (MOBLEY,1992).
A importância de avaliarem-se as causas que provocam o turnover nas
organizações é de grande valia, pois observar os indivíduos, analisar as situações
econômicas e os fatores organizacionais faz com que se tenha um controle melhor
desses índices, mantendo um controle adequado para a organização. Considera-se
que a rotatividade de pessoal é uma consequência de vários fenômenos internos ou
externos de uma organização que condicionam atitudes e comportamento do
pessoal:
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A rotatividade de pessoal é expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização, no decorrer de um certo período de tempo. Quase sempre e rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais para permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos ou para promover providências. (MARRAS, 2000, p. 66).
Para Chiavenato, também “[...] a rotatividade de pessoal é expressa por meio
de uma relação percentual entre admissões e desligamentos com relação ao
número médio de participantes da organização no decorrer de certo período de
tempo.” (CHIAVENATO, 2009, p. 40). Pode-se afirmar que a rotatividade de pessoal
pode ser entendida como uma despesa a ser evitada se, na hora da contratação, a
empresa tiver um bom recrutamento e seleção. Essa estratégia ajuda a buscar bons
profissionais, coadunando um bom plano de desenvolvimento motivacional para
seus funcionários.
Existem vários motivos para que uma empresa possa ter uma alta rotatividade
de pessoal, sendo um processo muito comum. O desligamento de um funcionário e
a contratação de outro fazem parte das ações institucionais e às vezes pode
acontecer por uma decisão estratégica para beneficiar a empresa. O detalhe é
quando a rotatividade sai do controle, como, por exemplo, quando a organização
perde funcionários que são essenciais para seus processos e, com isso, gera o
aumento dos custos. Nesse caso, investigar as principais causas da rotatividade é
fundamental:
A rotatividade de pessoal não é uma causa, mas sim um efeito, a consequência de certos fenômenos localizados internos ou externamente à empresa que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. Os fenômenos externos que causam a rotatividade podem ser descritos como as constantes mudanças que ocorrem no mercado que afetam diretamente a empresa. (CHIAVENATO, 2000, p. 184).
A rotatividade pode ser provocada pelas pessoas, quando o desligamento
ocorre por decisão e iniciativa dos funcionários. Uma das principais razões é o
mercado de trabalho ser competitivo e ter ofertas intensas de trabalho. Também
pode ser provocada pela própria empresa, quando precisa substituir o funcionário
para melhorar o potencial humano existente ou para reduzir o efetivo de pessoal
(CHIAVENATO, 2009).
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Para Ferreira e Freire, a rotatividade revela-se uma fonte de preocupação
para as empresas em um meio competitivo. A competitividade implica oferecer
qualidade de serviços e de produtos, reforçando a importância da política de
administração de pessoal que possibilite a permanência de colaboradores na
empresa, desenvolvendo trabalhos com eficiência e eficácia (FERREIRA; FREIRE,
2001). Para as instituições, portanto, quanto menor o índice de rotatividade, melhor:
O índice de rotatividade ideal seria aquele que permitisse à organização reter seu pessoal de boa qualidade, substituindo apenas as pessoas que apresentam distorções de desempenho difíceis de ser corrigidas dentro de um programa exequível, com isso teria sua rotatividade ideal no sentido de que esta permitisse a potenciação máxima da qualidade de seus recursos humanos e sem afetar a quantidade dos recursos disponíveis. (CHIAVENATO, 2009, p.46).
Nessa perspectiva, a rotatividade de pessoal pode também ter consequências
positivas como o afastamento de funcionários de desempenho baixo, inovação,
flexibilidade, adaptabilidade e redução de conflitos. Para Mobley, uma das
vantagens do turnover é que a entrada de novos funcionários pode trazer consigo
novos conhecimentos, novas ideias, abordagens, tecnologias e novos estilos
(MOBLEY,1992). De acordo com os autores Carvalho e Serafim, um fator de grande
importância para elevação da rotatividade pode ser o estresse, definido como:
[...] um conjunto de relações que o organismo desenvolve ao ser submetido a uma situação que exige esforço para a adaptação, cada pessoa reage de forma diferente aos estímulos negativos, uns recebem e guardam estes estímulos em suas vidas como situação normal e outras já recebem estes estímulos e guardam os diversos recebidos ao longo de um determinado período podendo as deixar estressadas. (CARVALHO; SERAFIM, 2002, p.123).
Empresas que visam ao lucro geralmente não querem perder o capital
humano com bom desempenho, porque isso representa ônus no investimento
institucional para que o funcionário integre-se e desenvolva seu potencial na
organização. Quando precisa ser substituído, a perda será dobrada, por se reinvestir
em novo colaborador.
3 ROTATIVIDADE DE PESSOAL: UM ESTUDO DE CASO SOBRETURNOVER NO
DEPARTAMENTO DE MERCADO DA COOPERMIL.
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Nas empresas, de forma geral, são sempre apurados os custos das áreas em
seus investimentos e nada é diferente quando se trata de Gestão de Pessoas no
Departamento de Recursos Humanos, em se tratando de rotatividade de pessoal.
Uma das fórmulas mais usadas para mensurar o turnover, segundo Chiavenato, é
dividir o número de pessoas desligadas durante o período pelo número de
colaboradores ativos na empresa (CHIAVENATO, 2010). Ainda, segundo o autor,
esses cálculos podem variar de acordo com as necessidades da organização,
aplicando-se em diferentes departamentos e avaliando-se a taxa de índice aceitável.
A Cooperativa Mista São Luiz, por meio de seu sistema de Gestão de
Recursos Humanos, trabalha com um software da empresa Sênior4, que possibilita
gerar relatórios de indicadores, apontando os índices de rotatividade de pessoal em
suas diversas áreas de atuação. Assim, sempre pode manter o controle de seus
índices de forma atualizada. A fórmula considerada pelo Sistema Sênior e usada nos
cálculos dos índices de Rotatividade de Pessoal é a seguinte:
FÓRMULA DO SISTEMASENIOR
Movimentação = (Admitidos + Desligados)/2 * 100
Efetivo Médio = (EF1 + EF2) /2
EF1: Número de empregados da organização no último dia do período anterior.
EF2: Número de empregados da organização no último dia do período considerado.
Ilustração 1: Fórmula do Sistema Sênior. Fonte: adaptado do Sistema Sênior (SENIOR, 2016).
Por meio dessa fórmula, podem-se analisar os índices de turnover fornecidos
pelo Sistema Sênior nos mercados da Cooperativa Mista São Luiz que estão
distribuídos em diversas cidades da região Noroeste do Estado. Para esta análise,
apresentam-se os mercados das seguintes filiais:
4 “A Sênior é referência nacional em softwares para gestão. Com um dos mais completos portfólios para alta performance, oferece às empresas de diversos portes e segmentos soluções em Gestão Empresarial, Logística, Gestão de Pessoas e Gestão de Acesso e Segurança. Fundada em 1988 em Blumenau (SC), atua em todo o Brasil com filiais, escritórios, unidades de negócios e canais de distribuição, oferecendo tanto consultorias como sistemas integrados que apoiam seus clientes na otimização de processos e modelos de negócios, inovação e produtividade, simplificando a tomada de decisão e impulsionando a gestão.” (SENIOR, 2016).
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a) Mercado Bairro Central, Mercado Candeia, Mercado Santa Rosa e
Mercado Super 01, todos localizados no Município de Santa Rosa;
b) Mercado Cândido Godói, na cidade homônima;
c) Mercado Cinquentenário, na localidade de mesmo nome, no Município de
Tuparendi;
d) Mercado Dr. Maurício Cardoso, na cidade homônima;
e) Mercado Giruá, localizado na cidade de Giruá;
f) Mercado Novo Machado, localizado no Município de Novo Machado;
g) Mercado Santa Lucia, localizado no interior do Município de Tuparendi;
h) Mercado Santo Cristo, localizado no Município de Santo Cristo;
i) Mercado Tuparendi, localizado no Município de Tuparendi.
De acordo com os dados gerados na pesquisa, por meio de relatórios,
identificam-se que algumas das filiais não possuem índices de turnover e inicia-se a
explanação por meio da análise dessas unidades. Primeiramente, há o Mercado
Candeia, da Coopermil, localizado na Vila Candeia, interior do Município de Santa
Rosa, o qual possui um funcionário. É situado em umas das unidades da Coopermil
e tem por finalidade atender aos associados em geral da cooperativa, bem como os
moradores da localidade.
Nele, não há índice de turnover no período analisado, provavelmente por se
tratar de uma filial situada em uma pequena localidade, em que o mercado tem,
como princípio, o atendimento de seus associados e da população ao redor, com
atuação do colaborador há mais tempo, em carga horária de trabalho de segunda a
sexta-feira das 8hàs 12h e das 13h30minàs 17h30min, aos sábados, das 8hàs 12h.
Outra unidade é o Mercado de Cândido Godói, localizado na linha Timbaúva.
Pequeno, com dois funcionários, possui a mesma carga horária de trabalho do
anterior. Atende aos associados e demais clientes, não possuindo índice de
rotatividade de pessoal no ano de 2015.
Da mesma forma, pode-se comentar sobreo Mercado Novo Machado,
localizado em cidade homônima. A unidade é, à semelhança das outras analisadas,
pequena, possuindo um total de seis funcionários. Seu horário de atendimento é de
segunda a sexta-feira das 8hàs 12he das 14hàs 19h, aos sábados, das 8h às 12h e
das 14h às 16h. Esse Mercado, no ano de 2015, também não apresenta turnover.
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A unidade de Santa Lúcia está localizada no interior do Município de
Tuparendi, com dois funcionários, carga horária e atendimento similar, é outro
exemplo de índice zero de Rotatividade de Pessoal.
Conforme depoimento da Gestora de Recursos Humanos da empresa, esses
colaboradores das unidades delimitadas, de forma geral, apresentam grande
experiência e costumam exercer suas atividades com responsabilidade e empenho,
não havendo, por parte da organização, a necessidade de readequar o seu labor,
nem realocá-los ou desligá-los (APÊNDICE A, 2016, p. 169).
Isso é o que se pode perceber por meio da análise comparada entre a teoria e
os dados gerados em relatórios, bem como na entrevista com a gestora de RH da
empresa. As primeiras unidades estudadas não apresentam índices de turnover, em
princípio pelo fato de os colaboradores já possuírem tempo de empresa, sua
qualificação mostrar-se adequada aos objetivos do trabalho e suas atividades
desenvolverem-se com o empenho esperado. Esse comportamento estabelece
confiança entre a empregadora e o empregado.
Do ponto de vista teórico, em cotejo com essas informações, é possível
perceber, por meio da ausência de turnover, que há um alinhamento entre as ações
e os objetivos dos indivíduos à meta e à missão da organização. Possivelmente,
esses colaboradores são valorizados por estarem grande parte de sua vida na
instituição, dependendo desta para alcançar suas metas profissionais e individuais e,
dessa maneira, podem ver na empresa o atendimento de suas necessidades,
ativando, por consequência, o potencial dos processos organizacionais (RIBEIRO,
2005).
Considera-se, portanto, concordando com Chiavenato, que as empresas bem-
sucedidas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade no mercado se elas
souberem otimizar o retorno sobre os investimentos com seus empregados e
próprios parceiros (CHIAVENATO,2010). A próxima unidade analisada é o Mercado
Cinquentenário, situado em Cinquentenário, Município de Tuparendi. De porte
pequeno, possui uma carga horária similar aos anteriores, com o total de quatro
funcionários:
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Ilustração 2: Índices de Turnover do Mercado Cinquentenário da Coopermil. Fonte: produção das pesquisadoras.
No Mercado, o índice de rotatividade de pessoal é considerado baixo. A
gestora do RH da empresa informa que, no ano de 2015, teve-se um desligamento
de colaborador por ter sido aprovado em concurso público. Outra unidade a ser
analisada é um dos mercados mais recentes da Coopermil, situado no Município de
Doutor Maurício Cardoso, com dezesseis colaboradores e horário de atendimento de
segunda a sábado em expediente diurno integral.
Os índices de turnover mantêm-se estáveis nos primeiros meses, embora, na
análise dos dados, em setembro, outubro e dezembro, têm-se algumas
precipitações, ocasionadas, conforme entrevistada, por novas oportunidades de
trabalho no mercado para alguns (em torno de 40%) ou por desalinhamento de
conduta dos colaboradores(em torno de 40%), resultando em problemas de
relacionamento interpessoal com colegas e clientes, além de falta de motivação no
trabalho (APÊNDICE A, 2016, p. 169). Essas afirmações podem ser comprovadas
na Ilustração 3:
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Ilustração 3: Índices de Turnover do Mercado Dr. Mauricio Cardoso da Coopermil. Fonte: produção das pesquisadoras.
Pelo fato de as informações serem geradas nas entrevistas de desligamento
realizadas na empresa, momento em que o funcionário realiza os acertos
rescisórios, é possível identificar os motivos envolvidos nesse processo:
Através da entrevista de desligamento, tendo o contato direto com os funcionários que saem da empresa, seja por pedido de desligamento, término de contrato ou demissão por parte da empresa permite ter essa proximidade com a causa de sua saída [sic]. Pois, assim são ouvidas as duas versões, o encaminhamento feito pelo Gestor, e o acolhimento ao ex-funcionário [sic]. Permitindo este ter um momento de “desabafo”, detectar melhorias sugerindo ajustes na empresa [sic]. (APÊNDICE A, 2016, p. 169).
Pode-se afirmar que a rotatividade de pessoal é uma variável dependente,
pois ela é estimulada por alguns fatores, tanto internos quanto externos da empresa.
Assim, é possível defini-la não como causa e sim, efeito (CHIAVENATTO, 2000). Os
fenômenos externos influenciadores da rotatividade de pessoal costumam ser a
oferta e a procura de recursos humanos no mercado, as oportunidades de emprego
e a economia. Já os fenômenos internos geralmente estão ligados à política salarial
ede benefícios da organização, bem como o tipo de supervisão, as oportunidades de
crescimento profissional, o clima e a cultura organizacional, além dos programas de
treinamento, entre outros (CHIAVENATO, 2000).
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Outra unidade analisada é o Mercado Giruá, situado no Município de mesmo
nome, que atua, em média, com vinte e oito colaboradores, em horário de
atendimento semanal de segunda a sábado das 8h30min às 12h e das 14h às
19h30min, sendo que a carga horária de cada colaborador é de 7h20min por dia,
totalizando 44 horas semanais e 220 horas mensais:
Ilustração 6: Índices de Turnover do Mercado Giruá da Coopermil. Fonte: produção das pesquisadoras.
Pode-se defender que, nesse mercado, tem-se um índice de Rotatividade de
Pessoal considerável. Por meio das entrevistas de desligamentos é possível afirmar
que os afastamentos ocorrem, por vezes, pela falta de alinhamento dos
colaboradores com as diretrizes da empresa (em torno de 50%), por problemas
pessoais que instigam conflitos entre os colaboradores (em torno de 30%) ou pela
busca de novas oportunidades de trabalho (em torno de 20%), com outra carga
horária e salários mais atrativos (APÊNDICE A, 2016, p. 169).
Como defende Chiavenato, as empresas e os colaboradores precisam estar
em consenso e auxiliar-se no processo organizacional, para que a primeira possa
usufruir das contribuições dos conhecimentos dos funcionários e estes, explorarem
seu potencial profissional (CHIAVENATO, 2010). Entretanto, se não há afinamento
entre as partes, o desligamento pode mostrar-se positivo, oxigenando os setores da
organização com contratações mais adequadas (MOBLEY,1992).
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O Mercado Bairro Central, localizado no Município de Santa Rosa, possui
uma carga horária de segunda a domingo, com horário de atendimento das 8h30min
às 12h e das 13h30min às 20h30min, trabalhando em regime de escala de
revezamento. Tem, em média, setenta colaboradores, sendo o segundo maior da
Coopermil na cidade:
Ilustração 9: Índices de Turnover do Mercado Bairro Central da Coopermil. Fonte: produção das pesquisadoras.
Nele, os índices de turnover são bem consideráveis. Atentando-se para o que
Chiavenato defende, a rotatividade de pessoal é efeito de certos fenômenos
decorrentes de variáveis internas e externas da empresa que podem condicionar
atitudes comportamentais das pessoas ou mesmo de tomadas de decisão dos
gestores (CHIAVENATO, 2010).
Dessa forma, esses índices expostos na Ilustração 9 devem ser levados em
consideração, buscando identificar as causas da situação. Conforme a gestora de
RH, nas entrevistas de desligamento, é possível verificar que muitos colaboradores
desligam-se da instituição por término de contrato (em média de 30%), embora
também outros não se integram de forma adequada ao trabalho com o mesmo
percentual anterior (APÊNDICE A, 2016, p. 169).
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Conforme a entrevistada, muitos jovens contratados almejam muito estar no
mercado de trabalho, mas quando se deparam com o rigor do labor diário, com a
carga horária, com a responsabilidade, sentem-se inseguros e incapazes de
realizarem as tarefas de acordo com o esperado. A empresa, ao analisar esse perfil,
não se sente atraída pela prestação de serviços e desliga-os da organização,
rompendo o contrato.
Além disso, há os casos de pedido de demissão que ocorrem por muitas
vezes pela não adaptação ao trabalho proposto em média 300% destes pedidos e
os desligamentos sem justa causa que muitas vezes decorrem de falta do próprio
colaborador no seu trabalho, por vezes também seu desempenho e motivação já
não é a mesma, sendo, em média, 60% dos casos (APÊNDICE A, 2016, p. 169).
Estes geralmente acontecem por novas e melhores oportunidades de
trabalho, pois os colaboradores têm boa qualificação, são bons profissionais, mas o
mercado não oportuniza o crescimento almejado. Em outros casos, é a falta de
alinhamento com as diretrizes da empresa e de interesse pela instituição que
ocasionam o desligamento (APÊNDICE A, 2016, p. 169).
Assim, cabe ao gestor fazer uma análise dos fatores que são mais relevantes
e buscar apoio na empresa, bem como fazer uma boa gestão com sua equipe,
buscando motivá-la pelo trabalho, para ter um bom rendimento laboral e a
consequente diminuição dos índices de turnover. Conforme Mobley, como turnover
é o índice de admissões e demissões de um determinado período de tempo, com o
aumento dos índices, também aumentam os custos da empresa. Se os números são
relevantes, devem ser mapeados e considerados, focalizando nos motivos que
levam a esses resultados (MOBLEY, 1992).
A próxima unidade em análise é o Mercado da Coopermil, localizado na
cidade de Santa Rosa, em que os índices de turnover aparecem bem variados e
com bastante rotatividade de pessoal, sendo um dos maiores da Cooperativa com
certa de oitenta e dois funcionários. Pode-se notar que o turnover varia de acordo
com as entradas e as saídas. A maioria dos funcionários tem pouco tempo de
trabalho (cerca de 30%), muitos com término de contrato por não se adaptarem
àsatividades oferecidas (em torno de 40%) e aos horários propostos (em torno de
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40%), outros por não se adaptarem à equipe laboral (em torno de 10%) (APÊNDICE
A, 2016, p. 169). Vejam-se essas informações na Ilustração 10:
Ilustração 10: Índices de Turnover do Mercado Santa Rosa da Coopermil. Fonte: produção das pesquisadoras.
Segundo Chiavenato, a rotatividade de pessoal deve ser levada a sério nas
empresas, pois ela poderá ter reflexos significativos, podendo ser em fatores
internos e externos da empresa, bem como no comportamento do pessoal.
(CHIAVENATO, 2009). Em se tratando de comportamento de pessoal, conforme a
entrevistada, os reflexos percebidos devido ao turnover podem iniciar com o
desgaste da Gestão, em contratar, integrar e treinar novos funcionários.
Outro fato a considerar é a aceitação ou não da equipe para colaborar no
aprendizado do integrante, auxiliando em sua capacitação e em sua inserção no
grupo, consequentemente, favorecendo o trabalho em equipe e gerando
produtividade. Além disso, há os custos elevados gerados a cada contratação ou
desligamento, incluindo tempo para seleção, custos com materiais e uniformes e
tempo para que se tenham os retornos necessários (APÊNDICE A, 2016, p. 169).
Um dos fatores que mais interfere na rotatividade de pessoas dentro da
empresa, conforme a entrevistada, é o externo, pois, no tocante aos jovens
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contratados, em sua maioria, saem da referida empresa para buscar uma melhor
colocação no mercado de trabalho. Não que considerem as condições de trabalho
ruins, mas sim, porque, a maioria tem concepção de que o cargo no mercado da
empresa é apenas temporário, o primeiro emprego, que, com o tempo, já não atende
mais as suas necessidades (APÊNDICE A, 2016, p. 169).
Por meio das entrevistas de desligamento realizadas pela psicóloga da
empresa Coopermil, uma das gestoras de RH da organização, nota-se que muitos
colaboradores também, com o passar do tempo, começam a ter dissonâncias com
os princípios da empresa e do cargo, os relacionamentos com os colegas passam a
ficar mais tensos e muitos deles partem em busca de qualificação melhor, uma vez
que a empresa não apresenta a oportunidade de promoção desejada (APÊNDICE A,
2016, p. 169).
Outro fator relevante é a carga horária. O Mercado Santa Rosa, por exemplo,
atende de segunda a sábado, das 8h30min às 12h e das 13h30min às 20h30min,
aos domingos, das 9h às 12h e das 16h às 20h30min, trabalhando em escalas de
revezamento, em turnos de 07h20min por dia para cada funcionário. Esse é um dos
fortes motivos para que muitos procurem outras oportunidades de trabalho, uma vez
que poderão trabalhar em horários mais convencionais.
O Mercado Super 01, localizado na cidade de Santa Rosa, de médio porte,
possui em torno de vinte colaboradores, tem carga horária de segunda a sábados,
em turno integral, das 8h30min às 12h e das 14h às 20h, sendo que cada
funcionário trabalha 07h20min por dia. Este mercado possui baixo índice de
turnover, segundo pode-se constatar nas entrevistas de desligamento. Muitas vezes,
são ocasionados por novas oportunidades de trabalho oferecidas e, por vezes, pela
desmotivação e pela falta de interesse dos colaboradores, representadas pelas
faltas não justificadas, ocasionando os desligamentos (APÊNDICE A, 2016, p. 169).
Na Ilustração 11, esses apontamentos ficam demonstrados com os seguintes
gráficos:
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Ilustração 11: Índices de Turnover do Mercado Super 01 da Coopermil.
Fonte: produção da pesquisadora.
A causa provável dessa desconsideração por parte do funcionário é resultado,
segundo a gestora de RH, da desmotivação em relação ao setor de trabalho. O
relacionamento interpessoal com o restante da equipe também sofre desgastes e
grande parte, por não se adaptar aos horários e por serem pessoas novas que
buscam oportunidades de estudar, não conseguem conciliação das atividades. Na
próxima Ilustração, têm-se os dados do Mercado Santo Cristo:
Ilustração 12: Índices de Turnover do Mercado Santo Cristo da Coopermil.
Fonte: produção das pesquisadoras.
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O Mercado Santo Cristo, localizado no Município de mesmo nome, tem média
de trinta e sete colaboradores e carga horária semanal de segunda a sábado, das
8h30min às 12h e das 14h às 20h. Como se pode notar, na Ilustração 12, os índices
de turnover são baixos, sendo que as demissões que ocorrem, de acordo com o
depoimento da entrevistada, resultam, geralmente, do fato de os colaboradores se
mostrarem afeitos a novas oportunidades de crescimento no mercado de trabalho. A
próxima unidade em análise é o Mercado da Coopermil localizado na cidade de
Tuparendi, em que os índices de rotatividade pessoal aparecem variados. O
mercado é de pequeno porte com cerca de trinta e seis funcionários:
Ilustração 13: Índices de Turnover do Mercado Tuparendi da Coopermil.
Fonte: produção das pesquisadoras.
Esse mercado atua com uma carga horária semanal de segunda a sábados,
em turno integral, das 8h30min às 12h e das 14h às 19h30min. Conforme a gestora
do RH, possui uma boa equipe de trabalho, embora os índices de turnover sejam
variados, mas ainda considerados baixos (APÊNDICE A, 2016, p. 169). Mesmo
assim, de acordo com a entrevistada, devem ser levados em consideração para que
o mercado e sua equipe possam mapear os índices e analisá-los, a fim de realizar
os ajustes necessários para um bom desempenho de suas atividades diárias.
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Os desligamentos ocorridos nessa unidade no ano de 2015 acontecem em
parte pelo término de contrato, em que os desligados não se adaptam ao ambiente e
ao trabalho, denotando falta de interesse e de motivação pela atividade que devem
realizar, em parte pela oferta de novas oportunidades no mercado.
A partir da descrição das informações geradas, é possível compreender que
no Departamento de Recursos Humanos, em se tratando de rotatividade de pessoal,
é possível usar fórmulas para mensurar o turnover, para avaliar a taxa de índice
aceitável. Identifica-se que, na Cooperativa Mista São Luiz, por meio de seu sistema
de Gestão de Recursos Humanos, é utilizado o software da empresa Sênior, para
essa análise, gerando-se relatórios de indicadores que possibilitam verificar, nesta
pesquisa, os índices de rotatividade de pessoal em seus diversos mercados, foco da
investigação.
De acordo com os dados gerados na pesquisa, verificam-se que algumas das
filiais não possuem índices de turnover e qual a implicação dessa realidade para a
gestão organizacional da empresa. Compreende-se que, no caso de não haver
índices ou de estes serem baixos, há um alinhamento entre as ações e os objetivos
dos indivíduos à finalidade e à missão da organização. Entende-se que os
colaboradores sentem-se valorizados, possivelmente alcançando seus objetivos
profissionais e individuais, privilegiando a empresa para o atendimento de suas
necessidades e colaborando com o potencial dos processos organizacionais.
Também se entende que a rotatividade de pessoal é uma variável
dependente, pois ela é estimulada por fatores internos e externos à Instituição,
sendo um efeito de um fenômeno organizacional. Infere-se que as situações
externas influenciadoras do turnover que mais contribuem na empresa para o
desligamento é a oferta de melhores oportunidades de emprego, pois 60% dos ex-
colaboradores afirmam essa razão para o pedido de demissão. No que tange às
situações internas, há ênfase na falta de oportunidades de crescimento profissional
que influenciam diretamente na desmotivação e no desalinhamento do colaborador
com a organização. Essa afirmação é confirmada por 30% dos entrevistados.
Nesse caso, conforme a análise, os índices de turnover servem para a
empresa ter um parâmetro de mensuração e, por meio das entrevistas de
desligamento, poder-se atuar nas dificuldades demonstradas, procurando oferecer
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mais benefícios aos colaboradores com o objetivo de mantê-los, quando for
interessante. Assim, o estudo permite, por exemplo, estabelecer estratégias para
investir em treinamento dos colaboradores existentes, no intuito de ajustar os
processos organizacionais tanto aos anseios da organização como ao dos
funcionários.
Contudo, em caso de perfil inadequado do funcionário para a função, é
possível investigar possibilidade de enquadrá-lo em outro setor ou, no caso de nova
contratação, aprimorar o processo de recrutamento e de seleção, a fim de encontrar
profissionais que estejam de acordo com o perfil desejado pela empresa. Neste
caso, a vantagem do turnover é a inserção de funcionários com novo conhecimento
de mundo, novas experiências e abordagens, o que pode ser auspicioso para a
instituição (MOBLEY,1992).
CONCLUSÃO
Neste artigo, define-se, por meio de estudo bibliográfico e também de
entrevistas com a área de Gestão de Recursos Humanos da empresa Coopermil,
buscar o conhecimento teórico-empírico acerca do assunto turnover, tanto para o
entendimento acadêmico sobre a questão, como para a melhoria dos processos da
empresa que realiza estudos específicos nesse segmento de mercado.
Assim, a pergunta de pesquisa estabelecida busca responder em que medida
a organização estabelecer estratégias para minimizar os possíveis efeitos negativos
do turnover, quando atingir níveis consideráveis, no segmento de mercado da
Cooperativa Mista São Luiz Ltda, podendo afetar os resultados da organização.
Responde-se essa questão tanto por meio da teoria acerca da gestão de empresas
que se apresenta no trabalho como pelo estudo de caso empreendido.
Os objetivos específicos também são alcançados, uma vez que se
desenvolve o estudo da teoria acerca da Gestão de Pessoas; pesquisa-se o
processo atual de gerenciamento no Departamento de Recursos Humanos, com
foco no turnover; e investigam-se as variáveis que condicionam os índices de
rotatividade nos setores.
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Com efeito, pode-se confirmar que o desenvolvimento deste artigo é
importante por refletir acerca das causas que suscitam aos funcionários se
desligarem voluntariamente da empresa em estudo, uma vez que a rotatividade de
pessoal gera um custo significativo no tocante às demissões eàs novas admissões,
insegurança dos profissionais quanto a sua permanência, bem como perda da
ambiência positiva e saudável de trabalho. Esses fatores podem gerara queda de
produtividade laboral.
Para se ter uma diminuição na rotatividade de pessoal em algumas unidades
de mercado, entende-se que a empresa deve adotar medidas necessárias, como
verificar quais as principais causas dos desligamentos e, por meio desses resultados
procurar instigar de cada gestor da área, trabalhar as falhas ocorridas.
Para se obter esse conhecimento a empresa já utiliza algumas ferramentas
como questionários ou entrevistas de desligamento com seus empregados no
momento da rescisão, identificando os motivos desta. Com efeito, a Gestão de
Recursos Humanos precisa promover a socialização desses dados com as equipes
gestoras dos mercados que apresentam turnover considerável, por meio de uma
análise minuciosa de suas causas, com o intuito de ter uma real noção dos custos
relativos ao processo seletivo, ao treinamento e à adaptação dos novos
profissionais, para prepará-los de forma a estarem aptos às tarefas que devem
desenvolver.
Em se tratando de gestores dos mercados, é importante que tenham o
conhecimento dos motivos dos desligamentos, estando cientes e preparados para
poder: minimizar as falhas que existem no setor quanto ao relacionamento dos
colaboradores; saber organizar melhor as escalas de trabalho; mediar o ambiente de
trabalho, para que os colaboradores possam sentir-se motivados e não se sintam
tão afeitos a novas propostas do mercado.
A partir dos resultados identificados, sugere-se que a empresa continue
realizando as entrevistas e buscando os fatos relevantes causadores dos índices de
turnover, a fim de, com isso, propiciar a melhor preparação dos profissionais e,
alcançar a sua satisfação em suas atividades laborais, fomentando a execução do
trabalho com êxito e com bons resultados para a empresa.
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Com a investigação, é possível afirmar que o turnover impacta diretamente na
memória das empresas, pois a rotatividade gera um desgaste em relação ao
andamento das atividades organizacionais pelo constante movimento de pessoal. O
conhecimento dos colaboradores, o seu aprendizado, a sua qualificação são sua
força de trabalho e, quando deixam a empresa, levam-nos consigo, prejudicando o
processo laboral.
É necessário gerir o turnover com inteligência, uma vez que, além de retirar a
eficiência operacional, porque se perdem geralmente pessoas treinadas e
produtivas, tem alto custo pela necessidade de capacitar novos profissionais. Fica
evidente a importância de uma boa Gestão de Recursos Humanos, que privilegie
estratégias minimizadores do turnover, atentando para os fatores geradores desse
fenômeno organizacional, no intuito de neutralizá-lo o máximo possível.
REFERÊNCIAS
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APÊNDICE A - Entrevista à Gestão de Recursos Humanos Coopermil
ENTREVISTA À GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS COOPERMIL
Nome do entrevistado: Camila Dias
Cargo exercido: Psicóloga
Tempo de Empresa: 3 anos
Formação profissional: Graduação em Psicologia (2008), MBA em RH (2010), Pós-Graduação em Psicologia Comportamental (em andamento - 2016).
QUESTÕES
1 Descreva as suas atribuições relacionadas à gestão do Departamento de Recursos Humanos na Instituição? A atividade se baseia na Psicologia Organizacional, focando nas atividades de Recrutamento e Seleção de Pessoal, Integração de novos funcionários, acompanhamento com os Gestores do contrato de experiência, entrevista de desligamento, auxilio na organização de treinamentos do RH, acolhimento de funcionários quando necessário, focando na Psicologia do Trabalho, dando os devidos encaminhamentos.
Revista FEMA Gestão e Controladoria Ano 06, n. 01, jan./jun. 2016.
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2 Em que medida sua atuação permite mapear a rotatividade de pessoal na empresa? Através da entrevista de desligamento, tendo o contato direto com os funcionários que saem da empresa, seja por pedido de desligamento, término de contrato ou demissão por parte da empresa permite ter essa proximidade com a causa de sua saída. Pois, assim são ouvidas as duas versões, o encaminhamento feito pelo Gestor, e o acolhimento ao ex-funcionário. Permitindo este ter um momento de “desabafo”, detectar melhorias sugerindo ajustes na empresa.
3 O Departamento de Mercado da Coopermil tem alguma peculiaridade em detrimento dos outros setores da organização? Geralmente neste segmento a rotatividade é maior, o perfil que busca estas áreas para atuar, são de pessoas iniciantes, com pouca escolaridade, que almejam em muitas vezes o primeiro emprego, novas descobertas. E pela escassez de oportunidades, acabam se sujeitando por um determinado período a cumprir esta jornada diária visto que, devem ter disponibilidade integral (dia todo e finais de semana) para atuar neste segmento na empresa. Em alguns casos, acabam não se adaptando com a função, ou pouco se comprometendo com suas atribuições, vindo pedir o desligamento ou serem desligadas.
4 Relate como se caracteriza a rotatividade de pessoal no Departamento de Mercado na empresa? A rotatividade na área de mercado, se caracteriza pelo número de contratações solicitadas a área de recursos humanos mensalmente. E o fator predominante, na maioria das vezes são as pessoas que encontram dificuldades em seguir o horário de trabalho diário e as escalas de trabalho dos domingos.
5 Há reflexos que podem impactar a gestão organizacional em decorrência do turnover? Os reflexos percebidos devido ao turnover, iniciam com o desgaste da Gestão, em contratar, integrar e treinar este novo funcionário. Há também a aceitação, ou não da equipe, para aprender a lidar e inserir esta nova pessoa no grupo e assim, chegar a evoluir para a o trabalho em equipe e para gerar a produtividade. E os custos elevados gerados a cada contratação ou desligamento, incluindo tempo para seleção, custos com materiais e uniformes e tempo para que dê os retornos necessários.
6 A rotatividade na área de mercado é relevante? Não temos números assustadores, geralmente nos mercados maiores ela se intensifica mas, sempre estamos atuando e vendo alternativas para que a última opção seja o desligamento do funcionário.
7 Existem fatores externos e internos que influenciam o turnover na empresa? Fatores externos: outra oportunidade com horário comercial, não precisar trabalhar aos domingos ou a noite, interesse em retornar os estudos, família demandar mais atenção, querer mudar de segmento, aprender algo novo. Os fatores internos: horários de trabalho complexos, atividade cansativa ou pesada, relacionamento com colegas ou com Gestão incompatível, desinteresse e desmotivação para realizar a função, atestados, pouca assiduidade.
8 Na interação com os colaboradores, por meio de entrevista e de questionário, em que medida é possível identificar as razões para se solicitar o afastamento das funções? O Gestor é responsável por solicitar ao RH o desligamento, e por entregar o aviso de desligamento ao funcionário, quando este chega ao RH para realizar o acerto de valores e a entrevista, no próprio questionário é pedido se ele identifica o por que está saindo da empresa. E também no próprio discurso são identificados os motivos de sua saída. Alguns funcionários concordam e estão mais conscientes que faltou algo para que sua relação com a empresa pudesse ser mais longa, outros afirmam não imaginar o porquê estão saindo da empresa, o que durante a entrevistaé tentado clarear este motivo. Varia de acordo com cada situação.