Post on 10-Mar-2016
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SUMÁRIO
Expediente .................................................................................................................................1
Editorial.....................................................................................................................................2
Artigos
Política de recursos humanos na Assistência Social: a construção coletiva em Belo Horizonte
....................................................................................................................................................3
Gestão de Pessoas: Uma Proposta para a Assistência Social .....................................................8
Mobilização subjetiva para o trabalho como condição sine qua non para o processo de
aprendizagem organizacional ...................................................................................................13
O uso de tecnologias brandas pelo trabalhador da assistência social .......................................23
Expediente Conselho Editorial: • Cândida Canêdo – Assessoria de Imprensa • Denise de Magalhães Matos (GPES) • Eugênio de Freitas (GGPAS) • Maria de Fátima Queiroz Ribeiro (GEIMA) • Mário César Rocha Moreira (GGPAS) • Renata Silva Daniel Caldeira (GEIMA) • Ronaldo José Sena Camargos (Gabinete) • Shirley Jacimar Pires (GPSO) Equipe de Edição: • Celsiane Aline Vieira Araújo – Coordenadora do Serviço Interno de Informação –
SMAAS • Leila Márcia Silva – Estagiária do Serviço Interno de Informação – SMAAS • Rodrigo Furtini – Designer Gráfico – MOBS
SUAS BH Online, Belo Horizonte, n 0, 2006, 33 p. 1
Editorial
A produção e sistematização do conhecimento é uma exigência do contexto de
mudanças dos paradigmas teóricos, técnicos e organizacionais, mediante as transformações
sociais, políticas e informacionais.
Para responder essa exigência, a SMAAS está lançando a revista SUAS – BH online,
cujo nome foi escolhido através de votação realizada durante a III ª Jornada dos
Trabalhadores da Assistência Social – evento que contou com a participação de mais de
trezentos e cinqüenta trabalhadores.
A SUAS – BH online terá periodicidade quadrimestral e se propõe veicular artigos,
relatos de experiências, resenhas e outros textos produzidos pelos trabalhadores da
Assistência Social e eventuais convidados que possam contribuir para a formulação,
implementação, monitoramento e avaliação da Política de Assistência Social.
Espera-se uma maior visibilidade dessas produções de forma a consolidar um
conhecimento organizacional. Este número inaugural focaliza o tema referente a Recursos
Humanos e Gestão de Pessoas e apresenta textos que vêm contribuindo para a formulação de
uma política de RH, o que é um requisito para a habilitação no nível de Gestão Plena,
conforme prevê a NOB/SUAS.
Para a próxima edição – o número 1 da revista – estarão abertas as inscrições para a
participação dos interessados em publicizar os seus trabalhos. A partir de 20 de junho serão
divulgadas as informações relativas aos critérios e a data para envio do material para
apreciação do conselho editorial.
Esperamos, assim, atingir o objetivo de fomentar a produção e propiciar a
disseminação do conhecimento, certos de estar respondendo a um anseio dos trabalhadores da
assistência social.
Belo Horizonte, junho de 2006 Conselho Editorial
SUAS BH Online, Belo Horizonte, n 0, 2006, 33 p. 2
SUAS BH Online, Belo Horizonte, n 0, 2006, 33 p. 3
Política de recursos humanos na Assistência Social: a construção coletiva em Belo Horizonte1
ELABORAÇÃO Conselho Municipal de Assistência Social
RESUMO A partir de um resgate histórico das contribuições do Fórum dos Trabalhadores da Assistência Social, bem como da comissão de RH do CMAS-BH frente às discussões acerca da implementação de uma política de recursos humanos no âmbito nacional, este texto tem por objetivo elencar elementos inerentes a uma política de gestão de pessoas voltada para a política pública de assistência social.
Chegamos à V Conferência Nacional de
Assistência Social com um avanço significativo
para a assistência social com a publicação da
Política Nacional de Assistência Social (PNAS),
através da Resolução Nº145 em 15/10/2004, fruto
de um amplo processo de debates, exemplarmente
coordenado pelo Conselho Nacional de Assistência
Social (CNAS), expressando no documento final o
acúmulo da área ao longo de muitos anos e os
consensos possíveis, materializando um sistema de
proteção social no Brasil. Além de reafirmar a
assistência social no campo do direito social com
responsabilidade estatal, definiu o modelo de gestão
Sistema Único de Assistência Social (SUAS),
elencando, nos seus elementos constitutivos, a
política de recursos humanos.
A importância estratégica desse tema na
consolidação da Assistência Social e o fomento a
essa discussão constituíram em pauta permanente
de debate na cidade de Belo Horizonte,
protagonizada pelo Conselho Municipal de
Assistência Social (CMAS) desde a sua criação em
27 de maio de 1996. Portanto, neste mesmo ano, em
13 de novembro de 1996, é instituída, dentre outras,
a Comissão de Recursos Humanos que assume as
seguintes atribuições:
• Discutir, avaliar e propor diretrizes para a
política de recursos humanos na área da
assistência social, tendo como referência as
deliberações das conferências municipais,
plenárias e Plano Municipal de Assistência
Social;
• Contribuir com a elaboração de uma norma
operacional básica de recursos humanos na
assistência social.
Assim, no cumprimento de seu papel de
estimular/subsidiar os debates e aprovar diretrizes,
o CMAS-BH, empreendeu esforços para consolidar
uma política de recursos humanos na assistência
social. Importante também é fazer o registro de que
“o processo de definição da política de recursos
humanos foi introduzido na assistência social pelos
trabalhadores públicos da área, que constituíram em
janeiro de 1996 o Fórum dos Trabalhadores, cujo
objetivo é debater a política pública de assistência
social e sua implicação no âmbito do trabalho”,
conforme registros no Caderno de Textos do I
Seminário de Recursos Humanos da Política de
Assistência Social.
Como resultado das discussões
empreendidas até então e pela ação consistente dos
diversos atores, esse debate se expressa em
setembro de 1999 por ocasião da III Conferência
Municipal de Assistência Social, pautado em mesa
temática intitulada “Contribuições ao processo de
discussão para elaborar uma política de recursos
humanos na área de Assistência Social, cuja
palestra foi proferida pela assistente social Berenice
Rojas Couto, na época, representante da Prefeitura
Municipal de Porto Alegre.
Os debates promovidos nesta Conferência
reafirmaram a pertinência e relevância da temática
apontando sua necessária continuidade e indicando
a realização de um Seminário específico para
abordagem e aprofundamento do assunto. Em 2001,
realiza-se então o I Seminário de Recursos
Humanos da Política de Assistência Social,
denominado de “Recursos Humanos – Perspectiva
da Inserção Social”. Este discute temas ligados às
questões do trabalhador: “Abordagem ética e
política para o trabalhador da área social”; “Parceria
com a sociedade”; “Voluntariado e política
pública’; “Reforma administrativa de Belo
Horizonte: um compromisso com a inclusão social’;
dentre outros. Este evento constrói uma agenda
técnico-política, reafirmando os compromissos e
“propostas de recursos humanos no campo da
concepção, formação, gestão e democratização,
criando assim um fato decisivo com relação à
relevância desse indicador de qualidade na
implementação da assistência social”1
Em 2004 é realizado o II Seminário de
Recursos Humanos da Política de Assistência
Social, abordando o tema: “SUAS: Tempo de
Construção – Por uma Política de RH – Pra
ninguém ficar de fora”, dando seqüência à
construção do debate na cidade e cumprindo as
deliberações da IV Conferência Municipal de
Assistência Social/2003 para compor
propositivamente a NOB/RH.
Em 2005, à luz do debate nacional em
torno da Política Nacional de Assistência Social, a
VI Conferência Municipal de Belo Horizonte
aprova as diretrizes para uma política de recursos
humanos contemplando as propostas dos
indicadores de qualidade do II Seminário de
Recursos Humanos:
• Oportunidade de capacitação sistemática e
abrangente para todos os trabalhadores;
• Oportunidade em serviço para produção,
troca e disseminação de conhecimentos;
• Fortalecimento e aproveitamento de
habilidades, potencialidade individuais e
coletivas;
• Oportunidade para mobilização dos
trabalhadores, em fóruns, discussões etc;
• Processos de informação na instituição
(fluxos, abrangência, clareza);
• Processos de monitoramento e avaliação do
trabalho, dos serviços e programas;
• Processos que considerem a dimensão
subjetiva dos trabalhadores (expectativas,
valores e interesses); 1 Citação do item apresentação do Caderno 01 – I Seminário de Recursos Humanos da Política de Assistência Social, publicação da SMAS/PBH – 2001.
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• Processos para aprimorar os indicadores e
parâmetros dos serviços na assistência
social, criando clareza de objetivos e
concepções;
• Percentual de recursos financeiros e previsão
orçamentária para investimentos na área de
gestão de pessoas, formação, condições de
trabalho, salário, benefícios etc;
• Participação dos trabalhadores e gestores
(diálogo nos diversos níveis);
• Humanização do trabalho (gestão
participativa)
• Nomeação de cargos gerenciais de acordo
com critérios elaborados a partir da gestão
participativa, segundo o perfil profissional
preconizado pela política de assistência
social;
• Condições de trabalho: espaço, estrutura,
apoio, equipamentos e material;
• Percentual de trabalhadores concursados no
setor público.
Esta trajetória com significativa atuação do
Conselho Municipal de Assistência Social de Belo
Horizonte, aliada às determinações da gestão
municipal onde prevaleceu a intenção de consolidar
um padrão ético de inclusão social, teve as ações de
gestão e de controle social orientadas por princípios
democráticos e compromissos ético-políticos, que
buscaram valorizar as pessoas, a produção do
conhecimento e gerenciamento dos processos de
trabalho.
Nesta direção, a política de recursos
humanos deve ser compreendida com centralidade
no ser humano, no gerenciamento de processos
institucionais, enfatizando a dimensão humana que
deve tomar por referências as pessoas,
compreendidas como trabalhadores das
organizações, gestores de processos, sujeitos
criadores, produtores e disseminadores de
conhecimento, superando assim a clássica visão de
recursos humanos onde as pessoas são tratadas
como recurso material, insumos a serem
administrados. Nessa perspectiva devemos também
ousar e avançar na denominação de uma política de
recursos humanos para uma política de gestão de
pessoas.
Assim uma Política de Gestão de Pessoas
deve centrar-se na gestão do conhecimento, na
educação continuada e na revisão dos processos de
trabalho, focando as ações no desenvolvimento e
não no controle, nos processos e não em
instrumentos, reafirmando os modelos integrados
estratégicos e no desenvolvimento de pessoal.
Neste contexto, muitos são os desafios
para consolidar a concepção expressa na política de
assistência social, que visa alçar os trabalhadores
sociais à condição de viabilizadores de direitos
sociais para a população brasileira usuária dos
serviços socioassistenciais, em contraponto às
propostas tradicionais e reducionistas de
trabalhadores como somente viabilizadores de
programas sociais. Urge avançar na consolidação
do perfil do trabalhador do setor público voltado
para o fortalecimento da democracia e de processos
de inclusão social.
Assim o desafio consiste na preparação de
processos pessoais e institucionais para além da
ação executora de políticas sociais, mas também
formuladora de gestão da política, contribuindo
para conferir um caráter público às ações nessa
área. É fundamental que o perfil de gestores sociais,
se constitua em pessoas com capacidade de
planejar, definir prioridades e estratégias, produzir
dados e informações sobre a população atendida,
avaliar programas e definir padrões de qualidade
para os serviços. Dessa forma, aglutinar esforços
para avançar nas vinculações entre práticas
desenvolvidas e a reflexão teórica, que seja capaz
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de antecipar desafios e avançar nas definições dos
conteúdos da política de assistência social.
É fundamental que as categorias
profissionais façam rupturas com os limites das
suas corporações, compreendendo a importância de
criar uma identidade de trabalhador social,
referenciada em princípios éticos e políticos,
criando alianças e fortalecendo o caráter cada vez
mais interdisciplinar das práticas profissionais.
Configura ainda neste contexto a
compreensão clara e inequívoca de que toda a ação
dos trabalhadores sociais tem por fim último o
estabelecimento de compromissos com a qualidade
dos serviços socioassistenciais prestados à
população, assegurando na ação profissional a
defesa de um padrão ético de inclusão social.
Uma política de gestão de pessoas deve
estar engendrada numa nova cultura institucional
conforme afirmou Elaine Rossetti Behering, no I
Seminário de Recursos Humanos da Política de
Assistência Social em Belo Horizonte ao proferir a
palestra “Trabalhador Cidadão da Área Social:
Abordagem Ética e Política”. Assim para os
trabalhadores da área social colocam-se exigências
claras no sentido de tornarem-se capazes de pensar
estrategicamente, planejar, coordenar e executar
com o olhar no cidadão de direitos, radicalmente
públicos. Isso significa que a política de
capacitação e valorização dos recursos humanos
tem que ser audaciosa, tornando-se um requisito
estratégico da administração pública, voltada para
assegurar no serviço público uma mentalidade de
atuação com base na articulação de conhecimento
científico, criatividade, visão política, sensibilidade
social e conduta ética. Portanto, ao invés do
consenso fácil da culpabilização do servidor
público, tão a gosto da maré neoliberal, o inverso:
investimento e valorização, capacitação e formação
profissional, competência, eficácia para a cidadania.
Se essa conjuntura exige reflexões por parte dos
trabalhadores que operam processos institucionais
cotidianos e atuam nas expressões sociais da
questão social, faz-se também com igual ou maior
urgência e necessidade que as gestões com poder de
decisão estratégico das estruturas das organizações
também procedam a mudanças estruturais. A
arquitetura institucional de gestão proposta pela
LOAS que introduziu a gestão descentralizada e
participativa requer gestão moderna, ágil e
participativa.
Portanto, a importância política do
momento em que se realiza esta V Conferência
Nacional de Assistência Social instiga-nos a propor
uma agenda para dar continuidade nos avanços em
prol da definição de uma política que promova os
trabalhadores da assistência social como falou
Nogueira “À condição de personagens ativos da
reforma e da requalificação do aparato
administrativo e governamental”.
Assim faz-se necessário e urgente
assegurar investimentos contínuos numa política de
capacitação sistemática e permanente, envolvendo
trabalhadores públicos e privados integrantes da
rede socioassistencial de assistência social no país.
Realizar uma conferência específica para debate e
aprovação de diretrizes para formulação de uma
política nacional de gestão de pessoas, com a
implantação de carreira para os servidores públicos
que atuem na assistência social e a respectiva
Norma Operacional. Definir com precisão o
significado e a identidade dos trabalhadores da área
visando fortalecer o controle social por meio da
participação dos trabalhadores nos conselhos de
assistência social.
Com a certeza de que o tempo é de
construção da assistência social como política de
seguridade social, e que estamos fazendo história
neste país, convido a todos a seguir refletindo com
Guimarães Rosa “A cabeça da gente é uma só e as
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SUAS BH Online, Belo Horizonte, n 0, 2006, 33 p. 7
coisas que há e que estão para haver são demais de
muitas, muito maiores, diferentes, e a gente tem de
necessitar de aumentar a cabeça para o total”.
Referências
BEHRING, Elaine R. Trabalhador Cidadão da
Área Social: Abordagem Ética-Política.Caderno 01
I Seminário de Recursos Humanos da Política de
Assistência Social. Publicação Secretaria Municipal
de Assistência Social de Belo Horizonte.
Publicações de deliberações das Conferências
Municipais de Assistência Social de Belo Horizonte
– 1999/2001/2003/2005.Documentos do Conselho
Municipal de Assistência Social de Belo Horizonte.
RIBEIRO, Carla Andréa. Gestão de Pessoas e
conhecimento organizacionais: seus desafios nas
organizações do Estado.Palestra proferida no II
Seminário de Recursos Humanos da Política de
Assistência Social. CMAS/SMAS. Belo Horizonte,
2004.(mimeo)
MOREIRA, Mário César Rocha. Gestão do
Conhecimento nas organizações. 2005. (mimeo)
QUEIRÓS, José Maestro. Subsídios a Gestão de
Pessoas. Secretaria Municipal de Assistência Social
da Prefeitura Municipal da Cidade de São Paulo –
2004. Apresentação na oficina sobre recursos
humanos em reunião ampliada do CNAS – Brasília,
setembro/2004.
RAICHELIS, Raquel. O papel do Conjunto
Cfess/Cress na reafirmação da Seguridade Social
Pública. Palestra proferida no XXIX Encontro
Nacional Cfess/Cress. Maceió. 2000
Gestão de Pessoas: Uma Proposta para a Assistência Social
ELABORAÇÃO Eliana Maia2 Frederico Travassos3 Mário César Rocha Moreira4
COLABORAÇÃO Fabrícia Cristina de Castro Maciel5 Maria do Carmo Villamarim6 RESUMO O artigo em questão discorre sobre os pressupostos e implicações do paradigma “Gestão de Pessoas” frente o processo de formulação de uma política de RH pertinente à política municipal de assistência social, subsidiando, nesta perspectiva, a proposição de atividades voltadas à gestão do conhecimento, à educação continuada e à revisão dos processos de trabalho.
2 Eliana Maia é socióloga, especialista em políticas públicas, mestre em Sociologia Rural e técnica do Núcleo de Gestão de Pessoas – GPAS/GGPAS. 3 Frederico Travassos é acadêmico da Escola de Serviço Social da PUC Minas e estagiário do Núcleo de Gestão de Pessoas – GPAS/GGPAS. 4 Mário César Rocha Moreira é psicólogo, mestre em Administração Pública e gerente de gestão da Política Municipal de Assistência Social – GPAS/GGPAS. 5 Fabrícia Cristina de Castro Maciel é assistente social, mestre em Administração Pública e analista de políticas públicas – GPAS/GGPAS. 6 Maria do Carmo Villamarim é assistente social, especialista em Análise Institucional e Esquizoanálise e analista de políticas públicas – GPAS/GGPAS.
Com a constituição do Fórum do Trabalhador da
Assistência Social em 1996, bem como a criação da
Comissão de Recursos Humanos no Conselho Municipal
de Assistência Social em 1997, inaugura-se o debate
acerca dos desdobramentos da política pública de
Assistência Social frente à organização e gestão das
relações de trabalho. Em 1999, na III Conferência
Municipal de Assistência Social, constituiu-se uma mesa
temática intitulada “Contribuições ao processo de
discussão para elaborar uma política de recursos
humanos na área de Assistência Social”.
Em 2001 foi realizado o I Seminário de
Recursos Humanos (organizado pelo CMAS com o apoio
da SMAAS) cuja repercussão culminou na incorporação
do tema Recursos Humanos na IV Conferência
Municipal de Assistência Social, em 2001. Neste mesmo
ano, com a reforma administrativa da Prefeitura de Belo
Horizonte, ocorreu um reordenamento institucional no
âmbito do órgão gestor da assistência social, resultando
na criação da Gerência de Coordenação da Política de
Assistência Social (GPAS) e, integrando-a, o Núcleo de
RH, com atribuições de promover a capacitação e
mobilização dos servidores frente à descentralização dos
serviços socioassistenciais. Dentre as prioridades
elencadas neste período podemos citar o desafio de
implantar uma política de recursos humanos, com vistas
à continuidade e sustentabilidade dos processos de
gestão, que vislumbrasse a excelência nos processos de
recrutamento e seleção de pessoal, além da
incorporação de estratégias de capacitação profissional,
intrínsecas a uma avaliação dos processos de trabalho.
O tema Recursos Humanos também ganhou
destaque na V e na VI Conferências Municipais de
Assistência Social, amadurecendo e consolidando as
propostas para a política de RH no município. Em 2004
foi realizado o II Seminário de Recursos Humanos,
admitindo discussões que apontaram diretrizes e
8
propostas para a elaboração de uma Norma
Operacional Básica de Recursos Humanos, no
âmbito nacional.
Em 2005, com o aperfeiçoamento da
estrutura organizacional da SMAAS, o núcleo de
RH, agora denominado Núcleo de Gestão de
Pessoas (NUGEP), é remanejado para a recém
criada Gerência de Gestão da Política de
Assistência Social (GGPAS), gerência de nível 2
incorporada à GPAS. O NUGEP recebe as
atribuições de “promover a capacitação, o
desenvolvimento e a valorização dos servidores e
trabalhadores da área social, por meio da gestão
do conhecimento e da educação continuada”, além
de “redefinir os processos, postos de trabalho,
atribuições e previsão de pessoal, adequando-os às
necessidades da área”. 7
Nesta perspectiva, o NUGEP passa a
incorporar a concepção de Gestão de Pessoas
entendida como uma nova vertente da
Administração de Recursos Humanos (ARH), que
admite uma nova visão do corpo funcional nas
organizações bem sucedidas, onde o mesmo passa
a ser reconhecido como parceiro nos processos de
trabalho, e não apenas como recurso
administrativo. Isto porque são as pessoas,
embuídas de expectativas, valores, crenças e
interesses, que conferem dinamismo à
organização, decorrente, por sua vez, da forma
como estão organizadas, motivadas e capacitadas
para a promoção de um clima organizacional
adequado. Tais elementos, quando bem
estruturados e geridos, propiciam a qualidade das
ações promovidas pelas organizações.
7 Texto constante dos incisos V e VI do artigo 48 do Decreto n.º 11986 de 2005, que dispõe sobre a alocação, denominação e atribuições dos órgãos de terceiro grau hierárquico e respectivos subníveis da estrutura organizacional da Administração Direta do Executivo, na Secretaria Municipal de Políticas Sociais e dá outras providências.
No que concerne à Política Municipal de
Assistência Social, a concretização de uma Política de
Gestão de Pessoas demanda atenção primordial ao
trabalhador público, admitindo, por sua vez,
desdobramentos que abarcam os demais parceiros
responsáveis pelas ações socioassistenciais (rede
socioassistencial privada), cujo objetivo último é a
qualidade do atendimento ao usuário.
Especialistas em Gestão de Pessoas afirmam que
“gerir pessoas não é mais sinônimo de controle,
padronização ou rotinização. Gerir pessoas significa
atualmente estimular o envolvimento e o
desenvolvimento das mesmas” (FIRJAN, 2006). A
questão que se coloca para toda organização é como
fomentar a ação coletiva e a colaboração entre as pessoas
de forma efetiva. Tal questão perpassa o entendimento do
que é motivação e quais suas implicações frente ações de
caráter coletivo.
A gestão de pessoas baseia-se no fato de que o
desempenho de uma organização depende
fortemente da contribuição das pessoas que a
compõem e da forma como elas estão
organizadas, são estimuladas e capacitadas, e
como são mantidas num ambiente de trabalho e
num clima organizacional adequados. (FIRJAN,
2006)
A motivação advém da importância que cada
indivíduo confere ao seu trabalho, ou seja, do significado
que é atribuído a cada atividade que compõe sua rotina,
isso porque cada pessoa tende a buscar seu próprio
referencial de auto-estima e auto-identidade. O
desempenho organizacional depende também de como
está estruturada a força de trabalho, de modo a habilitá-la
a exercer maior poder e liberdade de decisão, conferindo
a mesma uma maior flexibilidade e uma reação mais
rápida frente desafios dinâmicos, próprios das
organizações contemporâneas.
Dessa forma, houve uma mudança nas
organizações quanto à sua visão das pessoas.
9
Anteriormente, as mesmas eram vistas
simplesmente como recursos, dotadas de
habilidades, destreza e conhecimentos que, por
estarem unicamente direcionados para execução
de tarefas organizacionais, tinham suprimidas sua
subjetividade. Atualmente, as pessoas são vistas
como dotadas de características próprias de
personalidade, aspirações, valores, crenças,
atitudes, motivações e objetivos individuais, ainda
que imersos num ambiente institucional onde
existam objetivos exclusivos e prontamente
explicitados. Para tanto, urge uma atenção por
parte das instituições que contemple tais nuanças
que, por incidirem no empenho (interesse) e
desempenho (cumprimento das obrigações) dos
profissionais a elas vinculados, repercutem
diretamente na qualidade dos serviços prestados.
Isso porque as pessoas constituem a esfera
primordial das organizações, por serem talentos
que precisam ser desenvolvidos e mantidos. São
as pessoas que constituem a construção do capital
intelectual8, que, por sua vez, movimenta a
organização na direção por ela almejada.
Diante do exposto, e à luz do que trata o
artigo 48 constante do decreto 11.986 de 2005, o
NUGEP propõe um conjunto de atividades que
tem por objetivo atualizar, qualificar e implicar o
trabalhador junto à Política Municipal de
Assistência Social, na perspectiva do Sistema
Único de Assistência Social (SUAS). Para tanto,
admite-se uma estruturação alicerçada em eixos
temáticos como a Gestão do Conhecimento, a
Educação Continuada e a Revisão dos Processos
de Trabalho.
A gestão do conhecimento é, em suma,
uma vertente da administração estratégica que
tem como objetivo o acompanhamento dos
processos de produção, aquisição, disseminação e 8 Conhecimento funcional em forma de capital corporativo, vinculado ao ativo das empresas modernas.
compartilhamento do conhecimento nas organizações. A
gestão do conhecimento se encontra voltada para
técnicas de conversão do conhecimento tácito em
explícito, ampliando assim a base de criação de
significados na organização. Atividades pertinentes à
Gestão do Conhecimento têm como meta fomentar a
produção, o uso e o compartilhamento do conhecimento
junto à instituição, atendo-se, portanto, aos
conhecimentos práticos e teóricos dos profissionais
responsáveis pela operacionalização e gestão da Política
Municipal de Assistência Social.
A educação continuada, por se tratar de um
contínuo processo de capacitação, constitui-se de
(...) permanente aquisição de informação pelo
trabalhador de todo e qualquer conhecimento, por
meio da escolarização formal ou não formal, de
vivências, de experiências laborais e emocionais
no âmbito organizacional ou fora dele.
Compreende a formação profissional, a
qualificação, a requalificação, a especialização, o
aperfeiçoamento e a atualização. Tem o objetivo
de melhorar e ampliar a capacidade laboral do
trabalhador, em função de suas necessidades
individuais, da equipe de trabalho e da instituição
em que trabalha.” (NOB RH/SUAS, p.27, Versão
Preliminar).
A revisão dos processos de trabalho é o
acompanhamento dos procedimentos concernentes à
organização do trabalho frente às novas demandas de
gestão do SUAS, tendo como pressuposto a valorização e
a qualidade de vida do trabalhador social por um lado, e,
por outro, o seu desempenho profissional. Nesse sentido,
as atividades voltadas para a revisão dos processos de
trabalho se orientam pelo objetivo de subsidiar decisões
por parte do gestor da política de assistência social que
promovam a dinamização e aperfeiçoamento das relações
profissionais. A revisão dos processos de trabalho deve
ser realizada à luz de um Plano de Carreira, Cargos e
Salários (PCCS) que contemple a valorização do
10
trabalhador e seu desempenho profissional, com
base no conhecimento adquirido pela experiência
ou escolarização.
Atividades propostas pelo NUGEP:
Plano Anual de Capacitação
O Plano Anual de Capacitação é a denominação
dada ao conjunto de ações destinadas à
qualificação permanente do corpo técnico-
administrativo da rede socioassistencial. A partir
da promoção de treinamentos introdutórios,
aperfeiçoamentos, cursos, seminários, palestras e
oficinas, o objetivo é prover os trabalhadores
sociais de habilidades, capacidades técnicas e
gerenciais que culminem no aprimoramento do
exercício profissional, bem como na eficiência e
eficácia dos resultados almejados junto à Política
Municipal de Assistência Social.
Jornada dos Trabalhadores
A Jornada dos Trabalhadores constitui-se da
promoção de palestras, debates e demais
atividades que proporcionem a interação dos
profissionais da SMAAS frente a um tema cuja
relevância e implicação conjuntural se fazem
notórios, sobretudo no que diz respeito aos
processos de trabalho da organização. Realizada
anualmente, a Jornada dos Trabalhadores visa
empreender a troca de experiências entre os
profissionais da área social, interna e externa à
organização, com o objetivo de estimular a
reflexão por parte dos mesmos sobre sua prática e
sua implicação na consolidação da Política
Municipal de Assistência Social.
Ciclos de Palestras
O ciclo de palestras consiste na apresentação de
trabalhos acadêmicos de servidores da
organização e demais estudiosos da política
pública de assistência social, com intuito de
promover a difusão e o compartilhamento de
conhecimentos intrínsecos ao exercício profissional dos
técnicos da rede socioassistencial, conferindo aos
mesmos potencialidades que contribuam para a qualidade
dos serviços prestados. A seleção de objetos de pesquisa
pertinentes às demandas informacionais da organização
será realizada a partir da consulta de trabalhos
catalogados junto ao Serviço Interno de Informação –
GEIMA -, além de outras fontes, para, em seguida, serem
definidos cronogramas de apresentações.
Acompanhamento de Publicações e Eventos Técnico-
Científicos
Diante da necessidade de uma permanente atualização
técnico-científica por parte do corpo técnico da SMAAS,
faz-se necessário o acompanhamento de publicações e
eventos pertinentes à temática da política pública de
assistência social, a partir da recuperação e tratamento
de informações junto à Gerência de Informação,
Monitoramento e Avaliação (GEIMA). O objetivo é
prover aos profissionais que compõem a rede de atenção
socioassistencial o acesso a informações intrínsecas às
demandas institucionais às quais se encontram
vinculados, com o intuito de aprimorar a eficiência dos
serviços públicos prestados.
Grupos de Estudos
Grupo de Estudo é a denominação dada a uma prática
pedagógica destinada à produção e compartilhamento de
conhecimento junto aos profissionais da rede
socioassistencial. A partir da formação de pequenos
grupos, propõem-se a reflexão e discussão de temas
pertinentes às especificidades dos serviços, seguidas de
uma orientação de estudo. Cada Grupo de Estudo será
dirigido por um coordenador que irá, a partir de leituras
prévias de textos específicos, estimular discussões de
forma produtiva e focada, evitando-se assim possíveis
dispersões. A realização de Grupos de Estudos admite
produtos como o desenvolvimento pessoal dos
respectivos participantes, recomendações aos gestores
acerca da revisão dos processos de trabalho, além de
11
12
contribuir, por intermédio do NUGEP, para
socialização de novos conhecimentos junto à
instituição.
Acompanhamento de Processos de
Recrutamento e Seleção de Pessoal
Diante da necessidade de uma atenção ao perfil
dos profissionais aprovados nos concursos
públicos efetuados pela PBH, cabe ao NUGEP
acompanhar: a elaboração dos editais de
concursos públicos destinados à Assistência
Social, do ponto de vista das definições claras das
competências requeridas para os serviços; o
processo de alocação, de forma a direcionar o
recrutamento daqueles que irão fazer parte do
corpo funcional da SMAAS com o perfil mais
adequado às características dos serviços.
Vale considerar que o propósito aqui é garantir
um corpo técnico-administrativo adequado ao
trabalho a qual se destinam, visando, assim, um
grau elevado de satisfação tanto por parte do
trabalhador quanto da instituição.
Acompanhamento sócio-funcional
O acompanhamento sócio-funcional compreende
as ações que visa rever, permanentemente, o
planejamento do quantitativo e alocação de
pessoal dentro da organização frente às
transformações das tecnologias de gestão do
SUAS e dos conhecimentos específicos
demandados.
Ao NUGEP cabe, portando, acompanhar a vida
profissional do servidor da SMAAS de forma a
garantir o cumprimento das regulamentações
previstas no Plano de Carreira, Cargos e Salários
(PCCS).
Referências:
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo
papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de
Janeiro: Campus, 1999.
Conselho Municipal de Assistência Social. Política de
recursos humanos na Assistência Social: a construção
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Conferência Nacional de Assistência Social- 2005. Belo
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DAVEL, Eduardo e VERGARA Silvia Constant. Gestão
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FIRJAN. Gestão de pessoas - a maior vantagem
competitiva. Papers dos programas e seminários do
Conselho Empresarial de Gestão Estratégica para
Competitividade. Disponível em :
www.firjan.org.br/notas/media/Paper3.pdf. Acesso: 12
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Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à
Fome. Secretaria Nacional da Assistência Social. Norma
Operacional Básica de Recursos Humanos do SUAS–
NOB-RH/SUAS (Versão Preliminar). Brasília/DF.
2006.
MOREIRA, Mário César Rocha. Novas Metodologias
para o Sistema Único de Assistência Social: Gestão de
Parcerias, Geração de Conhecimento e Capital Social
no Projeto Tudohaver. Belo Horizonte, Fundação João
Pinheiro / Escola de Governo, 2005. (Dissertação de
Mestrado).
RIBEIRO, Carla Andréa. Gestão de Pessoas e
Conhecimento Organizacional: seus desafios nas
organizações do Estado Texto apresentado no II
Seminário de Recursos Humanos da Assistência Social –
20/09/200
Mobilização subjetiva para o trabalho como condição sine qua non para o processo de aprendizagem organizacional
Artigo apresentado no V Simpósio Internacional sobre Gestão do Conhecimento (V ISKM) promovido pela PUC Paraná nos dias 19 a 21 de Agosto de 2002 na cidade de Curitiba ELABORAÇÃO Carla Andréa Ribeiro Psicóloga Mestre em Ciência da Informação ECI/UFMG. e-mail: carlarib@uaivip.com.br ABSTRACT The organizational practices and the theories related to the facilitation of the knowledge and organizational creation permanently debate the difficulties found in relation to the subjective aspects on the work process. The psychodynamics of work is like a theorical structure which can assist in the understanding of the inner and intersubjective relations which are established between the individual and the work. The theory is based on the concept that the subjective mobilization for the work or “the desire for creation” is spontaneous. And because it is spontaneous, it is impossible to prescribe the psychic mobilization necessary. It is necessary to know how to act in order to not break the personalities and intelligence mobilization. The interruption of the subjective mobilization can cause serious consequences, to the individual and organization. The maintenance of this mobilization is possible through the dynamics of the contribution return – the acknowledgement.
PALAVRAS CHAVES Gestão do conhecimento; compartilhamento do conhecimento; subjetividade do trabalhador; organização do trabalho; saúde mental do trabalhador.
Introdução
“Através da aprendizagem recriamo-nos a nós
próprios.Através da aprendizagem tornamo-nos capazes
de fazer algo que nunca fomos capazes de fazer. Através
da aprendizagem
‘re-significamos’ o mundo e a nossa relação com ele.
Através da aprendizagem aumentamos a nossa
capacidade de criar,
de fazer parte de um processo gerador da vida.”
(SENGE, 1990: 14)
O processo de aprendizagem organizacional foi
considerado relevante para as organizações pelo
reconhecimento da importância do conhecimento como
base da nova competitividade do mercado mundial. Neste
ensejo, surgem diversas perspectivas para facilitação da
criação do conhecimento nas organizações; pode-se
destacar o processo de aprendizagem organizacional.
Todas as organizações aprendem, conforme
defende KIM (1998); partindo deste princípio, os
pesquisadores do tema tentam explicar os processos
existentes na aprendizagem organizacional. Com o
objetivo de intervir no processo para fomentá-lo, facilitá-
lo e conduzi-lo à criação e geração de novos
conhecimentos visando ampliar a qualidade dos produtos
e serviços, bem como a competitividade.
O processo de aprendizagem individual é objeto
de estudo dos psicólogos há décadas. A teoria da
aprendizagem organizacional se estabelece baseada
incipientemente na teorização sobre o processo de
aprendizagem individual. A relação entre o processo de
aprendizagem individual e organizacional parece óbvia,
“... as organizações aprendem através de seus membros
individuais” (KIM, 1998:61). Mas a relação entre esses
processos é complexa e de difícil teorização, pois integra
dois universos: o individual, constituído pelo sujeito
(indivíduo mais subjetivo), e o organizacional, como
13
espaço das relações sociais dos sujeitos regido
pela cultura que determina a organização do
trabalho.
Compreender o processo pelo qual a
aprendizagem individual se insere na memória e
estrutura da organização é tentar, a princípio,
sintetizar as teorias sobre as organizações e a
psicologia. Vários teóricos publicaram sobre o
tema, disponibilizando importantes contribuições,
destaca-se: Peter SENGE (1990), com a
publicação do livro The fifth discipline, e Daniel
H. KIM (1993), com a publicação do artigo The
link between individual and organizational
learning.
A questão central dos autores
citados repousa no processo de
transferência da aprendizagem individual
para a organizacional. Compreender esse
processo é crucial para o gerenciamento
ativo da aprendizagem, para torná-lo
consistente com as metas, a visão e os
valores da organização, conforme defende
KIM (1998). Para KIM (1998), aprendizagem é a
aquisição de conhecimento ou habilidades e
abrange dois significados, um relacionado aos
processos de aquisição de habilidades ou know-
how – representa o saber traduzido para a prática.
O segundo significado é a aquisição do know-why,
que implica capacidade de articular a
compreensão conceitual da experiência –
representa a prática propiciando a elaboração e o
saber. Baseado no know-how e no know-why,
KIM propõe duas formas de aprendizagem, uma
operacional e outra conceitual, mas ambas
centradas na experimentação, no fazer.
Autores como PEFFER & SUTON (2000)
também corroboram essa concepção. Eles
pesquisaram e teorizaram sobre o hiato entre o
saber e o fazer; uma das descobertas mais importantes da
pesquisa realizada é que o conhecimento, aquele
realmente implementado, é adquirido muito mais na
prática que na teoria. Eles afirmam que o debate sobre o
hiato entre o saber e o fazer é mais importante que o hiato
entre a ignorância e o conhecimento. Porque a superação
do hiato entre a ignorância e o conhecimento pode se dar
pela disseminação da informação; mas a transmissão da
informação resultando mudanças nas práticas requer
modelo mais complexo. As experiências bem sucedidas
demonstram que o melhoramento do desempenho
organizacional depende, muitas vezes, da implementação
do que já se sabe, preferencialmente do conhecimento
originado da prática ou do conhecimento prévio da forma
pela qual são praticadas as ações (trabalho real). A
superação do hiato entre o conhecer e o fazer representa,
na verdade, a transferência do conhecimento individual e
organizacional a partir do fazer, conforme afirmam
PFEFFER & SUTON:
“Se você e seus colegas aprendem de suas
próprias ações e condutas, a presença do hiato
entre o saber e o fazer é significativamente menor,
porque você vai estar ‘sabendo’ na base do seu
fazer, e implementando o conhecimento de
maneira substancialmente mais fácil.” PFEFFER
& SUTON (2000:25) Tradução da autora
Para melhor compreender o processo de
transferência da aprendizagem individual para a
organizacional é necessário e importante compreender o
conceito de modelo mental, citado por SENGE (1990) e
KIM (1993). Eles definem os modelos mentais como
imagens do funcionamento do mundo, e exercem
influência poderosa sobre o que as pessoas fazem, pois
afetam o que as pessoas vêem. Os modelos mentais não
são a realidade, mas o que a pessoa percebe como a
realidade. Baseado nesta concepção KIM (1998) propõe a
transferência pela permuta dos modelos mentais
individuais e compartilhados. A transferência utilizaria a
14
memória da organização: memória ativa que
define em quê uma organização deve prestar
atenção, como decidir agir, e o quê, de sua
experiência, seleciona para se lembrar.
Reconheceria que a aprendizagem organizacional
é dependente do aperfeiçoamento dos modelos
mentais de seus indivíduos. Tornar explícitos
modelos mentais seria crucial para o
desenvolvimento de novos modelos mentais
compartilhados.
Explicitar os modelos mentais é a
“chave” para encontrar o elo crucial entre a
aprendizagem individual e coletiva. Mas KIM
(1998) adverte que é difícil articulá-los e
compartilhá-los com outros, principalmente
porque os modelos mentais são a mistura do que é
aprendido explicitamente e do que é absorvido
implicitamente. Ele afirma que o processo de
trazer à tona modelos mentais individuais e
explicitá-los pode acelerar a aprendizagem
individual. À medida que os modelos mentais são
explicitados e ativamente compartilhados, a base
do significado compartilhado na organização se
expande, e a capacidade da organização para
realizar ações coordenadas eficazes aumenta.
Após conhecer a sugestão de KIM, torna-
se inevitável perguntar: como podemos promover
a explicitação dos modelos mentais individuais?
Várias experiências são relatas apontando duas
possibilidades dissociáveis ou não: o uso da
tecnologia da informação e comunicação para
disseminação dos modelos mentais ou
intensificação das relações de convívio, face à
face, visando proporcionar o compartilhamento
pelas relações sociais.
Os relatos das experiências também
abordam, muitas vezes de forma superficial, a
dificuldade de formatar para práticas
organizacionais questões que envolvem o sujeito
em sua singularidade. É percebido que muitas
experiências não são tão bem sucedidas porque têm o
‘sujeito no meio do caminho’. O sujeito se torna, em
muitas organizações, ‘a pedra no caminho’ para gestões
inovadoras, como a Gestão do Conhecimento e o
Aprendizado Organizacional. A elaboração sobre a
questão tende a abordar a resistência à inovação e
motivação. Estes temas são recorrentes na administração
e gestão de pessoas, tanto na abordagem da
administração quanto na psicologia. São, de fato, temas
pertinentes ao problema, mas ainda não contemplam sua
resolução.
Diante da aparente lacuna (teórica e empírica)
na literatura sobre aprendizagem organizacional e gestão
do conhecimento, sobre os aspectos que levam os
trabalhadores a se engajarem em processos de
compartilhamento de modelos mentais e conhecimento,
propõe-se neste artigo abordar a Psicodinâmica do
Trabalho como arcabouço teórico consolidado e utilizado
para compreender os fenômenos subjetivos no trabalho.
Contribuição da Psicodinâmica do Trabalho
A Psicodinâmica do Trabalho é tratada por
alguns autores como Escola Dejouriana sobre as relações
do sujeito com o trabalho. Dejouriana porque tem como
seu principal autor o médico psiquiatra Christophe
Dejours . Psicodinâmica é termo da teoria psicanalítica –
designa o estudo dos movimentos psicoafetivos gerados
pela evolução dos conflitos inter e intra-subjetivos.
Portanto, Psicodinâmica do Trabalho é modelo teórico
que postula sobre as relações inter e intra-subjetivas do
sujeito com o trabalho, a dinâmica do reconhecimento da
contribuição e o processo de construção da identidade, o
sofrimento no trabalho e as defesas contra o sofrimento e
a doença.
KIM (1998), em sua teorização sobre a
aprendizagem organizacional, aborda as aprendizagens
operacional e conceitual como formas de aprender na
organização ou no exercício da prática. Esse processo de
aprendizagem ocorre quando o trabalhador supera a
prescrição do trabalho, interpreta e elabora sobre a rotina
15
prescrita e propõe e pratica nova forma de
executar a atividade, estabelecendo, assim, o
trabalho real. No ciclo proposto por KIM este
trabalho real é compartilhado, torna-se prescrito e
é novamente superado, transformando-se em
trabalho real e reinicia-se o ciclo. Essa dinâmica
da aprendizagem é o desafio da Psicodinâmica do
Trabalho: equilibrar a distância existente entre
organização prescrita e organização real do
trabalho, levando em consideração todas as
conseqüências da descompensação deste hiato
para a saúde mental do trabalhador e para a
qualidade do que é produzido por ele.
Essa construção cíclica do processo de
aprendizagem depende diretamente do modelo de
organização do trabalho. O conceito da
organização do trabalho surge em oposição ao
conceito de condição de trabalho. Entende-se por
condição de trabalho as pressões físicas,
mecânicas, químicas e biológicas do posto de
trabalho – o alvo é o corpo do trabalhador –
ergonomia. Já o conceito de organização do
trabalho baseia-se na divisão do trabalho: divisão
de tarefas entre os trabalhadores, gerências,
cadências e o modo operatório prescrito; por outro
lado, a divisão de homens: a repartição das
responsabilidades, hierarquia, comando, controle.
Conforme DEJOURS (1994:125-126), o segundo
termo (divisão dos homens) aparece como o
complemento necessário do primeiro (divisão das
tarefas), pois não é suficiente para o engenheiro de
métodos fixar a organização técnica do trabalho e
dos modos operatórios; ele deve verificar que a
execução esteja de acordo com a concepção. Mas
a divisão dos homens foi paulatinamente perdendo
esse lugar secundário e ganhando importância na
teoria; hoje se refere à organização do trabalho,
atentando primeiramente à construção social,
aproximando assim do ponto de vista sociológico
do trabalho, conforme sintetiza DEJOURS:
“Se, por um lado, as condições de trabalho têm
por alvo principalmente o corpo, a organização
do trabalho, por outro lado, atua a nível (sic) do
funcionamento psíquico. A divisão das tarefas e o
modo operatório incitam o sentido e o interesse do
trabalho para o sujeito, enquanto a divisão de
homens solicita sobretudo as relações entre
pessoas e mobiliza os investimentos afetivos, o
amor, e o ódio, a amizade, a solidariedade, a
confiança, etc.” (DEJOURS, 1994:126)
Outra descoberta importante ocorrida no debate
com a ergonomia é a existência da distância irredutível
entre atividade prescrita e atividade real de trabalho. Essa
distância, tratada até então como problema e lacuna a ser
preenchida, torna-se necessária para a manutenção da
dinâmica que mobiliza as ações subjetivas dos
trabalhadores. Atualmente, nas organizações, essa
distância não tem sempre o mesmo tratamento: ou ela é
tolerada e oferece margens de liberdade criativa, ou é
reprimida e os trabalhadores temem ser flagrados em
falta. A elaboração da organização real do trabalho
implica, portanto, o afastamento das prescrições e a
passagem para as “interpretações”.
Esse novo olhar sobre a organização do trabalho
leva a refutar a divisão tradicional entre trabalho de
concepção e de execução. Todo trabalho é sempre de
concepção. Ou seja, o trabalho é sempre criação do novo,
do inédito. Ajustar a organização prescrita do trabalho
exige a tomada da iniciativa, a inventividade, a
criatividade e formas de inteligência específicas próximas
daquilo que o senso comum chama de engenhosidade. Ou
ainda segundo DEJOURS (1993) o trabalho não vem
apenas da tékhnē, nem mesmo da poíēsis. Ele vem
também da práxis.
Sendo assim, o trabalho é humano por definição,
pois ele é convocado precisamente quando a ordem
tecnológico-maquinal é insuficiente. DAVEZIES (1991),
citado por DEJOURS (1993), resume a concepção do
16
trabalho como atividade desenvolvida por homens
e mulheres para enfrentar aquilo que não é dado
pela organização prescrita do trabalho. Essa
síntese induz a compreensão de que o trabalho se
realiza, diretamente, na ordem do real. Mas a
relação com o real não está jamais diretamente
dada. Ela não é natural. Ela passa sempre pela
mediação da ação sobre este real em que se
descobre simultaneamente:
- a experiência do que no real resiste ainda
e sempre ao controle da técnica e dos
conhecimentos;
- as possibilidades de ação sobre este real
que se deixa parcialmente conquistar,
domesticar ou contornar, reafirmam o
poder criativo do pensamento imaginativo
do sujeito.
Considerando que a mediação do trabalho
com o real se dê pela ação, que no real exista o
“mundo das técnicas” e a possibilidade de
superação das mesmas a partir da criação e
interpretação, pode-se estabelecer que o trabalho
se desenvolva no mundo objetivo em que ele se
submeta aos critérios de validação da
racionalidade cognitiva instrumental: é o domínio
da atividade. Assim como se desenvolve, também,
no mundo subjetivo, pela busca do
reconhecimento da contribuição dada para a
superação das técnicas pela interpretação e ação
da inteligência prática.
Essa concepção do trabalho, sua
organização e o papel da ação como mediadora do
sujeito e do trabalho indica que sua coordenação
deve ser enfocada no processo de criação e não na
coordenação da divisão de tarefas e pessoas, como
é tratado atualmente. A produção do
conhecimento a partir do fazer ou da inteligência
da prática advindas das interpretações, da
organização prescrita e das experimentações ou
experiências singulares de trabalho, deve ser
coordenada ou certamente ocorrerá incoerência e
incompreensões entre os agentes (trabalhadores e
hierarquia), destruindo as vantagens potenciais da
inteligência da prática, conforme DEJOURS (1993). Na
verdade, a coordenação do trabalho deve assegurar, de
forma bem sucedida, as condições lógicas e cognitivas da
articulação dos elementos apresentados.
A coordenação do trabalho “utiliza” a
cooperação como “instrumento” de sua
operacionalização. A cooperação baseia-se na vontade
das pessoas trabalharem juntas e superar coletivamente as
contradições que nascem da essência da organização do
trabalho. Emerge da liberdade das pessoas e formação da
vontade comum. De acordo com DEJOURS (1993) é um
grau suplementar na complexidade e integração da
organização do trabalho. Ele também considera que, sem
cooperação, não é possível produção no trabalho e
constata: não existe cooperação sem confiança.
A confiança, segundo DEJOURS (1993)
contrariando muitos teóricos, inclusive a própria
psicologia, não é um sentimento e não se dá na ordem do
psico-afetivo. Ela vem, principalmente, da deontologia,
da construção de acordos, normas e regras sobre a forma
de executar o trabalho e do funcionamento da
organização. Esses acordos compõem os pactos sobre os
significados da organização, modelos mentais
compartilhados e outros elementos da cultura e da
política organizacional que estão diretamente
relacionados à dinâmica de execução do trabalho.
Se se considerar que a coordenação do trabalho
propicie a coerência à contribuição singular de cada
trabalhador para a organização do trabalho e que as
condições éticas ou mesmo políticas para a construção
das relações de confiança entre os trabalhadores sejam
favoráveis, pode-se considerar que exista ambiente
propício para a cooperação. Mas, esta só se torna efetiva
se os trabalhadores a desejarem. É essa singularidade que
permite conceituar a mobilização subjetiva para o
trabalho ou tentar responder a seguinte questão: sob quais
condições os homens se engajam na dinâmica da
17
construção e evolução da organização do trabalho
ou aprendizado organizacional?
A mobilização subjetiva é gerada
espontaneamente pelas expectativas da realização
pessoal ou pela mobilização intra-subjetiva para o
trabalho, que será detalhada adiante. A
mobilização subjetiva para o trabalho supõe que
os trabalhadores empreguem:
- esforços da inteligência
- esforços de elaboração para construir
opiniões
- esforços para implicar-se no debate de
opinião – o debate pode ser tratado em
espaços institucionais e em espaço de
convívio, refeições, café, pausas.
Várias propostas e modelos de práticas
organizacionais tentam dar a essa atividade
(empregar esforços) forma padronizada e
institucionalizada. Esse caminho não é
necessariamente bem sucedido. O fato de
existirem lugares institucionalizados para
canalizar os esforços não significa que esses
esforços sejam direcionados a eles. Neste aspecto,
deve-se observar que a cooperação passa,
necessariamente, pela mobilização subjetiva dos
trabalhadores através do reconhecimento da
contribuição específica e insubstituível dos
trabalhadores para a concepção, o ajuste, a gestão
da organização do trabalho e para o aprendizado
organizacional.
Por ser espontânea, é impossível
prescrever a mobilização psíquica necessária à
cooperação, trata-se de saber como proceder
para não quebrar a mobilização das
inteligências e das personalidades. A
mobilização subjetiva se revela bastante poderosa
na maioria das pessoas normais. Tudo se passa
como se o sujeito, confrontando a organização do
trabalho, não pudesse se impedir de colocar em
ação os recursos de sua inteligência e personalidade –
mobilização espontânea.
A mobilização é extremamente frágil, ela
depende da dinâmica entre contribuição e retribuição. Em
contrapartida da contribuição que o trabalhador oferece à
organização do trabalho, ele espera retribuição. Na
ausência dessa retribuição, ela acaba por se desmobilizar,
geralmente a contragosto, porque as conseqüências são
graves para a saúde mental do trabalhador, provocando
sofrimento.
Ao contrário de algumas teorias, a retribuição
esperada pelos trabalhadores é fundamentalmente de
natureza simbólica e revestida pelo reconhecimento. A
retribuição simbólica oferecida pelo reconhecimento vem
da produção de sentido que ela confere à vivência do
trabalho. Ela pode se dar pela constatação ou pela
gratidão.
O reconhecimento pela constatação baseia-se
no reconhecimento da realidade que constitui a
contribuição do sujeito para a organização do trabalho.
Este reconhecimento encontra grandes resistências da
parte das hierarquias porque implica, ao mesmo tempo, o
reconhecimento da imperfeição da ciência e da técnica,
das falhas da organização prescrita do trabalho. A
negação das contribuições dos trabalhadores inscreve-se
na estratégia de defesa individual ou coletiva dos
próprios gerentes.
A gratidão é o reconhecimento da utilidade da
contribuição dos trabalhadores para a organização do
trabalho e o aprendizado organizacional.
A falta do reconhecimento é dos temas
recorrentes no universo do trabalho, peça central na
psicodinâmica do trabalho e da cooperação. O
reconhecimento passa pela construção rigorosa de
julgamentos, especialmente o dos pares. O julgamento
pode ser da utilidade da contribuição e proferido,
principalmente, pela hierarquia. O julgamento da
“beleza” ou da pertinência e relevância da contribuição é
proferido pela linha horizontal, pelos pares, colegas,
membros da equipe ou da comunidade de
18
“pertencimento”, esse reconhecimento é mais
impactante na mobilização subjetiva do
trabalhador.
O reconhecimento da qualidade do
trabalho realizado pode, e deve, se inscrever na
personalidade em termos de ganho no registro da
identidade. A realização pessoal adquirida a partir
da retribuição simbólica do reconhecimento
depende da forma pela qual os sujeitos se
relacionam com o trabalho. Para estabelecer as
possibilidades dessa relação, ou as formas da
mobilização intra-subjetiva com o trabalho,
DEJOURS (2000) propõe duas formas: uma seria
o trabalho como investimento que apresenta as
seguintes determinantes - sublimação e economia
psicossomática. A outra forma é a relação do
sujeito com o trabalho como defesa, que tem
como determinantes - passado psíquico e as
relações afetivas atuais.
A relação do sujeito com o trabalho como
investimento refere-se ao engajamento positivo no
trabalho em que se encontram saídas originais ao
desejo do sujeito, ao seu passado, à sua história, à
sua personalidade. Essa saída pode se dar pela
sublimação ou da economia psicossomática.
Sublimação é processo graças ao qual o
sujeito renuncia a satisfazer certas pulsões para
lhes dar “saídas” substitutivas em outra atividade
de caráter social. Ela diz respeito não apenas ao
objeto da pulsão, mas também a sua finalidade. A
sublimação é complexa, mas ela é, acima de tudo,
frágil e não se pode improvisá-la. Ela resulta de
delicado trabalho psíquico. Se a atividade de
trabalho em que exista a possibilidade de
sublimação se rompe, existe o risco de quebrar, ao
mesmo tempo, todo o edifício pacientemente
construído pelo sujeito e de fazer refluir sobre ele
as pulsões que não encontrarão outras saídas. Isto
poderá ocasionar, em certas condições, situação
mental (e somática) perigosa.
A outra saída para o desejo é pelo que
DEJOURS (2000) denominou de economia
psicossomática. As sublimações, mas também a
atividade de trabalho em si, implicam a “economia
psicossomática”. A tarefa, sua organização, seu modo
operatório implicam exigências cognitivas, sensoriais,
motoras nas quais o sujeito emprega seus músculos,
órgãos sensoriais e sistema nervoso. No caso em que esta
relação seja inadequada, ela torna-se fonte de fadiga e de
sofrimento. Em outros casos, ela é ocasião de
relaxamento e satisfação. É importante dizer que cada
sujeito é dotado de estrutura particular que lhe permite
regular sua economia psicossomática. Neste caso, não se
pode falar de tarefa “boa” ou “má”. Em cada situação se
cria uma relação específica entre o homem e as
exigências de sua tarefa que é, em certos casos, suscetível
de arranjos personalizados.
A atividade profissional que responde melhor à
estrutura do sujeito se encontra, em geral, no fim do
caminho resultante de articulações entre a escolha
profissional, a formação e especialização. Portanto,
torna-se difícil em caso do não reconhecimento ou
rupturas involuntárias, o encontro de outra tarefa que
permita a recomposição da relação homem-atividade de
forma satisfatória.
Segundo DEJOURS (2000) a relação do sujeito
com o trabalho como defesa baseia-se de alguma forma
com o passado psíquico. Neste caso, o trabalho se
inscreve, antes de tudo, como meio de luta contra si
mesmo. Não se trata mais de uma saída personalizada,
mas de investimento do trabalho em forma de “atitude
reativa”. Neste caso, leva-se em consideração,
fundamentalmente, a história infantil dos sujeitos.
Nas melhores circunstâncias, o trabalho oferece
“satisfações substitutivas” aos desejos como eles foram
forjados pela história infantil ou em termos mais técnicos
pela “neurose infantil”. As sublimações são o melhor
exemplo disso. Mas, às vezes, o sujeito tenta se
“arranjar” com seu passado, opondo a ele um
desmentido, designado na psicanálise pelos termos
19
formação reativa, negação, recusa ou clivagem,
segundo o caso. A atividade profissional aparece,
então, como separada do passado e destinada a
manter ativamente este “corte”, de modo a
proteger o sujeito do retorno inesperado de sua
história infantil ou, de forma mais geral, de seu
inconsciente. Em vez de negociar com seu
inconsciente para chegar a um compromisso
(como a formação substitutiva), ele (o sujeito) se
coloca deliberadamente em uma problemática
relação de forças e em um terreno ocupado pelo
protagonista mais poderoso (o inconsciente). O
trabalho, neste caso, é essencialmente defensivo.
É um contra-investimento muito menos flexível e
menos sutil que a sublimação.
Na forma que considera a situação de
trabalho e os conflitos afetivos atuais, o sujeito
utiliza seu trabalho não somente para fugir do seu
passado, mas também dos conflitos atuais (com
cônjuge, filhos ou pais). A hiperatividade se
revela, neste caso, como forma providencial de
fuga dos conflitos. A atividade de trabalho se
beneficia de energia suplementar obtida de sua
função defensiva.
Essas formas de mobilização intra-
subjetiva para o trabalho se articulam à dinâmica
do reconhecimento pela constituição da identidade
do sujeito. Referir-se à identidade é tocar no
núcleo, na própria armadura da saúde mental.
Toda descompensação psicopatológica supõe crise
de identidade. Assim, a dinâmica do
reconhecimento das contribuições à organização
do trabalho engaja de fato a problemática da saúde
mental. Por essa razão, a conquista da identidade
na dinâmica intersubjetiva do reconhecimento no
trabalho concerne essencialmente à realização
pessoal no campo das relações sociais. É a ação
sobre o real que media a articulação entre sujeito,
inconsciente e campo social. Neste caso, o
coletivo ou o grupo é elo importantíssimo e ponto
sensível da dinâmica intersubjetiva da identidade no
trabalho , ele é tratado como o outro. Conseqüentemente
a cooperação é indissociável da economia da identidade e
saúde mental no trabalho.
Formulando de outra maneira, a relação entre a
identidade e trabalho é mediada pelo outro, no
julgamento de reconhecimento. Neste caso, a retribuição
simbólica conferida pelo reconhecimento pode adquirir
sentido na realização pessoal. Se o sujeito é separado do
real e do reconhecimento do outro, ele é jogado na
solidão da loucura clássica conhecida pelo nome de
alienação mental. Se o sujeito mantém, pelo seu trabalho,
relação com o real, mas seu trabalho não é reconhecido
pelo outro, mesmo se este trabalho se encontra em
relação de verdade com o real, ele estará igualmente
condenado à solidão alienante conforme SIGAU citado
por DEJOURS (1993). Portanto, o triângulo da
psicodinâmica do trabalho é composto pelos vértices:
sofrimento – trabalho – reconhecimento.
O problema prático consiste em não quebrar a
mobilização das subjetividades, reduzindo o direito à
contribuição de uma parte, desestruturando a dinâmica do
reconhecimento de outra. Se a dinâmica do
reconhecimento for paralisada, o sofrimento não pode ser
transformado em prazer, não pode encontrar sentido. Ele
só pode neste caso, se acumular e engajar o sujeito em
dinâmica patogênica, conduzindo finalmente à
descompensação psiquiátrica ou somática. Entre o
sofrimento e a doença podem se intercalar as estratégicas
defensivas, pela análise dinâmica do sofrimento e de sua
transformação em prazer pelo reconhecimento.
As estratégias defensivas são construídas para
ocultar a realidade do sofrimento e de sua relação
dinâmica com o trabalho. DEJOURS (1993) afirma que o
sujeito que está engajado em estratégias defensivas para
lutar contra o sofrimento no trabalho, não abandona o seu
funcionamento psíquico no escritório. Ao contrário, ele
leva suas exigências mentais consigo e necessita da
cooperação de seus familiares e amigos para manter suas
defesas funcionando no momento de retornar ao trabalho.
20
A vida social do sujeito torna-se o principal
suporte para sua manutenção no trabalho.
As estratégias de defesas tornam-se os
principais obstáculos para a gestão voltada à
aprendizagem organizacional. Elas promovem
postura de distanciamento com a dinâmica do
trabalho e podem ser facilmente identificadas pelo
silêncio “fúnebre” nas reuniões de equipe; no
boicote às mudanças e à hierarquia; no
estabelecimento de fortes vínculos entre os pares e
rivalidades entre equipes; na negação para
participar das atividades de “degelo” promovidas
pela organização; na resistência velada às
mudanças; no cumprimento restrito da prescrição
do trabalho ou ativismo; no comportamento
passivo diante dos conflitos; na desconfiança
sistemática; na tentativa de desvencilhar de
responsabilidades.
Assim, como os trabalhadores mobilizam
estratégias de defesa individuais e coletivas para
suportar a falta de reconhecimento e não paralisar
a mobilização subjetiva para o trabalho a
hierarquia, também, pode se relacionar com o
grupo de trabalhadores utilizando-se, também, de
estratégias de defesa visando ocultar suas
fragilidades, contradições, decisões equívocas e a
vivência de impotência diante das estratégias de
defesas dos trabalhadores. Neste ambiente
defensivo, o que reina com toda sua
potencialidade é a desconfiança. É a falta da
confiança entre os gerentes, subordinados e
colegas que impossibilita a cooperação. São a
confiança e a cooperação que permitem o
compartilhamento dos modelos mentais
individuais ou o conhecimento implícito e tácito.
Considerações Finais
Atualmente os relatos sobre gestão do
conhecimento e aprendizagem organizacional
centram-se nas tentativas de superação das
barreiras encontradas na implementação desses modelos
de gestão. Muitas vezes essas barreiras são as estratégias
de defesas que não podem ser simplesmente
desmontadas. A eliminação ou a desarticulação das
estratégias de defesas pode sucumbir os trabalhadores ao
sofrimento tão evitado.
As práticas organizacionais devem voltar-se
para a manutenção da mobilização subjetiva para o
trabalho. O principal mecanismo de manutenção da
mobilização é a dinâmica do reconhecimento da
contribuição. É a retribuição simbólica da criação do
conhecimento que permite aos trabalhadores se manterem
mobilizados para o trabalho e, conseqüentemente, para a
perene criação.
A superação da dicotomia do trabalho de
concepção e execução é, também, uma importante
iniciativa para compreender e significar na organização
do trabalho a concepção de trabalho como sempre de
criação. Introjetar essa nova conceituação de trabalho na
cultura da organização é o primeiro passo para
implantação de modelos de gestão voltados ao
conhecimento.
Conforme O’REILLY (2001), as organizações
devem dar a devida importância à concepção filosófica
de homem que elas adotam. O discurso em que as
práticas organizacionais estão centradas nas pessoas é
recorrente e legitimado pela teoria e pela prática. Mas,
centradas em qual concepção de homem?
Na concepção em que as pessoas são
repositórios de conhecimento e cuja ênfase na gestão de
pessoas deva se dar na perspectiva de se construir o
estoque de conhecimento, adquirindo ou desenvolvendo
propriedade intelectual (notar o uso do termo
propriedade) na presunção de que conhecimento, uma
vez adquirido, passa a ser usado apropriadamente e
eficazmente?
Ou ainda, na concepção de que exista pessoa
certa para o lugar certo na organização, de forma
determinista, e que a gestão de pessoas deve ocupar-se
apenas com a seleção?
21
22
Ou que as pessoas sejam circunscritas
apenas no mundo da racionalidade objetiva e que
sejam desprezadas as vivências registradas no
inconsciente ou relações subjetivas oriundas
desses registros?
Refletir sobre a concepção de homem que
orienta as escolhas das práticas organizacionais
permite à organização verificar a coerência entre
sua concepção filosófica de homem e seu
propósito de administração, evitando assim, que
ela perca tempo e esforços com pseudoproblemas.
Compreender o trabalhador como sujeito
que constrói sua subjetividade e sua identidade
através das relações sociais e que as relações
estabelecidas pelo trabalho cumprem um papel
fundamental na conformação desta identidade, é
dar um passo importante na direção de escolha de
práticas organizativas mais ‘humanas’ e
compatíveis com modelos inovadores como o da
gestão do conhecimento. Além da promoção da
saúde mental dos trabalhadores e
conseqüentemente da retenção dos ‘talentos’ nas
organizações.
Referências Bibliográficas
DEJOURS, Chistophe. Addendum théorique: de
la psychopathologie a la psychodynamique du
travail. In: _____ Usure mentale. Paris: Bayard,
1993.
DEJOURS, Chistophe. Psicodinâmica do
trabalho: contribuições da escola Dejouriana à
análise da relação prazer, sofrimento e trabalho/
Christophe Dejours, Elisabeth Abdoucheli,
Christian Jayet; coordenação Maria Irene Stocco
Betiol; tradutores Maria Irene Stocco Betiol et al.
São Paulo: Atlas, 1994
DEJOURS, Chistophe. A loucura do trabalho:
estudo de psicopatologia do trabalho. Tradução de
Ana Isabel Paraguay e Lúcia Leal Ferreira. 5ª edição
ampliada. São Paulo: Cortez. 2000
KIM, D.H. The link between individual and
organizational learning. Sloan Management Review,
Fall, 1993
KIM, D.H. O elo entre a aprendizagem individual e a
aprendizagem organizacional. In: KLEIN, D.A. A gestão
estratégica do capital intelectual. Rio de janeiro:
Qualitymark Ed., 1998. Cap. 4, pág. 61-92.
O’REILLY, Charles A & PFEFFER, Jeffrey. Talentos
ocultos: como as melhores empresas obtêm resultados
extraordinários com as pessoas comuns; tradução de
Cristina Serra. Rio de Janeiro: Campus. 2001
PFEFFER, J & SUTTON, R. I. The knowing-doing gap.
Boston: Havard Business School Press, 2000.
SENGE, P. The fifth discipline. New York:
Doubleday,1990.
O uso de tecnologias brandas pelo trabalhador da assistência social
O presente texto foi referência para a palestra proferida no Seminário Sistema Único da Assistência Social: Contribuição ao Debate Nacional, ocorrido nos dias 15 e 16 de abril de 2004, em Belo Horizonte. ELABORAÇÃO Mário César Rocha Moreira − Psicólogo − Mestre em Administração Pública pela
Fundação João Pinheiro − Analista de Política Pública da PBH − Gerente de Gestão da Secretaria Municipal de
Assistência Social de Belo Horizonte RESUMO Este texto trata da organização da política de assistência social como Sistema Único de Assistência Social - SUAS, trazendo elementos teóricos para o entendimento das organizações como sistemas sociotécnicos, que devem responder a um ambiente instável e mutável, nos quais a estrutura, as pessoas e o uso de tecnologias se articulam em busca de eficácia e efetividade das ações.
Introdução
O esforço em andamento atualmente para
organizar a política de assistência social como um
sistema, o Sistema Único de Assistência Social -
SUAS, exige um maior esforço conceitual para
explicitar os fundamentos teóricos e políticos da
Assistência Social como política pública e também
para entender o papel de agentes públicos e
organizações que materializam o SUAS, que
realizam as ações prescritas pela política, em seu
contato direto com a população usuária.
Este esforço nos leva a buscar contribuições de
diversas áreas do conhecimento o que torna o tema
relevante e desafiante. Este texto trás o enfoque da
abordagem sistêmica, da teoria das organizações e
dos estudos sobre políticas públicas, visando situar
o papel dos trabalhadores na política de assistência
social, entender a ação organizada das pessoas nas
organizações, os fundamentos técnicos, éticos e
políticos dos agentes que operacionalizam a política
pública.
Concepção sistêmica
Um sistema é um conjunto de elementos
em interação, realizando uma ação, com uma
determinada finalidade e que resulta em um
produto. Para isso depende de insumos do meio que
ao entrarem no sistema, detonam um determinado
processo, ou seja, um conjunto de relações entre as
partes, cujo resultado é a saída de um produto. A
ocorrência sistemática de determinados processos
configura uma determinada organização ou
estrutura. Existem processos destinados a
monitorar e informar a centros de coordenação e
comando o andamento dos processos monitorados.
São mecanismos de fidibeque que subsidiam
eventuais ou permanentes correções destes últimos
de acordo com a finalidade do sistema. Desta
23
forma, mesmo que os processos variem, através dos
mecanismos de fidibeque é possível ainda atingir o
objetivo final do sistema. Isso é chamado
equifinalidade. Entre alguns elementos do sistema
ocorre uma interdependência, ou um vínculo mais
forte, por terem funções comuns, formando
subsistemas. Note-se que alguns sistemas se
modificam e crescem, e à medida que crescem, seus
processos ficam mais especializados, mais funções
operacionais surgem e demandam mais
mecanismos de coordenação e de fidibeque.
É importante que o SUAS construa
conhecimentos sobre os elementos que o compõe.
Sobre seus insumos básicos como, o público alvo,
os recursos humanos, recursos financeiros,
informações, conhecimentos etc.
O mesmo se aplica aos seus processos e
produtos, as trajetórias a serem seguidas pelos
usuários no âmbito do sistema, o funcionamento
técnico e administrativo, a padronização de
processos, a criação de políticas internas a
determinados subsistemas, resultados e impactos
que a política espera e se têm sido conseguidos.
O Sistema Descentralizado e Participativo de
Assistência Social
Conforme definido na LOAS a política de
assistência social é realizada através de um
conjunto integrado de ações da iniciativa pública e
da sociedade (art.1º), organizadas em um sistema
descentralizado e participativo, sistema este
constituído por “entidades e organizações de
assistência social, que articule meios, esforços e
recursos e por um conjunto de instâncias
deliberativas compostas pelos diversos setores
envolvidos na área (art. 6). È estabelecida ainda a
existência de órgãos gestores - instâncias
coordenadoras - da política em cada esfera de
governo.
Notemos que as instâncias são
subdivididas conforme sua função de deliberação
(cuja instância máxima é o Conselho Nacional de
Assistência Social), de coordenação (órgãos
gestores em cada esfera de governo) e
operacionalização (rede socioassistencial).
Como uma tendência nos sistemas
administrativos podemos identificar órgãos ou
instâncias que compõem subsistemas decisórios,
subsistemas de coordenação e subsistemas
operacionais. Notemos que a rigidez na estrutura
administrativa quanto a quem decide, quem
coordena e quem operacionaliza, pode ser causa de
ineficiência burocrática. Por outro lado, a falta de
definições claras em identificar e definir as
atribuições inerentes a estas funções também pode
levar a ineficiências.
Decisões, coordenação e
operacionalização, formal ou informalmente,
ocorrem em todos os níveis das organizações, em
todas as etapas da política pública: na formulação,
na implementação, na avaliação. Estudos sobre
políticas públicas têm demonstrado que os
operadores das políticas, o corpo de funcionários da
administração pública, são muitas vezes decisivos
no sucesso ou fracasso das mesmas. De suas
decisões cotidianas no contato direto com a
população depende a efetivação da política.
Organizações como sistemas sociais
Os estudos sobre organizações apontam
como anteriormente o paradigma das organizações
baseava-se nos sistemas mecânicos, resultando em
organizações hierarquicamente rígidas, com uma
visão do ser humano também mecanicista.
Predominava a ênfase nos detalhamentos das
normas, pressupondo que isso era o suficiente para
obter a cooperação dos indivíduos e a consecução
dos objetivos empresariais.
24
Posteriormente o modelo biológico
predominou, trazendo noções dos sistemas abertos,
em constante troca e interdependência com seu
meio ambiente. Sistemas vivos que se modificam
para adaptação ao meio, ou morrem.
Atualmente um conjunto de disciplinas das
ciências humanas e sociais contribuem para o
entendimento sobre as organizações e os sistemas.
As organizações são vistas como formadoras de um
contexto onde se dão as interações entre as pessoas.
As organizações são sistemas sociais. O
principal elemento dos sistemas sociais são as
pessoas. São as interações entre as pessoas que, ao
seguirem uma rotina previsível, prescrita nas
normas, atualizam a cada dia uma estrutura. São as
relações entre as pessoas, seus comportamentos, a
maneira prescrita de fazer as coisas, que assumem
uma determinada configuração. Na medida em que
as ações são coordenadas, ou se complementam
produzindo um determinado resultado é que
podemos distinguir a organização. A organização,
dessa forma, não se confunde com o prédio ou com
a firma jurídica. A organização são as pessoas que
se comportam em um contexto institucional, ou
seja, de acordo com regras, normas, costumes e
estímulos diversos do ambiente.
A principal questão para a sobrevivência
ou eficácia de qualquer organização é, dessa forma,
a questão da ação coletiva. Como fazer as pessoas
agirem de forma complementar e coordenada para
atingir um determinado fim? Como obter a
cooperação? Em que medida usar a coerção?
Organizações como sistemas abertos
Quando o contexto passa a ser
considerado, para o exame de problemas
específicos da organização, surge a teoria da
contingência estrutural com uma reflexão explícita
acerca do papel do contexto na dinâmica das
organizações. De acordo com essa teoria, não há
uma estrutura organizacional única que seja
altamente efetiva para todas as organizações. A
otimização da estrutura variará de acordo com
determinados fatores contingenciais, tais como a
estratégia da organização ou seu tamanho. A
estrutura organizacional é modelada de maneira a
satisfazer as necessidades do ambiente e tarefas daí
decorrentes (Donaldson, 1999: 105).
Burns e Stalker (1961) propõem 2 tipos
ideais de organização sob o prisma da “adequação”
dos processos organizacionais às características
específicas do contexto: o modelo mecânico mais
hierarquizado e centralizado mais adequado a
ambientes estáveis; o modelo orgânico de
organização menos rígido, menos formalizado, com
comunicação mais intensa e menos verticalizada,
envolvendo discussão e cooperação interna, mais
propício em um contexto turbulento.
A teoria da contingência estrutural revela
seus limites e recebe críticas com relação à natureza
da relação unilateral que postulam (uma adaptação
passiva ao ambiente), negligenciando o fato de as
organizações também influenciarem (ou poderem
influenciar) o contexto em que operam, o que será
enfatizado, em particular, pelas abordagens
neoinstitucionalistas.
Conforme Pires (2001), a principal ênfase
do neoinstitucionalismo é quando a relação das
instituições com o comportamento social de grupos
e indivíduos. Para o autor há um certo consenso na
definição de instituições enquanto regras do jogo
numa sociedade, ou seja, constrangimentos
humanamente impostos à ação humana, definindo
limites e cursos de ação humana, de forma a
diminuir a incerteza. Instituições fornecem modelos
morais ou cognitivos para a interpretação ou ação.
As instituições podem ser
constrangimentos formais – regras, normas, leis –
ou informais – convenções, valores, símbolos -,
25
incluem tanto o que é proibido fazer quanto as
condições em que se pode fazer o permitido.
A característica central do processo de
institucionalização é a natureza estável, recorrente,
e repetitiva do comportamento social, pela qual
organizações e procedimentos ganham valor e
estabilidade. Para isso, entretanto é necessário que
haja duas condições: controle e sanções no caso do
descumprimento e a aceitação, legitimidade por
parte dos envolvidos.
O grau de formalização é o aspecto
estrutural que mais influenciam o comportamento
do indivíduo. Formalização extrema pode desviar
do objetivo central, inibir a autonomia dos
indivíduos, dificultando a adaptação da organização
ao contexto. Mas não é possível a existência de uma
ação coletiva organizada sem algum grau de
formalização.
As organizações como sistemas epistemológicos
Todo sistema social é um sistema
epistemológico, isto é, um mecanismo de produção
e reprodução de formas de interpretar a realidade
(Angeloni,2002). O modelo epistemológico
considera que a organização é composta pela
estrutura (relações entre as pessoas, papéis,
normas legais, existe uma estrutura formal e uma
informal); pela tecnologia (conjunto de normas,
ferramentas, técnicas, metodologias, modos
conhecidos de implementar as ações
organizacionais) e pela teoria (regras
epistemológicas por meio das quais se interpreta a
realidade externa e interna da organização, podem
ser explícitas ou tácitas).
Este modelo fundamenta o enfoque da
organização como um sistema sociotécnico, que vê
a organização composta por três dimensões
interatuantes: a dimensão infra-estrutura, a
dimensão pessoas e a dimensão tecnologia. Esta
abordagem postula a importância de se trabalhar a
cultura organizacional e busca de um estilo
gerencial que rompa com o comando e controle e
busque um estilo gerencial mais participativo,
desenvolvimento de habilidades e expressão das
pessoas, considerando-as como criadoras de
conhecimento e implementação de uma infra-
estrutura tecnológica.
Em um ambiente de incerteza,
imprevisibilidade é importante que as organizações
estejam estruturadas de forma a incentivar seus
colaboradores a participarem ativamente da gestão
da organização, desenvolvendo conhecimentos,
criatividade e autonomia para interpretar o
ambiente e agir de acordo com a finalidade do
sistema naquele contexto. Isso requer, por um lado
um esforço de conhecimento da organização sobre
seus processos, seu contexto, etc, e, por outro, uma
estrutura descentralizada, que permita maior
geração de idéias e criação do conhecimento. Os
modelos de alta centralização restringem os canais
de comunicação e reduzem as informações
disponíveis.
A dimensão tecnologia
Na atualidade, as críticas ao modelo
centralizado, hierárquico e determinista levou a
busca de modelos que se interrogam sobre os atores
sociais envolvidos, suas diferentes racionalidades,
seus comportamentos autônomos. Deixou-se de
lado a aspiração de se programar em detalhes,
pondo a ênfase na construção de legitimidade, por
meio da delegação de capacidade decisória para a
adaptação à situação. Exigem, assim, mecanismos
horizontais de coordenação e formas de
organização que permitam a flexibilidade para
adaptação, aprendizagem e inovação.
Dessa forma as novas metodologias
incorporam as dimensões:
26
Política – capacidade de condução
Técnica – utilização, disponibilidade de
conhecimento adequado e tecnologias
adequadas
Institucional e organizacional – capacidade
de gestão determinada pelo contexto
oranizacional, de mobilização dos recursos e
sua administração
Social – aceitação/legitimidade do projeto
pelos beneficiários
Cenário de negociações e conflitos
Diferentemente dos sistemas mecânicos, os
sistemas sociais apresentam equifinalidade, ou
seja, a capacidade de atingir uma mesma finalidade
usando diferentes processos. Os diferentes
processos envolvem custos e vantagens diferentes,
ainda que atinjam a mesma finalidade.
A necessidade de padronização ou
programação dos processos, ou seja a criação de
Know How, visa, além da eficácia em se atingir o
objetivo também uma maior eficiência, redução de
custos e maximização das vantagens. Significa o
reconhecimento de que, sob certas condições, há
uma melhor maneira de fazer as coisas. Entretanto,
estas condições devem ser explicitadas. Essa
racionalização objetiva diminuir a equifinalidade,
mas dificilmente ela será eliminada de todo,
principalmente nos sistemas administrativos, que
são extremamente dinâmicos e envolvem ações e
exigem tecnologias de natureza variada no que se
refere ao grau de padronização de cada uma.
As tecnologias utilizadas podem ser
classificadas como tecnologias duras; leve-duras e
brandas. O conjunto de máquinas, equipamentos,
compõem o grupo das tecnologias duras; o grupo
das leve-duras, por sua vez, é composto pelos
conhecimentos, processos de trabalho,
metodologias (trabalho em rede, matricialidade
sócio-familiar, participação) enquanto o grupo das
leves é composto pelas tecnologias das relações,
habilidades pessoais, difíceis de serem
padronizados (Franco e Junior,2003).
As tecnologias leves são mais factíveis de
compartilhamento do que de programabilidade.
Embora difíceis de serem padronizados em uma
rotina programável, os conhecimentos podem ser
compartilhados entre profissionais de uma mesma
equipe e, através da escrita de textos e publicações,
convertidos em conhecimento organizacional.
Modelo de Gestão Organizacional
Conforme Martinez Nogueira (1998), o
modelo de organização e gestão se explicita na
definição das atividades e tarefas. O modelo de
gestão pode ser analisado a partir das seguintes
variáveis: conhecimento a ser utilizado; relação
com os destinatários, grau de discricionaridade do
operador. Outras dimensões importantes nessa
análise são o grau de programabilidade e o grau
de interação com os destinatários da política.
O grau de programabilidade das tarefas
depende do seu contexto técnico, ou seja:
O grau de variação na execução
Estoque de conhecimento explícito
organizacional
Grau de indeterminação da tecnologia
A possibilidade de medir impactos
Tipo de participação do destinatário
Quanto maior seja o âmbito de
comportamentos que se pretende impactar (atitudes
a serem modificadas, valores a serem
estabelecidas), maior será a interação necessária
entre o público alvo e os profissionais operadores e
maior a necessidade de gerar
mecanismos/oportunidades de participação da
população.
27
A partir dos itens identificados
anteriormente podemos caracterizar as tecnologias
em quatro grupos:
1. Tecnologias com alta programabilidade e
baixa interação com os usuários: exigem
pouca discricionaridade dos operadores e
poucos mecanismos de participação
2. Tecnologias com alta programabilidade e
alta ou média interação: exigem muita
discricionaridade por parte dos operadores e
muitos mecanismos de participação.
3. Tecnologias com baixa programabilidade e
pouca interação com os destinatários: exigem
muita discricionaridade por parte dos
operadores e poucos mecanismos de
participação.
4. Tecnologias com baixa programabilidade e
alta interação: exigem muita
discricionaridade e muitos mecanismos de
participação.
Note-se que a maioria das tecnologias
utilizadas na política de assistência social têm baixa
programabilidade, seja por sua natureza de
tecnologias leves, seja pela falta de conhecimentos
necessários para tal. As tecnologias com baixa
programabilidade e alta interação são
particularmente vulneráveis ao clientelismo,
assistencialismo, enfim, relações de dependência,
não emancipatórias.
Tecnologias leves e leve-duras na PMAS
1) Participação: Trata-se do protagonismo do
usuário na superação de sua situação. Não há
autonomia sem protagonismo. A participação
pode se dar em diferentes níveis, com
diferentes significados e atingindo diferentes
resultados. A participação pode se dar
através de consulta, de deliberação, de
sugestões. Pode ter de fato uma influência
em cada etapa da política ou simplesmente
ser pró-forma, sem efeito real. Para que esta
tecnologia de fato produza autonomia é
necessário um manejo técnico adequado por
profissionais que entendam os limites e
possibilidades da mesma. O protagonismo e
autonomia do próprio profissional surge
como elemento fundamental do contexto
técnico. Protagonismo significa um
envolvimento, intelectual, afetivo com os
objetivos da política, não apenas com as
regras prescritas.
É necessário também, uma forte vontade
política que veja a participação como um
direito capaz de promover um aprendizado
democrático e autonomia dos usuário.
2) Trabalho em rede e intersetorialidade:
trata-se de efetivar um dos princípios básicos
da concepção sistêmica que é o
estabelecimento de relações de
complementaridade entre diversos elementos
do sistema. Trata-se de efetivar também o
princípio da intersetorialidade. Trata-se ainda
de reconhecer os limites do Estado na
provisão de bens e serviços e reconhecer o
papel da sociedade organizada na superação
das condições de vulnerabilidades, violações
de direitos e exclusão social.
3) Relação dialógica: envolve a dimensão da
escuta e o manejo da linguagem, tão
presentes nas intervenções socioassistenciais.
A busca de autonomia dos usuários requer
que se trabalhe a dimensão simbólica, as
representações sociais acerca da assistência
social, dos seus usuários e da relação que se
estabelece quando se faz uma intervenção
social ou se concede um benefício. É a
concessão de um favor ou de um direito?
Como o cidadão usuário está entendendo,
interpretando esta situação?
28
4) Elaboração de políticas internas:
“A capacidade de resposta às
pressões do ambiente externo é determinada,
em larga escala, pelas condições
operacionais internas” (Bio, 1985:45). Em
termos administrativos, existem vários níveis
de políticas, algumas são simples regras de
trabalho, outras afetam o comportamento da
‘empresa’ como um todo. Políticas são
decisões orientações preestabelecidas para a
tomada de decisões em função dos objetivos.
Implica uma atitude de planejamento. Elas
permitem o arbítrio e auxiliam o agente
público nas decisões ad hoc, ou seja, quando
já haja parâmetro preestabelecido.
Gestão participativa: geração de conhecimento e
capital social
Para que a organização atinja seus
objetivos é necessário mais do que o acúmulo de
capital intelectual, é necessário a geração ou o
fomento do capital social, que é apontado como um
fator que facilita a cooperação e a ação coletiva. O
capital social – a capacidade de comunidade, ou
seja, a capacidade de cooperação, solidariedade,
reciprocidade, de uma dada comunidade - é
positivo, quando tem como pressuposto a
confiança, e o negativo, quando tem como
pressuposto a desconfiança, e consequentemente
baixa capacidade de solidariedade, cooperação e
reciprocidade. O capital social positivo favorece
maior capacidade de acordos e consensos e quanto
maior o capital social positivo de uma comunidade,
maior é seu grau de desenvolvimento social e
econômico.
Um elemento básico do capital social é a
confiança. Economistas, sociólogos e estudiosos
das políticas públicas apontam a confiança como
um elemento que fomenta as trocas entre as
pessoas, facilita as negociações, relações
contratuais de forma geral, ao reduzir os custos de
transação e o risco de oportunismo nos contratos e
relações entre indivíduos e grupos. Como
gerar/utilizar o capital social? Quais as tecnologias
podem ser utilizadas?
Putnam (1996) aponta para as raízes
históricas e culturais do capital social, descobrindo
forte correlação entre o capital social e a
comunidade cívica, que diz respeito ao
associativismo horizontal da sociedade e sistemas
verticais de participação democrática, valorização
do espaço público. A questão que se coloca então é:
até que ponto as intervenções governamentais
podem gerar o capital social onde não existe? Como
pode aproveitá-lo onde existe?
Em contraposição à abordagem histórico-
cultural de Putnam, os autores neoinstitucionalistas
Evans e Fox acreditam que a existência ou não de
capital social é determinada pela qualidade da ação
das instituições e sua relação com as pessoas.
Para Fukuyama (apud Linhares, op cit) as
organizações mais eficientes são baseadas em
comunidades de valores éticos compartilhados, que
não requerem contratos e medidas legais “para
salvaguarda de suas relações porque um consenso
moral prévio dá aos membros do grupo uma base
de confiança mútua. Não havendo confiança, as
pessoas “acabarão cooperando somente num
sistema de regras e regulamentos que têm de ser
negociados, acordados, litigados, posto muitas
vezes em vigor por meios coercitivos”, o que
acarreta em altos custos de transação (p. 30).
A capacidade do órgão gestor público de
fomentar o capital social nas relações com o usuário
dependerá igualmente de sua capacidade de gerar
capital social no âmbito interno de sua organização,
mobilizando todos os profissionais para a ação
coordenada com vistas a um mesmo fim.
29
Geração de capital social pela ação estatal
Estruturas e formas de gestão mais
participativas tais como equipes intergerenciais e
interdisciplinares facilitam a ação coletiva por
envolvem elaborações e aprendizagem coletiva. A
aprendizagem coletiva exige a expressão e o
compartilhamento de idéias e emoções. Necessita
de um ambiente propício ao desenvolvimento
pessoal da auto-estima, da assertividade, de
habilidades de comunicação e gera, no processo, a
“formação” da identidade em seus aspectos pessoal
e coletivo.
A participação dos trabalhadores nas
discussões políticas os capacitam para entender a
finalidade da organização, habilidade necessária nas
intervenções em ambientes políticos, que exigem
negociações, busca de consensos ou de
convencimento, situações comuns no âmbito das
políticas públicas.
A escolha por este tipo de participação
envolve custos e benefícios. É um processo que
exige tempo, forte vontade política para permitir de
fato os embates e soluções negociadas, pessoal
capacitado para lidar com processos políticos e
psicossociais em questões conflituosas. Por outro
lado resulta geralmente em uma política mais auto-
sustentável, em soluções mais apropriadas pelo
conjunto dos atores e mais eficácia na
implementação da política pública.
Propicia também mais planejamento, mais
intercâmbio entre atores e maior controle e
avaliação, uma vez que todos os atores envolvidos
adquirem o conhecimento subjacente à formulação
da política em questão e desenvolvem habilidades
para efetivá-la e avaliá-la.
O maior intercâmbio entre os atores,
qualidade encontrada nos ambientes com alto grau
de capital social, fomenta as articulações em rede,
mais relações formais e informais entre
profissionais e organizações. A realização e
consolidação desses relacionamentos ao mesmo
tempo exige e estimula a confiança entre as pessoas
e entre as organizações envolvidas. Lidar com estes
espaços de trocas e construção coletiva é lidar com
um recurso valioso, o capital social.
Para produzir usuários autônomos são
necessários profissionais autônomos. A autonomia
é aprendida. A ação coletiva também é aprendida.
Essa aprendizagem se dá em um contexto ambiental
propício, um contexto democrático, que possibilite
o envolvimento afetivo dos atores, troca de idéias e
intercâmbios, resultando no florescimento de
relações de solidariedade generalizada.
Para que as ações da assistência social se
transformem em capital social é necessário que elas
propiciem contextos capacitantes, ou seja,
propícios à aprendizagem de ação coletiva e
desenvolvimento pessoal. Este contexto envolve
condições ambientais tais como a configuração
física, e também condicionantes culturais, normas e
regulamentos, valores.
Não podemos dessa forma dissociar a
aprendizagem do profissional neste contexto da
aprendizagem do usuário, a autonomia do usuário
da autonomia dos profissionais. Os profissionais
devem ter a oportunidade de construir
coletivamente a metodologia do atendimento e
transformar suas descobertas em novos
conhecimentos.
As práticas formais e informais de
compartilhamento são importantes para a
organização, mas a organização não pode depender
unicamente das práticas informais. O
compartilhamento, no entanto, pode ser difícil de
ocorrer por vários bloqueios e resistências. O
compartilhamento exige a existência de confiança
nas relações. A organização deve criar estratégias
para estimulá-la.
30
Conclusão
As organizações são sistemas abertos
compostos por três dimensões básicas: infra-
estrutura, as tecnologias e as pessoas.
A eficácia do sistema em atingir seus
objetivos exige não apenas a geração de
conhecimentos e Know How técnico, como
também da criação de condições institucionais. Para
garantir a ação coordenada do conjunto de
profissionais a organização deve criar condições
para a geração de um contexto de confiança, que
permita o compartilhamento de conhecimentos e a
troca de informações, espaços de articulação, de
trocas e intercâmbios, de decisões e de
aprendizagem do conjunto dos atores. A geração de
capital social na organização exige a presença de
arenas de negociação e de participação cívica que
proporcione a aprendizagem da democracia,
favoreça relações de reciprocidade generalizada e
confiança entre os atores.
Para fomentar um ambiente de confiança, a
organização deve desenvolver sua capacidade de
dar respostas, não só aos usuários como também
aos seus colaboradores, dentro de critérios claros e
construídos com o envolvimento de todos. Neste
aspecto, um ambiente onde o agente público se
sinta seguro de contar com determinadas
retaguardas institucionais, tanto com relação aos
compromissos que assume com a população,
quanto à sua própria segurança e bem estar.
Sem isso o profissional não exerce sua
autonomia, é um profissional inseguro e se apega às
regras como um mecanismo de autodefesa. Nestas
condições não pode estabelecer uma relação de
confiança com o usuário e isto, portanto, afeta a
eficácia das metodologias e tecnologias utilizadas.
Nessa perspectiva, melhores condições de trabalho,
segurança e valorização dos profissionais dessa
política, portanto, não são apenas um direito dos
trabalhadores, como também fundamentais para a
eficácia do sistema.
Referências
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