Bia Simonassi

Avaliação e Monitoramento de Projetos no Timor 2014

A MOLA

PDCA

Esta cartilha faz parte do material didático do curso AVALIAÇÃO E MONITORAMENTO DE PROJETOS, promovido pela Escola de Administração Fazendária (ESAF), pela Agência Brasileira de Cooperação (ABC) e pela Embaixada Brasileira em Díli, capital do Timor Leste, em janeiro de 2014.

AULA 3 de 10

Ciclo de vida do projeto Ciclo PDCA e Ciclo SDCA Características de cada fase Ciclo de vida de produtos Matriz BCG e Matriz SWOT “Química da Estratégia” Tipos de estratégia: crescimento, desenvolvimento, manutenção e sobrevivência O conteúdo deste eBook é baseado nos fundamentos e princípios divulgados no PMBOK do Project Management Institute (PMI), referência internacional em Gerenciamento de Projetos.

“Que seja eterno

enquanto dure.”

Vinicius_de_Moraes

Poeta brasileiro

Todo projeto nasce, produz resultados, conforme previsto e acaba na data marcada.

Todo projeto começa a partir de uma ideia.

Todo projeto nasce oficialmente com a sinopse.

Todo projeto exige controle e correção dos desvios durante sua execução.

Todo projeto termina quando entrega os produtos prometidos na data marcada.

As fases do projeto formam um ciclo conhecido como PDCA.

O ciclo PDCA foi inventado por Deming, no Japão, após a Segunda Grande Guerra.

Deming foi consultor de Ford e participou da reconstrução do Japão pós-guerra.

O PDCA é um conceito universal para geração de conhecimento voltado para a ação prática.

O ciclo PDCA é um instrumento de Gestão aplicado à projetos e processos (SDCA).

O ciclo PDCA forma uma espiral positiva, de baixo para cima, toda vez que se completa.

Esta espiral é uma mola com uma força traduzida pela Lei de Hooke.

É esta força potencial orgânica que está por trás do ciclo PDCA e que provoca a melhoria contínua.

É este mecanismo que produz a inovação e a mudança de patamar prometidas pelos projetos.

Toda vez que o ciclo PDCA completa um giro, a curva de desempenho da organização sobe.

PDCA é a sigla para Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir (corretiva ou preventivamente).

Planejar, em poucas palavras, significa estabelecer objetivo e metas.

Desenvolver, em poucas palavras, significa executar o que foi planejado.

Controlar, checar ou acompanhar significa comparar o que foi planejado com o que foi executado.

Agir significa tomar providências para corrigir ou prevenir os desvios (im)previstos.

O ideal é que a próxima fase ocorra somente quando a anterior já finalizou.

Contudo, na prática, as fases do PDCA apresentam áreas de sobreposição.

Sobrepor as fases do projeto é uma técnica para ganhar tempo e antecipar sua conclusão.

Durante a fase de planejamento, os custos são baixos porque a execução ainda não começou.

Os custos também diminuem quando o projeto vai chegando ao fim.

O mesmo raciocínio vale para a contratação de pessoas que trabalham no projeto.

Já os riscos são elevados durante o planejamento e diminuem com o início da execução do projeto.

A influência dos stakeholders é alta durante o planejamento e diminui durante a execução.

As chances de sucesso são baixas durante o planejamento mas aumentam com a execução.

Reconhecer a fase em que o projeto se encontra é fundamental para tomar as decisões corretas.

A escolha da estratégia vai depender da análise do ambiente interno e externo da empresa.

Estratégias de Desenvolvimento

Estratégias de Crescimento

Estratégias de Sobrevivência

Estratégias de Manutenção

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

FOR

ÇA

S

FRA

QU

EZA

S

A matriz SWOT relaciona as forças e as fraquezas internas da organização.

E as oportunidades e as ameaças do ambiente externo em que ela está inserida.

Nas Estratégias de Crescimento, o ambiente externo é propício apesar das fraquezas internas.

Crescimento

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

FOR

ÇA

S

FRA

QU

EZA

S

Nas Estratégias de Desenvolvimento, o ambiente é propício e vem associado a forças internas.

Desenvol vimento

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

FOR

ÇA

S

FRA

QU

EZA

S

Nas Estratégias de Manutenção, o ambiente é ameaçador, mas a empresa tem forças internas.

Manutenção

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

FOR

ÇA

S

FRA

QU

EZA

S

Nas Estratégias de Sobrevivência, o ambiente é ameaçador e associado às fraquezas internas.

Sobre vivência

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

FOR

ÇA

S

FRA

QU

EZA

S

Estratégias de Crescimento (Cr), Desenvolvimento (De), Manutenção (Ma) e Sobrevivência (So).

Estratégias de Crescimento e Desenvolvimento não são sinônimos: ambas ocorrem em...

... um ambiente externo favorável, fértil, repleto de oportunidades.

Mas nas Estratégias de Crescimento, o ambiente interno é suscetível e vulnerável (fraco).

E nas Estratégias de Desenvolvimento, o ambiente interno é cheio de forças.

Estratégias de Manutenção e Sobrevivência também não são sinônimos: ambas ocorrem em...

... um ambiente ameaçador, de poucas oportunidades, estéril, pouco fértil.

Contudo enquanto nas Estratégias de Manutenção, o ambiente interno apresenta forças, ...

... nas Estratégias de Sobrevivência, o ambiente interno é fraco, vulnerável, suscetível.

Portanto, existem 16 subtipos de estratégias possíveis organizadas nestes 4 grupos:

INOVAÇÃO JOINT

VENTURE INTERNACIO NALIZAÇÃO

EXPANSÃO

de MERCADO

de PRODUTO

FINANCEIRO de CAPA CIDADES

de UNIFOR MIDADE

DIVERSI FICAÇÃO

ESTABI LIDADE

ESPECIA LIZAÇÃO

NICHO REDUÇÃO

DE CUSTOS DESINVES TIMENTO

LIQUIDAÇÃO DO NEGÓCIO

CR

ESCIM

ENTO

DESEN

VO

LVIM

ENTO

MA

NU

TENÇ

ÃO

SOB

REV

IVÊN

CIA

Estratégias de Crescimento: inovação, Joint Venture, internacionalização e expansão.

INOVAÇÃO JOINT

VENTURE INTERNACIO NALIZAÇÃO

EXPANSÃO

de MERCADO

de PRODUTO

FINANCEIRO de CAPA CIDADES

de UNIFOR MIDADE

DIVERSI FICAÇÃO

ESTABI LIDADE

ESPECIA LIZAÇÃO

NICHO REDUÇÃO

DE CUSTOS DESINVES TIMENTO

LIQUIDAÇÃO DO NEGÓCIO

CR

ESCIM

ENTO

DESEN

VO

LVIM

ENTO

MA

NU

TENÇ

ÃO

SOB

REV

IVÊN

CIA

INOVAÇÃO

JOINT VENTURE

INTERNACIO NALIZAÇÃO

EXPANSÃO

A organização procura se antecipar aos concorrentes por meio de frequentes desenvolvimentos e lançamentos de novos produtos. Pressupõe um ambiente de incertezas em que a crise pode ser fator gerador de inovação.

Trata-se de uma estratégia usada para entrar em novo mercado no qual duas organizações se associam para produzir um produto. Normalmente, uma das organizações entra no negócio com o capital e a outra com a tecnologia.

A organização amplia suas atividades para fora do país de origem. Embora o processo seja lento e arriscado, esta estratégia pode ser muito interessante para organizações de grande porte.

Venda ou a associação com outras empresas. A decisão por investir em expansão é mais comum que investir em diversificação, pois esta última envolve uma mudança mais radical dos produtos.

CRESCIMENTO

Desenvolvimento: de mercado, produto, financeiro, capacidades, uniformidades ou diversificação.

INOVAÇÃO JOINT

VENTURE INTERNACIO NALIZAÇÃO

EXPANSÃO

de MERCADO

de PRODUTO

FINANCEIRO de CAPA CIDADES

de UNIFOR MIDADE

DIVERSI FICAÇÃO

ESTABI LIDADE

ESPECIA LIZAÇÃO

NICHO REDUÇÃO

DE CUSTOS DESINVES TIMENTO

LIQUIDAÇÃO DO NEGÓCIO

CR

ESCIM

ENTO

DESEN

VO

LVIM

ENTO

MA

NU

TENÇ

ÃO

SOB

REV

IVÊN

CIA

DESENVOLVIMENTO

de MERCADO

de PRODUTO

FINANCEIRO

Ocorre quando a organização aumenta suas vendas, lançando seus produtos em novos mercados.

Ocorre quando a organização aumenta suas vendas com o desenvolvimento de melhores produtos para seu mercado atual. Este desenvolvimento pode ocorrer em novas características do produto, nas variações de qualidade e em diferentes modelos e tamanhos (linhas de produtos).

União de duas ou mais organizações pela associação ou fusão para a formação de uma nova organização fortalecida. Ocorre quando uma das organizações apresenta poucos recursos financeiros em um ambiente de muitas oportunidades, enquanto a outra apresenta um quadro inverso.

DESENVOLVIMENTO

de CAPA CIDADES

de UNIFOR MIDADE

DIVERSI FICAÇÃO

Ocorre quando a associação é realizada entre uma organização cujo ponto fraco é tecnologia, mas está inserida em um ambiente de oportunidades, e outra, cujo ponto forte é tecnologia, ainda que esteja inserida em um ambiente de poucas oportunidades.

Corresponde a uma associação ou fusão de organizações que procuram tornar as suas evoluções uniformes, principalmente quanto ao aspecto mercadológico.

Estratégia de desenvolvimento mais poderosa. Pode ser horizontal (compra ou associação com similares), vertical (novo produto entre o mercado de matérias-primas e o consumidor final do produto que já se fabrica), concêntrica (da linha de produtos), conglomerada (diversificação de negócios), interna (gerada por fatores internos), mista (combinação de vários tipos de diversificação contemporaneamente).

Estratégias de Manutenção: estabilidade, especialização e de nicho.

INOVAÇÃO JOINT

VENTURE INTERNACIO NALIZAÇÃO

EXPANSÃO

de MERCADO

de PRODUTO

FINANCEIRO de CAPA CIDADES

de UNIFOR MIDADE

DIVERSI FICAÇÃO

ESTABI LIDADE

ESPECIA LIZAÇÃO

NICHO REDUÇÃO

DE CUSTOS DESINVES TIMENTO

LIQUIDAÇÃO DO NEGÓCIO

CR

ESCIM

ENTO

DESEN

VO

LVIM

ENTO

MA

NU

TENÇ

ÃO

SOB

REV

IVÊN

CIA

MANUTENÇÃO

de CAPA CIDADES

de UNIFOR MIDADE

DIVERSI FICAÇÃO

ESTABI LIDADE

ESPECIA LIZAÇÃO

NICHO

Procura, principalmente, manter um estado de equilíbrio ameaçado, ou ainda, voltar a este estado de equilíbrio, caso ele tenha sido perdido.

Útil para conquistar ou manter a liderança no mercado pela concentração dos esforços de expansão em uma única ou em poucas atividades. A vantagem é a redução dos custos unitários e a desvantagem é a vulnerabilidade pela alta dependência.

Funciona para dominar um segmento de mercado em que já se atua, concentrando esforços e recursos em preservar algumas vantagens competitivas. A organização não procura se expandir geograficamente e segue a estratégia do menor risco, dedicando-se a um único produto, mercado ou tecnologia.

Estratégias de Sobrevivência: redução de custos, desinvestimento e liquidação do negócio.

INOVAÇÃO JOINT

VENTURE INTERNACIO NALIZAÇÃO

EXPANSÃO

de MERCADO

de PRODUTO

FINANCEIRO de CAPA CIDADES

de UNIFOR MIDADE

DIVERSI FICAÇÃO

ESTABI LIDADE

ESPECIA LIZAÇÃO

NICHO REDUÇÃO

DE CUSTOS DESINVES TIMENTO

LIQUIDAÇÃO DO NEGÓCIO

CR

ESCIM

ENTO

DESEN

VO

LVIM

ENTO

MA

NU

TENÇ

ÃO

SOB

REV

IVÊN

CIA

SOBREVIVÊNCIA

de CAPA CIDADES

de UNIFOR MIDADE

DIVERSI FICAÇÃO

ESTABI LIDADE

ESPECIA LIZAÇÃO

NICHO

REDUÇÃO DE CUSTOS

DESINVES TIMENTO

LIQUIDAÇÃO DO NEGÓCIO

Utilizada momentaneamente durante períodos de recessão. Consiste na redução temporária de todos os custos possíveis para que a organização possa sobreviver.

Funciona quando a organização se encontra em conflito com linhas de produtos que perderam participação de mercado e não tem perspectiva de crescimento. Neste caso é melhor cessar os investimentos do que comprometer toda a saúde organizacional.

Se nenhuma estratégia básica de sobrevivência der certo, a organização parte para a estratégia de liquidação do negócio, utilizada em último caso, quando não existe outra saída, a não ser “fechar as portas”.

Os produtos também seguem um ciclo de vida semelhante ao ciclo PDCA dos projetos.

A Matriz BCG é um instrumento de análise dos produtos para determinar a estratégia a seguir.

Os produtos Estrela e Interrogação têm alto potencial de crescimento e investimento.

Os produtos Estrela e Petróleo têm alta participação de mercado.

INTERROGAÇÃO: alto potencial de crescimento e investimento e baixa participação de mercado.

ESTRELA

PETRÓLEO

INTERROGAÇÃO

ABACAXI

ALTO POTENCIAL DE CRESCIMENTO E INVESTIMENTO

ALT

A P

AR

TIC

IPA

ÇÃ

O R

ELA

TIV

A D

E M

ERC

AD

O

Necessita de investimento pois é típico do início das operações da empresa.

Também é comum em empresas que investem pesado em pesquisa e desenvolvimento (P&D).

Se houver investimento, pode virar ESTRELA. Caso contrário, vai virar um ABACAXI.

ESTRELA: alto potencial de crescimento e investimento e alta participação de mercado.

ESTRELA

PETRÓLEO

INTERROGAÇÃO

ABACAXI

ALTO POTENCIAL DE CRESCIMENTO E INVESTIMENTO

ALT

A P

AR

TIC

IPA

ÇÃ

O R

ELA

TIV

A D

E M

ERC

AD

O

São comuns em carteiras mais maduras, geram autossuficiência em fluxo de caixa,

...e têm grande potencial de geração de novos negócios.

Quando se torna maduro e o crescimento desacelera, pode virar POÇO DE PETRÓLEO.

Mas se a participação de mercado cair, pode virar um ABACAXI.

PETRÓLEO: baixo potencial de crescimento e investimento e alta participação de mercado.

ESTRELA

PETRÓLEO

INTERROGAÇÃO

ABACAXI

ALTO POTENCIAL DE CRESCIMENTO E INVESTIMENTO

ALT

A P

AR

TIC

IPA

ÇÃ

O R

ELA

TIV

A D

E M

ERC

AD

O

Também conhecido como “vaca leiteira”, é o carro-chefe pois gera lucro sem grandes investimentos.

Pode ocorrer em situações de demanda reprimida ou em mercados cartelizados...

...onde a organização gera muito mais do que consegue reinvestir.

Com o tempo, tende a perder participação para produtos substitutos e vira ABACAXI.

Mas, em geral, um poço de PETRÓLEO, foi um ESTRELA, no passado.

ABACAXI: baixo potencial de crescimento e investimento e baixa participação de mercado.

ESTRELA

PETRÓLEO

INTERROGAÇÃO

ABACAXI

ALTO POTENCIAL DE CRESCIMENTO E INVESTIMENTO

ALT

A P

AR

TIC

IPA

ÇÃ

O R

ELA

TIV

A D

E M

ERC

AD

O

Pode ter sido um ESTRELA, um PETRÓLEO ou um PONTO de INTERROGAÇÃO.

Por isso, pode suscitar algum tipo de “plano de recuperação” (inútil) mas deve ser eliminado.

O caminho natural do ciclo de vida dos produtos pode pegar um desvio indesejado.

Um dos desafios da gestão estratégica é equilibrar a carteira de produtos.

Juntando a matriz SWOT com a matriz BCG obtemos a “Química da Estratégia”.

Carteira concentrada em produtos Ponto de Interrogação pede Estratégias de Crescimento.

Carteira concentrada em produtos Estrela pede Estratégias de Desenvolvimento.

Carteira concentrada em produtos Poço de Petróleo pede Estratégias de Manutenção.

Carteira concentrada em produtos Abacaxi pede Estratégias de Sobrevivência.

A “Química da Estratégia” é uma ferramenta de Planejamento cujas fases se sobrepõem.

Há estratégias complementares e conflitantes na Química da Estratégia.

ATIVIDADES DE

FIXAÇÃO

ATIVIDADES DE

FIXAÇÃO

MODO DE USAR: 1. Forme grupos de 4 pessoas. Anote os nomes dos participantes. 2. Leia a situação hipotética apresentada e discuta com os colegas os detalhes. 3. Escolha o tipo de estratégia mais adequado para a situação apresentada e

justifique sua resposta.

Ronaldo é descendente de japoneses e abriu uma frutaria no mês passado, esgotando suas reservas financeiras. Seus fornecedores são ainda poucos mas bons e confiáveis. A equipe é pequena e jovem mas está motivada. A clientela já está começando a aparecer e a comentar com os vizinhos que procuram por produtos “diferenciados”, no bairro de classe média. Há duas novas quadras residenciais em construção nas redondezas e uma das vias foi interditada, desviando o trânsito para a rua onde a frutaria está localizada. Além disso, não existe outra frutaria em um raio de 500 metros.

JUSTIFICATIVA

QUÍMICA DA ESTRATÉGIA 01

Em 2007, Andressa fundou uma escola elementar aproveitando o boom da indústria da educação. De lá para cá, outras escolas elementares surgiram e duas delas fazem concorrência direta com a sua. Tanto que o número de alunos começou a cair junto com a receita. Apesar de ser uma escola tradicional, os baixos salários oferecidos tem sucateado o quadro de professores.

JUSTIFICATIVA

QUÍMICA DA ESTRATÉGIA MODO DE USAR: 1. Forme grupos de 4 pessoas. Anote os nomes dos participantes. 2. Leia a situação hipotética apresentada e discuta com os colegas os detalhes. 3. Escolha o tipo de estratégia mais adequado para a situação apresentada e

justifique sua resposta.

02

A padaria do Seu Joaquim é a melhor do bairro. Tradicional, vive cheia, apesar da concorrência acirrada. Pudera, Seu Joaquim importou o irmão Manuel de Portugal para ensinar a receita dos famosos pastéis de nata, além de outras iguarias lusitanas. O café da manhã no balcão já virou ponto turístico. Além disso, os clientes sempre reclamam que o mercadinho mais próximo fica muito longe e não existe um lugar para acessar internet nas redondezas. A saúde financeira da padaria vai bem, obrigado, mas Seu Joaquim tem perfil conservador e não sai “gastando dinheiro à tôa”, não!

JUSTIFICATIVA

QUÍMICA DA ESTRATÉGIA MODO DE USAR: 1. Forme grupos de 4 pessoas. Anote os nomes dos participantes. 2. Leia a situação hipotética apresentada e discuta com os colegas os detalhes. 3. Escolha o tipo de estratégia mais adequado para a situação apresentada e

justifique sua resposta.

03

Rodrigo acabou de assumir a gerência da empresa de reciclagem da cidade. Bem preparado e experiente, assumiu o cargo porque o antigo gerente pediu demissão e a sucessão era esperada. As contas da empresa não vão muito bem e há previsões de cortes. O mercado porém continua aquecido e a demanda por serviços de reciclagem é cada vez maior. Rodrigo quer modernizar os equipamentos e os processos produtivos mas não há verbas. A boa notícia é que um parceiro italiano vem propondo abrir uma filial no Brasil e espera a resposta de Rodrigo. Oh, dúvida cruel...

JUSTIFICATIVA

QUÍMICA DA ESTRATÉGIA MODO DE USAR: 1. Forme grupos de 4 pessoas. Anote os nomes dos participantes. 2. Leia a situação hipotética apresentada e discuta com os colegas os detalhes. 3. Escolha o tipo de estratégia mais adequado para a situação apresentada e

justifique sua resposta.

04

MODO DE USAR (exercício individual): 1. Verifique os dados de potencial de crescimento e investimento e

participação de mercado dos produtos hipotéticos de A a F. 2. Decida que tipos de produtos/serviços eles são e posicione-os na matriz

BCG anexa. 3. Defina a estratégia a seguir conforme o resultado da análise.

MATRIZ BCG E ESTRATÉGIA

crescimento e investimento

participação de mercado

A B C D E F

+

-

+

-

-

-

+

-

+

+

-

+

05

Fim