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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTORES LÍDERES:
Para ser um verdadeiro líder é necessário
ser o melhor de nós mesmos
Por: Rita de Cássia Campagnac Rabello
Orientador
Prof. Ana Paula Pereira da Gama Alves Ribeiro
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTORES LÍDERES:
Para ser um verdadeiro líder é necessário
ser o melhor de nós mesmos
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Instituições Financeiras
Por: Rita de Cássia Campagnac abello
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AGRADECIMENTOS
À minha mãe Auxiliadora e ao meu
irmão Miguel Angelo por todo o
incentivo. Que mesmo sabendo que o
tempo é quase nenhum acreditaram
que eu pudesse finalizar este trabalho.
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DEDICATÓRIA
Aos meus filhos Gabriel e Juliana por
serem pacientes e saberem aguardar a
minha presença. Aos meus filhos Breno e
Helena que mesmo sem muita paciência
souberam aceitar a minha ausência. E ao
meu marido, que por motivo de estresse
no trabalho foi minha fonte inspiradora.
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RESUMO
Este trabalho tem por objetivo encontrar o que é necessário para
transformar gestores em verdadeiros líderes, o que não era de grande
importância para as antigas organizações. Porém, para as organizações
modernas tornou-se de extrema importância, tendo em vista que as pessoas
passaram a ser reconhecidas como peças fundamentais para obtenção de
resultados satisfatórios. Os antigos subordinados passaram a colaboradores e
a gestão participativa tornou-se primordial para a melhoria dos processos.
Para esta gestão existir os chefes deram lugar aos líderes. Mas, como deixar
os antigos conceitos de lado e tornar-se um verdadeiro líder? Tornar-se um
verdadeiro líder não é tarefa fácil. Requer vontade de mudar. Deixar a
vaidade de ser o chefe, antigamente valorizada, e tornar-se mais um da
equipe, um colega, um amigo. Fazer com que o clima organizacional seja
satisfatório, valorizando, gerenciando conflitos sem tomar partido, ouvindo,
aprendendo, ensinando, motivando ...
Palavras-chaves: colaboradores, liderança, motivação.
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METODOLOGIA
Este trabalho será realizado com o apoio de pesquisas em livros de
administração, gestão de pessoas e psicologia aplicada. Além disso, consulta
a livretos de desenvolvimento profissional publicado pela “Você S.A.” e
pesquisas na internet .
Quanto aos livros utilizados pode-se destacar os do autor Idalberto
Chiavenato e Roberto Shinyashiki que servirão de base para o
desenvolvimento da pesquisa de tão complexo e abrangente assunto.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - As Organizações e a Equipe 10
CAPÍTULO II - Motivando a Equipe 19
CAPÍTULO III – Gestores Líderes 26
CONCLUSÃO 34
BIBLIOGRAFIA 36
INDICE 39
FOLHA DE AVALIAÇÃO 40
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INTRODUÇÃO
Atualmente, fala-se muito em melhorar o clima organizacional, a
qualidade de vida no trabalho, em reduzir o estresse, pois estes seriam pontos
fundamentais para a excelência e a obtenção de melhores resultados.
Já se constatou que as organizações com melhores resultados são
aquelas que possuem o clima organizacional mais satisfatório. Mas, mesmo
assim, ainda encontramos gestores que insistem em gerenciar como se
estivessem vivendo no início dos tempos. Passam o tempo coagindo e
pressionando seus funcionários, sem lhes dar o direito de expor suas opiniões
e participar do processo de desenvolvimento do trabalho. Simplesmente se
recusam a ouvir. Afinal, as idéias tem de partir de quem manda.
Este tipo de procedimento só cria insatisfação levando o funcionário a
procurar uma nova organização, onde possa ter seus direitos respeitados, suas
idéias ouvidas e prazer em trabalhar.
Quando o funcionário é concursado tal autoritarismo narcizista acaba
levando-o a licença-saúde por motivo de estresse, o que prejudica a
organização e o funcionário. A organização continua pagando salário a
alguém que não está produzindo. O funcionário, por sua vez, sente-se incapaz
de exercer suas atividades, de exercer sua cidadania, não consegue agregar
valor e se sente desmotivado, perdendo muitas vezes sua auto-estima. Todo
este cenário pode levá-lo a tratamentos contínuos com psicólogos, psiquiatras
e, muitas vezes, ao uso de anti-depressivos.
Muitos gestores acreditam que o poder faz deles onipotentes e
gerenciam através do medo, da coação e da pressão. Como se os liderados
não passassem de mais um recurso da organização. Se não servir, substitui.
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Gestores narcisistas que só se preocupam consigo mesmos, são
egoístas, não aceitando que os liderados tenham boas idéias. Talvez por não
acreditarem em si mesmos e tenham receio de serem substituídos.
Estes gestores não conseguem ver que existem outras formas de gerir
pessoas que trazem resultados satisfatórios tanto para o colaborador quanto
para a organização.
Como fazer estes gestores mudarem seu modo de agir, de pensar, de
gerir? Como transforma-los em verdadeiros líderes?
Este trabalho tem como projeto:
- Tema – Gestão de Pessoas;
- Título – GESTORES LÍDERES:Para ser um líder é necessário ser o melhor de nós mesmos; - Problema – Como transformar gestores em verdadeiros líderes?; - Justificativa – Pesquisar como devem proceder os gestores para fazer do clima organizacional o melhor possível; - Objetivo Geral – Gerir a equipe de forma que os funcionários sintam-se motivados e interessados pelas suas atividades; - Objetivos específicos – Disseminar esta forma de gestão para outros colegas melhorando assim. O clima da empresa como um todo e reduzindo os casos de licença-saúde por motivo de estresse; - Hipótese – É possível ter o controle, respeito e comprometimento de uma equipe sem que seja necessário amedrontar, ameaçar e coagir; - Procedimento Metodológico – Referências Bibliográficas: Os Princípios de Liderança de Jack Welch - Jeffrey A. Krames, O Manual do Novo Gerente - Morey Stettner, Como motivar sua equipe - Anne Bruce, Do Gerente ao Líder - Eduardo Ferreira Botelho, Obtendo o melhor de você e dos outros - Buck Rodgers, Motivação e Resultados-Como obter o melhor de sua equipe - Donald Weiss, Liderança Motivacional - Alfred Tack, Gerenciando com as pessoas - Idalberto Chiavenato.
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CAPÍTULO I
AS ORGANIZAÇÕES E A EQUIPE
As antigas organizações acreditavam que os empregados eram pessoas
preguiçosas e por isso, precisavam ser coagidas, pressionadas e vigiadas.
Muitas não tinham ética alguma, eram imediatistas e só visavam lucro
utilizando todo e qualquer artifício para obtê-lo. Enquanto isso, não havia
esforço por parte dos empregados, só se importando em receber seu salário
no final de um determinado período. O interesse principal tanto das
organizações quanto dos empregados era apenas de aproveitar-se da
situação.
O fundador da Escola de Administração Científica, o engenheiro
americano Frederick W. TAYLOR, considerava o operário como irresponsável,
vadio e negligente, acreditando que o país vinha sofrendo com a vadiagem e a
ineficiência dos operários. Naquela época o pagamento aos empregados era
feito por peça ou tarefa, então o patrão pagava o mínimo por peça/tarefa e o
operário reduzia o ritmo da produção das máquinas.
A Administração Científica sofreu várias críticas, uma delas era a pouca
atenção dada ao ser humano, acreditando que o empregado agia única e
exclusivamente motivado pelo interesse financeiro não levando em
consideração outros fatores motivacionais. Foi com a Administração Científica
que se originou o conceito de homem econômico, aquele que só valoriza as
recompensas salariais, econômicas e materiais. O homem trabalha não por
prazer, mas para viver. Acreditando nisso, Taylor desenvolveu planos de
incentivos salariais e prêmios de produção. Assim, quanto mais o empregado
produzia além da produção pré-estabelecida, maior a remuneração. Atendia
aos interesses do operário e os patrões obtinham menor custo, maior
produtividade e maior lucro.
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Nesta época, a opinião dos empregados de nada valiam e suas idéias
eram normalmente podadas, pois “empregado não é pago para pensar e sim
para fazer”. Acreditava-se que os empregados não possuíam iniciativa e que
quanto mais fragmentadas as tarefas maior seria a eficiência, pois seriam
altamente especializados facilitando a execução da tarefa e,
consequentemente, a seleção, o treinamento e a supervisão/controle. Porém,
a fragmentação das tarefas gera a insatisfação, pois o trabalho se torna
repetitivo, chato e monótono, sem a necessidade de raciocínio, transformando
o empregado em uma máquina.
“O filme Tempos Modernos, de Chalie Chaplin (Carlitos), produzido em 1936, retarata pitorescamente as agruras do operário americano robotizado pela extrema especialização de tarefas e pelo excesso de automação dentro das fábricas. Ao trabalhar em uma linha de montagem de uma fábrica americana, Carlitos tinha dificuldade em parar seus movimentos manuais quando soavam os intervalos de descanso.” (Chiavenato, 1999, P.85)
As antigas Organizações não davam a importância devida às pessoas e
à influência que o comportamento humano exercia na produção. Mais uma vez
a produção superava o aspecto humano e comportamental. A produção e o
lucro é que interessavam pela demanda crescente do mundo pós Revolução
Industrial.
Já as organizações modernas vêm investindo na qualidade dos seus
produtos e serviços e na satisfação de seus clientes. Hoje o atendimento e a
qualidade fazem uma grande diferença, pois, podem determinar a
sobrevivência de uma empresa ou de uma organização. Em face da
importância das pessoas nesse processo, as organizações vem valorizando o
ser humano e suas relações de trabalho, pois entenderam que para obter a
qualidade total necessitam de pessoas sadias física e mentalmente. Os
empregados deixaram de ser empregados e passaram a ser colaboradores.
“Precisa-se de seres humanos com qualidade para realizações com qualidade. Precisa-se de seres humanos que não façam suas tarefas por obrigação, mas sim por consciência, por prazer. Precisa-se de seres humanos que vivam seus casamentos com ternura e amizade. Precisa-se de seres humanos que sejam pais, e não simplesmente procriadores e mantenedores.
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Precisa-se de seres humanos que sejam amigos, e não simplesmente colegas. Precisa-se de seres humanos que tenham Deus como aliado, e não como adversário. Precisa-se de seres humanos que vejam a vida como uma dádiva, e não como um fardo. Porque são eles que vão construir um mundo digno de viver.”(Shinyashiki, 1995, P.144)
As organizações modernas vêm tentando cada vez mais valorizar seus
funcionários em busca de competitividade. Vêm resgatando a auto-estima,
motivando, considerando as habilidades, necessidades e características de
cada indivíduo. A bem da verdade é colocar cada um em função para qual foi
preparado ou que tenha pendor, sendo mais adequada a característica e a
personalidade do funcionário. Algumas implementam programas de qualidade
de vida no trabalho voltadas para a saúde e segurança. Outras possuem uma
visão holística do ser humano inserindo a qualidade de vida na qualidade do
trabalho, ou seja, acreditam que a satisfação global dos envolvidos no
processo faz a produtividade aumentar e consequentemente melhorar o
resultado. Essa satisfação depende do quanto a organização está interessada
em investir no potencial de seus funcionários/colaboradores.
“As empresas campeãs são formadas por seres humanos campeões. São as pessoas conscientes, motivadas, treinadas, competentes, participantes que constroem cada uma das vitórias.” (Shinyashiki, P.139)
Hoje, o processo participativo que se instalou nas organizações
realmente promissoras, não permite que se tenha o pensamento retrógrado do
tipo “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. As pessoas são
estimuladas a participar, contribuindo para melhorar a qualidade e
produtividade. O conhecimento adquirido na realização das suas tarefas, faz
com que o funcionário possa avaliar os pontos negativos que porventura
possam comprometer o resultado final. A criatividade, a inovação tem sido
muito valorizada e incentivada, pois acredita-se que se todos os funcionários
colaborarem intelectualmente as chances de crescimento aumentam, tanto
para a organização quanto para o funcionário. Além da satisfação de ter sua
idéia ouvida, analisada e implementada.
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“...o desenvolvimento das pessoas deixou de ser uma tarefa exclusiva da área de treinamento e desenvolvimento(T&D) para se transformar em uma preocupação holística na organização. A gestão do conhecimento e das competências, a criação de universidades corportativas, a transformação das empresas em agências de aprendizagem são decorrências diretas dessa transformação. Um verdadeiro mutirão de esforços conjuntos e integrados para incrementar a aprendizagem organizacional. Todos os executivos são responsáveis pelo aprendizado coletivo.” (Chiavenato, 2004, P.5)
Com a mudança das organizações há a necessidade de mudança no
papel dos gestores , que devem ser LÌDERES democráticos, incentivadores e
renovadores. Os gestores precisam aprender a lidar com as pessoas, sendo
que cada pessoa é indivíduo único e possui características diferentes. Hoje as
características individuais são valorizadas e as competências e talentos tem
sido incentivados para que as organizações possam garantir maior
competitividade. Pessoas difíceis, pessoas fáceis ou aparentemente fáceis,
simplesmente pessoas, dotadas de competências, habilidades,
conhecimentos, pessoas capazes de transformar organizações.
Hoje, fala-se muito em investir nas pessoas para que elas participem
das decisões da organização. Mas, ainda existe uma distância muito grande
entre a teoria e a prática. Estamos muito voltados a antigos conceitos
administrativos “eu sou seu superior então você tem de cumprir as minhas
ordens”. Isso não é só no trabalho que acontece, em casa também. Quantas
vezes nos deparamos falando: - Sou sua mãe(seu pai) você tem de me
obedecer. Mas, como fazer de nossos filhos grandes homens/mulheres se
muitas vezes não conseguimos ouvi-los. É mais prático e rápido que seja feito
o que acreditamos ser o certo. Afinal, não temos tempo, temos pressa. Mas,
se pararmos, analisarmos a situação poderemos resolver juntos o que antes
era resolvido/decidido individualmente. Precisamos trabalhar juntos, as
pessoas não conseguem viver isoladas, precisam umas das outras. E porque
não decidir juntos? Em equipe? Como um time?
“ ...o trabalho está deixando de ser individualizado, solitário e isolado para se transformar em uma atividade grupal, solidária e conjunta. Enquanto os cargos – conceito típico da Era Industrial – estão passando por uma total redefinição, as equipes estão cada vez mais em voga. A velha abordagem cartesiana de divisão do trabalho e especialização já deu tudo o que tinha de dar. Hoje, em vez de dividir,
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separar e isolar, tornou-se importante juntar e integrar para obter um efeito sinergístico e multiplicador. As pessoas trabalham melhor e mais satisfeitas quando o fazem juntas. Equipes, células de produção, times, trabalho conjunto, compartilhamento, participação, solidariedade, consenso, decisão em equipe, empowerment, autogerenciamento, multifuncionalidade, polivalência, diversidade: essas estão sendo as palavras de ordem nas organizações.” (Chiavenato, 2004, P.4)
Não importa quem trouxe uma idéia inovadora, se está bem posicionado
hierarquicamente ou não, o que importa é a qualidade da idéia e que
resultados esta idéia nos trará . Não existe somente uma cabeça pensante.
Quando valorizamos o crescimento e o desenvolvimento pessoal estamos
estimulando a equipe a aumentar sua contribuição e consequentemente
estaremos aumentando a produtividade da organização.
“Quando os gansos selvagens voam em formação "V", eles o fazem a uma velocidade 70% maior do que se estivessem voando sozinhos. (É que à medida que cada pássaro bate suas asas, é criada uma "sustentação’’ para o pássaro que o segue). Quando o ganso que está no ápice do "V" fica cansado, ele (ou ela) passa para trás da formação e outro ganso voa para a posição de ponta. Durante o vôo, os gansos da retaguarda grasnam para encorajar aqueles que vão a frente a manterem suas velocidades. Os gansos acompanham os fracos. Quando um deles fica doente ou ferido ou é abatido, no mínimo outro ganso sai da formação e segue-o na descida, para ajudá-lo e protegê-lo. Ele permanece na sua companhia até que ele possa voar novamente. Então ele vai em busca de uma outra formação ou se integra ao próprio grupo. Sendo parte de uma equipe, nós também podemos utilizar adequadamente os recursos disponíveis, para que o fruto do nosso trabalho ganhe em qualidade. Se tivermos senso de comunidade como os gansos, saberemos revezar-nos na execução das tarefas difíceis compartilhando uma direção comum. Da próxima vez, ao ver uma formação de gansos voando, lembre-se que é uma recompensa, um desafio e um privilégio fazer parte de uma equipe.” (http://www.otimismoemrede.com/aprendendocomosgansos.html-14/06/2009-16:54)
Muitas decisões que antes eram tomadas pelos superiores, hoje estão
passando para as próprias equipes que estão auto-definindo o trabalho, pois
conhecem melhor o que é necessário no dia a dia, podendo planejar, organizar
e, se necessário, alterar métodos e processos para melhor atender as
demandas e prioridades.
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As organizações que são geridas em sistemas baseados em equipes
tornam-se mais ágeis e flexíveis, pois a tomada de decisão fica mais próxima
da base, daquelas pessoas que sabem o que é necessário para garantir a
satisfação do cliente e assim o tempo de resposta é mais rápido, pois não é
necessário que as decisões sejam tomadas somente pelos superiores. Além
do que, os membros da equipe quando são incluídos na tomada de decisão e
na resolução dos problemas tornam-se mais responsáveis, confiáveis,
envolvem-se emocionalmente no trabalho. E quando envolvidas, as equipes
necessitam de menos supervisão, tornam-se mais autônomas, sentem-se
encorajadas a inovar aumentando a produtividade e a qualidade dos produtos
e serviços.
Muitas organizações adotam a colaboração da equipe para a escolha e
admissão de pessoal, pois acredita-se que ela está melhor qualificada para
escolher a pessoa com o perfil necessário. Além de se sentirem responsáveis
pelo desenvolvimento do novo colega, pois a escolha foi deles.
Uma decisão que hoje muitas organizações deixam a cargo das equipes
é o treinamento, que vem sendo organizado de baixo para cima, ou seja, cada
membro da equipe decide qual habilidade necessita para seu próprio
desenvolvimento. O treinamento quando decidido em conjunto e dado a todos,
estimula a equipe, melhora os relacionamentos, a comunicação e faz com que
todos trabalhem cooperativamente, trocando conhecimentos, habilidades,
experiências. O treinamento deve ser permanente, ser mais uma atividade no
ambiente de trabalho.
De acordo com Chiavenato, as equipes necessitam da presença de um
novo executivo:aquele que, em vez de gerenciar pessoas, gerencia com as
pessoas. E isso só é possível quando se tem uma equipe coesa,
comprometida, dedicada, que tem o poder de definir métodos e
procedimentos de trabalho. Esse tipo de equipe não se consegue de uma hora
para outra, é um investimento a longo prazo, que, com certeza, traz ótimos
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retornos. È necessário saber construir uma equipe, motivando-a e
incentivando-a permanentemente, sem esgotar esforços.
Nesse sentido, o esecutivo precisa trabalhar como um missionário,
pensar como um visionário, agir com ação proativa focada em
objetivos e assentar-se sobre a equipe.” (Chiavenato, 2004,
P.308)
Ser missionário para ajudar as pessoas a descobrir quem são, ser
visionário para ajudar a descobrir o que se querem ser, ser proativo para
ajudar a resolver onde querem chegar e ser gestor para descobrir com quem
se pode contar.
Acabar com aquela história da hierarquia rígida. Adequar as atitudes as
organizações modernas, ou seja, ordenar menos e ajudar mais, estimular,
incentivar, motivar para que as pessoas acreditem em si mesmas e em seu
gestor para que possam ousar e assim, inovar, criar.
É necessário administrar de forma transparente , comunicando de forma
clara e objetiva o que se espera da equipe, sem meias palavras, esclarecendo
dúvidas, corrigindo possíveis falhas, delegando responsabilidades, acreditando
e confiando na equipe.
De acordo com o Great Place to Work, credibilidade, respeito,
imparcialidade, orgulho e camaradagem são cinco dimensões utilizadas para
melhorar o ambiente de trabalho. A credibilidade representa o quanto as
pessoas acreditam na organização e na equipe. Respeito representa o quanto
as pessoas se sentem confiáveis na organização e na equipe. Imparcialidade
significa que a gestão é justa e dá oportunidade a todos sem distinção ou
preconceito. Orgulho representa o quanto a pessoa se sente bem em
pertencer à organização ou à equipe em que trabalha. Quanto maior o orgulho
maior o comprometimento. Camaradagem representa o relacionamento entre
as pessoas na organização ou na equipe. Quanto maior a camaradagem
maior será a confiança, a amizade e a vontade de colaborar, cooperar e
ajudar.
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Portanto, na atualidade não há espaço para modelos arcaicos de gestão
que pouco consideravam o ser humano, suas características, modos de ação,
cultura e personalidade.
O trabalho em equipe e a contribuição individual para o
engrandecimento e melhoria do processo de gestão são imprescindíveis para o
incremento da produtividade e por conseguinte o lucro em um mundo
globalizado. A coesão da equipe é fator decisivo para o sucesso da
organização.
Para se ter uma equipe efetiva é necessário que ela apresente os
resultados desejados pela organização.
Alguns autores acreditam que existam variáveis que apresentam
correlação com a efetividade da equipe, são elas: comunicação aberta,
conflito, habilidades, características de personalidade dos membros,
cooperação, nível de esforço conjunto para realização das tarefas,
conhecimento e habilidade dos membros e o uso de estratégias adequadas
para o desempenho.
Outros autores acreditam que a efetividade da equipe encontra-se
relacionada ao desempenho da equipe e à satisfação de seus membros.
Outros acreditam que o excesso de componentes na equipe pode
constituir um dificultador no processo de comunicação entre seus membros
dificultando a interação.
Para que se tenha uma equipe efetiva é essencial que haja a
valorização de cada membro, que haja um ambiente físico favorável, que os
recursos materiais e tecnológicos sejam satisfatórios e que os gestores atuem
como verdadeiros líderes. Líderes democráticos, incentivadores e renovadores.
Os gestores precisam aprender a lidar com as pessoas, sendo que cada
pessoa é indivíduo único e possui características diferentes. Hoje as
características individuais são valorizadas e as competências e talentos tem
sido incentivados para que as organizações possam garantir maior
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competitividade. Pessoas difíceis, pessoas fáceis ou aparentemente fáceis,
simplesmente pessoas, dotadas de competências, habilidades,
conhecimentos, que formando em aquipe efetiva são capazes de transformar
organizações.
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CAPÍTULO II
MOTIVANDO A EQUIPE
Muitos autores acreditam que a motivação vem de dentro e que não se
pode fazer nada para motivar alguém. Outros já acreditam que é possível
motivar outras pessoas.
A realidade é que as pessoas se motivam a fazer o que é do interesse
delas. E o papel do gestor é encontrar o equilíbrio entre os interesses da
equipe e os da organização. Existem muitas formas de manter a equipe
motivada. Porém, altos salários, regalias, benefícios, não aumentam, nem
melhoram o desempenho de ninguém, porque os prêmios que motivam não
são só os financeiros. É claro que as necessidades financeiras existem e as
pessoas acabam trabalhando até em lugares que não gostam por causa
delas, mas não conseguem ficar nestes lugares por muito tempo, todos um
limite. Agora, quando as necessidades pessoais e emocionais são
preenchidas, pode-se trabalhar em um mesmo lugar por muito tempo, talvez
até pela vida toda.
“Nós agora sabemos a origem da produtividade real e ilimitada – ela vem de equipes premiadas, movidas a desafios, estímulos e desenvolvimento de habilidades.”(Welch apud Krames, 2006, P.22).
O que é preciso saber é por que e como as pessoas querem ser
motivadas. Isso não é fácil, requer muito trabalho, dedicação e confiança.
É necessário criar um ambiente favorável onde as pessoas sintam-se
bem com os colegas e consigo mesmas, um ambiente em que se possa
confiar e que a cooperação seja primordial. A amizade do grupo faz com que a
equipe se torne coesa. Não existe resultado positivo onde não há motivação e
não há motivação onde não há prazer, amizade, amor.
Motivar é animar, encorajar, estimular, incitar, é fazer o coração bater
forte quando ganhamos e quando perdemos. E se perdemos, ver onde
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erramos e começar tudo de novo, animando, encorajando, estimulando e
incitando.
A motivação está intimamente ligada à vocação que é uma percepção
do coração, alguns autores arriscam em dizer que é um sentimento divino que
conduz o homem a satisfação independente das vantagens pecuniárias ou de
outra ordem.
Muitos gerentes utilizam tanto formas positivas quanto negativas para
motivar seus funcionários, uma delas é por meio do medo. As pessoas farão o
que se quer para não perder seus empregos ou comissões, mas não estarão
comprometidas com o que fazem. Não haverá diálogo, cooperação entre os
membros da equipe, não haverá uma gestão participativa e consequentemente
o resultado não será satisfatório. O gerente terá de passar o tempo inteiro
amedrontando, sendo o feitor e tal atitude despende muito mais energia. O
gerente não se sentirá recompensado assim como seu colaborador também
não se sentirá.
“Fazer as pessoas trabalharem é fácil, qualquer feitor de escravos sabe como fazê-lo. Porém, ajudar a desabrochar seres humanos é trabalho para os jardineiros de Deus. É muito mais sútil, e significa, na realidade, ajudar os escravos da alma a descobrirem o seu potencial divino.”(Shinyashiki, 1995, P.142)
O incentivo com prêmios também é uma forma de motivação. Porém
deve ser utilizado com cautela, pois os colaboradores podem exigir cada vez
mais prêmios para garantir a qualidade de seu trabalho. Pode ser utilizado
sim, como um estímulo, deixando claro que se trata de um reconhecimento por
um determinado trabalho, idéia ou inovação. Não deve ser utilizado de forma
isolada, senão cometeremos os mesmos erros de Taylor.
O ideal é que o gerente consiga mostrar o quanto o trabalho da equipe
e a contribuição de cada pessoa é importante para ele e para a organização.
Para isso é necessário fazer com que cada membro da equipe se sinta como
parceiro, fazendo parte do mesmo grupo. Estimular a equipe a traçar
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estratégias para alcançar as metas , comprometendo-se com os resultados. É
necessário que o gerente veja as coisas de forma abrangente e se esforce em
desenvolver seus colaboradores conseguindo mostrar que metas são objetivos
a serem alcançados e que elas irão, com certeza, aumentar, assim que
consigamos alcançá-las, mas que as metas não são uma forma de exploração
e, sim uma forma de crescimento, pois sem objetivos não teríamos motivo para
continuar trabalhando, inovando, criando. É necessário que o gerente consiga
fazer seus colaboradores pensarem grande, estimular o pensamento inovador,
empreendedor.
Arriscar. É necessário arriscar. Muitas vezes os colaboradores deixam
de tomar certas decisões por receio de serem repreendidos e, até mesmo,
demitidos. As decisões de risco criativas são positivas e devem ser
estimuladas, basta que o gerente informe até onde seus colaboradores podem
arriscar. O risco é inerente a vida, se não arriscamos não saberemos se tal
decisão será positiva ou não. E se não der certo, errar é humano. Só não
podemos deixar de delimitar a área de risco. O gerente deve ser o primeiro a
assumir riscos e deve mostrar como analisar os pontos fracos e fortes,
avaliando e decidindo se a empresa suporta o resultado que pode ser positivo
ou negativo.
Criar, inovar. Os gerentes devem estimular os colaboradores a expor
suas idéias, sem medo de que a idéia não seja aceita. O objetivo é colocar
idéias em prática e não reprimi-las. Os gerentes que sabem motivar aceitam a
idéia nova e estudam, junto ao colaborador, sua viabilidade. Discuti idéias
novas e criativas para problemas antigos. É importante estimular a
participação criativa e inovadora, evidenciando as idéias que já foram
colocadas em prática e que contribuíram para a melhoria do trabalho.
Evidenciar também aquelas idéias que não deram certo, mas que foram úteis
por aprendermos com os erros.
“Não há nada mais insano do que fazer as coisas sempre da mesma maneira e esperar que os resultados sejam diferentes.” (Einstein apud Bruce, 2006, P.29)
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Elogiar, sim, sempre. Enviar manuscritos de elogios aos colaboradores
e colegas. Não só elogios, agradecimentos também, essa atitude gera um
ambiente de bem estar, produtivo. Não se deve elogiar somente um
determinado tipo de trabalho, nem somente a uma determinada pessoa, cada
indivíduo é único e precisamos identificar e elogiar a habilidade de cada um.
Existem inúmeros tipos de inteligência e aceitar que somos diferentes e que
em cada um de nós há uma inteligência diferente é o primeiro passo para o
gerente obter o melhor resultado de seus funcionários. Uns são melhores em
cálculos, outros escrevendo, outros discursando, outros achando soluções
simples para problemas considerados difíceis. O importante é que todos dêem
o melhor de si e que o resultado seja satisfatório e que nos sintamos
gratificados. O reconhecimento é, sem dúvida, uma ótima forma de motivação.
Faz com que o indivíduo se dedique mais em ações futuras.
Satisfação. O gerente deve procurar saber se seus colaboradores
estão satisfeitos nos cargos que ocupam. Satisfação no ambiente de trabalho
é primordial para atingir resultados positivos. As necessidades de cada
indivíduo não deixam de existir só pelo fato de estarem no ambiente de
trabalho. Somos seres humanos e, como tais, necessitamos ter nossas
necessidades atendidas para que possamos exercem bem nossas funções.
Quando insatisfeitos nossa tendência é nos sentirmos desestimulados.
Portanto o ambiente de trabalho deve ser agradável, confortável e fazer com
que nos sintamos necessários. O gerente motivador procura conhecer as
expectativas, questiona e pede sugestões de melhoria para as condições de
trabalho de todos.
O desempenho que obtemos em uma tarefa depende do quanto
estamos envolvidos, motivados para executá-la. O gerente deve deixar claro o
desempenho que espera de seu colaborador, ser específico informando quanto
se deseja alcançar para que o desempenho seja considerado bom, os
resultados sejam satisfatórios tanto para a organização quanto para a equipe.
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O gerente deve incentivar a equipe a superar seus limites e se esforçar
para que o desempenho seja ótimo. Quando não temos metas ambiciosas,
difíceis de se alcançar, acabamos nos desmotivando. As pessoas não vivem
sem desafios, somos felizes quando conseguimos mostrar que somos bons no
que fazemos, somos mais felizes quando conseguimos mostrar que somos
melhores que nossos concorrentes. A realização é fundamental para
aumentar a auto-estima de todo ser humano.
A honestidade e confiabilidade entre os membros da equipe torna o
clima organizacional saudável. É sempre agradável trabalhar em um ambiente
onde se pode contar com os colegas e o líder, obtendo melhor rendimento no
trabalho.
Sentir-se progredindo, aumentar os conhecimentos, as habilidades, são
fatores altamente motivacionais e o gerente deve dar oportunidade a todos
disponibilizando ferramentas para o auto-desenvolvimento de seus
colaboradores.
. O sucesso da organização depende de cada um. E o sucesso da
organização é o sucesso e o desenvolvimento de cada um como pessoa e
como colaborador.
A gestão eficiente tão necessária no mundo atual será acompanhada
continuamente e neste aspecto as pessoas, os funcionários e os clientes são
fundamentais. O acompanhamento é o processo de avaliação.Dentro desse
processo a contribuição das pessoas determina aspectos que são pontos
fortes e oportunidades de melhoria que anteriormente eram chamados de
pontos fracos.
A partir do momento que se estabelecer a missão e a visão de futuro da
organização, com a indicação dos caminhos a serem seguidos para a melhoria
dos processos, os colaboradores sentir-se-ão também valorizados, pois,
estarão participando da mudança na organização, a quebra de antigos
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paradigmas, cujo processo redundará em melhoria do ambiente e dos
resultados. O líder neste momento é um facilitador e orientador de tarefas.
A análise dos processos e em conseqüência a confecção do plano de
gestão feitos pelo equipe trará motivação extra dentro deste contexto.
A gestão é um processo contínuo e deverá considerar os ambientes
interno e externo, suas oportunidades e ameaças, a fim de torná-la mais
adequada no espaço e no tempo.
A pesquisa de satisfação deve ser freqüente quando se deseja a
melhoria contínua. O gestor deve tomar o cuidado de informar aos membros
da equipe sobre o curso das mudanças sugeridas a fim de que tais medidas
não caiam em descrédito e todo o trabalho seja perdido.
O aspecto social do plano de gestão tem espaço fundamental para a
equipe de trabalho. Um pequeno aspecto ligado ao conforto no ambiente de
trabalho é sempre bem-vindo por menos expressivo que seja, como por
exemplo, a mudança por uma cadeira mais adequada ao serviço.
O reconhecimento pela contribuição feita deve ser enaltecida, pois,
motivará as contribuições e novas ações. Às vezes tal reconhecimento pode
ser destacado em reunião a fim de motivar outras pessoas do grupo.
Expressões do tipo “ O grupo está muito bem, mas gostaria de ressaltar a
contribuição de fulano de tal”, são bem-vindas e são encorajadoras.
Não é tarefa fácil motivar a equipe para as mais diversas tarefas, pois as
diferenças são perceptíveis, no entanto o gestor de recursos humanos deve
estar atento as características de cada um , além de relembrar constantemente
que existe uma missão e uma visão de futuro e que todos participam desse
modelo.
O aperfeiçoamento como pessoa humana, o reconhecimento pelo
trabalho realizado e por idéia interessante e viável, aliados a possibilidade de
25
ascensão profissional são aspectos que influenciam a motivação do grupo e
individualmente.
Infere-se que a melhor maneira de se alcançar bons resultados é por
meio da motivação, que é aspecto interno, muito íntimo do ser humano.
O líder tem papel fundamental na motivação, pois, deve ser um
orientador e facilitador dentro da organização. Ele não fará nada de inédito no
que se refere a missão e visão de futuro que já estarão estabelecidos , só
restando atender ao que se encontra estabelecido nos planos de gestão.
Colocar a pessoa adequada para a função certa é condição interessante
sob o aspecto motivacional, pois a pessoa se sentirá útil e feliz com algo que
se identifica e se interessa. Na verdade pessoas felizes rendem mais em seu
ambiente de trabalho.
A motivação também está ligada a aspecto cognitivo e nesse contexto
que entra em foco a capacitação de pessoal para o auto aperfeiçoamento e
para o atingimento dos resultados e metas estabelecidos pela organização.
Fazer com que as pessoas coloquem sentimento em tudo o que fazem é
a grande tarefa e desafio do gestor e da equipe comprometida. Por meio da
conquista de corações e mentes é que haverá um ambiente de trabalho
favorável e com resultados eficientes e eficazes.
26
CAPÍTULO III
GESTORES LÍDERES
De acordo com Chiavenato(2004), liderança pode ser definida como a
arte de induzir pessoas a cumprirem suas obrigações com zelo e correção. É
a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem fazer.
E, então? Como transformar gestores em verdadeiros líderes?
Gestores que não precisam pressionar, coagir para que os objetivos sejam
cumpridos.
Atualmente, acredita-se que a liderança não é uma qualidade inata. Ela
é composta de hábitos que devem ser adquiridos e desenvolvidos.
Mas, quais devem ser as características de um verdadeiro líder?
Antigamente, o líder era alguém que controlava o empregado. Não
acreditava em sua capacidade e nem na possibilidade do trabalho ser uma
forma de realização.
Para Chiavenato(2004), muitos autores se preocupam em estilos de
liderança, mas não se preocupam com os traços de personalidade do líder,
conceituando liderança como sendo o padrão recorrente de comportamento
exibido pelo líder.
A liderança é um tema muito estudado e pesquisado e pela sua
complexidade muitas são as concepções teóricas. Dentre elas destaca-se a
teoria dos traços, teorias comportamentais e teorias contingenciais.
A teoria dos traços data de 1920 e 1950 e, é aquela em que o líder é
visto como alguém que possui características inatas.
27
As teorias comportamentais como o nome já diz, busca explicar a
liderança através do comportamento das pessoas. Dentre elas destaca-se a
teoria dos estilos de liderança e a da grade gerencial.
Para a teoria dos estilos de liderança existem três tipos de líderes: o
autocrático, liberal(Laissez-faire) e democrático. O líder autocrático é
centralizador, somente ele decide, determina as tarefas e como se deve
realiza-las. Não há consulta aos liderados. O líder liberal dá total liberdade
aos colaboradores para a tomada de decisões. O líder tem participação
mínima apresentando somente alternativas e informações se solicitado. A
divisão das tarefas e a escolha dos colegas fica por conta da equipe. O líder
democrático toma decisões com a participação da equipe, incentivando tal
participação. Delega autoridade procurando ser um membro da equipe. Tem
como objetivo estimular com fatos, elogios e críticas.
Segundo Chiavenato(2004), as pesquisas mostraram que: “ os grupos
submetidos à liderança autocrática apresentaram maior volume de trabalho
produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. Sob
liderança liberal, os grupos não se saíram bem quanto à quantidade nem
quanto à qualidade, com sinais de forte individualismo, desagregação do
grupo, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder. Com a liderança
democrática, os grupos não chegaram a apresentar um nível quantitativo de
produção tão elevado como quando submetidos à liderança autocrática, porém
a qualidade do trabalho foi surpreendentemente melhor, acompanhada de um
clima de satisfação, de integração grupal, de responsabilidade e de
comprometimento das pessoas.”
A outra teoria comportamental é a teoria denominada grade gerencial,
que se caracteriza por uma tabela onde o líder pode estar voltado para dois
estilos: pessoas e produção(tarefas). Na tabela, o vertical representa a ênfase
nas pessoas e o horizontal, a ênfase na produção. Esta tabela apresenta
cinco diferentes possibilidades de tipos de líder, a saber:
1º líder não está voltado para a produção, nem para as pessoas;
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2º líder voltado para as pessoas;
3º líder medianamente voltado para a produção e para as pessoas;
4º líder voltado para a produção;
5º líder voltado simultaneamente para a produção e para as pessoas.
Com o uso da tabela o líder pode verificar o estilo que melhor se encaixa
e a partir daí verificar como poderá se enquadrar na 5º estilo de liderança, uma
vez que este é considerado a excelência gerencial.
As teorias contingenciais tem como foco maior a liderança,
considerando três aspectos: o líder, os liderados e a situação. Para alguns
autores não existe um estilo único e melhor de liderança e que vá atender a
todas as situações. Para se ter uma liderança eficaz faz-se necessária a
análise do tipo de tarefa a ser desenvolvida, da maturidade dos liderados, da
relação líder - membros.
“Mais recentemente, Fiedler desenvolveu um modelo contingencial de liderança eficaz a partir da idéia de que não existe um estilo único e melhor de liderança e que seja válido para toda e qualquer situação. Pelo contrário, os estilos eficazes de liderança são situacionais: cada situação requer um diferente estilo de liderança.”(CHIAVENATO, 2004, p.193)
O que todas as teorias tentam mostrar é que o líder tem papel
fundamental na efetividade de uma equipe. E que ele necessita de ter
características e comportamentos que influenciem positivamente a equipe. O
líder deve identificar as necessidades de treinamento dos membros da equipe.
Deve também estimula-los em relação à aprendizagem. Deve escutar, apoiar,
reconhecer o esforço da equipe, administrar conflitos propiciando a coesão.
Cabe destacar a importância do líder no que se refere a gestão de conflitos.
Deve-se ouvir os envolvidos e ajuda-los a buscar soluções.
Na realidade não existe nenhuma teoria que diga qual o melhor estilo de
liderança, mas alguns estudos mostrar que o líder que contribui para o clima
harmonioso da equipe, buscando solucionar os conflitos sem tomar partido,
contam com pessoas mais comprometidas, que se sentem bem no trabalho e
se identificam com suas tarefas.
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Para ser bom líder, não se deve ser aquele chefe que manda e
desmanda, da forma que acha melhor, pelo simples fato de ser superior, o líder
precisa adquirir e desenvolver qualidades e atitudes a partir de ações de
aprendizagem e experiências diversas.
Segundo Biscaia, existem atitudes que facilitam e outras que dificultam
a existência de um líder.
Atitudes que facilitam Atitudes que dificultam Tenta mudar seu próprio comportamento
Tenta mudar o comportamento dos outros
Admite que possa estar errado O problema sempre está nos outros
Faz parte da solução dos problemas Não pode resolver, pois os outros não mudam
Enfatiza as possibilidades Enfatiza sempre os problemas Aceita que as pessoas sejam diferentes
Não aceita o direito que as pessoas têm de serem diferentes
Sabe quando deve manter-se firme e quando é a sua vez de ceder
Cede quando deveria manter-se firme e briga por "migalhas"
Nunca é velho demais para aprender Você sabe quantos anos de experiência eu tenho neste assunto?
Discorda, mas oferece alternativas Discorda, mas não oferece alternativas (‘bebê-chorão")
Administra conflitos abertamente Não administra, só reclama.Nada faz para mudar a situação
Quando não alcança o resultado desejado, muda a estratégia
Continua com a mesma estratégia, mesmo que esteja perdendo
Precisamos melhorar sempre, mesmo nas vitórias
Não se mexe em time que está ganhando
Desta vez vamos conseguir!! Já tentamos várias vezes, vai dar errado
Nem tudo pode ser mudado, mas nada pode ser mudado ser não for tentado
Não vai dar. É impossível
Vamos ouvir os colaboradores Para que ouvir, eles não sabem nada Cometi um erro e vou corrigi-lo A culpa não foi minha A Organização onde trabalho têm pontos favoráveis e desfavoráveis A vida é assim. Precisamos estar sempre dispostos a melhorar o que precisa ser melhorado
Só consegue ver aspectos negativos na Empresa onde trabalha. O salário que representa "indenização" pelas horas de infelicidade que passa na Empresa
Fonte:Biscaia, João Alfredo. Liderança. Disponível em:http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artjab03liderança.htm Acesso em 20/07/2009-14:07
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São atitudes positivas, receptivas, de aceitação, de curiosidade, de
coragem, que fazem de um gestor um líder. E para ter tais atitudes não é
necessário nascer líder. É necessário habituar-se a ter atitudes corretas,
aceitar que cada pessoa é única, merece consideração, respeito e a devida
importância/valor.
Alguns aspectos são apontados como fundamentais para o exercício da
liderança. O primeiro é o bom exemplo que pode ser dado pela correção de
atividades, em coerência com padrões estabelecidos pela organização. Neste
aspecto o cognitivo também age, pois privilegia aqueles que tem o
conhecimento. Os liderados vêem num líder essa capacidade de saber e
principalmente em disseminar o conhecimento.
Há que se ressaltar a lealdade com os colegas de trabalho, de tal modo
a mostrar transparência nas ações e naquilo que se deseja por meio de
instruções bem claras e entendíveis. A comunicação deve ser precisa,
específica e concisa, de forma a expressar muito bem os pensamentos e não
deixar dúvidas quanto ao que realmente foi dito. A comunicação mal feita
pode gerar dúvidas quanto a honestidade e lealdade do líder.
Outro aspecto é a responsabilidade que nada mais é que assumir a
produtividade dos liderados. Dar meios e mostrar como alcançar os objetivos
para obtenção de resultados.
Delegar também é atribuição de um líder. A atividade delegada deve
ser acompanhada os resultados verificados. Ao delegar atividades/ tarefas,
estamos também demonstrando que confiamos em nossos liderados e isso
aumenta a auto-estima.
Saber ouvir é primordial para qualquer relacionamento. É ouvindo que
descobrimos onde podemos melhorar, o que está bom, o que está ruim, até
onde podemos chegar. É ouvindo que adquirimos conhecimento. É ouvindo
que conhecemos cada membro de nossa equipe. O que os interessa, a
personalidade de cada um, sua vida pessoal, o que os motiva.
31
O líder deve pensar no grupo. Desapegar-se dos próprios interesses é
bastante salutar. Considerar que todos tem sua contribuição a dar para a
melhoria da organização e que este fato não vai fazer do líder alguém de
menor importância. Muito pelo contrário, o líder tem a função de fazer seus
liderados crescerem e tornarem-se verdadeiros líderes.
Como no conto dos gansos, há uma alternância de posições e todos
tem a oportunidade de liderar. Ninguém toma o lugar de ninguém. A idéia é
que todos tenham a habilidade da liderança, pois na ausência de um, o outro
assume a liderança sem que o grupo se perca e não alcance os objetivos em
comum.
“Grandes líderes são também grandes seguidores, seja de outros líderes, seja de grandes idéias. Ser um discípulo injeta no líder aquela parcela fundamental de humildade que o salva de se tornar um arrogante, ou um ditador. Um líder discípulo aprende com mais facilidade das pessoas e das situações ao seu redor, pois se torna capaz de dar um passo além de sua visão e de seu egoísmo.” (http://outrolado.com.br/Artigos/10_habilidades_de_um_ bom_lider-20/07/2009-14:43)
Outra abordagem muito interessante de Biscaia, se refere as diferenças
entre um chefe e um líder.
Os Chefes empurram Os líderes puxam Os Chefes comandam Os líderes comunicam Os Chefes são mestres Os líderes são maestros Os Chefes são comandantes Os líderes são treinadores Os Chefes são os donos da voz mais alta Os líderes dos ouvidos mais acurados
O Chefe administra O líder inova O Chefe é uma cópia O líder é um original O Chefe mantém O líder desenvolve O Chefe focaliza os sistemas e a estrutura O líder inspira confiança
O Chefe pergunta "como" e "quando" O líder pergunta "o quê" e "por quê?" O Chefe convive melhor no "status-quo" O líder desafia, muda
O Chefe é um bom soldado O líder é ele mesmo O Chefe faz a coisa corretamente O líder faz a coisa certa O Chefe obtém resultados através - ou apesar - das pessoas O líder desenvolve pessoas e grupos
O Chefe quer segurança e O líder quer desafios
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estabilidade O Chefe busca "status" de vida O líder privilegia qualidade Os Chefes são obedientes Os líderes contestadores Os Chefes são fazedores Os líderes criativos.
O Chefe veste a camisa da empresa Os líderes participam dos negócios da empresa
Fonte:Biscaia, João Alfredo. Liderança. Disponível em:http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artjab03liderança.htm Acesso em 20/07/2009-15:07
Ao comparar tais diferenças pode-se verificar que mesmo aqueles que
são considerados bons líderes se enquadram nas características do chefe.
Porque assim foi a cultura durante anos.
Muitos que hoje são gestores em empresas, foram filhos da ditadura
militar. Cresceram sendo educados sob rígidas regras e não sabem como ser
diferentes com seus filhos, quanto mais com “subordinados” . Se não
conseguem demonstrar amor por seus filhos, como poderão demonstrar
qualquer tipo de sentimento por alguém ou para alguém que não fazem parte
da família?
Mas ser um líder é uma habilidade que deve ser conquistada e
desenvolvida. Criar hábitos no dia-a-dia que nos transformem em pessoas
melhores, de caráter. Melhorar nossos relacionamentos, sendo simplesmente
pessoas boas, que respeitam, que incentivam, que ouvem, que influenciam,
que motivam e que amam.
Para mudar todas as atitudes é necessário uma única atitude “vontade”.
Querer sem alguém melhor, fazer nossos colegas crescerem sabendo que
somos parcialmente responsáveis por tal crescimento. Ver nossa organização
lucrar e ser vista como uma das melhores empresas para se trabalhar.
Algumas empresas tem distribuído o livro O Monge e o Executivo, de
James C. Hunter, a seus colaboradores e tem visto resultados satisfatórios.
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No livro, o monge, que fora um dos maiores especialistas em liderança
dos Estados Unidos, faz com que os alunos percebam que liderar é saber
amar tendo paciência, bondade, humildade, honestidade, compromisso,
abnegação, respeito, generosidade.
Em entrevista à revista Veja S.A., James C. Hunter fala que para
ser líder basta querer. Que para ser um bom líder é necessário servir e não
ser servido, pois para ele o papel do líder é ajudar as pessoas a serem o
melhor que elas podem ser. E que liderar é amar, sendo que o conceito de
amor nos negócios não seria o que se sente e sim o que se faz. Ouvir,
respeitar, reconhecer, inspirar, são para o autor atitudes amorosas.
São muitas as características, qualidades,atitudes de um líder. Quem já
não ouviu falar em respeito, caráter, honestidade, humildade? E ao se deparar
com o poder esqueceu da existência delas, ou de algumas delas? Muitas
pessoas, a maioria. Mas com o passar do tempo, quando percebe-se que o
estilo de liderança não está gerando os resultados esperados, deve-se fazer
uma análise de si mesmo e mudar. Entender que é melhor chefiar com
amor(liderar) que passar o tempo inteiro travando batalhas e mesmo assim
não conseguir obter os resultados esperados.
“Ainda que eu falasse as línguas dos homens e dos anjos, e não tivesse amor, seria como o metal que soa ou como o címbalo que retine. E ainda que tivesse o dom da profecia, e conhecesse todos os mistérios e toda a ciência, e ainda que tivesse toda fé, de maneira tal que transportasse os montes, e não tivesse amor, nada seria. E ainda que distribuísse todos os meus bens para sustento dos pobres, e ainda que entregasse o meu corpo para ser queimado, e não tivesse amor, nada disso me aproveitaria.” (1 Coríntios 13:1-3)
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CONCLUSÃO
Quando falamos em transformar gestores em verdadeiros líderes
estamos falando em mudar. Mas, os seres humanos reagem a mudança de
forma negativa, tem receio de que a mudança possa a vir prejudicar. Além
disso, mudar requer muito trabalho. A mudança interior é a mais trabalhosa.
Requer abnegação. Requer humildade para descobrir que não se é tão bom
quanto se pensava e que existem pessoas tão boas, ou até melhores que nós.
Requer acreditar que necessitamos viver em comunidade para cumprirmos
uma missão.
Para mudar é necessário querer. Sentir vontade de transformar a si
mesmo. Transformar pontos de vista, atitudes, objetivos. Transformar-se.
Nenhum ser humano é capaz de transformar outro. É capaz sim de influenciar
aqueles que querem se transformar e transformar sua vida.
A vida é muito mais que metas e objetivos a serem alcançados. A vida
é a permanente tentativa de nos tornarmos cada dia um pouco melhores.
Liderar é uma habilidade a ser desenvolvida e muitos tem o privilégio de
atuar junto a verdadeiros líderes que acabam se tornando professores na arte
de liderar.
Liderar é a habilidade de influenciar pessoas para trabalhar com
estusiasmo, com vontade, com emoção, com satisfação, dando tudo de si,
motivados a atingir objetivos em comum.
Liderar é viver a oportunidade de fazer florescer o talento de outras
pessoas.
Liderar é acreditar que somos todos seres humanos, que precisamos
ser ouvidos, respeitados, independente do cargo que ocupamos.
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Liderar é ser paciente, bondoso, humilde, abnegado, respeitador,
generoso, honesto, comprometido. Enfim, é ser simplesmente:
O melhor de nós mesmos.
36
BIBLIOGRAFIA
BOTELHO, Eduardo Ferreira. Do gerente ao líder: a evolução do profissional.
São Paulo: Atlas, 1990.
BRUCE, Anne, Como motivar sua equipe, Coleção Desenvolvimento
Profissional. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.
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janeiro: Campus, 5ªed., 1999.
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executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsivier,5ª
reimpressão,2005.
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http://vocesa.abril.com.br/informado/aberto/ar_127830.shtml.-14/06/2009-
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37
http://www.otimismoemrede.com/arendendocomosgansos.html-14/06/2009-
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HUNTER, James C. O monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
KRAMES, Jeffrey A. Os Princípios de Liderança de Jack Welch, Coleção
Desenvolvimento Profissional. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.
Novo Testamento. 1 Coríntios. São Paulo: Ave-Maria, 2000.
RODGER, Buck. Obtendo o melhor de você e dos outros. São Paulo: Harbra,
1991.
SHINYASHIKI, Roberto. A Revolução dos Campeões. São Paulo: Gente,
1995
STETTNER, Morey. O Manual do Novo Gerente. Coleção Desenvolvimento
Profissional. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.
TACK, Alfred. Liderança motivacional. São Paulo: Siamar, 1987.
38
Vários Autores. Mega consultor de negócios. São Paulo: Amadio, 2002.
WEISS, Donald H. Motivação e Resultados: como obter o melhor de sua
equipe. São Paulo: Nobel, 1991.
39
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO
As Organizações e a Equipe 10
CAPÌTULO II
Motivando a Equipe 19
CAPÌTULO III
Gestores Líderes 26
CONCLUSÃO 34
BIBLIOGRAFIA 36
ÍNDICE 39