Joaquim ColôaJoaquim Colôa

Encontro Educação para a Inclusão Tempos de ReflexãoAlbufeira 23 de Maio

conforto

social

Definir e partilhar filosofias e práticas para a IP é assumir a influência

Sandall; McLean; Milagros; Santos & Smith - 2002

nos quais essas práticas são identificadas

contextosocial

nossahistória

legislação(políticas)

valores

diferença na interacção entre as partes e o todo, entre o processo e a

tarefa enquanto actividade.

sociedades actuais

perspectiva do modelo

ecosistémico

complexidademultidimensionalidade

Não é exclusivo da IP. Este modelo decorre de um modelo organizacional que:

se centra na gestão das interacções humanas;

enfatiza a importância do grupo e da interacção dos seus membros para, entre si, construírem relações e estratégias de trabalho.

Não é exclusivo da IP. Este modelo decorre de um modelo organizacional que:

se centra na gestão das interacções humanas;

Esta opção de intervenção revela-se

mais complexa, do que à priori pode

parecer. O facto de se pressupor que os

técnicos actuam em grupo transforma,

cada uma das suas acções, em modos

bem diferentes aos que se verificariam se

cada um desses técnicos pensasse,

decidisse e agisse isoladamente.

a responsabilidade individual a par da responsabilidade da equipa / corresponsabilidade).

Considera:

a responsabilidade individual a par da responsabilidade da equipa / corresponsabilidade).

a capacidade e o trabalho individuais mas valoriza, sobretudo, o processo e o produto do trabalho da equipa considerando que cada um pode contar com o(s) outro(s).

Considera:

Assenta em cinco grandes princípios:

Interdependência positiva;

Assenta em cinco grandes princípios:

Interdependência positiva;

Entreajuda;

Assenta em cinco grandes princípios:

Interdependência positiva;

Entreajuda;

Desenvolvimento das capacidades de relações inter-pessoais (liderança, poder de decisão e de iniciativa, auto-confiança, comunicação e gestão de conflitos);

Assenta em cinco grandes princípios:

Responsabilidade individual;

Partilha do trabalho em grupo (a tarefa atribuída a cada um éimprescindível para o produto final da equipa e o trabalho atribuído a cada equipa é imprescindível para atingir os objectivos pré-estabelecidos).

Assenta em cinco grandes princípios:

Responsabilidade individual;

tenha determinada orientação para uma tarefa concreta;

tenha determinada orientação para uma tarefa concreta;

partilhe linguagem e objectivos comuns;

tenha determinada orientação para uma tarefa concreta;

partilhe linguagem e objectivos comuns;

possua capacidade de motivação;

tenha divisão de papeis mas integrando cada profissional as competências de outros;

tenha determinada orientação para uma tarefa concreta;

partilhe linguagem e objectivos comuns;

possua capacidade de motivação;

assuma a cooperação entre os vários elementos no sentido de operacionalizar, rentabilizar e utilizar de forma efectiva as competências individuais;

possua determinada liderança;

assuma a cooperação entre os vários elementos no sentido de operacionalizar, rentabilizar e utilizar de forma efectiva as competências individuais;

possua determinada liderança;

assuma a cooperação entre os vários elementos no sentido de operacionalizar, rentabilizar e utilizar de forma efectiva as competências individuais;

possua coesão entre os vários elementos.

Actualmente existe consenso relativo á

necessidade de uma reforma que se

centre sobretudo na substituição de uma

intervenção unidisciplinar por uma

intervenção em modelos interdisciplinares

inovativos.

Kilgo & Bruder, 1997

Grande diversidade de disciplinas, em que cada elemento trabalha independentemente, dando respostas não coordenadas pela equipa enquanto um todo.

Educador

CRIANÇA Terapeuta

T. S. Social

Médico

Psicólogo

Diversidade de disciplinas, observando-se alguma comunicação entre os vários elementos para se elaborar planificação e proceder a uma intervenção global. A intervenção não é mais do que a soma das partes , pois cada elemento continua a agir isoladamente.

Educador

CRIANÇA Terapeuta

T. S. Social

Médico

Psicólogo

Um conjunto de relações (formais e

informais) que se estabelecem no seio

da equipa no sentido de se coordenarem

acções e um conjunto de coordenações

interpessoais estabelecidas, visando

determinada complementaridade.

A necessidade do sujeito afirmar e

manter a sua identidade, de algum

modo a sua diferença e o sentido de

procurar no(s) outro(s) os pontos comuns

que sem serem iguais, permitam a

tentativa da complementaridade.

Resulta da colaboração, comunicação e partilha de responsabilidades. Cada profissional ensina as aptidões da sua disciplina aos outros profissionais. Resultando numa diluição de papeis que torna cada disciplina menos distinta.

Educador

CRIANÇA EFAMÍLIA

Terapeuta

T. S. Social

Médico

Psicólogo

Psicólogo T. S. Social

Responsável de caso

relacionada com o desenvolvimento da criança - compreensão do desenvolvimento típico e atípico, padrões de interacção, conhecimento de estratégias de intervenção apropriadas tendo em conta a individualidade de cada criança;

Thorp & McCollum, 1994

relacionada com o desenvolvimento da criança - compreensão do desenvolvimento típico e atípico, padrões de interacção, conhecimento de estratégias de intervenção apropriadas tendo em conta a individualidade de cada criança;

Thorp & McCollum, 1994

relacionada com a família compreensão do sistema familiar, (re)conhecimento das forças da família e da suas individualidades e desenvolvimento e implementação do PIAF;

relacionada com a equipa conhecimento dos elementos de processo da equipa e os diversos modelos de equipa;

Thorp & McCollum, 1994

relacionada com a equipa conhecimento dos elementos de processo da equipa e os diversos modelos de equipa;

Thorp & McCollum, 1994

relacionada com a especificidade de cada um dos serviços implicados conhecimento do funcionamento específico de cada um dos serviços, coordenação do PIAF em cada um dos serviços e desenvolvimento de actividades de coordenação por cada um dos serviços.

ambiente de trabalho informal e caracterizado pela lealdade e confiança mútua;

ambiente de trabalho informal e caracterizado pela lealdade e confiança mútua;

discussão clara e aberta entre os vários profissionais;

ambiente de trabalho informal e caracterizado pela lealdade e confiança mútua;

discussão clara e aberta entre os vários profissionais;

objectivos claramente definidos e partilhados;

ambiente de trabalho informal e caracterizado pela lealdade e confiança mútua;

discussão clara e aberta entre os vários profissionais;

objectivos claramente definidos e partilhados;

respeito e aceitaçãodescomprometida das ideias dos outros;

atitude de escuta relativamente ao outro;

atitude de escuta relativamente ao outro;

construção de consensos;

atitude de escuta relativamente ao outro;

construção de consensos;

partilha aberta de ideias (não existência de agendas escondidas );

atitude de escuta relativamente ao outro;

construção de consensos;

partilha aberta de ideias (não existência de agendas escondidas );

liderança partilhada;

reflexão sobre os processos e dinâmicas da equipa.

atitude de escuta relativamente ao outro;

construção de consensos;

partilha aberta de ideias (não existência de agendas escondidas );

liderança partilhada;

Qual o objectivo da reunião?

Quem poderá contribuir para alcançar o objectivo?

Que materiais e informações devo proporcionar para que todos estejam preparados?

PreparaPreparaççãoão

Qual o problema para o qual necessitamos de descortinar vias de resolução?

Como posso transmitir o verdadeiro ponto da situação sem condicionar os restantes técnicos da equipa mas envolvendo-os e entusiasmando-os?

ApresentaApresentaçção ão do problema do problema

ao grupoao grupo

Adp. Rego & Cunha,

Como poderemos saber as razões pelas quais este problema surgiu?

Quais as diferentes facetas do problema?

O que está na sua génese?

Como poderei envolver os técnicos de modo a apresentarem diferentes concepções do assunto?

Como poderemos distinguir causas e sintomas?

DiagnDiagnóóstico stico das causas das causas

do do problemaproblema

Quais os diversos caminhos que temos ao nosso dispor para resolver o problema?

Que métodos e ferramentas poderemos utilizar para encorajar a criatividade dos técnicos da equipa?

Como poderemos evitar os falsos consensos ?

Procura de Procura de solusoluçções ões

alternativas alternativas para o para o

problemaproblema

Adp. Rego & Cunha,

Quais as vantagens e desvantagens, custos, benefícios, pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades das várias alternativas para a acção?

Como poderemos fazer uma avaliação cuidada de cada um destes aspectos sem nos alongarmos excessivamente na discussão e, assim, perdermos a oportunidade de tomar a decisão atempadamente?

AvaliaAvaliaçção ão das diversas das diversas alternativasalternativas

Adp. Rego & Cunha

Características Individuais

Aptidões Conhecimentos Personalidade - AtitudesCaracterCaracteríísticas Individuaissticas Individuais

Aptidões Conhecimentos Personalidade - Atitudes

Características de GrupoPapeis Coesão

Estádios de desenvolvimento

Relação entre Status Normas

Tamanho

CaracterCaracteríísticas de sticas de GrupoGrupoPapeis Coesão

Estádios de desenvolvimento

Relação entre Status Normas

Tamanho

Factores Situacionais

Objectivos Estabilidade Recursos e tipo de organização

Factores Factores SituacionaisSituacionais

Objectivos Estabilidade Recursos e tipo de organização

Processo de Grupo

Liderança Comunicação

Conflito Estratégia de

tomada de decisão

.../...

Processo de Processo de GrupoGrupo

Liderança Comunicação

Conflito Estratégia de

tomada de decisão

.../...

RESULTADOS OBTIDOS

PELO GRUPO

RESULTADOS OBTIDOS

PELO GRUPO

Factores políticos e da comunidade

Cultura organizacional

Equipa

relaçãoCaracterísticas

individuais

Felgueiras, 2000

Relações

internas

Relações

Com o exterior

A falta de um trabalho de equipa pode

resultar em intervenções realizadas por

uma multiplicidade de profissionais e, ou

serviços que apresentem diferentes

filosofias e objectivos de intervenção.

Bruder, 1994

Equipa Interserviços

Equipa Interserviços

Obtém melhorias em termos de tempo, precisão, flexibilidade, qualidade, serviço e custos

Equipas com técnicos de diversos serviços que trabalham de forma a encontrarem respostas integradas.

centra-se nos processos

Equipa Interserviços

Obtém melhorias em termos de tempo, precisão, flexibilidade, qualidade, serviço e custos

Equipas com técnicos de diversos serviços que trabalham de forma a encontrarem respostas integradas.

centra-se nos processos

elimina tarefas desnecessárias

Equipa Interserviços

Obtém melhorias em termos de tempo, precisão, flexibilidade, qualidade, serviço e custos

Equipas com técnicos de diversos serviços que trabalham de forma a encontrarem respostas integradas.

centra-se nos processos

elimina tarefas desnecessárias

reorganiza e combina tarefas

partilha informações entre os vários técnicos envolvidos num processo especifico

Equipa Interserviços

Obtém melhorias em termos de tempo, precisão, flexibilidade, qualidade, serviço e custos

Equipas com técnicos de diversos serviços que trabalham de forma a encontrarem respostas integradas.

centra-se nos processos

elimina tarefas desnecessárias

reorganiza e combina tarefas

Altera-se uma prática pela qual cada

grupo profissional e/ ou cada serviço

específico tinha uma acção isolada,

desenvolvida à imagem de olhares

particulares .

promove a construção de uma linguagem comum sobre IP através da partilha de (in)formação sobre as práticas recomendadas;

Equipa Interserviços

muda e fortalece todos os serviços implicados, porque:

Kilgo & Bruder, 1997

promove a construção de uma linguagem comum sobre IP através da partilha de (in)formação sobre as práticas recomendadas;

Equipa Interserviços

muda e fortalece todos os serviços implicados, porque:

Kilgo & Bruder, 1997

estabelece compromissos com o desenvolvimento de um trabalho interdisciplinar;

promove a construção de uma linguagem comum sobre IP através da partilha de (in)formação sobre as práticas recomendadas;

Equipa Interserviços

muda e fortalece todos os serviços implicados, porque:

Kilgo & Bruder, 1997

facilita a construção de sinergias entre os diversos profissionais das diversas disciplinas e dos diversos serviços;

estabelece compromissos com o desenvolvimento de um trabalho interdisciplinar;

estabelece pequenos plataformas (objectivos e actividades) colaborativas entre os diversos serviços;

Equipa Interserviços

muda e fortalece todos os serviços implicados, porque:

Kilgo & Bruder, 1997

estabelece pequenos plataformas (objectivos e actividades) colaborativas entre os diversos serviços;

Equipa Interserviços

muda e fortalece todos os serviços implicados, porque:

Kilgo & Bruder, 1997

maximiza a utilização das fontes de informação entre os diversos serviços;

estabelece pequenos plataformas (objectivos e actividades) colaborativas entre os diversos serviços;

Equipa Interserviços

muda e fortalece todos os serviços implicados, porque:

Kilgo & Bruder, 1997

providencia estratégias conjuntas efectivas de modo a responder-se às necessidades individuais de cada uma das crianças e respectivas famílias.

maximiza a utilização das fontes de informação entre os diversos serviços;

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