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Planejamento Estratégico conceitos centrais
Professor Ms. Nêodo N Dias Jr
Como estabelecer a estratégia
Análise dos aspectos internos Análise do ambiente Comparação da orientação com o campo de
atuação Estabelecimento da estratégia vigente Resumo da estratégia
Viabilidade estratégica
Estabelecimento de objetivos Elaboração dos demonstrativos financeiros Estabelecimento de ações
Antes ... Definir Estratégia
Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia)
Depois de ordenada as idéias, são ordenadas as ações (implementação do plano estratégico)
Conceito que se ressalta:
“[...] ninguém ganha dinheiro apenas porque é esforçado e faz certo seu trabalho. É preciso também saber dirigir os esforços para aquilo que traz resultado.” (ALMEIDA, 2003, p. 13)
EFICIÊNCIA: desenvolver bem um processo EFICÁCIA: alcançar bons resultados.
Como estabelecer a estratégia
Análise dos aspectos internos conscientização sobre os pontos fortes e fracos
= forma de maximizar a eficiência da entidade Análise do ambiente
indicação das oportunidades e ameaças = base para se chegar à eficácia da entidade
Como estabelecer a estratégia
Comparação da orientação com o campo de atuação verifica-se a coerência entre aquilo a que a
entidade se propõe, ou é vocacionada a fazer, e aquilo que realmente está fazendo = contribui para o sucesso da entidade.
Estabelecimento da estratégia vigente evitar prejuízos pela falta de continuidade.
Quatro atividades de Planejamento Estratégico
Análise dos aspectos internos
Orientação versus campo de atuação
Análise do ambiente
Estratégia vigente
Fonte: ALMEIDA, 2003, p. 15
Primeiro passo
Qual a missão e/ou vocação da entidade? Missão é a razão de ser da entidade e serve
para delimitar seu campo de atuação, como também para indicar as possibilidades de expansão de suas ações.
Missão
Em geral a missão está alinhada com seguintes aspectos: a razão de ser da entidade; ao papel da entidade na sociedade; à natureza do negócio da entidade; e; aos tipos de atividades em que a entidade deve
concentrar seus esforços no futuro.
Alguns exemplos
Nike: experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer adversários
3M: resolver problemas não solucionados de forma inovadora
Walt Disney: fazer as pessoas felizes Ford: ser a empresa líder mundial na oferta
de serviços e produtos automobilísticos
Importância da Missão
Ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção, ao explicitar os principais compromissos da entidade;
Afasta o risco de buscar propósitos conflitantes;
Fundamenta a alocação dos recursos segundo regras gerais;
Embasa a formulação de políticas e a definição dos objetivos da entidade.
A missão pode ser redefinida ao longo do tempo
Caso: IBM 1950 (início) - computadores 1950 (final) - processamento de dados 1960 (início) - manipulação de informações 1960 - solução de problemas de processamento
de dados 1970 (início) - minimização dos riscos 1970 (final) -desenvolvimento de alternativas
A missão pode ser redefinida ao longo do tempo
Caso: IBM anos 80 - otimização de negócios início dos anos 90 - desenvolvimento de novos
negócios para empresas final dos anos 90 - oferecer soluções criativas e
inovadoras para as necessidades de informação dos clientes
Missão / Vocação Visão
Missão mais aplicado a grandes empresas, podendo ser
utilizado também para unidades de negócios ou pequenas empresas.
Vocação mais aplicado aos indivíduos, pois engloba o gosto e
a facilidade de executar determinada atividade Visão
não é apenas um grande objetivo, mas um desafio e deve também indicar como atingí-lo.
Análise dos aspectos internos
Primeiro: identificam-se os fatores de sucesso de uma
empresa em seu ramos de atividade que levam a entidade à realização de sua missão/vocação
FCS - Fatores Críticos de Sucesso considerados como fatores chave, cujo desenvolvimento
será determinante e principal responsável para que uma entidade se sobressaia em relação a outras entidades.
FCS - exemplos
Para uma Padaria localização, higiene, limpeza, cortesia no
atendimento, disponibilidade de pão quente a toda hora, estacionamento, etc.
Para um profissional de Administração de Empresas missão: dar a direção para a empresa
FCS: atualizado em técnicas administrativas, informática, visão sistêmica do negócio, relacionamento, disponibilidade, confiável, idiomas, comunicação, etc.
Análise dos FCS
Comparar com os concorrentes verificar aqueles que são superiores, inferiores
ou semelhantes; a análise leva ao conhecimento dos pontos fortes e
fracos da entidade
Passos para a análise dos Aspectos Internos
Definição
dos FCS da
entidade
Comparação
dos FCS X
concorrentes
Estratégia para aproveitar
Pontos Fortes e reduzir os
Pontos Fracos
Pontos Fortes
X
Pontos Fracos
Análise do ambiente
Leva as entidades a alcançar a eficácia pela descoberta de oportunidades e ameaças
AMBIENTE: tudo aquilo que influencia o desempenho de
uma entidade sem que ela pouco ou nada possa fazer para mudar tais fatores ou variáveis
Análise do ambiente
A análise dos aspectos internos visualiza o presente e medidas que só dependem da entidade;
A análise do ambiente visualiza o futuro e, como pouco ou nada pode ser feito para mudá-lo, cabe à entidade apenas tomar medidas para se preparar para esse futuro
Análise do ambiente
Identificam-se as oportunidades e ameaças, que são os princípios condicionantes da eficácia organizacional deve-se aproveitar as oportunidades e evitar as
ameaças resultado: sucesso!
Análise dos Aspectos Internos X do Ambiente
Aspectos Internos Ambiente
O que procura Eficiência Eficácia
Horizonte de tempoanalisado
Presente Futuro
Produto Pontos Fortes e Fracos Oportunidades eAmeaças
Como será montada aestratégia
Procura-se tirar vantagemdos pontos fortes ereduzir os pontos fracos
Procura-seaproveitar asoportunidades eevitar as ameaças
Fonte: ALMEIDA, 2003. P. 19
Processo de análise do Ambiente
Ambiente
da região
onde se localiza
Ambiente
de um setor
de atividades
da entidade
Ambiente de uma entidade:Macroambiente
(solo e clima)
Operacional e Interno
Fonte: ALMEIDA, 2003, p. 191ª Etapa
2ª Etapa
Passos para a análise do Ambiente de uma Região
Determinação dos
fatores importantes
de uma região para
o sucesso da entidade
Comparação com outras
regiões PossíveisEstratégias para
aproveitar oportunidades eevitar ameaçasFonte: ALMEIDA, 2003, p. 20
Fatores de atratividade de uma região
Infra-estrutura; Comunicações; Transportes; Serviços Públicos; Custo tributário; Mercado; Mão-de-obra; e, qualidade de vida.
Ambiente de um setor de atividades
Para discutir a atratividade de um setor de atividades, deve-se levar em conta: o poder dos clientes e fornecedores; o nível de saturação da concorrência; a facilidade de entrada de novos concorrentes; a facilidade de entrada de produtos, serviços ou
substitutos; e o nível de interferência do governo.
Análise do Ambiente da Entidade
Inicialmente entender seus vários segmentos, que têm características e formas de análises diferentes
O quadro a seguir é uma proposta de segmentação ambiental proposta em 1997 por Almeida no ENANPAD daquele ano.
Segmentoambiental
Variáveis ambientais CaracterísticasMétodo de
análiseMicroambienteClima
São as variáveisdecorrentes do poderpolítico: inflação,crescimento do PIB,legislação
É difícil de serprevisto a curtoprazo, maspodemos projetaruma tendência alongo prazo
Deve-se ouvir aopinião deexperts eapostar em umatendênciapolítica a longoprazo. Naanálise, tem-seque traduzirfatos políticoscomo eleição eaprovação deleis
MicroambienteSolo
São variáveis dofuturo da populaçãoe suas características:crescimento porregião, por faixa derenda, por sexo, etc.
As previsões sãoprecisas edisponíveis emorganismos comoo IBGE,SEBRAE, ONU,etc.
Deve-se usarestudosestatísticos, quenormalmenteestãodisponíveis
AmbienteOperacional
São as variáveisdecorrentes dasoperações:concorrentes,fornecedores,clientes diretos, etc.
As previsõesprocuramidentificar comoserão as relaçõesoperacionais nofuturo, levando-se em conta aevoluçãotecnológica
O método deanálise é oestudo decenários, que seutiliza dastendênciasatuais paraidentificar orelacionamentooperacionalfuturo.
AmbienteInterno
São os valores easpirações daspessoas relevantes.NO caso deempresas, pode-sesegmentar entreproprietários efuncionários.
Os valores easpirações daspessoas sãodifíceis de sermudados. Asempresas ou suasáreasnormalmenteagrupam pessoascom valoressemelhantes
Para aidentificaçãodos valores deempresas ou desuas áreaas, éutilizado osistema deanálise daculturaorganizacional.
Macroambiente clima
Ações dos governos Federal Estadual Municipal ou de outros países
podem refletir desde restrições por mudança de leis até projeções de crescimento da economia de um país.
Macroambiente solo
Estão ligadas ao estudo da tendência da população e suas características podem ser de crescimento ou redução
segundo as categorias: faixa de renda escolaridade idade região sexo, etc.
Ambiente operacional
Implica entender como deverá funcionar a entidade tecnologias futuras fornecedores prestadores de serviço clientes concorrentes
elaboração de cenário
Ambiente interno
Importante para conhecer as necessidades, os valores e as aspirações dos funcionários; Inovações na literatura específica indicam a
necessidade das empresas atenderem aos diversos participantes (interessados) no negócio: clientes, fornecedores, proprietários, acionistas, funcionários e dirigentes (stakeholders)
Comparação da orientação com o campo de atuação
Missão e vocação delimitam o campo de atuação de uma entidade servem também para verificar se está atuando
em algo que não lhe diz respeito ou se está deixando de atuar em algo que deveria
Missão = razão de ser de uma entidade; Vocação = idéia do que se tem mais
facilidade e mais prazer em realizar.
Comparação da orientação com o campo de atuação
Comparar o que está sendo feito com aquilo que seria a visão. Exemplo:
uma empresa que tenha a visão de tornar-se uma líder em seu ramo de tecnologia, e para que tenha coerência será necessário realizar ações no sentido de conseguir desenvolver novas tecnologias.
Estabelecimento da estratégia vigente
Evita-se a descontinuidade evitar mudar radicalmente de direção, o que
poderia implicar em prejízos para a entidade pergunta-se: quais são as atividades que são
consideradas de maior importância em um período curto
quais as atividades que representam maior desembolso nesse período
Resumo da Estratégia
Estratégia: é o caminho que a entidade deverá seguir,
sendo que pode-se considerar uma decisão mais estratégica à medida que seja mais difícil voltar atrás e tenha-se uma interferência maior em toda a entidade.
trata-se de harmonizar as diferentes estratégias possíveis, obtidas a partir das etapas anteriores transformando-as em um conjunto de estratégias coerentes.
Viabilidade Estratégica
Aula 3 – ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de Planejamento Estratégico. 2a. ed.
São Paulo : Atlas, 2003.
Prof. Ms. Nêodo Noronha Dias Júnior
Passos para a viabilidade estratégica
estabelecimento de objetivos
elaboração dos demonstrativos financeiros
ESTRATÉGIA OBJETIVOS
DEFINE
REPENSA
RESULTA DAS 4 GRANDES
OPERAÇÕES ANTERIORES
Estão relacionados
ESTRATÉGIA -> dá o caminho a ser seguido
OBJETIVO -> mostra onde se quer chegar
META -> segmentação do objetivo valor e prazo mais precisos
PONTO CONCRETO QUE SE QUER ATINGIRdeve ter parâmetro numérico e datas
OBJETIVO x META
Objetivo EX.:
chegar ao peso ideal em um ano Meta
Ex.: perder 3 quilos até o final do próximo mês
VALOR E PRAZO PRECISOS, CAMINHANDO PARA O OBJETIVO.
pode haver objetivos maiores e menores
Elaboração dos demonstrativos financeiros
Processo estratégico é predominantemente qualitativo em que se estruturam as idéias para a definição do caminho a ser seguido. isso não basta!
é necessário que se verifique a viabilidade da estratégia com dados quantitativos.
não necessidade do detalhamento pois o objetivo não é contábil.
demonstração de resultado FLUXO DE CAIXA BALANÇO FONTES E APLICAÇÕES DE FUNDOS
se houver inviabilidade -> repensar a estratégia
DEMONSTRATIVOS
Servem para visualizar a viabilidade de uma forma integrada observa-se:
Demonstração de Resultado a geração de lucro
Fluxo de Caixa nível de liqüidez
Projeção de Balanço Fontes e aplicações
Geração e alocação de recursos
Demonstração de resultado e fluxo de caixa
Inicia-se pelas receitas operacionais seguindo-se pela dedução das despesas operacionais variáveis e fixas.
desejável que seja feita por produtos e/ou serviços Possibilita uma visão comparativa entre as
diferentes partes de geração de resultado de uma empresa
Demonstração de resultado e fluxo de caixa
Relaciona-se as receitas e a despesas não operacionais Subtotais possibilitam visão comparativa da
margem de contribuição em cada nível -> tomada de decisão específica
Deve iniciar com a posição inicial de caixa e terminar com a posição final de caixa.
NÃO DEVEM CONSIDERAR DEPRECIAÇÃO SEGUE-SE O REGIME DE CAIXA E NÃO DE
COMPETÊNCIA
DEPRECIAÇÃO
Custo amortizado durante a vida útil de um bem (IUDÍCIBUS, 1998)
transformação do custo de aquisição representado pela saída de caixa, que não será recuperado pelo valor residual. (sunkcost)
NÃO REPRESENTA SAÍDA DE CAIXA. É A RECUPERAÇÃO DE UM DESEMBOLSO
PASSADO, E NÃO A CRIAÇÃO DE UM FUNDO DESTINADO À UMA FUTURA SUBSTITUIÇÃO DE ELEMENTOS DO ATIVO – desembolso futuro.
a depreciação deve ser considerada para a formação de preço do produto.
IMPOSTOS
Deve-se distinguir: os que incidem sobre o faturamento os que incidem sobre o valor agregado e o imposto sobre o lucro
ANTES DO I.R. IPI; (Imposto sobre Produtos Industrializados)
Federal – sobre a venda de prod. industrializados ICMS; (sobre a circulação de Mercadorias e
Serviços) estadual – circulação de mercadorias e serviços
ISS; (sobre Serviços de qq. natureza) municipal
PIS; e, (Programa de Integração Social) Federal – receitas operacionais e folha de pagamento de
unidades sem fins lucrativos CONFINS. (Contribuição Social para
Financiamento da Seguridade Social Federal incide sobre a receita bruta de venda de mercadoria e
serviços
TX de Juros
Aplicações e empréstimos as empresas podem ser:
tomadoras de recursos devem estar atentas às taxas de juros (endividamento)
aplicadoras de recursos estar atentas às taxas de juros (lucro insuficiente das
aplicações) equilíbrio de caixa
postergam pagamento / compram matéria-prima / imobilizam
BALANÇO
A Projeção de Balanço permite visualizar a relação entre as obrigações da organização com os acionistas e terceiros (passivo) e suas respectivas alocações (passivo) comparação entre balaços
evolução da entidade de acordo com a estratégia adotada.
visualiza de onde os recursos estão originados e onde estão sendo alocados.
EX. SE UMA EMPRESA ESTIVER CRESCENDO, MAS SEU ENDIVIDAMENTE ESTIVER CRESCENDO MAIS DO QUE O PROPORCIONAL -> rever a estratégia. diminuir a participação de terceiros.
MUTAÇÕES DO BALANÇO
Procura identificar as origens e aplicações de recursos
verifica-se a diferença entre os valores de um ano e os valores do ano seguinte
EX.: Estratégia -> diminuir participação de terceiros Resultado -> maior endividamento
ALGO ESTÁ ERRADO -> rever estratégia
ÍNDICES FINANCEIROS
Segundo Gitman, (1997 Apud Almeida, 2003), os índices financeiros básicos podem ser: Liqüidez; Atividade; Endividamento; e, Lucratividade.
o índice de liqüidez de uma empresa só será algo significativo quando comparado com a média das empresas no mesmo setor.
ÍNDICES DE LIQÜIDEZ
Medem a capacidade da empresa em satisfazer suas obrigações a curto prazo na data do vencimento. SÃO MEDIDAS DE LIQÜIDEZ
Capital Circulante Líquido = Ativo Circulante – Passivo Circulante
Índice de Liqüidez Corrente = (Ativo Circulante) / (Passivo Circulante)
Índice de Liqüidez Seco = (Ativo Circulante – Estoques) / (Passivo Circulante)
ÍNDICES DE ATIVIDADE
Medem a rapidez com que várias contas são convertidas em vendas ou caixa. SÃO MEDIDAS DE ATIVIDADE:
Giro de Estoques = (Custo das Mercadorias Vendidas) / (Estoques)
Período Médio de Cobrança = (Duplicatas a Receber) / (Vendas Médias Diárias)
Período Médio de Pagamento = (Duplicatas a Pagar) / (Compras Médias Diárias)
Giro do Ativo Total = (Vendas) / (Ativo Total)
ÍNDICES DE ENDIVIDAMENTO Indicam o montante de dinheiro de terceiros
que está sendo utilizado pela empresa para gerar lucros. SÃO MEDIDAS DE ENDIVIDAMENTO:
Índice de Participação de Terceiros = (Passivo Total) / (Ativo Total) Índice Exigível – Patrimônio Líquido = (Exigível a Longo Prazo) /
(Patrimônio Líquido) Índice de Cobertura de Juros = (Lucro antes dos juros e do IR) /
(Despesa anual de Juros) Índice de cobertura de pagamentos fixos = (Lucro antes dos juros e do
IR) / {Juros + (Amortização do Principal + Dividendos pagos às ações preferenciais) X [1/(1-a)]}, a sendo a alíquota do IR.
indica o risco que a empresa te em não pagas suas obrigações Quanto menor, maior o risco.
ÍNDICES DE LUCRATIVIDADE
Relacionam os retornos da empresa e suas vendas a seus ativos ou patrimônio líquido. SÃO MEDIDAS DE LUCRATIVIDADE:
Margem Bruta = (Vendas – Custo das Mercadorias Vendidas) / Vendas
Margem Operacional = (Lucro Operacional) / (Vendas)
Margem Líquida = (Lucro Líquido) / (Vendas) Retorno sobre o investimento (ROI) = (Lucro
Líquido) / (Ativos Totais) Retorno sobre o Patrimônio Líquido = (Lucro Líquido)
(Patrimônio Líquido)
ESTABELECIMENTO DE AÇÕES
O Planejamento na entidade é dividido em três níveis: estratégico -> decisões que afetam o todo da
entidade (longo prazo) administrativo -> (tático ou integrativo) liga as
decisões estratégicas às operacionais. operacional -> ações realmente acontecem
necessidade do cronograma -> estabelecimento de datas para a realização das ações -> acompanhamento.
Níveis da Organização
PLANEJAMENTO
ADMINISTRATIVO (Tático ou Integrativo)
OPERACIONAL
ESTRATÉGICOAfeta o todo da entidade
Faz a integraçãoentre os níveis
estratégicose operacionais
Onde as açõesacontecem
Cronograma
Plano de Ações
Orientações
Após a leitura dos textos e dos slides, você estará pronto para a realização das atividades propostas para esta unidade de aprendizagem.
BONS ESTUDOS!