Post on 18-Jan-2019
1
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E COMPORTAMENTAIS
NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: A
INCLUSÃO DAS INTELIGENCIAS MÚLTIPLAS E
EMOCIONAL
Sandra Oliveira Ferrão
Orientador
Profª Fabiane Muniz
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E COMPORTAMENTAIS NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: A
INCLUSÃO DAS INTELIGENCIAS MÚLTIPLAS E EMOCIONAL
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Pedagogia
Empresarial
Por: Sandra Oliveira Ferrão
3
AGRADECIMENTOS
..Algumas pessoas foram fundamentais
para estruturação e finalização desse
estudo; Em especial ao amigo Vanderlei.
Agradeço a Deus, marido, mãe, amigos e
aos meus pacientes que incentivaram e
deram estímulo para concretização do
mesmo.Professores e mestres que
durante o curso muito colaboraram.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esse estudo aos meus pais, Walter (em memoria) e minha mãe Arlette, que sempre me incentivaram, em meus estudos e ao meu irmão Waltinho. Também ao Jose Miguel, meu marido que tanto colaborou para confecção e aperfeiçoamento deste trabalho.
5
RESUMO
As competências Técnicas e Comportamentais no processo de
Recrutamento e Seleção com Inclusão das Inteligências Múltiplas e Emocional,
leva em consideração o aprendizado e o comportamento humano, dentro das
organizações visando o desempenho motivacional que leva a um bom e
esperado relacionamento interpessoal, atingindo metas e resultados
favoráveis. O Recurso Humano como ordem de importância, tem como tarefa
agregar cargos e funções dentro da organização. A gestão de pessoas tem por
finalidade validar as competências funcionais e que devem ser traçadas
previamente. No segundo momento de relevância e que planejamento deve ser
organizado anteriormente ao processo. As Competências Técnicas e
Comportamentais devem ser levadas em consideração conjuntamente a um
trabalho de Gestão por Competências, já que o foco de gestão inclui pessoas e
as competências fazem parte delas. O processo de recrutar e selecionar deve
ter como foco aas necessidades da função e as competências do candidato,
tornando-as compatíveis. Seleção por Competência parece ser conceito de
processo seletivo, que se constitui de dois subprocessos, Recrutar e
Selecionar, objetivando competências funcionais. O motivo desse processo é o
grande avanço empresarial, nas grandes, médias e pequenas empresas, onde
o mercado, a procura e a oferta são disputados, necessitando de
colaboradores competentes e talentosos se agregando. A busca da Eficiência
e da Eficácia aparenta ser constante nas organizações. As Competências
Técnicas e Comportamentais são avaliadas, através de Técnicas e Avaliações
Psicológicas ao uso de Entrevistas, Dinâmica de Grupo, Testes de
Conhecimento e Psicológico, com a finalidade de aprovar o candidato ao perfil
esperado. Diversificando cada comportamento, levando em consideração a
motivação e o comprometimento, que potencializa os conhecimentos,
habilidades e atitudes.
6
METODOLOGIA
O MÉTODO UTILIZADO foi o analítico, baseando-se primordialmente
Recrutamento e Seleção por Competências ( VECCHIONI,2008). Outros
estudiosos foram mencionados para aprofundar a argumentação, analisando-
se a importância das Competências Técnicas e Comportamentais com a
Inclusão das Inteligências Múltiplas (GARDNER, 1993) e a Teoria da
Inteligência Emocional (GOLEMAN, 1995)
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Gestão por Competências Técnicas e comportamentais 10
CAPÍTULO II - Análise do Processo de Recrutamento e Seleção por
Competências Técnicas e Comportamentais 23
CAPÍTULO III – Recrutamento e Seleção por Competências 32
CAPÍTULO IV - Feedback no Processo de Recrutamento e Seleção por Competências Técnicas e Comportamentais. 47 CONCLUSÃO 56
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 57
BIBLIOGRAFIA CITADA 59
ÍNDICE 61
FOLHA DE AVALIAÇÃO 62
8
INTRODUÇÃO
A evolução através dos tempos nos remete a própria mudança, o que
parece hoje a solução, amanhã não é mais, superação de obstáculo envolve
quebra de paradigma, trocando o velho para o novo, e este momento é
marcado pela velocidade que se remete à Gestão, que envolve mudança,
aprendizagem e competitividade no qual as organizações devem ter como
principal Inovação, a Eficiência e Eficácia. Ainda promover melhor habilidade
na solução de problemas, projetando atitudes como processo de
aprendizagem, absorvendo conhecimentos implícitos.
A nova era das organizações é aprendizagem e competitividade,
criando conhecimento e apresentando capacidade de novas respostas
criativas. Mantendo o tempo todo, a motivação em alta. O objetivo deste
estudo é apresentar práticas inovadoras de Competências Técnicas e
Comportamentais no processo de Recrutamento e Seleção, além de suas
práticas de técnicas de avaliações. Analisando a inclusão das Inteligências
Múltiplas e Emocional, como partes da s competências humanas, ser
inteligente e talentoso, individualiza e diversifica, cada comportamento levando
em consideração a motivação, potencializando conhecimentos, habilidades e
atitudes.
Para atingir o objetivo de Recrutar e Selecionar por Competências
Técnicas e Comportamentais, este estudo está baseado na análise do
processo e estruturado em quatro capítulos a seguir:
O capítulo I aborda Gestão de Pessoas com foco nas competências,
levando em consideração o mapeamento e os indicadores das competências,
para cada função da organização.
No capítulo II análise do processo de Recrutamento e Seleção por
Competências Técnicas e Comportamentais. Este processo técnico se cruza
com a história do trabalho, Revolução Industrial, desencadeando o
9
pensamento Econômico, desenvolvendo rapidamente a Indústria e as
Empresas. As relações humanas, industriais e administração sistêmica.
O capítulo III destina-se ao processo de recrutar e Selecionar por
Competências, levando em consideração e relevância à Filosofia da Empresa,
como Missão, Valores e Objetivos Estratégicos, que possam estar alinhados.
No capítulo IV aborda-se o Feedback, no processo de Recrutar e
Selecionar, a Ética e as Experiências Organizacionais em modelos seletivos,
por competências com qualidade total.
Espera-se que através deste Estudo, analítico e teórico, os conteúdos
descritos possam ser sobretudo assunto de Competências Técnicas e
Comportamentais, no processo de Recrutamento e Seleção, viabilizado
através de Técnicas de Avaliações de testes de Conhecimentos e
Psicológicos, sobre à luz da Ética e experiência nas organizações e/ou
empresas, que se propõem à pratica de aprender a aprender.
10
CAPÍTULO I
GESTÃO POR COMPETENCIAS TÉCNICAS E COMPORTAMENTAIS:
Buscar o “BRILHO DA VITÓRIA” no olhar
de seus colaboradores
BERNARDINHO
Este capítulo tem como abordar o tema de Gestão por Competências
Técnicas e Comportamentais o processo que se faz conduzir pelos
colaboradores atingindo metas e objetivos na organização, através de suas
Competências Técnicas e Comportamentais.
Gestão por Competências é a bússola, o foco da ação, que a
organização necessita saber; Qual a direção que se deve seguir? Como
estabelecer seus objetivos e metas? Devemos datar e determinar prazos nos
planejamentos?
Sendo assim, a Filosofia da Empresa, Missão, Valores devem estar
alinhados para um determinado espaço de tempo ou projetados para alguns
anos. A organização devera obter resultados positivos, oferecer qualidade e
ser uma empresa de ponta, estar sempre a frente da concorrência.
Seguem abaixo alguns conceitos de autores considerando,
interpretando o que vem a serem Competências:
A palavra 'Competência' é a 'bola da vez'.Y
desde século xv, o verbo 'competir' esteve relacionado a 'rivalizar-se
com 'e gerou substantivos como 'competição', 'competidor' e
‘competência', além do adjetivo 'competitivo'...
11
“O domínio de determinadas Competências leva profissionais e
organizações a fazerem a diferença no mercado”Y (GRAMIGNA,
2007, P 21).
Segundo SCOTT B. PARRY:
”Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes
correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém,
que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido
segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por
meio de treinamento e desenvolvimento”. (PARRY, APUD LEME,
2005, p. 17)
De acordo com FLEURY:
...“Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que
indica mobilizar, integrar, transferir conhecimento, recursos,
habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor
social ao indivíduo” (Apud Leme, 2005, p. 17).
Ao traçar alguns conceitos de Competências, entende-se que a
necessidade da implantação de Gestão por Competências dentro da Empresa
é oportunidade em que todos os integrantes possam participar. Oportunidade
desde os colaboradores até a direção da Empresa onde os resultados nesta
proposta de gestão se tornam mais homogênea e eficaz e a eficiência é
notável. Existindo ainda uma segunda proposta parcial da direção em nível de
gerencia, setores de vendas que poderiam se tornar um processo incompleto,
mas não seria errado é de grande valia no mercado, quando todos os
envolvidos tem esta oportunidade
“É possível, sim, implantar Gestão por Competências em toda a
Organização e em todas as suas funções, até mesmo as mais
simples, independente de tamanho ou do número de colaboradores e,
ainda, com recursos financeiros acessíveis” (LEME, 2005, p. 26).
12
Com base na Gestão de Pessoas por Competência as mudanças
podem ocorrer na organização, se forem alteradas as competências das
funções. Faz-se necessário rever e investir no alinhamento dos Indicadores
Organizacionais. Definindo Negócio, Missão, Visão de Futuro e Identificando
Valores Organizacionais após estes Indicadores é que se definem as
Competências da Empresa e dos colaboradores de acordo com GRAMIGNA,
(2007) Afirma que:
1- Negócio: Faz-se necessário uma visão ampla . Orientando
comportamentos dos colaboradores expressando seus valores.
2- Missão Institucional: Significado, dando ruma a empresa define a
razão da existência. Orientando tomado de decisões, objetivo e
fórmula estratégica.
3- Visão do Futuro: Define Visão para o Futuro como se quer ser visto
pelos clientes, fornecedores, parceiros e toda a equipe. Ações a
serem alcançadas devem ser compartilhadas por todos.
4- Valores: Normas, princípios ou padrões sociais aceitos por um
grupo, uma instituição ou uma sociedade:
Crenças- Através dos valores adquiridos na família que são levados
para outros lugares. Nas vivencias é que surgem as crenças.
Ilustrando valor adquirido, no trabalho em equipe, crença e pessoas
responsáveis.
Elenco- Ambiente, saudável, amizade, amor, coerência,
conhecimento, cooperação, criatividade, experiência, felicidade,
harmonia, honestidade, humildade, inovação, lealdade, liberdade,
lucro, paz, poder, reconhecimento, relacionamento, respeito pelas
diferenças, responsabilidade, sensibilidade, simplicidade, sucesso,
tolerância, unidade.
Universais- Amor, cooperação, felicidade, harmonia, honestidade,
liberdade, paz, respeito, responsabilidade, simplicidade, tolerância,
unidade.
Declarados- ‘Lealdade, respeito, respeito pelas diferenças,
honestidade, sensibilidade, humildade, alegria, cooperação, amizade,
relacionamento, ética, comprometimento”. (GRAMIGNA,2007,p.17 a
20).
13
Competência Técnica é tudo que se aprende, é o conhecimento e a
habilidade prática em que o colaborador tem de aplicar na função dentro da
organização. As experiências adquiridas pelo colaborador poderão ser
compatíveis com a função ou ainda poderá dentro de uma proposta somar a
outros conhecimentos técnicos mais adaptados e aplicados na organização.
Competência Comportamental é tudo que se desenvolve através das
ações comportamentais do colaborador na organização. O foco do colaborador
e da organização torna-se necessários estarem alinhados para execuções das
tarefas de sua função. A grande chave deste alinhamento é a Motivação
pessoal do colaborador em desejar investir na organização sua competência
comportamental, independente da formação técnica e qualificação.
Motivação pode-se observar e mensurar, através das Atitudes e
Habilidades no desempenho de como executa suas tarefas. Sendo a causa de
razão que leva a agir com interesse do que executa.
De acordo com Lopes, (2009), autoconhecimento, expressar-se com
clareza e objetividade, ter postura ética diante dos colaboradores e dirigentes,
conhecimento de sua missão pessoal e profissional, aceitar mudanças e
quebrar paradigmas com finalidade de ingressar no mundo moderno e de alta
qualidade, são Indicadores de Competência Comportamental.
Conforme Leme, (2005), para implantação e mapeamento de
indicadores de Competências na organização pode ser realizada toda uma
dinâmica motivacional participativa de todos colaboradores para todas as
funções, tendo como finalidade o êxito da empresa.
A metodologia que se aplica através de questionários e observações
se apresentam rápida e eficiente, a eficácia é permitida conjuntamente com
uma Avaliação generalizada em relação ao desempenho de cada colaborador,
dos relacionamentos, e da própria organização, com êxito dos resultados
confirmando ou não os Indicadores de Competências.
O Inventário Comportamental se divide em duas partes: Identificar
competências organizacionais e competências individuais.
14
O mapeamento das Competências na realidade é uma lista de
indicadores de competências do que é observado, se traduz como
comportamento esperado o Ideal que é desejado e necessário para que a
Organização possa alinhar ao MVVE (Missão Visão, Valores e Estratégia
Organizacional) é a forma mais objetiva de Gestão por Competências.
Dentre outros recursos, além dos estudos realizados pelos autores
citados que podem ser indicados o CBO. para descrição de cargo
“Classificação Brasileira de Ocupação”, com direitos reservados MTE 1997-
2007. Política da Privacidade- Condições de Uso RH em Janeiro de 2005
referente a implantação desse processo.
Podem-se entender as manifestações dentro dos relacionamentos
interpessoais, como um segundo passo importante para o desenvolvimento
dos Indicadores de Competências Comportamentais. Para definir
relacionamentos interpessoais correlacionando com o processo de ativação e
uso da inteligência, segue citação abaixo:
“A inteligência interpessoal permite-nos compreender as outras
pessoas e comunicarmo-nos com elas, observando diferenças no
humor, no temperamento, nas motivações e nas habilidades. Inclui a
capacidade para formar e manter relacionamentos e para assumir
vários papéis dentro dos grupos, como membros ou líderes”.
(CAMPBELL, DICKINSON, 1990, p. 151).
Pensa-se que esta contribuição, na ativação desta inteligência que o
colaborador possui, poderá ser de grande interação nas organizações, já que
as Competências Técnicas e Comportamentais são de altíssima relevância
para o desenvolvimento dos colaboradores.
Entretanto nota-se que alguns ideais entre função e colaborador se
diferenciam, pois função é o que a empresa necessita e no Processo de
Seleção e Recrutamento encontra-se um possível resultado de Perfil
Profissional mais adequado para o preenchimento da função oferecida pela
organização. Levando em consideração as Competências Técnicas
Comportamentais mais adaptadas a função.
15
Gestão por Competências tem por finalidade desde o Processo
Seletivo ter como referencia executar Gestão de Pessoas, validando as suas
próprias competências. Por outro lado existe uma diferença entre Gestão de
Competências para Descrição das Competências Técnicas e
Comportamentais. Onde a Gestão de Competência envolve a gestão de
competências nos colaboradores e a Descrição faz parte do mapeamento dos
indicadores das competências exigidas para as funções .
Os indicadores de competência tem por objetivo a compatibilidade
entre colaborador selecionado e recrutado por Competências Técnicas e
Comportamentais com a função disponibilizada. Assim sendo Leme (2005)
indica que poderá identificar uma Fenda entre as Competências necessárias
para a função e as do colaborador, que se denomina GAP.
Um processo de Recrutamento e Seleção por Competências Técnicas
e Comportamentais teve como resultado a aprovação do candidato, e este por
outro lado apresentava atitudes não compatíveis com a competência
comportamental exigida pela função, nesta situação hipotética mesmo
possuindo ele as competências técnicas necessárias, ele precisava ser
estimulado a participar de treinamentos para possíveis soluções nas novas
ações que foram anteriormente identificadas no GAP.
Entende-se por Gestão de Pessoas todo trabalho exercido por um
Gestor ou Recursos Humanos. Dentre outras tarefas a questão da função e do
cargo, analogia que representada pelas seguintes descrições:
Função é o que o colaborador dentro da organização desempenha,
que anteriormente era conhecido como funcionário, após Gestão por
Competência a palavra colaborador tem por essência o comprometimento em
estar de “ corpo e alma” dentro da empresa.
Cargo é o que se refere ao registro em carteira, o salario
correspondente aos dias de trabalho compatível com o cargo.
16
Observam-se as palavras utilizadas, hoje dentro do meio Empresarial
como: Gestor, Colaborador, Gestão de Pessoas, Competências e Indicadores
de Competências, mas dentro das Ações, Missões, Valores,
Comprometimentos e Filosofia Empresarial não há uma coerência entre o que
se fala com o que se faz contradizendo-se na utilização de métodos
tradicionais, complicando todo o desenvolvimento e processo de Gestão,
ocasionando dentre outros prejuízos, entrada e saída de colaboradores
“tornover” e perda de credibilidade no mercado de trabalho.
Na conclusão de Leme (2005) a era das Competências se apresenta
de forma diferente do sistema tradicional quebrando paradigmas, não é
possível o processo de treinamento e avaliação pelo antigo, Sistema
Tradicional, quando o que se tem como objetivo são as Competências
Técnicas e Comportamentais.
Todavia, o sistema tradicional tem por finalidade a Gestão
Administrativa Negativa, que se apresenta através da obediência,
condicionamento, controle, jogo de interesse, ambiente autoritário, alienado,
pessoas sem vontade, falta de respeito e a realização humana.
Ou por isso o modelo tradicional é punitivo e leva a consequências
negativas, os funcionários só valorizam o salário. O clima é competitivo e
desonesto, as práticas gerenciais não são claras, os funcionários só realizam
tarefas caso ganhem alguma coisa em troca, um ambiente hostil de grande
tensão e perigo.
No estudo de Gestão de Pessoas estamos avaliando o significado de
trabalho parece ser vontade de exercer as tarefas, que talvez possam
estimular a prática da motivação e interesse. O trabalho faz pensar ser parte
da vida da essência humana é o respeito independe do controle ou pressão. A
nova Gestão tem como base a aprendizagem e evolução do desenvolvimento
intelectivo humano e talvez um dos instrumentos que se pode desenvolver e
compreender através das múltiplas inteligências.
17
...”A Inteligência deste ponto de vista, é uma capacidade geral
encontrado em graus variáveis em todos os indivíduos. Ela é a chave
para o sucesso na resolução dos problemas”. (GARDNER, 1993, p.
20)
Nos estudos de Gardner (1993), traça um paralelo no tempo que no
ano de 2013 as inteligências seguissem seu progresso dentro das ciências
cognitivas ficaria mais difícil de predizer a extensão das várias inteligências
artificiais que poderiam simular a inteligência humana. Mas no
desenvolvimento que se operam as atividades diferentes pressupõem o
desenvolvimento da existência das diferentes capacidades, ou seja, para
processar informações entre competências intelectuais humanas.
Acompanhando-se esta linha de pensamento, a mudança do Sistema
Tradicional para Gestão por Competências, seria uma grande confirmação de
Quebra de Paradigma, além de se alinhar cientificamente um estudo do tema
desenvolvimento das várias capacidades de inteligência, “ Inteligências
Múltiplas “ que habita o ser humano.
A mudança é o pressuposto básico alinhado entre a Empresa e o
colaborador, as mudanças fazem parte da vida. Mudança também é a
possibilidade de transformar, projetar e aprender novos empreendimentos e
melhorar habilidades nas soluções dos problemas.
Com o estudo traçado até aqui, Competências Técnicas e
Comportamentais em prática são as inteligências em foco e ação. Quando o
ser humano desempenha suas tarefas observa-se que a inteligência desperta
o interesse e a motivação deixam de ser um comportamento artificial que
poderia estar simulando a inteligência humana.
Torna-se persistente a implantação nas Empresas, de Gestão de
Pessoas Treinamento, Avaliação, Seleção e Remuneração por Competência.
18
Portanto a compatibilidade de Gestão por Competências Técnicas e
Comportamentais proporciona resultados para a Empresa com maior
produtividade, gerando lucro, mais assertividade, qualidade de atendimento,
relacionamento interpessoal gerando motivação, interesse e comprometimento
entre Colaboradores, Gerencia e Equipes, ficando mais fortalecido o foco que
é comum a todos, os envolvidos, com os resultados favoráveis. A
competitividade não é entre as equipes e sim no mercado Empresarial, pois é
o diferencial, perfazendo todo um marketing da organização. A Gestão por
Competências Técnicas e Comportamentais tem a finalidade, a valorização de
seus Colaboradores e do Capital Financeiro, que vem como retorno de todo
um investimento feito.
O investimento não restringe ao financeiro, inclui-se a implantação de
Gestão por Competências, torna-se muito trabalhoso, porém o retorno é na
medida do que cada colaborador, tem como resultado, perfazendo uma equipe
com o mesmo foco de investimento e retorno. O valor financeiro no
investimento da implantação de Gestão por Competências poderá ser de
acordo ao que é, acessível à empresa. Pensa-se vigiar as desculpas que se
faz na argumentação, para que não se concretize as mudanças, como:
Implantação de Gestão por Competências.
Na implantação de Gestão por Competências que é a Norma ISO vem
contribuir e normatizar as exigências.
...“a partir da atualização da versão 2000 iniciou a especificação
desse processo, trazendo alguns requisitos e exigências como:
• Determinar as competências necessárias;
• Fornecer treinamento ou tomar outras ações;
• Avaliar a eficácia das ações executadas;
• Manter registros de educação, treinamento, habilidade e
experiência.
Também descreve ser necessário considerar no planejamento:
19
• Sucessão de gerentes e da força de trabalho;
• Avaliação da competência individual
• Estagio de desenvolvimento das pessoas;
• Habilidades de liderança e gestão;
• Trabalho em equipe;
• Habilidades de comunicação.
E, finalizando, ter um Plano de Treinamento que inclua:
• Avaliação do aumento de competência das pessoas;
• Medição da eficácia na organização.” ( LEME, 2005,p. 6 e7).
Entretanto, existem alguns instrumentos a serem utilizados dentre eles
a Norma ISO para veracidade da Implantação da Gestão por Competência,
que tem por finalidade, objetivos e metas organizacionais, as quais que melhor
se adeque as técnicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, com
comportamentos esperados nos colaboradores, em sua função.
Entendendo “Múltiplas Inteligências” não com capacidade intelectiva de
saber mais ou ainda no sentido competitivo, por ter mais títulos, e sim por
consequência de conhecimentos, o objetivo é obter sucesso na função. É
necessário compreender que títulos não trazem competências. “Inteligência.
1- Faculdade ou Capacidade de Apreender, compreender ou adaptar-se
facilmente”... (BUARQUE DE HOLANDA, 2008, p.484).
O colaborador necessita de aprender, como comportar-se, o tempo
todo motivado querendo e desenvolvendo capacidades: Aprendendo,
apreendendo e compreendendo, executando suas Competências Técnicas e
Comportamentais.
Como já se viu Competências Técnicas fazem parte do Processo
Seletivo de Recrutar candidatos com formação técnica em sua função: Como
idiomas, computação ou até mesmo sua formação na graduação acadêmica.
20
Competências Comportamentais é o que se observa no ambiente
organizacional, quando os colaboradores estão executando tarefas, e nos
relacionamentos interpessoais. Como são dirigidas e encaminhadas as
responsabilidades com prazos e os tratamentos com os clientes,
conhecimentos do produto a ser comercializado, como se soluciona os
conflitos e frustrações possíveis quem opera com metas, sabe-se que
obstáculos necessitam de serem superados e soluções foram criadas para
possíveis problemas. “Competência... 2- capacidade, aptidão”... (BUARQUE
DE HOLANDA, 2008.p. 249).
Este estudo se explica por razões de Competências Técnicas e
comportamentais possibilitando reorganização nas empresas dentro de um
processo de aprendizagem. E quando se fala de aprender nos remete ao foco
da Educação, que vale levar em consideração “erros e acertos”, a
aprendizagem parece que só acontece onde ocorreu o erro, que trás a
necessidade do acerto.
Diante dessas considerações mudanças de comportamento, nas
organizações, requer um novo modelo de produtividade de Gestão de
Competências.
Segundo Lopes (2009) para se atingir Competências o colaborador ou
profissional moderno, necessita desenvolver capacitação em: Liderança
Carismática, Consultor do seu Cliente orientando com informações adequadas,
Definição de Objetivos e Metas, Adaptação com flexibilidade as Inovações,
Criativo e Produtivo para fazer diferença nos resultados, Iniciativa e
Proatividade (antecipar os fatos para resultados), Educação e/ou
Aprendizagem contínua atualizando-se das Inovações para créditos futuros.
21
Precisa-se compreender que Competência Técnicas e
Comportamentais, o profissional moderno, o colaborador, em uma organização
além de ter capacitação como foi citado acima, o processo de gestão envolve o
colaborador em conhecimentos e habilidades técnicas, na atuação de suas
tarefas, conjuntamente de acordo com sua formação, o que faz a diferença
entre um colaborador de outro, são as atitudes que desenvolve no processo de
sua ação. Traçando um paralelo com Leme (2005), estas descrições acima e a
sustentação das Competências, Conhecimento e Habilidade está interligada a
Competência Técnica. A atitude interliga-se a Competência Comportamental.
O desdobramento do CHA se traduz em SABER ao conhecimento, SABER
FAZER a habilidade e QUERER FAZER a atitude.
Na opinião de GOLEMAN, (1995) Inteligência Emocional no mundo
empresarial, o QI (Coeficiente de Inteligência) alto, consegue-se um bom
emprego, mas não são garantia de sucesso, eficiência e eficácia. Todo ser
humano possui a capacidade de ser Inteligente, o que diferencia é a
Inteligência Emocional. Ser inteligente viabiliza o aprendizado e conhecimento
Intelectivo, levando o ser humano até a prioridade de aprovação em concursos
e no período acadêmico notas acima da média e conceitos elevados.
O QE (Coeficiente Emocional) garante nas organizações promoções de
função e salario com benefícios compatíveis, além de possuir capacidade em
qualificar-se, pelo procedimento de comprometimento e atitudes compatíveis,
por Competências Comportamentais com foco e ação pela motivação. É
exemplo dos bons Indicadores, através das atitudes e habilidades, na Gestão
de Competências.
O profissional moderno, com QI (Coeficiente de Inteligência) na visão
da Gestão por Competência através de observações funcionais são
Indicadores compatíveis por Competências Técnicas. Visando o conhecimento
técnico do colaborador à função na empresa.
Através de alguns inventários e/ou avaliações, testes de Inteligência
Emocional, pode-se traçar no processo seletivo de Recrutamento, candidatos
de perfil de acordo com necessidades da empresa e da função.
22
Traçando um paralelo da Teoria da Inteligência Emocional, com QI (
Coeficiente de Inteligência ) ou o QE ( Coeficiente Emocional ), são indicações
compatíveis, com necessidade do perfil da função selecionada. Competência
Técnica compatível com QI (Coeficiente de Inteligência) que são
conhecimentos e habilidades. Competência Comportamental compatível com
QE (Coeficiente Emocional), elaborando atitudes equilibradas e harmonizadas,
que redefine o que é ser Inteligente.
O que é ser Inteligente Emocionalmente? Aumentar capacidade de
autoconsciência, saber conviver com sentimentos aflitivos e manter o otimismo,
com persistência superando frustrações, aumentando capacidade empática e o
envolvimento com comprometimento. Parece que este perfil de colaborador é o
que se busca na competição de mercado alinhada a Filosofia da Empresa na
Missão, Valores e Objetivos Estratégicos. Cabendo aos colaboradores,
desenvolver na função a ser exercida, com autoestima, criatividade, motivação,
comprometimento, bom relacionamento, alto lucro com comercialização dos
produtos, baixa rotatividade. Evitando problemas somáticos e conflitos entre
colaboradores.
Embora o conceito de competência ainda esteja em desenvolvimento,
as abordagens vem sendo geradas e estão em processos de mudança e
inovação, que é a lógica da gestão, sempre abrindo novos espaços. No
próximo capítulo Recrutar e Selecionar por Competências Técnicas e
Comportamentais serão os temas abordados.
23
CAPÍTULO II
ANÁLISE DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E
COMPORTAMENTAIS.
...Optar pelas pessoas certas e não pelas
mais talentosas...
BERNARDINHO
No capítulo anterior foi abordado o tema de Competências que pode
ser compreendido como uma habilidade de concretizar uma tarefa: Sabendo,
querendo e executando com vontade, dedicação e comprometimento em fazer
algo bem feito. Ser competente é ação de executar e obter bons resultados. As
Competências Técnicas e Comportamentais podem ser apontadas através da
Avaliação de Desempenho, dos Comportamentos, padrão de qualidade,
aumento da produtividade e lucros.
Pensa-se que o Processo de Recrutamento e Seleção, poderá ocorrer
com finalidade de opção do candidato mais indicado à função que estará sendo
oferecida; Evidenciando compatibilidade as competências necessárias da
função, com as Competências Técnicas e Comportamentais do candidato.
Levando-se em consideração neste processo as demandas
diversificadas do candidato que poderá interferir diretamente nos
comportamentos atuais, devido ao momento em relação as variações
profissionais e financeiras ora de sua vida como: Angustias, medos, ansiedades
e urgências.
O processo de Recrutamento e Seleção parece ter como objetivo o
Comportamento Humano e Qualificação. Este estudo visa analisar este
processo, compreendendo talvez que a base de competências de sucesso seja
comportamentos analisados, medidos e/ou mensurados para a função e ações
profissionais bem sucedidas.
24
Segundo a definição de comportamento pelo dicionário (Buarque de
Holanda, 2008, p. 250). “Maneira de se comportar, procedimento, conduta, ato.”
Aborda-se o assunto comportamento, faz-se necessário saber que a
ciência que estuda comportamentos é a Psicologia.
...“1- Ramo da ciência que estuda a mente e os processos
metais, esp. no que se relaciona ao comportamento do homem
e doutros animais”.
“2- Conjunto de estados e disposições psíquica e mentais
deum indivíduo ou grupo de indivíduos”.(BUARQUE DE
HOLANDA,2008,p.664).
Entretanto, dos conteúdos estudados pela Ciência da Psicologia, o
perfil do ser humano se diferencia do comportamento humano. Perfil entende-
se por traços de Personalidade que serve identificar e associar caracteres do
comportamento do candidato a função por ele pretendida.
Portanto se faz importante traçar um paralelo, entre Perfil da Função e
Perfil Psicológico, através de Avaliações de Recrutamento e Seleções, por um
profissional credenciado e habilitado na aplicação e levantamento dos
resultados, laudos e possíveis indicações ou contraindicações, à função
pretendida.
Conforme Vecchioni Carvalho e outros(2008), recrutamento e seleção
perfaz um processo crescente no tempo, são informações importantes para
análise e compreensão das transformações evolutivas, que ocorreram através
da construção da eficácia e eficiência nas organizações. Hoje o
reconhecimento por Competências Técnicas e Comportamentais, se faz dentro
do Processo Analítico de Recrutamento e Seleção. Este processo técnico é
constituído a partir do século XX que se cruza com a história do trabalho.
A Seleção ocorria de acordo com a necessidade, da prática a escolha,
com o objetivo que a pessoa escolhida estivesse apta a executar a atividade.
25
Pensa-se que recrutar e selecionar são uma pratica antiga na
organização social dos povos. Traçando uma analogia a este tipo de seleção,
nos tempos atuais, o pensamento básico torna-se o mesmo no processo de
recrutar e selecionar.
Segundo o pensamento pela escolha se acreditava na aptidão e na
execução de cumprir obrigações e deveres compatíveis com a função. As
forças militares faziam suas seleções, recrutando soldados utilizando o critério
de escolha, aspectos anatômicos, tendo como objetivo a força, que levaria a
pensar uma preparação física para cumprir deveres e tarefas. Hoje se pode
pensar que força física não atende as necessidades de Competências
Técnicas e Comportamentais, exigidas em uma função.
No século VIII, Revolução Industrial, exaltando a Industrialização e
desencadeamento do pensamento Econômico, despertando novas leis de
comercio e de mercado pelo desenvolvimento rápido e desordenado nas
Indústrias e Empresas, fazendo com que desenvolvesse o funcionamento
interno mais adequado às necessidades das organizações. Ainda por falta de
um sistema de Seleção adequado, se impôs o trabalho escravo. Observa-se
que o processo de Recrutar e Selecionar sempre existiu, adaptando as
necessidades das tarefas as competências do trabalhador. Empresa e
Indústria escalavam cargos baixos para salários compatíveis.
... “A partir desse momento podemos dizer que administração
passou a se construir em objeto de estudo específico e
sistemático, deflagrado notadamente pelo pensamento Taylor
e Fayol”(VECCHIONI CARVALHO E OUTROS,2008,p.20).
“Recursos Humanos”, segundo Taylor 1856-1915, é o momento que as
organizações avaliam o s processos administrativos e desperta necessidades
de um chefe, para mediar economia, tarefa e tempo, com o objetivo de tarefas
eficientes, mais uma vez. A procura de competências se estabelece.
Analisa-se este processo das necessidades, de candidatos
qualificados e vagas oferecidas tinha-se como metas candidatos de melhor
26
qualificação, gerando competição na procura do melhor, da eficiência, para
eficácia, mais uma vez competência.
Na análise dentro da evolução, Taylor (1980), percebe-se aumento da
produtividade e lucros, então o empregado deveria desempenhar tarefas
compatíveis com suas aptidões, formando assim um traço no perfil de uma
função, transformando em critério de Habilidade no processo de Recrutamento
e Seleção, que é competência.
De acordo, Fayol (1970) “ o recrutamento consiste na obtenção
dos agentes necessários a constituição do corpo social. Essa
operação e das mais importantes e das mais difíceis da
empresa e tem influencia acentuada sobre o seu destino”.
(Vecchioni Carvalho e outros, 2008,p.23).
Entretanto parece que a preocupação do processo seletivo são os
aspectos técnicos dos cargos. Analogicamente Competência Técnica
exclusivamente como referencia para aprovação. O aspecto comportamental
referencia de Competência Comportamental, ficaria em segundo plano de
acordo com Fayol.
Portanto quanto as propostas de Taylor e Fayol serem diferentes, salvo
nas organizações teriam as necessidades que o candidato fosse submetido a
um processo de recrutamento e seleção.
Segundo Taylor e Fayol os trabalhadores eram submetidos aos
critérios de recrutamento e seleção, além de evidenciar:
...“condições físicas, a capacidade de submeter-se às regras
empresariais sem oferecer maiores resistências e o domínio completo
dos aspectos operacionais de seus ofícios”. (Vecchioni Carvalho e
outros, 2008, p.25).
Pensa-se que a “Escola de Relações Humanas” vem sendo ao longo
das décadas, desenvolvidas através de estudos e trabalhos, sobre métodos
científicos, de acordo com Taylor, de forma sistemática e metódica em relação
aos aspectos humanos da organização. Levando-se em consideração à
27
Otimização do Desempenho, relacionado a produtividade e as condições
físicas de trabalho.
Segundo Elton Mayo (1927 e 19320), direcionou as “Perspectivas
Psicológicas”, levando em consideração, cooperação em equipe,
hierarquia(cargo e/ou funções) e líderes de acordo com capacidades em
relação aos demais.
Alguns autores destacaram a motivação, como sendo a força
direcionada, para alcance de meta determinada, são eles: Abraham Maslow,
Frederick Herzberg e David McCleland. Parece que motivação se equipara a
uma ação de comportamento, que nos leva a analisar um indicador de
Competência Comportamental.
Na evolução dos estudos, na Analise do Processo de Recrutamento e
Seleção, parece que a contribuição de Maslow torna-se a base de grande
importância no entendimento do comportamento Humano nas organizações,
na construção da Hierarquia da Pirâmide, que classifica as necessidades
humanas.
Conforme Herzberg o foco é direcionado para fatores motivacionais,
higiênico Extrínseco e Intrínseco, McCleland considera o trinômio realização-
poder-afiliação.
Pensa-se que a partir destas contribuições da escola de relações
humanas, o empregado seria visto com mais respeito, com o olhar da
eficiência do trabalhador e o gerenciamento evidenciando os aspectos
motivacionais para uma gestão de qualidade.
Parece que Traços Gerais da Personalidade, “é o seu padrão
característico de pensar, sentir e agir”.( Myers,1999,p.295), que foram
observados nos comportamentos humanos dentro das organizações, foram de
grande contribuição para o reconhecimento do Perfil Profissional. Levando-se
em consideração aspectos comportamentais.
...“novamente, a ótica do processo de recrutamento e da
seleção sofre novo ajuste, integrando agora ao perfil do
28
profissional requerido aspectos mais ligados as relações
humanas e aos comportamentos cooperativos, relativizando as
questões de ordem operacional”.(Vicchioni Carvalho e
outros,2008,p.28).
Acompanhando-se uma linha de pensamento, ideias, fatos históricos e
aplicação de métodos científicos na Análise do Processo de Recrutamento e
Seleção, a ciência, que se identifica, com as conclusões dos autores acima
citados, através dos comportamentos e traços personalíticos e psicológicos.
Denotando a intenção de compreender os fenômenos comportamentais nas
organizações, identificada de Psicologia Organizacional, que inicialmente foi
identificada como Psicologia Industrial.
A Psicologia Industrial foi uma das maiores contribuições no processo
de seleção, onde se referia aos testes psicológicos, como referencia de
instrumento para indicação de cargo, com desempenho atendendo as
expectativas. A psicometria estudo que tem por finalidade apurar as
probabilidades assertivas, que também foi de grande contribuição, para o
processo seletivo.
Entende-se que a Psicologia Industrial, deu seu lugar a Psicologia
Organizacional, pois mudanças vieram ocorrendo ao longo da produção,
fazendo com que a economia, não estivesse na produção Industrial e sim nas
atividades de prestações de serviço.
O processo seletivo ocasionou transmutações, através das mudanças
crescentes de produção e economia. Uma etapa mais dinâmica, através de
técnicas em grupo e entrevistas, para contribuição da Psicologia
Organizacional. Simbolizando esta nova etapa na analise deste estudo, os
jogos foram também utilizados nas empresas, levando em consideração as
relações e as condições de trabalho, paralelamente o social e o
comportamental, enfatizando Competência Comportamental.
...“Os jogos Cooperativos tendem a evitar o confronto para não
provocar a existência de vencedores e perdedores, exaltando os
benefícios da cooperação e fortalecendo a capacidade de
compreender e adotar formas de ajuda mútua e de complementação,
29
que colabore para criar conceitos positivos sobre a vida cooperativa
dos grupos humanos. Ajudam a combater qualquer tipo de
discriminação e permitem criar consciência sobre as naturais
limitações individuais ou grupais que são as que originam diferentes
graus de habilidades”. (Civitate, 2003, p.7).
Parece que a finalidade de jogos na empresa tem por finalidade
conhecer comportamentos, atitudes e habilidades do ser humano, através da
analise do processo de selecionar candidatos. Outra contribuição:
... “Os jogos competitivos que dão oportunidade de monitoração e
correção de condutas latentes ou manifestas, de tendências
socialmente inconvenientes”(Civitate,2003,p.8).
Analisando e processando, recrutar e selecionar, parece tomar uma
velocidade de acordo com demandas de constantes mudanças na organização
empresarial, objetivos e metas com prazos pré-estabelecidos, parecem não
mais atender necessidades, tendo que ser as vezes ultrapassados. O grande
desafio da escolha, do candidato de hoje é levar em consideração o seu
potencial, no sentido de competir com competência. Segundo Drucher (apud)”
o sucesso de ontem já não garante mais o sucesso de hoje e
consequentemente, não sustentará o sucesso de amanha”.
Compreende-se na Analise deste Processo de Recrutar e Selecionar
que a motivação e traços de personalidade do candidato, parecem ser uma
constância e relevância, através desses estudos e métodos científicos que
perpassaram pelo momento histórico.
No capítulo I, deste estudo de Competências Técnicas e
Comportamentais, foi descrito a quebra de paradigmas, com toda uma
referencia a mudanças e inovações nas práticas administrativas como:
Recursos Humanos, Recrutamento e Seleção assim como o conceito de
Gestão, inclusive sobre o perfil do recrutador e/ou selecionador, levando-se em
consideração a filosofia da empresa para que sejam almejados os
colaboradores talentosos.
30
Segundo Gramigna (2007), na década de 90, a prática das
competências foi reconhecida no Brasil. Algumas empresas utilizaram este
modelo e não atendeu as expectativas, pela forma radical que foi entendido e
implantado, não ameaçou a qualidade total, pois o tempo de utilização foi
pequeno. Também nas ultimas décadas, com as mudanças na organização
empresarial, o que influenciou positivamente, foram às práticas de gestão,
ligadas aos Recursos Humanos, realinhando na maneira de gerenciar pessoas
para resultados benéficos da empresa. Fica explicito que modelo de
competências dentro de empresas se alinha a área de Recursos Humanos.
O modelo tradicional perde seu lugar, para Inovação na Gestão de
Pessoas, interferindo na cultura organizacional quebrando a ideia do
autoritarismo e o centralizador, substituído pelo participativo com modelo de
competências dentro de equipes e times que desenvolvam seus trabalhos em
forma de células.
“..aqui valorizamos nossos talentos” e outros Jargões, faz-se
necessário definir um plano para tratar dessa maior riqueza, os
seres humanos, responsáveis pelo funcionamento da máquina
empresarial.( Gramigna,2007,p.7).
Entretanto, sabe-se da velocidade, que a organização empresarial vem
alcançando e tomando frente a tudo que já se viu, no processo de Analise de
Recrutar e Selecionar. Parece que nos dias de hoje torna-se necessário
desenvolver arquivos como Banco de Dados de empregados e Talentos. O
banco de dados reúne todos os registros de experiências profissionais, cursos,
formação, treinamentos e conhecimentos específicos, estes dados são
adquiridos dentro e fora da empresa. O banco de talentos já se considera os
potenciais, que são capacidades a uma determinada vaga, geralmente vagas
de cargo gerencial. Quando a empresa solicitar de candidato para
preenchimento de uma vaga, basta pesquisar e identificar, de acordo com a
necessidade a ser preenchida. São informações gerais, atualizadas sobre
candidatos entre (externos) e/ou colaboradores (internos)
Compreende-se como Banco de Dados equivalência as Competências
Técnicas e/o Banco de Talentos as Competências Comportamentais. Os
31
dados remetem-se registros profissionais de conhecimentos e/os talentos
equivalente a capacidade de pensar, agir e ser. Otimizando tempo e
capacidade de trabalho na Analise do Processo de Recrutar e Selecionar por
Competências Técnicas e Comportamentais.
Agregando neste processo, o que já se estudou em gestão, pode ser
correspondente entre a empresa e os colaboradores o processo
organizacional. Ainda não se tem definido o conceito de competências,
estando em Analise todo Processo, o que se tem são abordagens e as
transformações, que podem ser realizadas através de Gestão Organizacional,
que contribui para uma nova definição sobre gestão. Portanto Gestão por
Competências leva-se a pensar, refletir, sobre Recrutar e Selecionar por
Competências.
32
CAPÍTULO III
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
...Encarar os desafios como grandes
oportunidades..
BERNARDINHO.
Nos capítulos anteriores deste estudo, se referem a Gestão de
Competências Técnicas e Comportamentais e Análise Através dos Tempos do
Processo de Recrutamento e Seleção.
Da mesma maneira, agora, este capítulo se propõe objetivamente ao
estudo de Recrutamento e Seleção.
...“A tarefa de recrutamento e de atrair com seletividade,
mediante várias técnicas de divulgação para candidatos que
possuam os requisitos mínimos do cargo a ser preenchido,
enquanto a tarefa de seleção é a de escolher e filtrar, entre os
candidatos recrutados, aqueles que tenham maiores
probabilidades de se ajustar aos cargos vagos”.
(CHIAVENATO, 2009, p.105).
Compreende-se que, o objetivo de recrutar, fica em primeiro processo,
para o seguinte selecionar candidatos. O objetivo da seleção é de escolha
classificatória do candidato ser aprovado para as necessidades, da
organização.
Sendo assim, gestão por competências, se desenvolve através de
pessoas, para definição das praticas de remuneração, desenvolvimento,
carreira, avaliação e ate mesmo à seleção. O foco é clarificar a organização de
toda uma realidade, do conjunto de competitividade e retorno mais estável e
seguro. O processo seletivo por competências tem por finalidade a
responsabilidade com a organização, de identificar as competências
necessárias para o desempenho. Seleção por competência parece ser
33
conceito de processo seletivo, que se constitui de dois subprocessos,
Recrutamento e Seleção, objetivando competências funcionais, concretizando
assim competências organizacionais. Parece uma nova maneira de conduzir
um processo de recrutar e selecionar candidatos e/ou colaboradores.
Após algumas reflexões então: Recrutar tem como finalidade, localizar
e incentivar, qual candidato que ira fazer parte do processo seletivo. Após a
identificação e nomeação de sua própria situação, se descobre quantos
candidatos estrão disponíveis para a seleção e quem recebera a proposta de
emprego, tendo como base, sempre a qualidade e não quantidade. Entende-se
ser um momento tenso, de grandes ansiedades e medos.
Parece que a motivação, citada no capitulo I, torna-se necessária para
o processo de seleção, é ela que não deixara o candidato perder seu objetivo
de aprovação e portanto fazer parte do quadro funcional da empresa. A
motivação do candidato deve ser mantida de dentro para fora para que a
necessidade de ser aprovado permaneça por todo o processo de seleção. A
dedicação em demostrar o tempo todo, que gosta do que faz, sabe fazer, quer
fazer e ainda querer melhorar sempre.
Selecionar tem como finalidade, coletar e utilizar, informações dos
candidatos recrutados, o qual ao final deste processo seletivo será o escolhido
para ocupar a vaga disponível e/ou proposta de emprego.
Segundo VECCHIONI (2008) é de grande importância ter definido o
perfil de competência de comportamentos funcionais e construir um perfil de
competências para o processo seletivo. As funções da empresa exigem tarefas
caracterizadas pela própria atividade, para sucesso de resultados. Então
entendesse para a realização, dessas funções, o empregado e/ou candidato,
necessitará ter perfil de competências compatíveis com as competências
funcionais da organização.
No capítulo I, foi descrito o perfil de competências pelo mapeamento
dos indicadores completos, que formavam o mapeamento das competências
organizacionais. Os indicadores facilitam o processo de seleção, no
mapeamento das competências para cargo e definição do perfil.
34
Sendo Gramigna (2007, p.2), apud:
...“Na atualidade as definições são variadas, porem, a alguns
pontos convergentes. Levy Leboyer (1997) considera
competência os “repertórios de comportamentos que algumas
pessoas ou organizações dominam melhor que outras, o que
as torna eficazes e competitivas em determinadas situações.”
Para Montmollin (1984), competência “é o conjunto de saberes,
práticas, comportamentos, procedimentos e tipos de raciocínio
que se pode acessar em um novo aprendizado”. Para Gilbert e
Parlier (1991), “é o conjunto de conhecimentos, capacidade de
ação e comportamentos estruturados, colocados em
disponibilidade de um objetivo ou meta na busca de
resultados”. Valerie Marback (1998) define competências como
um conjunto de elementos que estão em interação dinâmica e
fazem diferencial de uma empresa ou pessoa. São os
saberes(conhecimento), o saber fazer(habilidades), os
comportamentos(atitudes) e as faculdades cognitivas(
qualidades pessoais)”.
Entretanto pode-se concluir diante da citação acima, que os candidatos
e/ou colaboradores se apresentam de forma individualizada e essas
diferenciações, faz todo um diferencial nos resultados da empresa.
Entende-se que seleção por competências é o processo de escolha do
candidato, através das competências organizacionais, com indicadores de
competências funcionais, compatíveis com o futuro empregado e/ou
colaboradores.
Na opinião de Gramigna (2007), existem tipos de competências
organizacionais que deve ser desenvolvidas, são elas:
• Diferenciais são aquelas que se diferenciam umas das outras,
empresas no mercado, quando se pensa no produto e associa-se
automaticamente a empresa, que desenvolve com competência o
produto desejado.
35
• Essenciais são as competências internas da própria gestão.
• Básicas são as mais simples, onde todos os profissionais devem
possuir para poder ocupar o próprio cargo.
• Terceirizáveis como o próprio nome, se refere ao que este externo,
como parceria, mas com objetivo em comum. Ou seja, a filosofia da
Empresa necessita estarem alinhadas, as competências
organizacionais, para que a seleção ocorra de acordo com as
competências necessárias.
36
Faz-se necessário planejamento para processo seletivo é relevante no
recrutamento, levar-se em consideração: Local, tempo, vaga em aberto e o
conhecimento da necessidade do requisito básico para selecionar o candidato.
São dados disponíveis para definição das técnicas utilizadas no processo
seletivo. Atendendo as necessidades da organização, levando em
consideração:
...“A roda da excelência”. È uma busca constante da
excelência, distribuídos em uma roda e citam-se os seguintes
fundamentos: Trabalho em equipe, liderança, motivação,
perseverança/obstinação/superação,comprometimento/cumplic
idade,disciplina/ética/hábitos positivos de trabalho”
(BERNARDINHO, 2006, p.110).
A roda se movimenta, com alimento da dinâmica de planejamento,
focado em objetivo e meta. Quando se movimenta mobiliza todos
componentes da organização, que é composta pelos colaboradores,
concretizando o que foi planejado, meta atingida. A meta, onde se que chegar?
Planejamento como vamos chegar? ”Sucesso é um conceito pessoal de múltiplas
definições, a excelência significa realizar da melhor maneira possível aquilo que se
pretende”. BERNARDINHO, (2006, p.111).
Entretanto, após analise e perfil do cargo estarem disponibilizados
reserva-se alguns currículos, recrutando de acordo com escolaridade,
experiência profissional, idade compatível com o cargo dentre outros... Faz-se
a necessidade de encontrar os candidatos, para a etapa seguinte da seleção.
De acordo com VECCHIONI (2008) este processo leva tempo e não
garante a compatibilidade entre vaga e candidato, pensou-se em otimização de
tempo nas tarefas do selecionador, então pesquisar outras fontes como: Suprir
as necessidades das organizações internamente ou externamente, criando
arquivos de dados dos empregados, talentos, currículos de candidatos,
indicação dos próprios empregados, cartazes ou anúncios, contato com
sindicatos, outras organizações que atuem no mesmo ramo, anúncios em
jornais e revistas, agencias e consultorias, sites de recrutamento da internet.
37
Os profissionais de recursos humanos podem cooperar, identificando
os candidatos que parecem oferecer compatibilidade com a oferta da vaga.
O processo de recrutamento e seleção parece iniciar a partir dos
contatos em mãos, como currículos e na etapa seguinte verificar a veracidade,
através de uma triagem, se as informações descritas são de interesse. Marca-
las e na entrevista inicial, confirma-las ou não. Somente serão escolhidos, os
candidatos que tiverem o maior numero de requisitos acordado ao perfil,
descriminado a função que esta sendo oferecido. Recrutamento é uma
avaliação previa de candidatos.
Após esta etapa, inicia-se o processo seletivo, com instrumentos
seletivos próprios e técnicas a serem utilizadas visando resultado, com
possível diagnóstico favorável ou desfavorável, indicado ou contra indicado, ao
cargo pretendido e um possível prognostico, sobre possibilidades na empresa,
do candidato avaliado. Levando-se em consideração as competências
necessárias para ocupação do cargo, ou vaga em aberto.
Quando se pensa em seleção entende-se que o grupo de candidatos
já foi identificado pelo processo de recrutamento e que todos os participantes,
são capazes de preencher os requisitos das vagas existentes nas
organizações. O próximo passo e avaliar, quais dos candidatos recrutados,
possuem competências, descritas previamente.
A seleção poderá ser realizada, pelo método tradicional ou seleção por
competências, se for a escolha por competências, devera já no inicio do
processo de recrutamento, através do perfil de competências do candidato e
da organização estarem traçados e determinados.
Na tomada de decisão após analise e avaliação do perfil, os critérios
de indicação deverão ser criteriosos. Ainda deve-se resguardar a este
processo da seleção, à profissionais específicos.
...”Profissionais especializados na área comportamental, com
a finalidade de torna-lo fidedigno, de acordo com abordagens
38
cientificas e praticas de observação”. (VECCHIONI, 2008,
p.78).
Leva-se ainda em consideração, que o Gestor é quem deverá tomar a
decisão final, mas ficam em responsabilidade do profissional, de seleção,
encaminhar os resultados, observações (contida nos laudos), duvidas com
orientações e recomendações do que foi avaliado por todo processo seletivo.
Cabe ao profissional especializado, ter como auxilio alguns
instrumentos de seleção, que permitira uma seleção com caracteres
específicos e poderá identificar melhor as competências estabelecidas no perfil
determinado, que servira como referencia, do que esta sendo avaliado.
Quando se pensa em instrumentos seletivos são materiais específicos,
que auxiliam em todo o processo seletivo, que tem por finalidade avaliar o perfil
do candidato, que pode ser considerado através de: Dinâmica de grupo,
entrevista individual e em grupo, principalmente para se avaliar as
competências, e os testes psicológicos à personalidade em situações
especificas, do que se espera na avaliação, para obter resultado de sucesso.
...“Alguns desses instrumentos são de uso exclusivo dos
profissionais que possuem o curso de graduação em
psicologia, na medida em exigem uma formação apropriada
para sua aplicação e analise. São os testes psicológicos,
classificados em psicométricos e de personalidade.”
(VECCHIONI, 2008, p.79).
Parece que um dos instrumentos mais fidedignos para identificar e
avaliar Personalidade, Comportamentos, Atitudes e Habilidades, pode-se
pensar em serem os testes psicológicos, que deverão ser utilizados, aplicados
e apurados os dados, por profissionais credenciados junto ao Conselho
Regional de Psicologia, órgão que regulamenta a vida profissional do
psicólogo, na execução da profissão.
Pode-se incluir como contribuição a este estudo, a CEPA (Centro de
Estudos Psicologia Aplicada) onde os profissionais credenciados pelo conselho
regional de psicologia, poderão adquirir testes no formato objetivo ou projetivo,
39
adequadamente a necessidade da organização, de acordo com perfil de
competência. Além dos testes que podem medir coeficiente de inteligência (QI)
dos candidatos como: Aptidões, raciocínio lógico, atenção concentrada,
probabilidades, dentre outros. Fazendo-se sempre uma correlação, ao perfil do
que se quer avaliar, nas competências comportamentais sempre de acordo
como perfil determinado anteriormente.
Observa-se que os testes psicológicos são de grande contribuição,
para avaliação seletiva, mas torna-se necessário que o profissional “o
selecionador”, tenha conhecimento e experiência, principalmente nos testes de
personalidade onde o candidato estará projetando conteúdos íntimos, através
de uma simbologia nos desenhos pedidos e/ou interpretando através dos
estímulos visuais. Compreende-se que se faz necessário a pratica também da
Ética, dentro da organização, que se mantenha o sigilo, em relação ao
levantamento de dados e o que será interpretado e direcionado ao gestor, ou a
quem tomara decisão final da contratação.
Pode-se acrescentar uma variante no processo seletivo através da
mensuração observada nos seres humanos, com talentos diversificados. Um
dos métodos que foi citado acima para mensuração de QI (coeficiente de
inteligência) através de testes psicológicos e obtenção de resultados de acordo
com o perfil descriminado.
Diante da afirmativa de GARDNER (1995), que são múltiplas, as
capacidades que o ser humano possui a respeito das inteligências, em dar
soluções rápidas às questões que envolvem habilidades e competências.
Segundo a teoria das inteligências múltiplas GARDNER (1995), a
compreensão expressada através de atitudes em relação a uma das sete
inteligências, fica equiparada as capacidades, aos resultados dos testes de QI
(coeficiente de inteligência), atitudes que também envolvem competências.
Analisa-se a correlação das “Inteligências Múltiplas”, com habilidades e
atitudes, desenvolvidas em cada ser humano, podendo ser utilizada no
processo seletivo, de acordo com perfil determinado, para cargos relacionando
40
o tipo de Inteligência desenvolvida na ação do candidato, há uma influencia
das sete formas de inteligência.
De acordo com GRAMIGNA (2007), as sete inteligências, podem
influenciar no colaborado no dia a dia na empresa, trazendo vantagens e
motivação para o colaborador em sua s tarefas e resultados, aproveitando os
potenciais evidentes para formação de equipes multinteligentes, perfazendo
competências reunidas, possibilitando resultados e prazo em menor tempo e
com menor esforço, para uma organização, por exemplo:
• Inteligência Linguística poderá ser utilizada, na expressão da fala e
da escrita, este perfil envolve habilidade de atendimentos a clientes e
relatórios.
• Inteligência Lógica Matemática são características das expressões
matemáticas de raciocínio lógico, talvez cargos que necessitem de
tomada de decisões, tendo conhecimento adicional técnico, será uma
indicação para cargo que envolva tarefa, financeiro.
• Inteligência Musical são habilidades de características de limites,
organizações, harmonia e motivação. Parece ser atitudes para cargo
de supervisor de equipe e consultor de venda.
• Inteligência espacial, como o próprio nome sugere ocupar espaços
assertivos de visões que vão mais adiante, a função talvez mais
adequada gestão de pessoas, conseguindo visualizar partes como um
todo.
• Inteligência Cenestésica tem como atitude o objetivo de tocar na
sensibilidade das pessoas. No dia a dia da empresa é necessário
injetar ânimo, atitudes, desenvolver habilidades, treinar os GAPs,
indicação para colaboradores dos Recursos Humanos.
• Inteligência Interpessoal talvez o gerente ou gestor dos
colaboradores necessitem orientar após as observações realizadas,
enfatizando necessidade de bons relacionamentos entre
colaboradores, fortalecendo e desenvolvendo talentos.
41
• Inteligência Intrapessoal parece ser uma das mais importantes das
inteligências, pois é a base do sucesso dos colaboradores. O
autoconhecimento conduz a autodisciplina e perseverança, no dia a dia
da empresa, sobre as influencias externas. Indicação para todos os
seres humanos e suas funções empresariais.
Os testes de conhecimento específico pode ser uma alternativa para
avaliação de conhecimento de competência técnica. Instrumento de seleção,
através da competência do conhecimento técnico da área e/ou função que se
pretende ocupar, que pode se apresentar em forma de pergunta, questionário,
escrito ou oral. Como por exemplo, ocupar uma vaga no financeiro de uma
empresa, deverá ter aptidões e competências técnicas e comportamentais ao
conhecimento especifico. A avaliação deve ser objetiva com perguntas de
conteúdo voltado, para o que se pretende obter como resultado. Uma
secretária, como deve ser sua avaliação? Deverá ter uma boa redação e
escrever corretamente a nova ortografia, como teste de conhecimento
específico a competência técnica poderá ser uma redação. Pode-se entender
cada competência técnica e analisar, por um processo seletivo instrumental
pratico que sejam correspondentes as competências descritas pelo perfil de
cargo, como já se estudou nos capítulos I e II.
Portanto, esse estudo, Seleção por Competências, entende-se que
capacidades técnicas podem ser correlacionadas com capacidades das sete
inteligências múltiplas GARDNER (1995) que todo ser humano possui uma
destas inteligências mais desenvolvida, ou seja, todos os seres humanos são
Inteligentes, portanto pode-se correlacionar a necessidade que compõe a
competência técnica ao perfil da função, a qual das inteligências mais
identificada ou desenvolvida. Selecionando assim competências técnicas
associadas, a uma das sete inteligências múltiplas.
Os testes situacionais são avaliações de um processo seletivo, usado
como instrumento de avaliação dos candidatos na simulação a uma situação
de acordo com o perfil determinado pela função. Como exemplo pode ser
usado, dramatizações, estudo de caso, onde se observa as atitudes das
competências comportamentais do candidato, dentro das simulações das
42
tarefas executadas. Sendo assim em uma determinada situação onde a
proposta da seleção fosse a grupo, pode-se avaliar os candidatos, com
funções no perfil de liderança e observar as relações interpessoais no grupo,
levando em consideração cada candidato na relação intrapessoal.
O conhecimento leva o ser humano a estar atualizado com o novo. “A
educação torna-se assim, a mediadora entre teoria e prática, entre sujeito e
sua interação”... (LOPES, 2009, p.16). Compreende-se que talvez seja
necessário despertar no colaborador o novo, o “obsoleto” é o maior risco nas
organizações.
Portanto, Recrutar e Selecionar por Competências podem ser a
inovação necessária para resultados qualificados. Conhecimentos, habilidades
e atitudes, são referenciais do processo de identificação de competências.
Inteligências múltiplas GARDNER (1995) é a capacidade de ser inteligente,
podem-se reconhecer as sete Inteligências, como Competências Técnicas e
Comportamentais, na descrição acima citada.
Paralelamente a pluralidade das Inteligências é “conteúdo” do
conhecimento, quanto o “meio” para atitudes de expressa-la. Suas implicações
não são sinônimas de talentos, são Inteligências que por muitas vezes,
limitadas e focadas, para uma única capacidade. Torna-se necessário, o
processo de análise de Recrutar e Selecionar, para melhor direcionar, o
colaborador e/ou candidato, ao perfil da função, a pluralidade é uma forma de
se expressar as Inteligências.
Na maioria das vezes na analise do processo de Seleção, os
instrumentos utilizados servem para desenvolver, verificar o perfil do candidato,
identificando e associando características e comportamentos, que são muitas
vezes, fundamentais para a função a ser exercida. Os questionários podem ser
respondidos virtualmente, ao final obtendo um perfil psicológico, de acordo
com o “Escore” (contagem) do teste a ser utilizado.
Para uma avaliação mais real, clara, objetiva outros instrumentos
podem ser utilizados: Dinâmica de grupo, entrevista individual e/ou grupo.
43
A dinâmica de grupo é um dos instrumentos utilizados, na seleção de
candidatos, pois e através da utilização que se pode avaliar e compreender,
como cada candidato se comporta diante das situações simbolizadas, através
das atividades propostas.
Quando a seleção faz parte de um modelo por competências, torna-se
mais produtiva a observação na atividade em dinâmica de grupo, verificando
como o candidato expressa suas habilidades e atitudes no dia a dia, em sua
função como poderá cumprir suas tarefas. Então se tornam possíveis, a
observação e a avaliação das Competências Técnicas e Comportamentais.
Entretanto, já se estudou nos capítulos anteriores I e II, que é o que se
torna necessário os perfis de competências estarem traçados antes do inicio
do processo seletivo, pois a seleção será realizada e analisada de acordo com
o perfil traçado. O candidato necessita apresentar resultado compatível, com o
perfil traçado.
A seleção deve ser realizada com um profissional qualificado que
interaja e um observador, que devera fazer anotações além de observar os
comportamentos dos candidatos, além do próprio profissional (selecionador),
quem determina as dinâmicas.
As dinâmicas de grupo são aplicadas a seleção, o selecionador e o
observador, têm como resultado instrumentos para compreender, avaliar e
estudar os comportamentos nas relações de: Candidato e o grupo; Grupo;
Grupo e empresa.
Sendo assim será possível identificar, analisar, e associar, condutas de
cada participante do grupo como será caso venha fazer parte do quadro dos
colaboradores da empresa.
As relações interpessoais e intrapessoais podem ser avaliadas pela
capacidade que o candidato, exerce sua inteligência, executando e
solucionando oque esta sendo proposto, durante o processo da dinâmica de
grupo. Além de desempenhar uma das sete Inteligências Múltiplas, que é
precursora nesta atividade, tanto para avaliação quanto para relações
44
projetadas e depois colocadas em pratica, no dia a dia na empresa. È um perfil
universal nas organizações e nas competências.
A dinâmica se da como sugestão através de jogos simulados,
atividades planejadas, debate após um filme de DVD com temas apropriados
ao objetivo desejado, dentre outras formas, mas que se avalie
comprometimento, liderança, pensar e agir, conteúdos de conhecimento,
motivação e as próprias relações intra e interpessoais. Objetivando o resultado
de satisfação para o candidato e a organização.
Deve-se ao final de cada etapa do processo Recrutamento e Seleção,
informar ao candidato, oque acontecerá nas etapas seguintes, abordagem que
será tratada e estudada no capitulo IV.
A entrevista é “... Exame oral de um candidato a emprego...”
(BUARQUE, HOLANDA, 2008, p.355). A entrevista não substitui outros
procedimentos de avaliação, tornam-se necessárias avaliações específicas,
quantos testes de personalidade conhecimentos e competências. Toda
seleção necessita suprir o conhecimento da investigação de caráter muito mais
extenso e profundo, que se obtém com instrumentos Seletivos Técnicos e
Comportamentais.
Segundo BLEGER (1980) a teoria da entrevista segue alguns
requisitos para sua realização. Deve-se investigar, para obter dados gerais,
sobre comportamentos do candidato e não o interesse de informação sobre
sua vida como um todo.
Cabe ao selecionador, com relação a essas informações, verificar e
observar as relações do candidato, com suas atitudes e comportamentos, em
ações na entrevista, que deverão ser avaliadas para finalidade de uma
possível aprovação e ocupação do cargo em aberto.
A teoria da entrevista foi influenciada por conhecimentos da
psicanalise, Gestalt, da topologia e do behaviorismo. A psicanalise está
correlacionada ao inconsciente do comportamento, transferência e contra
transferência, resistência e repressão, projeção e introjeção... Na entrevista o
45
selecionador também interage com o candidato ocorrendo uma integração.
Reconhecer na entrevista o psicológico e os limites, de acordo com a situação.
É importante a entrevista, pois é a base da observação do comportamento
humano. Estudo científico da entrevista, pesquisa do instrumento tem-se
utilizado como uma operação técnica científica.
Neste instrumento de seleção, a entrevista, é recomendável alguns
requisitos básicos, para sua execução: Roteiro de perguntas compatíveis com
competências a serem selecionadas, eficiência e eficácia do selecionador,
planejamento com objetivos claros, ambiente favorável, privacidade e sigilo
total .
Deve-se levar em consideração a entrevista como instrumento por
competências, avaliando de acordo com indicadores determinados e eliminar
entrevista com verificação das ideias e sentimentos dos candidatos que
poderão ser expostos ao selecionador. Salvo quando o candidato apresenta-se
resistente a entrevista por conta de excesso de timidez e/ou ansiedade. O
selecionador poderá utilizar o recurso das entrevistas abertas, fechadas e/ou
reflexivas.
De acordo com alguns autores, em específico sobre o tema entrevista,
BLEGER (1980) e VICCHIONI (2008). As entrevistas podem ser: Abertas ou
fechadas e/ou ainda reflexivas. Como se sabe entrevista e sempre um
fenômeno grupal, pelo candidato e a participação do selecionador e/ou
entrevistador. Mas pode-se ainda concluir, no processo seletivo, a entrevista
em grupo devendo ser considerado função da psicologia e dinâmica de grupo.
As entrevistas fechadas, como o próprio nome expressa, são
perguntas com ordem e maneira formulada que não podem ser alteradas, com
possíveis respostas a um questionário de SIM ou NÃO, de método
padronizado. As entrevistas abertas o candidato devera emitir seu parecer
sobre o assunto abordado, mas o selecionador e/ou entrevistador poderá ter
liberdade para perguntas e intervenções. As entrevistas reflexivas, o candidato
elabora seu pensamento, para dar uma nova resposta, concluindo o assunto
em questão, por exemplo, o que você pensa sobre isso... ? Parece uma
46
solicitação de maiores informações e verificação indiretamente sobre o
candidato que esta sendo avaliado.
Concluindo de acordo com contribuição do autor CHIAVINATO, (2009)
para Planejamento, Recrutar e Selecionar pessoas agregando talentos à
empresa, as entrevistas podem ser realizadas com objetivos diferentes:
• Entrevista inicial para conhecimento das qualificações do candidato
e as especificações do cargo.
• Entrevista final para conhecimento das qualificações do candidato,
com os demais candidatos e com as especificações do cargo.
Ao final da entrevista o candidato devera ser informado, sobre o
término e ainda perguntar-lhe se gostaria de acrescentar algo mais. O método
que poderá ser utilizado são eles: Tradicional ou por Competências, a
entrevista é mais um instrumento do processo seletivo.
No capítulo IV, pretende-se estudar o tema feedback, incluindo-se
avaliação e o laudo final do candidato.
CAPITULO IV
FEEDBACK NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E
COMPORTAMENTAIS.
...Disciplina e ética são hábitos que perpetuam os bons resultados...
BERNARDINHO.
Como se pode observar nos estudos dos capítulos anteriores, do
Processo de Recrutar e Selecionar candidatos e/ou colaboradores, deve-se ter
por parte do selecionador, atitudes de competências como experiências
organizacionais e ética, com os seres humanos envolvidos, por todo este
processo de Seleção por Competências, incluindo-se os avaliados e os
profissionais da organização, que aguardam os resultados analisados
quantificados e qualificados, do subprocesso de recrutamento e seleção, o
retorno de cada passo, que vai sendo realizado, seguindo um planejamento de
metas e objetivos a serem alcançados. Leva-se em consideração, como nos
capítulos anteriores, sobre estudos de Gestão de pessoas e Gestão por
competências, sempre com os perfis funcionais traçados e determinados, para
que no momento final do subprocesso seletivo, se possa informar e traçar
através dos laudos informativos, diagnósticos e prognósticos, referentes aos
candidatos e as vagas a serem ocupadas, ou seja, os indicados e contra
indicados, de acordo com os indicadores mapeados, dos perfis da função.
Cabe a função do selecionador, a competência técnica profissional de
informação a respeito dos passos seguintes, incluindo a preservação e
satisfação dos candidatos, demonstrando respeito e contribuição, para uma
boa imagem da organização, da qual o candidato deverá fazer parte e o
selecionador é neste momento o representante da organização.
Esta etapa implica em estabelecer o conhecimento, sobre as
atividades e resultados realizados no processo seletivo, mas não é suficiente
48
para se obter a garantia de qualidade. O que se remete a referencia sobre
eficiência e eficácia, do processo realizado e ainda somado a tomada de
decisão feita pelo gerenciamento, do perfil escolhido, se os resultados
atendem aos interesses e necessidades, dos desejos tanto da organização
quanto dos clientes, e do próprio colaborador, todos necessitam direcionar
qualidades de produção, como resultados e consequentemente o lucro.
Entretanto, definição de qualidade é a perspectiva do cliente que será
mensurada através: “das dimensões de excelência, valor de especificação,
conformidade, regularidade e adequação do uso.” (VECCHIONI,2008,p.98).
Deve-se levar em consideração o certificado do ISO ( Instituto de
Qualidade), para organizações que otimiza e aperfeiçoa os processos internos.
Avaliando a eficácia e eficiência da qualidade, que é atingir o objetivo
esperado. A busca da eficiência e da eficácia, nas organizações empresariais
se faz necessário, avaliação dos processos seletivos, que abastece as
organizações, com as competências necessárias, de acordo com o perfil para
os ideais, dos objetivos finais da organização. Essas avaliações realizadas tem
como finalidade, obter informações reais a respeito dos resultados alcançados,
ou seja, se o candidato foi certo para a vaga e se adaptou a função, o
instrumento seletivo é um indicador, qualitativo da eficácia.
Avalia-se também o indicador, para o instrumento de seleção, adotado
como indicador qualitativo de eficiência, ou seja, os critérios que foram
utilizados na seleção, como instrumentos, são eles: Entrevista inicial, testes
psicológicos e conhecimento, dinâmica de grupo e entrevista final e a
participação de quem requisitou para ocupação da vaga em aberto.
Durante todo este processo, indica-se uma constante avaliação pós-
processo seletivo, se faz pela construção de relatórios ou formulários de
acompanhamento, quanto a eficiência de fontes de recrutamento e medidas de
evolução do processo de recrutamento e seleção, que se entende por medidas
quantitativas, através do tipo de veiculo utilizado no subprocesso de
recrutamento e seleção, ainda resultados aferidos.
49
Segundo LEME (2005), no capítulo I deste estudo, se faz necessário
que a Filosofia da Empresa (Missão, Visão, Valores e Estratégia
Organizacional) seja alinhada com a proposta do selecionador. Ainda se faz
necessário, que o perfil do selecionador, seja compatível, com os critérios dos
indicadores do mapeamento de competências comportamentais, para o perfil
dos cargos disponíveis, além da compatibilidade das competências técnicas o
Saber, o Saber fazer e o Saber ser, para a finalização e avaliação final do
processo seletivo, com qualidade total.
Através da avaliação que se faz, após o processo seletivo e adaptação
do novo funcionário ao cargo, que ocupa na empresa, o objetivo nessa faze é
o desempenho entre o conhecimento e o saber, somado a motivação e o
querer correlacionado às influencias internas e externas.
Entretanto é o momento da grande oportunidade do desenvolvimento,
que facilita ou dificulta a realização dos objetivos da empresa.
Segundo alguns autores LEME (2005) e GRAMIGNA (2007), é o
momento onde se pode reconhecer o caminho crítico, e é importante
considerar a autocrítica, como instrumento de desenvolvimento e crescimento,
para uma forma de construção e de aperfeiçoamento da habilidade de dar e
receber feedback. O verdadeiro espírito do feedback é que a informação,
ajude o colaborador, a aperfeiçoar o que vem desempenhando em suas
atividades e/ou comportamentos e que os próximos resultados possam ser
melhores, contando com ajuda da comunicação do gerente ao colaborador, no
dia a dia, obtendo assim qualidade e bom desempenho. O feedback poderá
ser constante, ou seja, interagindo o tempo todo e não somente restrita a
época da avaliação. A avaliação necessita, uma olhar para o futuro, o foco do
passado deve ser substituído, por planos orientados ao futuro.
...Portanto na evolução dos tempos, “a avaliação de desempenho foi
passado por momentos de abertura até chegar ao modelo de redes,
também conhecido como avaliação trezentos e sessenta
graus”.(GRAMIGNA,2007,p.146)
50
Acompanhando um processo mais tradicional deve-se levar em
consideração a filosofia da organização. Que pode acontecer através do
sistema de avaliação em que o chefe avalia o funcionário e o funcionário se
auto avalia e para avaliação final o consenso pode ser utilizado.
A partir dai compreende-se, que Avaliação Desempenho faz uso de
uma metodologia automática, para aplicação desta Avaliação em
Competências que poderá ocorrer da seguinte forma: Auto avaliação,
avaliação das funções dos superiores, avaliação conjunta, chegando a
avaliação 360º ou conhecida por avaliação de múltiplas fontes, onde se
conhece o feedback organizacional, que deve-se manter cuidados nesta
prática.
... “Avaliação360º pode não ser a melhor escolha, a não ser
que seja feito um grande trabalho de conscientização, de dar e
receber feedback, pois realmente requer cuidado na
aplicação”(LEME,2005,p.95).
O processo da avaliação em rede, feedback 360º, é uma consequência
natural do modelo de competências. O feedback é um dispositivo para o
aprimoramento do desempenho do colaborador, com a função de aperfeiçoar o
desempenho desejado pela empresa.
Entende-se que Gestão por Competências, como o próprio nome
sugere, inovar agregando valores dentro de um processo existente, para tornar
melhor, o ambiente e resultados das organizações, a operação do feedback,
pode-se introduzir pela cultura de avaliação, como foi citada acima, para que a
avaliação 360º seja uma boa escolha. Levando-se em consideração que se
faça anteriormente, dinâmicas de grupo, com objetivo de conscientização de
dar e receber feedback. A periodicidade não poderá ser de um ano, nem
mensal, levando-se em consideração os avaliadores, os avaliados e o
instrumento de avaliação, que poderá ser um inventario de formulário, com
regra determinadas a serem concluídas e apos todo um processo, a realização
51
do objetivo feedback, é ter uma visão sempre otimista, para o avaliado,
avaliador e a empresa.
O processo de avaliação por competências, pode ocorrer por um
período definido, divulgado por canais de comunicação interna.
Esta avaliação se dá com colaboradores e funções as quais atuam, em
suas atividades e desempenha como metas os resultados a serem alcançados.
Avaliação por competências esta relacionada com analise de comportamentos,
habilidades e atitudes que integram os resultados aos processos de tarefas,
que alinham aos objetivos estratégicos , como se estudou nos capítulos
anteriores, necessidade integrada a filosofia da empresa.
Passos para avaliação por competências:
• Auto avaliação: O colaborador tem a oportunidade de cumprir
mais esta tarefa, a fim de verificar suas competências técnicas
específicas, técnicas gerais e comportamentais a partir das práticas e
da descrição da tarefa para cada competência.
• Avaliação do gestor: Responsabilidade do superior imediato,
como o colaborador se encontra a cada dia, com cada tarefa e
descrição de sua competência, observação correlacionada e se é
compatível, com as traçadas para a função.
• Reunião entre colaborador e gestor: Onde deverá ocorrer a troca
do feedback, entre o que foi avaliado e o que se esperava, da
avaliação.
• Validação da avaliação: O gestor junto a direção, em atitude de
buscar o equilíbrio interno e a coerência, entre avaliações, se
necessário contar com equipe do profissional especializado, no recurso
humano.
• Reunião de feedback: Retorno ao colaborador sobre posição
final, o gestor devera fornecer orientação para aprimoramento e/ou
52
aquisição de novas competências, a que o colaborador deverá se
aprimorar. O colaborador deverá se apropriar das oportunidades, para
o desenvolvimento profissional, com novas atitudes e habilidades, para
obtenção dos resultados esperados pela empresa.
O processo de avaliação por competências, esta desvinculado, a
promoções ou aumento salariais; se houver necessidades, será levado em
conta o mercado de trabalho.
Levando-se em conta todo um processo de Seleção por
Competências, em consideração: Avaliação de Desempenho, Avaliação 360º e
Feedback. Aprendizagem, relacionamentos interpessoais se faz presente o
tempo todo, adubando e regando, a inovação de reflexões e conscientizações
na superação dos obstáculos. As competências agregando talentos sempre se
torna o motivo para desenvolver, cada vez mais potencial, com domínio e
estabilização. A avaliação em rede propicia motivação, tornando dinâmico o
nível de trabalho e valorizando o crescimento e desenvolvimento pessoal, isto
é, aprendizado permanente.
Através dos resultados de aprendizagem permanente, podem-se
observar as vantagens da avaliação de potenciais, formando perfis talentosos,
transformando e formando banco de talentos. Incluindo-se todo um processo,
de dar e receber feedback, administrando diferenças dos perfis no processo de
seleção, como resultado das entrevistas, diagnósticos e os identificadores de
potenciais.
Segundo Gramigna (2007), atitudes e comportamentos, são de difíceis
registros nas organizações e ressaltados os pecados capitais, como um alerta
no momento da formação de banco de talentos e na avaliação de potenciais.
Independente da Inovação e da Avaliação de potenciais encontra-se os perfis
talentosos, nos pecados capitais podendo se apresentar.
53
Todavia sugere-se um reconhecimento da necessidade de aprender
constantemente, a se relacionar com limites, por parte dos integrantes da
organização, concretizando a aprendizagem permanente.
O pecado capital da Preguiça se manifesta, após vivencias negativas,
do próprio ambiente de trabalho ou em outro. Gerando uma dificuldade de
iniciar uma nova atividade, com um novo comportamento. Parece que os
pensamentos ou palavras se expressam de forma negativa como: “Não vou
conseguir”; “ não vai dar certo”; “mais um plano que não vai ser concluído”.
Paralelamente que se espera ou oque se pode aprender, junto aos
gestores gerenciais, ou ainda a profissionais especializados, a mediação entre
direção e necessitados “ex preguiçosos”, comprometimentos e motivações par
a credibilidade.
O pecado capital da Gula como o próprio nome sugere, dentro da
organização a quantidade acelerada, torna-se necessário não sair do foco, da
qualidade, neste pecado capital parece que a quantidade é o lema principal da
organização, pode-se ilustrar como: “ isto é para ontem”; “ urgência é o, lema”;
“ o prazo esta chegando ao final”.
Este pecado poderá talvez ser administrado, através da organização,
com planejamento anteriormente traçado, com prazos e metas a serem
seguidos e atingidos, com limites e disciplina.
O pecado capital da Avareza, também contribui negativamente na
organização, com economia excessiva, desde os recursos financeiros até
informações, nas discussões para objetivar projetos importantes, a falta de
tempo entre coordenadores e profissionais, tanto para acompanhar como dar
suportes, nas fases de implantação de algum recurso.
Deve-se lidar com o pecado capital da Avareza, negociando recursos
novos, estabelecendo programação, abertura de horários flexíveis, mantendo o
gestor como centralizador na organização tendo como finalidade coordenar o
projeto, para a sua concretização.
54
O pecado capital da Inveja é a visão que se tem distorcido, da
realidade, quando não se consegue determinadas conquistas. Igualmente
realizadas por outros da organização. “Eu faria melhor”; “este projeto foi mais
caro do que o retorna”; “não estou colhendo resultados”.
Parece que o sucesso é distorcido, desfocado e a energia é
direcionada, para sentido inverso. Deve-se lidar com a inveja, divulgando
resultados para o todo da empresa, fazendo uma propaganda positiva e
relevante ao total empresarial.
O pecado capital da Ira é um dos pecados mais contagiantes, pois os
comportamentos humanos de Ira sua expectativa não atendida, pode ser
descontada em outros, as frustrações de não ter alcançado, o que pretendia,
como algum ganho ou até mesmo uma promoção. Este pecado interfere
negativamente, na credibilidade do reconhecimento do talento.
Entretanto, deve-se trabalhar preventivamente, deixando sempre muito
claro, os objetivos para os talentosos, numa organização, não se pensa no
ganho individual e sim aos ganhos organizacionais.
O pecado capital da Luxuria, em cada função, algumas tarefas são
capazes de retratar, ao colaborador, o prazer e em outras tarefas o inverso.
Neste caso, devem-se focar as tarefas, que retornam para si o prazer, é assim
identificada através: “Não gosto de fazer este trabalho”; ”prefiro esta equipe”;
”não gosto desta equipe”.
Ter talvez uma visão, para superação da Luxuria, o desafio de superar
obstáculos, vendo resultados das tarefas agradáveis, com sucesso e
superação. Definindo tarefas com responsabilidades e resultados esperados.
O pecado capital da Cobiça é reconhecido, sobre o que é melhor, do
outro, como exemplo: “o talento do outro é sempre melhor do que reconhecer o
seu próprio” e ainda “desejar o que está longe de si“, contudo podem-se
compartilhar informações, e reconhecer méritos de outro. O treinamento
organizacional minimiza a Cobiça nas empresas.
55
As dificuldades existem e não aparecem todas ao mesmo tempo, se
faz necessário administrar, de forma a tornar o ambiente favorável valorizando
e absorvendo os talentos.
Parece que os Pecados Capitais por muitas vezes, se manifestam
através das atitudes e comportamentos humanos nas organizações. São
observados estas atitudes e comportamentos e são informados e transmitidos
ao banco de talentos. Devem ser administradas e só serão absorvidas, as
talentosas.
Pode-se traçar um paralelo nos estudos em capítulos anteriores, das
sete Inteligências Múltiplas, com os sete pecados capitais, com o objetivo que
se faz necessário, aplicar e aprender, na vida humana e no desenvolvimento,
das inteligências, sob a forma de aprendizagem permanente. Os pecados
capitais parece ser uma aprendizagem descontinuada ou seja , que não deve-
se aplicar na vida humana diária, acarretando o insucesso e provavelmente
falta de talento e inteligência diminuída.
Portanto, é importante levar em consideração, que modelos de gestão
por competências é conjunto de instrumento novo modelo e nova metodologia
aplicada à gestão de pessoas.
A estratégia que deve ser aplicada junto a profissionais, que exerçam
liderança, obter comprometimento da alta direção com os objetivos traçados e
designados pelos gestores, que vão garantir sua continuidade.
Pensa-se que todos possam ser beneficiados, pelo novo modelo de
gestão por competências, torna-se necessário ser ancorado por ações e
pessoas dedicadas, por parte dos colaboradores e da empresa como um todo.
Entende-se, que as organizações, possam adotar e estimular as éticas
e modelos seletivos por competências, visando e propiciando, gestão de
pessoas nos relacionamentos para busca constante de aprendizado Técnico e
Comportamental, em sentido duplo, ou seja, na organização e na vida do ser
humano perfazendo um sentido de Feedback com qualidade total.
56
CONCLUSÃO
Este estudo destina-se, analisar o processo de Recrutamento e
Seleção, por Competências Técnicas e Comportamentais com a inclusão das
Inteligências Múltiplas e Emocional.
Tendo como objetivo a investigação da utilização das entrevistas
iniciais e finais, compreensão da descrição do perfil psicológico para o cargo,
através dos testes de conhecimentos e psicológicos. Verificando a influencia
das dinâmicas de grupo, para o processo de recrutamento e seleção por
competências.
Pensa-se, que a relação entre as Competências Técnicas e
Comportamentais, do cargo e as exigidas do candidato e /ou colaborador, após
o processo de Seleção, necessita-se de gestão de pessoas, alinhadas à
Filosofia da empresa.
Identificou-se no estudo por gestão de competências, que
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes são comportamentos que devem ser
mantidos, com comprometimento e motivação. Devem ser estimulados através
de profissionais especializados com compreensão e técnicas competentes.
Portanto, a pedagogia empresarial tem por finalidade a missão de:
Inovar para obter os resultados esperados e Agregar os Talentos. Utilizando a
Teoria e Prática das Inteligências Múltiplas e Emocional, para concretização do
aprendizado, elevando autoestima, estimulando a criatividade, motivando o
comprometimento nas tarefas e nos relacionamentos interpessoais, trazendo
comercialização de produtos e alto lucro através da prática. Evitando
rotatividade de colaboradores, problemas e conflitos de ordens psicológicas e
psicossomáticas, dentre outros.
Conclui-se, que para comprovação final, fica sugerido um estudo com
pesquisa de campo, para comprovação do que foi estudado.
57
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
LAROSA, Marco Antonio; AYRES, Fernando Arduini. Como Produzir uma
Monografia. 7ª edição. Rio de Janeiro,2008.
SCHULTZ, Duane P. e Sydney Ellen. História da Psicologia Moderna. 15ª
edição. São Paulo: Editora Pensamento-Cultrix LTDA, 1992.
VECCHIONI CARVALHO, Lêda Maria ; MARIANI PASSOS, Antonio Eugenio
Valverde; CORRÊA SARAIVA, Suzana Barros. Recrutamento e Seleção por
Competências. 1ª edição. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.
58
WEBGRAFIA
www.crprj.org.br, ícone avaliação psicológica/sitepsi,
sistema de avaliação dos testes psicológicos.
www.mtecbo.gov.br, ícone buscas,relatório tabela de
atividades. Acesso em 15 de abril de 2011.
www.pol.org.br, ícone busca, resolução CFP nº 2/2003 §1º
art. 13 lei 4.119/62.
www.psicocepa.com.br, ícone testes psicológicos. Acesso
em 15 de abril de 2011.
59
BIBLIOGRAFIA CITADA
BERNARDINHO. Transformando Suor em Ouro. Rio de Janeiro: Editora
Sextante, 2006.
BLEGER, José. Temas de Psicologia Entrevista e grupos.1ª edição brasileira.
São Paulo: Livraria Martins Fontes Editora LTDA, abril-1980.
.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Mini Aurélio o dicionário da língua
portuguesa. 7ª edição. Curitiba: Editora Positivo,2008.
CAMPBELL, Linda e Bruce; DICKINSON, Dee. Ensino e Aprendizagem por
meio das Inteligências Múltiplas. 2ª edição. Porto Alegre: Editora Artes Médicas
Sul LTDA, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal.
7ª edição. São Paulo: Editora Manole LTDA, 2009.
.
CIVITATE, Héctor. 505 Jogos Cooperativos e Competitivos. Rio de Janeiro:
Editora Sprint LTDA, 2003.
.
GARDNER, Howard. Inteligências Múltiplas Teoria na prática. Porto Alegre:
Editora Artes Médicas Sul LTDA, 1993.
.
60
GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. 27ª edição. Rio de Janeiro: Editora
Objetiva LTDA, 1995.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. 2ª
edição. São Paulo: Pearson Education do Brasil LTDA, 2007.
LOPES, Izolda; TRINDADE, Ana Beatriz; CADINHA, Marcia Alvim. Pedagogia
Empresarial. 3ª edição. Rio de Janeiro: Wak Editora, 2009.
MYERS, David. Introdução à Psicologia Geral. 5ª edição. Rio de Janeiro: LTC-
Livros Técnicos e Científicos Editora S.A.,1999.
VECCHIONI CARVALHO, Lêda Maria ; MARIANI PASSOS, Antonio Eugenio
Valverde; CORRÊA SARAIVA, Suzana Barros. Recrutamento e Seleção por
Competências. 1ª edição. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.
61
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Gestão por Competências Técnicas e comportamentais 10
CAPÍTULO II
Análise do Processo de Recrutamento e Seleção por
Competências Técnicas e Comportamentais. 23
CAPÍTULO III
Recrutamento e Seleção por Competências 32
CAPÍTULO IV
Feedback no Processo de Recrutamento e Seleção por
Competências Técnicas e Comportamentais 47
CONCLUSÃO 56
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 57
BIBLIOGRAFIA CITADA 59
ÍNDICE 61
62
FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
FACULDADE INTEGRADA AVM
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E COMPORTAMENTAIS NO PROCESSO DE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: A INCLUSÃO DAS INTELIGENCIAS
MÚLTIPLAS E EMOCIONAL.
SANDRA OLIVEIRA FERRÃO
RIO DE JANEIRO, 28 DE JULHO DE 2011
FABIANE MUNIZ CONCEITO:_________