Transcript of Silvana Maia Borges silvanamborges@gmail.com Relações Humanas no Trabalho.
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- Silvana Maia Borges silvanamborges@gmail.com www.silborges.com
Relaes Humanas no Trabalho
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- EMPREGABILIDADE
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- QUESTIONRIO SOBRE EMPREGABILIDADE: Procure responder
sinceramente s perguntas abaixo. D notas de 1 (resposta negativa) a
10 (resposta positiva) para cada resposta: 1. Voc acha que vai dar
certo no mercado de trabalho? 2. Voc conhece bem o mercado de
trabalho e como ele funciona? 3. Qual o tipo de empresa onde voc
gostaria de trabalhar? Voc j fez alguma pesquisa a respeito? Qual o
seu conhecimento a respeito?
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- 4. Voc sabe quantos candidatos disputaro as mesmas
oportunidades de trabalho que voc deseja conquistar? Como se sente
em relao a eles? 5. Quais so as suas armas para disputar um emprego
e fazer carreira em uma empresa? Voc j est suficientemente armado
para esta caada? 6. Voc j passou por um processo seletivo em alguma
empresa? Voc est realmente preparado para enfrentar a seleo de
pessoal ou apenas pretende ir na base da improvisao? 7. Voc j
elaborou o seu currculo? Voc j montou o seu portflio profissional?
Qual a sua impresso a respeito deles?
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- 8. Voc j construiu o seu networking? Como vai sua rede de
relaes pessoais e profissionais? 9. Voc fez algum planejamento de
carreira? Voc j pensou no que pretende ser no futuro e aonde quer
chegar na sua profisso? 10. Voc faz investimentos pessoais (como
leituras de livros e revistas especializadas, seminrios, palestras,
reunies profissionais, discusses em grupo, estudo de lnguas, como
ingls ou espanhol) em sua educao profissional alm do curso de
formao?
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- Faa a contagem final. Se voc teve menos de 50 pontos voc
precisa de ajuda, pois corre o srio risco de comer poeira atrs dos
outros candidatos e aquecer os assentos nas salas de espera. Se
conseguiu algo entre 50 a 75 pontos, caso de recuperao: voc precisa
se reciclar urgentemente para melhorar sua candidatura.
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- EMPREGABILIDADE Para trabalhar, precisamos ter condies de
empregabilidade. Empregvel aquele que apresenta capacidade para
funcionar com desenvoltura nos ambientes de trabalho. Alm disso,
deve ser capaz de ter COMPETNCIAS GLOBAIS... Compreender o ser
humano dentro dos seguintes fatores: Fatores fsicos Fatores
pessoais Fatores Psicolgicos Fatores Sociais
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- Conceito de Empregabilidade: Capacidade de adequao do
profissional s novas necessidades e dinmicas dos novos mercados de
trabalho. Importante refletir: As mudanas e novas exigncias do
mercado e o no acompanhamento das pessoas (profissionais). O Bom
profissional hoje tem que apresentar: Autopercepo Objetivos
profissionais e pessoais pr-estabelecidos. No mais to valorizado
algum estvel e especialista no que faz. necessria a viso global.
Busca pessoal!
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- Empregabilidade: Conjunto de competncias e habilidades
necessrias para manter-se empregado!
Flexibilidade/Inovao/Empatia/Pr- atividade Nossos Talentos esto
relacionados a empregabilidade.
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- Um dos importantes focos da empregabilidade: Relaes
interpessoais. Valorizao das caractersticas comportamentais.
Importncia de aliar prazer com o trabalho! E para manter-se no
mercado de trabalho, trs fatores devem ser desenvolvidos e estar
presentes na nossa formao: Conhecimento Atitude Perspectiva
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- Bases da Empregabilidade: (Competncias Necessrias) 1 - Agregar
valor e contribuir para a organizao(contribuio valiosa, relevante)
2 - Ser responsvel (assumir compromissos pela empresa e responder
por eles, trazendo solues) 3 - Ser leal (vestir a camiseta, criar
confiabilidade) 4 - Ter iniciativa pessoal e senso empreendedor.
TROCAR O COMPORTAMENTO PASSIVO PELA AO!
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- MOTIVAO
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- MOTIVAO Tendncia para a ao, devido s necessidades. Motivus
movimento; Necessidade Interna; Serve para garantir/buscar
objetivos ter foco. Motivao Estmulo Pessoa auto-motivada geralmente
bem sucedida em suas relaes, de modo geral (familiares,
profissionais, sociais).
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- Mas se a Motivao gerada por necessidades, quais so estas
necessidades?
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- Pirmide de Maslow
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- S as necessidades motivam o comportamento humano. Elas so
intrnsecas de cada um. Alm disso, vale lembrar que o homem saudvel
motivado. Especialmente pela necessidade de se desenvolver e se
realizar como pessoa. Em suma, motivao um conjunto de fatores
psicolgicos que impulsionam para a ao na conquista de
objetivos.
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- Deve-se lembrar que motivao pode manifestar-se em diferentes
situaes: campo pessoal, profissional, espiritual... Ela depende das
prioridades internas e permanece enquanto a necessidade interior no
for satisfeita! Na profisso, MOTIVAO est relacionada s necessidades
de trabalho (reconhecimento, crescimento, valorizao das
habilidades...).
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- importante compreender que estudamos a motivao, porque ela
influenciar diretamente nos nossos comportamentos. Motivao no se
observa, mas comportamento sim! Dependendo das minhas motivaes, vou
me comportar de formas variadas no ambiente de trabalho (qualquer
ambiente).
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- Como j descrito, a motivao depende das nossas necessidades
internas. No trabalho, quando as necessidades so concretizadas
(reconhecimento, crescimento, valorizao, valorizao das
habilidades), temos sensao de satisfao, segurana e afeto. Quanto
mais motivado estiver o grupo de convvio (trabalho), com
planejamento, reconhecimento, metas (foco), trabalho em equipe,
mais motivados ficaremos. Nesse aspecto tambm de extrema importncia
realizarmos atividades com as quais nos identificamos (motivao
interna).
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- Conforme exposto, a motivao est relacionada com o Trabalho em
Equipe, aspecto to importante e solicitado no mundo do trabalho
atual. Assim, importante compreender o que : TRABALHO EM
EQUIPE!
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- Grupos e Equipes
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- Para as organizaes atualmente, trabalho em equipe fundamental.
Dez entre dez especialistas garantem: "o profissional do futuro
deve, sobretudo, saber trabalhar em equipe". Ter bom relacionamento
com os colegas, saber ouvir, opinar e discutir ideias, cooperar, so
caractersticas de quem possui esse talento. Quem est no mercado de
trabalho h algum tempo sabe que, ainda que surjam conflitos, duas
cabeas pensam melhor do que uma. Mas quem nunca pensou que preferia
trabalhar sozinho, pois centralizando o trabalho em si "a coisa
andaria melhor"?
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- A primeira coisa que voc precisa saber para se dar bem numa
empresa que prioriza o coletivo fazer uma distino clara do que
trabalho em grupo e trabalho em equipe. "Equipe quer dizer
comprometimento. Trata-se de um grupo de pessoas com um objetivo
comum que batalham por sua conquista e respeitam as caractersticas
e competncias individuais de cada um. Um no se sobrepe ao outro.
Trabalham em conjunto, aproveitam o que cada um tem a oferecer, ao
contrrio do que acontece em um grupo sem foco", explica a psicloga
e consultora Suzy Fleury.
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- De modo geral, compreende-se que um grupo se caracteriza pela
centralizao nos prprios objetivos, uma unio de pessoas que
interagem e dividem algumas tarefas, visando objetivos inter-
relacionados. J nas equipes percebe-se que os integrantes
desempenham vrias funes ao mesmo tempo, ou seja, no h especificao
para cada membro. O sentido de equipe exatamente esse, os membros
compensam entre si as competncias e as carncias, num aprendizado
contnuo.
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- Uma equipe caracterizada pelas seguintes propriedades: -Aes
interdependentes e coordenadas; -Papel (formal) especfico e
determinado; -Tarefa com o mesmo objetivo. Quando um grupo se
transforma em uma equipe, h entre os membros: Confiana; Empatia;
Respeito individualidade; Comunicao aliada interao; Afetividade;
Afinidade.
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- A partir dessas consideraes, conforme Suzy Fleury, cada
indivduo tem algo a oferecer para transformar um grupo em uma
equipe de sucesso. O segredo, segundo ela, aproveitar as
competncias individuais para obter um bom resultado coletivo. F
assumida da metodologia utilizada pelo tcnico da seleo brasileira
de vlei masculino, Bernardinho, a psicloga defende que uma equipe,
assim como um grande time, no se faz s de estrelas, mas de
indivduos de diferentes qualidades que, em conjunto, obtm
sucesso.
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- No toa que, h anos, o treinador conquista ttulos no esporte por
saber estimular esse potencial em cada jogador em prol de um
objetivo comum. Em seu livro, 'Transformando suor em Ouro',
Bernardinho destaca que essa a receita para levar um grupo ao topo
do pdio. No vlei, com exceo do saque, todas as aes so coletivas.
Por essa razo, preciso estimular o grupo a aproveitar as
competncias de cada um dos integrantes", cita Suzy.
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- Segundo ela, para atingir metas, cabe ao responsvel de uma
equipe identificar o potencial de cada indivduo e estimul-lo. Porm,
cada membro da equipe deve ter um papel ativo, no esperando apenas
pelo estmulo.
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- Vale destacar que cada pessoa em seu grupo ou equipe tem uma
funo determinada, ou seja, os cargos podem se diferenciar de pessoa
para pessoa. Existem os papis formais e os informais; os papeis
formais so designados pela organizao e parte da descrio formal do
trabalho. Os papeis informais surgem a partir das interaes do
grupo, os quais sero descritos a seguir.
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- Papis Grupais
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- Papis grupais Os papis que mais comumente costumam ser
assumidos pelos membros de um grupo, segundo David Zimerman, so:
Lder; Bode-expiatrio; Sabotador; Porta-voz; Radar; Instigador;
Atuador pelos demais; Vestal.
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- Lder: surge espontaneamente entre os membros do grupo. A
liderana adquire matizes muito diferenciadas, desde os lderes
construtivos que exercem o importante papel de integradores e de
construtores, at os lderes negativos, nos quais prevalece um
excessivo narcisismo destrutivo.
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- Porta voz: cabe ao portador deste papel mostrar mais
manifestamente aquilo que o restante do grupo pode estar,
latentemente, pensando ou sentindo. A comunicao pode ser feita
atravs de protestos, verbalizaes ou tambm via silncio, atuao. Bode
expiatrio: neste caso, toda a maldade do grupo fica depositada em
um indivduo que, se tiver uma tendncia prvia, servir como
depositrio, at vir a ser expulso, o que, alis, comum. Outras vezes,
o grupo modela um bode expiatrio sob a forma de um bobo da
corte.
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- Vestal: aquele que tenta manter a moral e os bons costumes. o
chamado patrulheiro ideolgico. Instigador: consiste na funo do
indivduo em provocar uma perturbao no campo grupal, atravs de um
jogo de intrigas. Atuador pelos demais: nesse papel, a totalidade
do grupo delega a um determinado indivduo a funo de executar aquilo
que lhes proibido. Entretanto, o grupo costuma emitir dupla
mensagem: a crtica e o gozo prazeroso.
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- Sabotador: aquele desempenha o papel de sabotador, atravs de
inmeros recursos resistncias, procura obstaculizar o andamento da
tarefa grupal. Radar: este papel cabe geralmente ao indivduo mais
regressivo do grupo. Este indivduo capta os primeiros sinais de
ansiedades que, ainda em estado inconsciente, esto comeando a
emergir no grupo. conhecido como caixa de ressonncia.
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- Importncia da Plasticidade... A Plasticidade um fenmeno
importante e que revela o grau de maturidade grupal (ou da equipe).
Esse conceito indica que h uma rotatividade de papis entre os
membros do grupo/equipe. Quer dizer que nem sempre a mesma pessoa
assume o papel de lder. Isso vai variar e todos tero espao e
responsabilidade. Isso ocorrer tambm com os demais papis
grupais.
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- Interessante pensar: Toda Equipe um Grupo. Mas nem todo Grupo
uma Equipe! Por que? Equipe = Grupo maduro e com plasticidade,
entre outras caractersticas.
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- Importncia da liderana
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- Lder... Ponto central das equipes! LIDERANA: Capacidade de
tomar iniciativas em situaes sociais que exijam planejar, organizar
a ao e suscitar colaborao (AGUIAR, 2005). Um lder (facilitador)
influencia seu grupo/equipe! Papel importante no desempenho dos
membros grupais.
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- Lder # Chefe A chefia tem autoridade. Sua influncia emana da
autoridade, a qual muitas vezes exerce diante de instrumentos
coercitivos. O lder, por sua vez, exerce influencia sem representar
autoridade legal. Sua influencia livre e aceita pelos demais
membros do grupo, desde que seu poder de influencia seja
percebido.
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- Estilos de liderana: Autocrtica (autoritria); Democrtica;
Liberal (laissez-faire).
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- Autocrtica (autoritria): Apenas o lder determina o grupo. As
tcnicas, tarefas e providncias so determinadas pela autoridade.
Tende a ser um lder pessoal (nos elogios e crticas) ao trabalho de
cada membro. Fica fora da participao ativa do grupo (Aguiar, 2005).
Narcisista.
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- Democrtica: Todas as decises so objeto de debate grupal, onde o
lder estimula e apia o grupo. As atividades ganham novas
perspectivas durante os debates. Quando h necessidade de
aconselhamento tcnico, o lder sugere duas ou mais alternativas para
o grupo escolher. Os membros tm a liberdade de trabalhar com quem
quiserem e a diviso das tarefas deixada para o grupo. O lder
objetivo e limita-se aos fatos em suas crticas e elogios. Procura
ser um membro normal do grupo, sem encarregar-se de muito
servio.
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- Liberal (laissez-faire): O grupo tem liberdade completa para as
decises, com participao mnima do lder. A nica participao do lder no
debate sobre o trabalho apresentar ao grupo materiais variados e
deixar claro que poder fornecer informaes, quando solicitadas.
Assim, h falta de participao do lder no grupo. Tal lder no regula
nem avalia o curso dos acontecimentos.
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- Resumo: Liderana Autocrtica: Imposio Fora/Segurana Liderana
Democrtica: Consenso Socializao/Comunicao Liderana Liberal: Delegao
Reconhecimento/Experincia.
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- Liderana Situacional Essa uma estratgia adotada pelo lder
perspicaz e que consegue fazer a leitura correta de seu
grupo/equipe. Significa o lder identificar qual dos estilos de
liderana dever assumir, conforme a necessidade do grupo (ser mais
democrtico, autoritrio ou liberal). Requer conhecimento (do grupo
ou equipe, ou seja das caractersticas do grupo), percepo do momento
ou situao vivenciada, etc.). Em suma, significa a adaptao do lder
ao seu grupo/equipe, conforme a situao. Esse um importante estilo
de liderana que vem sendo utilizado.
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- Personalidade Personalidade Estrutura interna, formada por
diversos fatores em interao Temperamento + Carter
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- Temperamentos Regras aprendidas + elementos geneticamente
herdados. Destaque para os tipos de temperamento (de acordo com a
antiga classificao da medicina grega, conforme os humores vitais):
Sangue Sanguneo Bile amarela Colrico Fleuma Fleumtico Bile negra
Melanclico
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- Hipcrates, o pai da medicina, no sculo IV antes de Cristo
formulou a teoria humoral. Ele acreditava que a bile amarela estava
associada com a raiva (humor colrico), enquanto a bile negra
estaria associada melancolia. O fleuma caracterizava o humor frio
proveniente do crebro e o sangue estava associado ao temperamento
sanguneo.
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- Sangue Sanguneo Pessoa que se reconhece pela vivacidade, por
ser ativa, alegre e com vontade de viver. Caminha de modo
desenvolto, seus msculos so geis. O modo de falar vivaz e o olhar
aberto. Os sentimentos ocupam parte importante em sua vida. Pontos
favorveis: comunicativo; simptico; compreensivo... Pontos
desfavorveis: indisciplinado; exagerado; impulsivo;
barulhento...
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- Bile amarela Colrico Pessoa brusca, enrgica, irritvel, que
despreza tudo aquilo que delicado e sensvel. Seu comportamento
tambm mais enrgico e os msculos mais esticados. O rosto teso, o
olhar freqentemente fixo e os lbios fechados. Seu modo de falar
veloz, sinttico e o tom de voz geralmente um pouco alto. Privilegia
o movimento e no os sentimentos. Pontos favorveis: enrgico;
independente; prtico; audacioso... Pontos desfavorveis: sarcstico;
impaciente; prepotente; intolerante; insensvel...
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- Bile negra Melanclico Prefere permanecer imerso nos sentimentos
e reprime quase completamente o movimento. um sonhador pensativo,
que no encontra alegria na vida e, assim, tende a procurar a
solido. Seu caminhar lento, arrastado e seu jeito de falar montono.
Pontos favorveis: Minucioso; sensvel; idealista; leal... Pontos
desfavorveis: pessimista; terico; confuso...
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- Fleuma Fleumtico Como o melanclico, tambm lento, pesado e
freqentemente desajeitado, diferenciando-se do melanclico por sua
passividade. Seu olhar sem expresso, seu modo de falar lento e
incerto. uma pessoa lenta, seja nos afetos, seja nos movimentos.
Diz-se que a calma indiferente. uma pessoa difcil de ser motivada e
na tomada de deciso (necessita pensar longamente sobre tudo).
Pontos favorveis: Calmo; tranquilo; conservador... Pontos
desfavorveis: Temeroso; indeciso; introvertido; desmotivado...
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- Sntese dos Temperamentos
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- Perfil/Tipos de Cliente: O Falante O Arrogante O Especialista O
nervoso
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- O Falante: Conta toda sua histria. Escute-o! Mas seja objetivo
e claro no atendimento. Quer saber sobre os produtos/servios, mas
no fala claramente. O Arrogante: Acredita que no vai encontrar o
que busca. Tem o perfil racional e lgico. Toma suas decises com
base em experincias comprovadas. Mostre seu conhecimento e
especialmente SEGURANA naquilo que informa. Mostre sua experincia e
surpreenda-o com informaes sobre vantagens.
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- O Especialista: Aquele que acredita saber tudo sobre o produto.
Entretanto, quer ajuda para tomar uma deciso. Tal cliente quer ter
vantagem em tudo. Seu atendimento deve ser bastante srio e
comprometido com as necessidades apresentadas. Mostre que voc pode
ajud-lo. O Nervoso: difcil prever suas reaes. Pode explodir a
qualquer momento. O atendimento deve ser calmo e com muita educao.
Mantenha-se tranquilo e ajude naquilo que ele realmente
precisa.
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- IMPORTANTE: Nosso equilbrio emocional, tom de voz (comunicao
verbal e no verbal), escuta atenta, entre outros, faro toda
diferena nas suas relaes e atendimentos!
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- Comunicao e Percepo
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- Comunicao bem mais do que palavras. Todo comportamento
transmite uma mensagem. uma forma de comunicao. No h um estilo
correto de comunicao. O que se compreende que muitas vezes falta
coerncia no que comunicamos. Neste sentido, cabem algumas questes:
Ser que transmito aquilo que quero transmitir? Ser que minhas
palavras e aes esto de acordo com meus sentimentos? Ou ser que
existem influencias inconscientes na minha transmisso?
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- Mas o que de fato significa comunicao?COMUINICAO Definio:
communicattione latim, designando ato ou efeito de emitir,
transmitir e receber mensagens por meio de mtodos e/ou processos
convencionados atravs da linguagem falada ou escrita ou de outros
sinais, smbolos, signos (FERREIRA, 1999).
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- De modo geral, comunicar significa ento: EMITIR e RECEBER
informaes.
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- A comunicao estabelecida de dois modos: verbal e no-verbal. A
comunicao s existe de fato quando as mensagens comunicadas
encontram significados. Assim, h comunicao quando h compreenso da
mensagem informada.
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- Alm disso, diz-se que houve falha na comunicao quando alguns
aspectos interferiram no processo. So eles: Bloqueio Filtragem
Rudos Os trs provocam ressentimentos e tambm esto relacionados com
a percepo (a qual individual). A comunicao interfere diretamente
nas nossas relaes interpessoais.
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- Para estabelecer uma comunicao adequada importante: Aprender a
melhorar a transmisso (considerar aspectos como a empatia, olhar,
gestos, apresentao pessoal, atentar para os nossos
comportamentos...) Aprender a aperfeioar nossa percepo das
informaes; Saber OUVIR! Tal caracterstica facilita a
comunicao.
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- importante saber tambm que a comunicao tem seu contedo lgico
(real) e seu contedo latente. Assim, o primeiro envolve o contedo
manifesto, o real sentido do que comunicado, enquanto o segundo diz
respeito ao contedo psicolgico existente nas entrelinhas do que
comunicado (interpretativo). Vale ressaltar que devemos estar
sempre atentos ao que estamos comunicando s pessoas e a impresso
que passamos quando nos comunicamos. O feedback tambm muito
relevante na comunicao.
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- Importante: -Coincidindo as interpretaes, nasce o significado
comum, a compreenso entre transmissor e receptor. -Cabe lembrar que
os smbolos utilizados devem ser comuns a ambos os elementos,
transmissor e receptor, para a efetivao da comunicao.
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- Deve-se ressaltar que o processo de comunicao sempre
acompanhado da percepo. Assim, este processo bastante complexo. Alm
das reflexes anteriores, devemos pensar ainda: Ser que alm das
distores na forma como me comunico, ocorrem distores na minha forma
de perceber o que os outros me comunicam?
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- PERCEPO: Para Barber e Legge (1976, in BRAGHIROLLI, 2010), a
percepo um processo de recepo, seleo, aquisio, transformao e
organizao das informaes fornecidas atravs dos nossos sentidos.
Resumidamente, podemos considerar que perceber tomar conhecimento
de um objeto. A percepo a seleo de estmulos por meio da ateno. Alm
disso, o estado psicolgico de quem percebe um fator determinante da
percepo, seus motivos, emoes e expectativas fazem com que perceba,
preferencialmente, certo estmulos do meio.
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- De acordo com o exposto, destaca-se que nossa PERCEPO no
identifica o mundo exterior como ele na realidade. Nossos rgos do
sentido muitas vezes podem transformar alguns dados. Alm disso,
percebemos e respondemos ao que tem significado para ns. Vemos
aquilo que queremos ou necessitamos ver (como defesa) para
prosseguirmos com nossos objetivos. Do mesmo modo, nem sempre vemos
as pessoas como elas so. Vemos pelo que elas significam para
ns.
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- Ainda a respeito da percepo, destaca-se que ela sofre
transformaes, modificando-se de acordo com a alterao de nossos
interesses e necessidades dominantes. Ex: Gestalt Figuras
ambguas.
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- Slide 78
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- Referncias Bibliogrficas BRAGHIROLLI, E. Maria. Psicologia
geral. Petrpolis, RJ: Vozes, 30.ed. 2010. CHIAVENATO, I. Recursos
Humanos: o capital humano das organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier,
9.ed. 2009. FREUD, S. (1917[1916-17]). Conferncias Introdutrias
sobre Psicanlise. In: Edio standard brasileira das obras
psicolgicas completas de Sigmund Freud. v. 16. Rio de Janeiro:
Imago, 1990, p. 287-539.
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- PERLS, Fritz. A abordagem gestltica e testemunha ocular da
terapia. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan, 1997. RODRIGUES, H. E.
Introduo Gestalt Terapia: Conversando sobre fundamentos da
abordagem gestaltica. Petrpolis: Vozes, 2000. MIRANDA, Simo de.
Oficina de dinmicas de grupos para empresas, escolas e grupos
comunitrios. Vol. III. Campinas, SP: Papirus, 2009. ZIMERMAN,
David. Fundamentos Bsicos das Grupoterapias. SP: Atlas, 1993.