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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS NAS
ORGANIZAÇÕES
Por: Shalon Sérgio Sidney da Silva Corrêa
Orientador
Prof. Dr. Carlos Aberto Cereja de Barros
Rio de Janeiro
2009
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS NAS
ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão de Recursos Humanos.
Por: Shalon Sérgio Sidney da Silva Corrêa
AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha mãe, Ana Maria, por sempre acreditar
na minha competência, aos meus amigos por sempre
incentivarem a prosseguir e a todos que de certa forma
auxiliaram na elaboração desta monografia.
DEDICATÓRIA
A minha família, por sempre estar ao meu lado em todos
os momentos da minha vida.
RESUMO
Esta monografia, apresentara os conceitos , formas e métodos de
recrutar e selecionar pessoas, busca demonstrar como as empresas devem
realizar esses processos de forma eficiente.Serão observadas detalhadamente
as técnicas utilizadas pelas organizações para recrutar e selecionar recursos
humanos abordaremos como as empresas brasileiras realizam o
abastecimento de pessoas, como são elaborados os meios de recrutamento e
seleção e também como corrigir possíveis erros no decorrer desses processos.
METODOLOGIA
A metodologia utilizada na elaboração desta monografia é de caráter
bibliográfico, como também consultas a site de internet (webgrafia).
7
SUMÁRIO
Introdução 8
Capitulo 1 - Recrutamento de
Pessoas
9
Capitulo 2 – Seleção de Pessoas
20
Capitulo 3 – Seleção por
Competências
33
Conclusão
39
Referencias Bibliográficas
41
8
INTRODUÇÃO
Este estudo tem como objetivo entender melhor o processo de
recrutamento e seleção de pessoas dentro das organizações brasileiras, quais
são as técnicas, as formas e os modelos utilizados pelas empresas para suprir
de forma eficaz a carência de recursos humanos.
Procuramos pesquisar como realizar o abastecimento de pessoas nos
departamentos das organizações, quais os métodos que custam menos, quais
as estratégias que deverão ser assumidas para atingir um determinado objetivo
em um período curto de tempo, por exemplo. Compreendemos a importância
de se admitir um profissional competente, com o perfil ideal ao cargo a ser
preenchido como também a importância de uma descrição de cargo completa,
clara e precisa.
Logo no primeiro capitulo, buscamos dissertar sobre o que é
recrutamento (interno, externo, on line, misto), como realizar pesquisas interna
e externa, quais as formas existentes de atrair recursos humanos para dentro
da organização e também como suprir de forma ideal a carência de pessoas
nos departamentos.
No segundo capitulo, é dissertado o conceito, formas, técnicas de
selecionar pessoas. Pretendemos demonstrar quais são os “caminhos” mais
eficazes para fazê-lo, (como encontrar a pessoa ideal para preencher
determinado cargo na empresa).
Já no terceiro capitulo, citamos a seleção por competência, que é de fato
a mais atual forma utilizada nas organizações, para selecionar recursos
humanos, pois trata-se de uma metodologia que permite (com suas técnicas),
selecionar pessoas com o perfil ideal para o cargo exigido.
9
CAPITULO 1
RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Existem vários conceitos sobre o que é recrutamento, dentre eles,
podemos destacar o de Chiavenato (2002), recrutamento é uma série de
técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
Já de acordo com Marras:
“Recrutamento de pessoal é uma atividade de
responsabilidade do sistema de Administração de
Recursos Humanos, que tem por finalidade a captação
de recursos humanos interna e externamente à
organização objetivando municiar o subsistema de
seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes
internos da empresa.” (MARRAS, 2000, p.69).
Ainda segundo, Carvalho e Nascimento (2000), o recrutamento consiste em um
processo de identificação e atração de candidatos qualificados para suprir as
necessidades de mão de obra da organização.
Podemos observar que não há divergências entre nos conceitos citados,
podemos compreender que recrutar pessoas é um processo de atrair
candidatos capazes de exercer os cargos oferecidos por uma determinada
organização.
1.1 Pesquisa interna
Na visão de Chiavenato (1999), trata-se de uma verificação de
necessidades da organização em relação as suas carências de recursos
humanos, a curto, médio, e longo prazo. Deve haver um levantamento
interno, constante e continuo envolvendo todas as áreas e níveis da
organização. Em muitas organizações a pesquisa interna é substituída
por um trabalho mais abrangente denominado planejamento de pessoal.
10
De acordo com Carvalho e Nascimento (2000), os cargos profissionais
na empresa devem ser analisados, avaliados e classificados. A seguir, esses
cargos recebem cotações salariais de acordo com uma série de fatores
internos (oriundos da própria empresa) e externos (meio ambiente).
Dessa forma, a gestão de cargos e salários da organização constituiu-se
numa atividade que precede ao recrutamento e que lhe dá conteúdo e
sustentação. Recrutar bem só é possível se a empresa dispuser de uma
estrutura de cargos e salários atualizada, enxuta e dinâmica.
A característica dominante das atividades que antecedem o
recrutamento: análise, avaliação e classificação de cargos e salários é a sua
impessoalidade, pois a finalidade central dessas funções é mostrar a estrutura
salarial e ocupacional da empresa.
Contudo, a partir do recrutamento o sistema de recursos humanos passa
a centralizar suas ações e programas no ocupante do cargo, quer dizer, no
candidato que concorre ao exercício das funções que compõem esse mesmo
cargo.
É no contexto da identificação do ocupante do cargo que a empresa
recorrer ao mercado de trabalho, o qual pode ser local, isto é, presente na
própria comunidade que a organização atua, ou de acordo com as exigências
do cargo a ser preenchido, regional, nacional ou até mesmo internacional. Todo
esse intercambio é de responsabilidade do recrutamento.
O recrutamento deficiente ou inadequado traz prejuízos à empresa,
entre os quais se destacam: alto índice de giro de pessoal (turnover); aumento
substancial dos custos de recrutamento e ambiente de trabalho comprometidos
com funcionários pouco qualificados para o pleno exercício de suas funções.
Já uma força de trabalho bem recrutada contribui de maneira decisiva
para que a empresa produza bens e serviços com produtividade mais elevada.
A finalidade central da pesquisa interna é proporcionar a organização
uma visão clara do numero e do tipo de funcionários necessários ao pleno
funcionamento da empresa num determinado período.
11
Alguns empresários levantam objeções quanto ao levantamento do
potencial de recursos humanos, dizendo que essa tarifa não encontra
justificativa em um mercado de trabalho externo e flutuante como é o caso do
Brasil, entretanto,
“É justamente nessas condições que o esforço de
recrutamento, ainda que reconhecidamente eficiente,
pode ser ineficaz, quanto ao aproveitamento de recursos
humanos internos, à orientação do processo de sucessão
e treinamento e/ou à formulação se uma política salarial
consistente.” (LOBOS, 1979, p 98.).
1.2 Modelos de planejamento de pessoal
Citaremos a seguir alguns modelos de planejamento de pessoal
propostos por Chiavenato (2004).
1.2.1 Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço
Existe uma relação entre a procura estimada do produto ou serviço e a
necessidade de pessoal. Esta relação é influenciada por variações
interna e externas a organização. O aumento da produtividade, por
exemplo, decorrente de mudança na tecnologia certamente trará uma
redução das necessidades de pessoal por unidade adicional de
produto/serviço, logo esse acréscimo de produtividade trará também
uma redução no preço do produto/serviço de tal maneira que resulte em
um aumento de vendas e, consequentemente, aumento das
necessidades d pessoal.
Este modelo utiliza extrapolações de dados históricos e esta voltado p/ o
nível operacional da organização.
1.2.2 Modelo baseado em segmentos de cargos utilizado por empresas de
grande porte, este modelo consiste em: escolher um fator estratégico
para cada área da empresa, isto é, um fator organizacional cujas
12
variações afetam as necessidades de pessoal. Este modelo também
focaliza o nível operacional.
1.2.3 Modelo de planejamento integrado
É o modelo mais amplo e abrangente do ponto de vista de insumos, o
planejamento de pessoal leva em conta quatro fatores ou variáveis, a
saber: volume de produção planejado; mudanças tecnológicas que
alterem a produtividade do pessoal; condições de oferta e procura no
mercado e comportamento da clientela; planejamento de carreiras
dentro da organização. Do ponto de vista do fluxo interno, o
planejamento de pessoal considera a mutável composição da força de
trabalho da organização, acompanhando as entradas e saídas de
pessoas bem como sua movimentação na organização. O modelo
integrado é um modelo sistêmico e abrangente de planejamento de
pessoal.
1.3 Pesquisa Externa
Em termos de recrutamento, o mercado de trabalho é a fonte de onde
afluem os candidatos ao preenchimento de vagas oferecidas pela empresa.
Há dois aspectos importantes na pesquisa externa: a segmentação do
mercado de recursos humanos e a localização das fontes de recrutamento. Por
segmentação de mercado nos referimos a decomposição do mesmo em
diferentes segmentos ou em classes de candidatos com características
definidas para analisá-lo de maneira especifica. A segmentação é feita de
acordo com os interesses da organização.
No aspecto de localização das fontes, é função do recrutamento localiza-
las e nelas concentrar seus esforços de comunicação e poder de atração.
1.4 Formas de mercado de trabalho
Com base em Carvalho e Nascimento (2000), o mercado de trabalho, na
fase de recrutamento, apresenta-se das seguintes formas:
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v Ocupado: os candidatos em potencial já se encontram
empregados
v Disponível: os candidatos em potencial estão em disposição da
empresa recrutadora.
v Fixo: há disponibilidade mais ou menos constantes de candidatos
em potencial
v Cíclico: a mão-de-obra só está disponível em certas ocasiões, por
exemplo: alunos que concluíram seus cursos de graduação
(vagas para treinee).
v Limitados/ilimitados: depende da localização da empresa em
relação ao mercado de trabalho. Se estiver perto, as condições de
atração de candidatos serão diferentes da organização que
estiver longe do mercado.
v Abundante: existe excesso de mão-de-obra no preenchimento de
determinados cargos oferecidos pela empresa.
v Suficiente: há equilíbrio entre a oferta e a procura de mão - de
obra.
v Exíguo: oferta limitada de candidatos para certas vagas.
1.5 O Processo de Recrutamento
O órgão que possui a vaga a ser preenchida deve tomar a decisão de
efetuar o recrutamento, geralmente a oficialização dessa decisão é
denominada requisição de empregados ou requisição de pessoal, Carvalho e
Nascimento assim determinam o processo de recrutamento:
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Também denominada de requisição de empregado ou
requisição de pessoal a requisição de recursos humanos
envolve a solicitação, pelas unidades interessadas, dos
funcionários necessário ao numero de vagas oferecidas.
A requisição de empregado é um documento que visa
fornecer ao setor de RH da empresa a maior soma
possível de informações relativas ao candidato.
(Carvalho e Nascimento, 2000, p 89).
Segundo Cocenza e Costa (2009), o processo de Recrutamento pode
acontecer de três formas: indicação é quando alguém da própria empresa
indica um profissional para a vaga. A empresa geralmente coloca em um mural
ou em um quadro um cartaz avisando sobre determinada vaga, espontâneo, o
funcionário já conhece a função e será remanejado, transferido abrindo-se
dessa forma, outra vaga: a dele mesmo e por anuncio que se trata de utilizar
meios de comunicação, tais como: jornais, listas de internet, quadro de avisos e
até mesmo a intranet da empresa para anunciar uma vaga.
1.6 Avaliação dos resultados
O recrutamento é avaliado em função dos resultados obtidos quanto à
atração e fixação dos candidatos em potencial para o preenchimento das vagas
oferecidas pela empresa ao mercado de trabalho. A correta avaliação de
qualquer programa de recrutamento baseias-se, principalmente: na rapidez de
atendimento de RH encaminhada pela unidade interessada, no numero de
candidatos potencialmente capacitado para cada vaga anunciada, no custo
operacional relativamente baixo do recrutamento face a qualidade e quantidade
de candidatos encaminhados e na maior permanência dos candidatos no
emprego a serem oferecidos.
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1.7 Recrutamento interno
O recrutamento interno, como próprio nome propõe, diz-se do
preenchimento de vaga através do remanejamento de seus empregados, que
podem ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos (movimentação
horizontal) ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal).
Logo o recrutamento interno poderá envolver: transferências, promoções,
programas de desenvolvimento, e planos de encarreiramento.
O recrutamento interno exige uma intensa e continua coordenação e
integração do órgão de recrutamento com os demais órgãos da organização.
1.7.1 Vantagens do recrutamento interno
Veremos a seguir as vantagens e as desvantagens do recrutamento
interno no entendimento de Carvalho e Nascimento (2000),
v Proximidade: por já estar integrado a empresa, o funcionário em
potencial torna-se um candidato com maiores possibilidades ao
preenchimento da vaga.
v Economia: com a inexistência das despesas com anúncios e agencias, o
custo do recrutamento torna-se menor em relação ao recrutamento
externo.
v Rapidez: pela proximidade e identificação entre vários quadros de
pessoal da própria empresa, o preenchimento de vagas disponíveis
torna-se bem mais rápido.
v Conhecimento: com candidatos já empregados (funcionários), não a
carência de conhecimentos em relação aos seus hábitos, méritos,
deficiências e limitações.
v Promoção: o recrutamento interno é um excelente incentivo à
oportunidade de fazer carreira na empresa.
v Aumento do moral: trabalhar em uma empresa aberta que proporcione
real oportunidade para progredir, constitui-se num dos mais poderosos
fatores de motivação profissional.
16
1.7.2 Desvantagens do recrutamento interno
v Pode gerar conflitos de interesses.
v Quando mal administrado, pode ocorrer o “principio de Peter”, ou seja,
um funcionário é promovido a um cargo alem de sua competência,
ocasionando assim, a perca de um excelente operário e o ganho de um
péssimo gerente, por exemplo.
v Não pode ser feito em termos globais dentro da organização.
Podemos observar que o processo do recrutamento interno, se bem
administrado, pode trazer benefícios significativos para a organização, alem de
ser mais barato e rápido também aumenta a moral dos funcionários que,
acabam mais motivados com a possibilidade de progredir profissional mente.
1.8 Recrutamento externo
O recrutamento externo são candidatos vindos de fora da organização.
As técnicas utilizadas neste recrutamento podem ser realizadas através de:
arquivos de candidatos que se apresentam espontaneamente ou em outros
recrutamentos realizados pela empresa, apresentação por parte de
funcionários da organização, cartazes ou anúncios em jornais, revistas etc. ou
em agencias de recrutamento.
Na maior parte das vezes, essas técnicas de recrutamento são utilizadas
conjugadamente, os fatores custos e tempo são importantes na escolha da
técnica ou do veiculo mais indicado para o recrutamento externo, de modo
geral quanto maior a urgência para se recrutar um candidato maior será o custo
da técnica de recrutamento a ser aplicada. O ideal é que se haja uma sistêmica
e continua forma de recrutamento externo para que assim, a organização
possa dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento.
1.8.1 Vantagens do recrutamento externo
v Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização
v Renova e enriquece os recursos humanos da organização
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v Aproveita os investimentos em treinamentos e desenvolvimentos de
pessoal efetuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos.
1.8.2 Desvantagens do recrutamento externo
v É mais demorado que o recrutamento interno.
v É mais caro, exige inversões e despesas imediatos.
v Em principio é menos seguro do que o recrutamento interno.
v Geralmente afeta a política salarial da empresa influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de
recursos humanos estão em situação de desequilíbrio.
O recrutamento externo pode ser uma boa estratégia para atrair novas
idéias para a empresa, porém é mais caro, mais demorando e menos seguro
do que o recrutamento interno é aconselhável um estudo detalhado sobre se é
realmente necessário se atrair “sangue novo” para a organização, para que
assim possa ser evitado perca de tempo e de dinheiro.
1.9 Recrutamento misto
No mundo real, as empresas nunca fazem somente recrutamento interno
ou apenas recrutamento externo. Ambos se complementam e se completam.
Em face das vantagens desvantagens dos recrutamentos interno e externo,
uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o
recrutamento misto, que pode ser adotado em três alternativas de sistemas:
1. Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, a
empresa necessita de pessoal já qualificado, a curto prazo, e precisa
importá-lo e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrado
candidatos externos a altura lança mão do seu próprio pessoal não
considerado, de inicio, os critérios acerca das qualificações necessárias.
2. Inicialmente, recrutamento interno seguido de recrutamento externo,
caso não apresente resultados desejáveis a empresa da prioridade a
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seus empregados na disputa de oportunidades existentes. Não havendo
candidatos internos a altura, parte para o recrutamento externo.
3. Recrutamento interno e recrutamento externo concomitantemente, é o
caso em que a empresa está mais preocupada com preenchimento da
vaga existente, a empresa se segura que não esta descapitalizando
seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condições de
sadias competições. Chiavenato, (2002,).
Na dinâmica do mundo atual, não podemos nos limitar a só realizar
recrutamento interno ou externo, a complexidade dos processos nos exige uma
atitude eclética, uma ótima opção para a solução deste problema é o
recrutamento misto que nos permite melhor flexibilidade na admissão de
recursos humanos.
1.10 Recrutamento On-line
Segundo Chiavenato (1999), a área de recursos humanos requer cada
vez mais sistemas eficazes para gerir suas demais áreas. A gestão eficaz da
área de recrutamento e seleção depende também de um recrutamento on line
eficiente. Existem inúmeras ferramentas no mercado para suprir essas
necessidades, mas muitas empresas ainda não utilizam essa solução.
O recrutamento on line é a forma mais inteligente de recrutar candidatos.
Existe uma série de funcionalidades que organizam cada processo seletivo de
modo que cada candidato em cada vaga mantenha seus status atualizados tais
como: avaliações do recrutador, entrevistas e dinâmicas, testes on line etc. Isso
facilita o trabalho dos recrutadores, consultores e assistentes.
No recrutamento virtual, o espaço principal do site se destina ao
cadastramento de currículos, nos quais, se diferenciam um candidato do outro.
Os candidatos digitam suas habilidades, aptidões, pretensões e conhecimentos
para a empresas que procuram candidatos.
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O recrutamento on line é uma tendência irreversível. Portanto, os recrutadores
que não possuem bons conhecimentos em internet e pesquisa, precisam se
aperfeiçoar rapidamente.
É importante ressaltar que empresas e profissionais devem saber utilizar
a internet com coerência, responsabilidade e segurança. Pois é obvio que as
pessoas só irão cadastrar seus currículos em site seguros e que comprovem a
privacidade de informações.
20
CAPITULO 2
SELEÇÃO DE PESSOAS
Selecionar pessoas trata-se de escolher entre os candidatos, os mais
aptos para a execução de determinado trabalho, classificando-os conforme o
grau de aptidão de cada um.
Ainda segundo Chiavenato (2002), a seleção visa resolver dois
problemas básicos: adequação do homem ao cargo e a eficiência e eficácia do
homem no cargo.
Já na visão de Ferreira (1986), a seleção de recursos humanos pode ser
definida como, a escolha do homem certo para o cargo certo, ou mais
amplamente, entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos
cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o
desempenho do pessoal.
O ponto de partida de todo o processo seletivo fundamenta-se em dados
e informações da análise e especificações do cargo a ser preenchido. Os
critérios de seleção baseiam-se nas próprias exigências do cargo, uma vez que
a finalidade destas é proporcionar maior objetividade e precisão a seleção das
pessoas para aquele cargo. Se de um lado temos a análise e as especificações
do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensáveis ao futuro
ocupante do cargo, temos, de outro lado, os candidatos profundamente
diferentes, disputando o mesmo emprego. Nestes termos a seleção passa a
ser configurada como um processo de comparação e de decisão.
2.1 Seleção como um processo de comparação
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um
lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro lado, o perfil das
características dos candidatos que se apresentam. A primeira variável é
fornecida pela descrição e analise do cargo, enquanto a segunda é obtida por
meio da aplicação das técnicas de seleção.
21
Na realidade a comparação corresponde aproximadamente a um
esquema de inspeção de controle de qualidade utilizada na recepção de
produtos, matérias-primas ou materiais em uma indústria por exemplo.
2.2 Seleção como um processo de decisão
Uma vez feita à comparação entre as características exigidas pelo cargo
e as oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes
tenham condições aproximadamente equivalentes para serem indicados
ao órgão requisitante para ocupar o cargo vago. O órgão de seleção
(staff) não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos
aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar serviço
especializado, aplicar técnicas de seleção e recomendar aqueles
candidatos que julgar mais adequados ao cargo. A decisão final de
aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão
requisitante. Assim, a seleção é responsabilidade de linha (de cada
chefe) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado).
Como processo de decisão a seleção comporta três modelos de
comportamento:
a) Modelo de colocação: quando não inclui a categoria de rejeição.
Neste modelo há um só candidato e há uma só vaga, que deve ser
preenchida por aquele candidato, ou seja, neste modelo não há
possibilidades de rejeição.
b) Modelo de seleção: neste caso existem vários candidatos e apenas
uma vaga a ser preenchida. Os candidatos são comparados com os
requisitos exigidos pelo cargo, podendo ocorrer duas alternativas:
aprovação ou rejeição, caso o candidato seja rejeitado o mesmo é
dispensado do processo.
c) Modelo de classificação: é a abordagem mais ampla e situacional,
em eu existem vários candidatos para casa vaga e varias vagas para
cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos
exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Daí pode ocorrer
22
duas alternativas: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se
rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por
outros cargos que se pretende preencher, ate se esgotarem os
cargos vacantes, advindo daí à denominação de classificação. Para
cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o
disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-los, se vier a
ser aprovado.
O modelo de classificação se fundamenta no conceito ampliado de
candidato, ou seja, a organização não considera como voltado apenas para
determinado e único cargo, mas como um candidato da organização que
será posicionado no cargo mais adequado as sua características pessoais.
Assim, dois requisitos se colocam na base de qualquer programa de
classificação: 1- técnicas de seleção capazes de proporcionar informações
relacionadas com os vários tratamentos e permitir comparações dos vários
candidatos em relação aos vários cargos; 2- existência de modelos de
seleção que permitam o ganho de Maximo nas decisões sobre candidatos
ou simplesmente padrões quantitativos de resultados.
O modelo de classificação é superior aos modelos de colocação e de
seleção no que tende ao aproveitamento de candidatos, a eficiência dos
processos (por envolver a totalidade de cargos vacantes a serem
preenchidos) e a redução dos custos envolvidos (por evitar duplicidade ou
repetição de despesas com o processo).
2.3 Testes de seleção
Apresentaremos a seguir, baseado em Carvalho e Nascimento (2000),
uma introdução aos principais testes de seleção de recursos humanos
utilizados pelas empresas, os quais adequadamente formulados e aplicados,
conduzem a uma escolha mais correta dos candidatos recrutados.
As diferenças individuais vem sendo medidas há milhares de anos.
Assim é que o filosofo grego Platão (428-348 a.C.), na sua obra republica,
sugeria uma série de provas para a seleção dos guardiões de sua republica
23
ideal.Bem antes dessa época, na china, a burocracia dos mandarins era
escolhida com base na erudição e realização de testes entre os candidatos.
Contudo, foi só a partir da primeira guerra mundial que a sistematização
de testes de seleção aplicados a grupos ganhou um novo interesse e uma nova
dimensão com a necessidade de selecionar uma grande quantidade de
combatentes para as forças armadas.
2.3.1 Conceito de teste
O conceito contemporâneo de teste tem origem no século passado,
onde Catell um psicólogo norte-americano, o identificou como sendo a
aplicação de um conjunto de provas psicológicas, bem como experiências
sobre memória.
Segundo Freeman o conceito de teste é : instrumento padronizado cuja
finalidade consiste em medir objetivamente um ou mais aspectos de uma
personalidade total, através de amostras de rendimento ou comportamento.
Os testes de seleção devem ser sempre elaborados com base nas
exigências do cargo a ser preenchido pelo candidato, aferindo seus
conhecimentos, habilidades e aptidões.
2.3.2 Validade dos testes de seleção
A validade de um determinado teste de seleção refere-se ao seu grau de
representação da característica pessoal que leva o candidato a preencher
satisfatoriamente o denominado: critério de desempenho correspondente a um
determinado cargo.
De um modo geral, pode-se dizer que a validade de um teste diz
respeito ao grau que é capaz de atingir na consecução dos objetivos para os
quais foi programado. São três os tipos de validade relacionada com os
diversos objetivos de um teste, a saber:
Validade do conteúdo: é estimada pela demonstração de quão bem o
conteúdo de um teste serve como amostra do campo ou tipos de situações que
24
o teste pretende medir. Ele aplica-se particularmente aos testes de
aproveitamento.
Validade relativa ao critério: determinada pela comparação dos
resultados no teste com um ou mais critérios independentes.
Validade do conceito: determinação na qual qualidade psicológica um
teste mede, tal como, exemplo, introversão ou inteligência.
Para que a validade de um teste tenha evidencia comprovada,
McCormik e Tiffin (1977), propõem um método de validação de teste,
envolvendo uso de uma amostra de empregados no cargo em questão, cujas
fases são as seguintes: 1- selecionar uma bateria de testes experimentais. Esta
seleção deve ser feita baseada em informações obtidas da analise de cargo. 2-
Administrar os testes aos empregados atuais. 3- Selecionar critérios
apropriados. 4- Obter informações do critério sobre os empregados atuais. 5-
Analisar os resultados.
A seguir uma visão panorâmica dos principais testes aplicados em
seleção de Recursos humanos.
2.4 Testes de conhecimentos
A finalidade dos testes de conhecimento é medir o grau de
conhecimentos e habilidades que o candidato possui sobre determinados
assuntos. A medição desses conhecimentos representa uma significativa
cooperação para se decidir à conveniência ou não de se admitir o candidato
para determinada classe e a intensidade do treinamento exigido para o caso.
Quanto às formas de apresentação, os testes de conhecimentos podem
ser: escritos, orais ou práticos.
2.5 Testes psicológicos
Do ponto de vista da empresa, os testes psicológicos pode ser
extremamente úteis na tomada de decisões sobre quem selecionar para o
preenchimento de determinados cargos. Na verdade, o emprego de testes
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psicológicos na seleção de recursos humanos tornou-se uma pratica bem
aceita pela maioria das empresas, mormente nas grandes organizações.
O processo de seleção vem utilizando de forma crescente os
instrumentos de verificação psicológica dos candidatos a emprego. Essa
pratica é produto da aplicação de métodos empíricos e do controle estatístico
dos resultados, eliminando com isso as apreciações subjetivas sobre os
candidatos.
Resumindo, pode-se afirmar que os testes psicológicos possibilitam uma
avaliação objetiva dos candidatos, colocando-os diante de situações
semelhantes para tos em função da padronização das provas, do meio
ambiente e do comportamento do selecionador.
Os testes psicológicos também apresentam limitações, a esse respeito
dois conceituados psicólogos, McCormick e Tiffin, já citaram anteriormente: ...
O defensor de métodos de teste jamais deveria esquecer-se de eu os testes
psicológicos não são infalíveis, por que eles às vezes dão resultados que não
são uma indicação real da eficiência potencial no cargo do candidato.
2.5.1 Testes de aptidões
Pode-se caracterizar a aptidão como sendo uma disposição natural do
individuo voltada para uma determinada atividade.
Como disposição natural, a aptidão existe independente da
aprendizagem e do treinamento, sendo, portanto, uma manifestação individual
inata. Entretanto, pode ser desenvolvida pelo treinamento. Quando isso ocorre,
surge, então , a capacidade. Esta é, a rigor, uma questão de melhoria do
exercício da aptidão: quanto maior for à capacidade do individuo, tanto mais
aperfeiçoada é a sua técnica de usar a aptidão que possui.
2.5.2 Categorias de aptidões
Embora elaborada há muitos anos atrás e aplicada às atividades
escolares, a classificação de categorias de aptidões proposta por Édoard
Claparède, psicólogo e pedagogo suíço, é valida para nossos dias e
perfeitamente adaptável a seleção de recursos humanos, ou seja:
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v Aptidões sensoriais: disposição para discriminar cores, perceber formas,
distinguir ruídos, odores, graus de temperatura etc.
v Aptidões morais: disposição para realizar movimentos.
v Aptidões afetivas: disposição para sentir o belo, o feio, o agradável e o
desagradável etc.
2.6 Testes de personalidade
Como é sabido, o comportamento humano é relacionado com a
motivação, de um lado, e com o modo de empregado se comportar,
habitualmente, do outro.
Dessa maneira, os testes de personalidade pretendem tanto avaliar o padrão
habitual de comportamento do candidato, quanto revelar suas fontes
motivacionais.
Ao mesmo tempo, os testes de personalidade objetivam analisar os
traços básicos do caráter do candidato (traços adquiridos), bem como
pesquisar algumas das características fundamentais de seu temperamento
(traços herdados).
2.6.1 Tipos de testes de personalidade
Testes projetivos: são exemplos de técnicas projetivas, o teste de
borrões de tinta, de Roscharch e o teste de Apercepção temática (T.A.T).
Na aplicação dessas técnicas, o candidato é colocado diante de um
estimulo ambíguo (borrão de tinta ou desenho) e é levado a revelar o que vê
nesses símbolos. Daí a expressão: “testes projetivos” , isto é, o candidato é
projetado no estimulo que lhe é apresentado pelo examinador, o qual interpreta
as respostas do individuo comparativamente a uma bateia de respostas
padronizadas, avaliando, assim, o candidato.
27
Teste Psicodiagnostico miocinético, também conhecido como “teste
P.M.K, pode ser assim definido:
“‘... Consta de seis paginas com traços que devem ser
acompanhados pelo examinado, com as mãos direita e
esquerda, a principio sob controle visual e depois às cegas.
Para interceptar a vista, na segunda fase das operações,
usa-se uma folha de papelão ou tabuleta quadrangular.
“Existe já mesinha especialmente construída, para
aplicação do miocinetico, sobre a parte da qual ocorre ou
se levanta uma tabua que serve para suster o papel do
teste na posição vertical.” (RAMOS, 1995, p. 237).
A seguir, os traços deixados pelo candidato são medidos e analisados
cuidadosamente pelo examinador.
Inventários de personalidades, os inventários e questionários de
personalidade são testes elaborados de forma a que questões ou frases
apresentadas possibilitem ao examinador avaliar o candidato de modo
diferenciado no que se refere as variáveis como por exemplo: introversão e
extroversão, autoconfiança, submissão, dominação etc.
Embora certos questionários sejam muito longos, o que constitui uma
desvantagem, eles podem ser reduzidos a algumas escalas, diminuindo-se o
tempo de sua aplicação.
Há certas controvérsias a respeito da eficiência e validade dos
inventários e questionários de personalidade na seleção de recursos humanos,
onde estudiosos afirmam que o seu uso deve ter finalidade clinica como
principio, ate se conseguir um conjunto de dados suficientes no que se refere
às aplicações na seleção de pessoas.
28
2.7 Entrevista de seleção
Segundo, Chiavenato (1999), esta é a técnica de seleção mais utilizada
nas grandes, médias e pequenas empresas. Embora careça de base cientifica
e se situe como técnica mas subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista
pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos.
A entrevista pessoal tem outras aplicações, como na triagem inicial do
recrutamento, na seleção de pessoal, no aconselhamento e orientação
profissional, na avaliação do desempenho, no desligamento etc. Em todas
essas aplicações, a entrevista deve ser feita com habilidade e tato, a fim de
que possa produzir os resultados esperados. Todavia, entrevistar é o método
mais amplamente usado em seleção de pessoas, e essa preferência existe,
apesar da subjetividade da entrevista.
Na realidade, a entrevista é o processo de comunicação entre duas ou
mais pessoas que se interagem. De um lado, o entrevistador ou
entrevistadores e, de outro lado, o entrevistado ou entrevistados. Dentro da
abordagem de sistemas, o entrevistado ou candidato se assemelha a uma
caixa preta a ser desvendada: aplica-se a ela determinados estímulos
(entradas) para verificar suas reações e, com isto, estabelecer as possíveis
relações de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de
determinadas situações.
2.7.1 Treinamento dos entrevistadores
O entrevistador assume um papel de vital importância na entrevista.
Para ser um bom entrevistador, o primeiro passo a ser seguido é a remoção de
barreiras pessoais e preconceitos para permitir autocorreção e com isto,
transformar a entrevista em um instrumento objetivo de avaliação. Para
alcançar este objetivo, todo entrevistador deve observar os seguintes aspectos:
examinar seus preconceitos e dar-lhes o devido desconto, evitar perguntas do
tipo armadilha, ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse pó ele,
fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas, evitar emitir opiniões
pessoais, encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organização e o
emprego, evitar a tendência de classificar globalmente o candidato, evitar
29
tomar muitas anotações e registros durante a entrevista para dedicar-se mais
atentamente ao candidato e não as anotações.
2.7.2 Construção do processo de entrevista
Dependendo das habilidades do entrevistador, pode-se dar-lhe menor ou
maior liberdade na condução da entrevista, isto é, pode-se estruturar e
padronizar a entrevista, como se pode deixá-la inteiramente livre a sua
vontade. Assim as entrevistas podem ser classificadas em função do formato
das questões e das respostas requeridas em quatro tipos a saber:
1- Entrevista totalmente padronizada: obedece a um modelo
preestabelecido, abrange perguntas especificas relacionadas ao desempenho
da função para a qual o sujeito esta sendo entrevistado.
2- Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas ou questões: as
perguntas são previamente elaboradas, mas permitem resposta aberta, isto é,
resposta livre. O entrevistador recebe um listagem de itens para entrevistar
candidatos de forma padronizada.
3- Entrevista diretiva: não especifica as questões, mas o tipo de resposta
desejada. Aplicada apenas par conhecer certos conceitos espontâneos dos
candidatos. O entrevistador precisa saber formular as questões de acordo com
o andamento da entrevista para obter o tipo de resposta ou informação
requerida.
4- Entrevista não diretiva: não especifica nem as questões, nem as
respostas requeridas. São denominadas entrevistas não estruturadas, não
diretivas, exploratórias, informais etc. São entrevistas totalmente livres e cuja
seqüência e orientação fica a cargo de cada entrevistador. São criticadas
devido a sua baixa consistência devido ao fato de não terem um roteiro ou
itinerário preestabelecido para cada entrevista. O entrevistador caminha na
linha de menor resistência ou da extensão de assuntos, sem se preocupar com
a seqüência, mas com o nível de profundidade que a entrevista pode permitir,
entrevistador, contudo, pode esquecer ou omitir despercebidamente alguns
assuntos ou informações.
30
2.8 Etapas da entrevista de seleção
De acordo com Carvalho e Nascimento(2000), a entrevista de seleção
merece cuidados especiais que podem promover seu aperfeiçoamento. Seu
desenrolar passa por cinco etapas, saber: 1- preparação da entrevista: a
entrevista não deve ser improvisada, nem feita às pressas. A entrevista, seja
com hora marcada ou não, precisa ter algum tipo de preparação ou
planejamento que permita determinar os seguintes aspectos: os objetivos
específicos da entrevista, o tipo de entrevista adequado para atingir os
objetivos, leitura preliminar do curriculum vitae do candidato, maior numero
possível de informações sobre o candidato a entrevistar, maior numero
possível de informações sobre o cargo a preencher e as características
pessoais essenciais exigidas pelo mesmo.
Esta preparação é vital para que o entrevistador seja eficaz.
2- Ambiente: a preparação do ambiente é um passo no processo de
entrevistar, que merece um realce especial para neutralizar possíveis ruídos ou
interferências externas que possam prejudicar a entrevista. O ambiente de que
estamos falando deve ser encarado sob dois prismas: físico- que deve ser um
local confortável, sem ruídos, uma pequena sala livre por exemplo, e o
psicológico: o clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem receios ou
temores, sem pressões de tempo, sem coações ou imposições.
3- Processamento da entrevista: a entrevista propriamente dita constitui a
etapa fundamental do processo, na qual se intercambia a informação
desejada por ambos os participantes: o entrevistador e o entrevistado. A
entrevista envolve necessariamente duas pessoas que iniciam um
processo de relacionamento interpessoal, cujo nível de interação deve
ser bastante elevado e, sobretudo dinâmico. O entrevistador provoca
estímulos ao candidato, a fim de estudar suas respostas e reações
comportamentais, que lhe permitam reelaborar novas perguntas,
realimentando o processo, e assim por diante. Da mesma forma que o
entrevistador obtém as informações que deseja, deve também prestar as
informações que o candidato necessita para tomar suas decisões. Uma
31
parte considerável da entrevista constituirá um prestar ao candidato
informações sobre a oportunidade existente e sobre a organização, com
intuito de transmitir-lhe uma imagem favorável e positiva e reforçar seu
interesse.
O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos, o
material e o formal. Que são assim denominados: “conteúdo da entrevista”:
constitui o aspecto material, isto é, conjunto de informações que o candidato
fornece a seu respeito, sobre sua formação escolar, experiências profissionais
etc. Todas essas informações constam do currículo preenchidos pelo candidato
e que são esclarecidas e aprofundadas na entrevista. “comportamento do
candidato”: constitui o aspecto formal, isto é, a maneira pela qual o candidato
se comporta e reage dentro da situação, sua maneira de pensar, agir, sentir
etc. O que se pretende neste aspecto é ter um quadro das características
pessoais do candidato, independentemente de suas qualificações profissionais.
O entrevistador deve considerar ambos estes aspectos (material e
forma), na condução da entrevista para uma adequada avaliação dos
resultados. O candidato provoca uma impressão sobre como se comporta
durante a entrevista, ao mesmo tempo em que oferece as informações
solicitadas sobre sua historia pessoal e carreira profissional.
4- Encerramento: a entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem
acanhamentos e sem embaraços pois, trata-se de uma conversação polida e
controlada. Seu encerramento deve ser elegante, o entrevistador deve fazer
algum tipo sinal para demonstrar o final da entrevista, sobretudo proporcionar
ao candidato algum tipo informação quanto à ação futura, como será contatado
para saber o resultado ou quais serão os desdobramentos daquele contato.
Para enfatizar esta etapa da entrevista Concenza e Costa descrevem:
32
“O encerramento da entrevista deve acontecer de forma
tranqüila e sempre muito educada. O entrevistador pode
avisar claramente que a entrevista terminou, sempre de
forma livre, sem medo, e dar alguma informação sobre os
passos seguintes que irão acontecer. Por exemplo, que vai
fazer contato telefônico, avisando se o candidato foi
aprovado ou não, ou que vai analisar e que entrara em
contato até do final de semana, ou que enviara um “e-
mail”. Algo que não deixe em aberto à próxima
etapa.”(Concenza e Costa, 2009 p. 51).
5- Avaliação do candidato: esta etapa deve ser realizada imediatamente
após o candidato deixar a sala de entrevista pois, os detalhes ainda estão
frescos na memória do entrevistador. Se foi utilizada alguma folha de
avaliação, ela deve ser checada e completada.
No final certas decisões devem ser tomadas em relação ao candidato,
se ele fio rejeitado ou aceito ao final da entrevista e qual sua colocação em
relação aos demais candidatos que disputam à mesma vaga. Ou se uma
avaliação definitiva poderá ser feita comparativamente após o termino de todas
as entrevistas com os demais candidatos.
De modo geral, a entrevista deve ser entendida como um instrumento de
comparação e o entrevistador precisa trabalhar dentro de certa precisão
(apresentando resultados coerentes) e de certa validade (medindo exatamente
aquilo que se pretende verificar), tal como instrumento de medida confiável.
Logicamente, sua margem de erro é muito maior, dada sua condição humana.
O entrevistador deve funcionar como fiel da balança que compara
objetivamente as características oferecidas pelo candidato com os requisitos
exigidos pelo cargo a ser preenchido.
33
CAPITULO 3
SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Segundo o dicionário Aurélio competência diz respeito à aptidão,
capacidade.
Na visão de Reis (2003), o termo competência esta associado ao termo
competição, sendo a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver um
determinado assunto.
Já seleção de competências trata-se:
“De uma Metodologia de seleção de pessoas que tem por
base a elaboração de um perfil de competências exigidas
para o cargo. De posse desse perfil, o selecionador realiza
sua entrevista buscando no candidato os comportamentos
mais importantes para a melhor execução das suas
funções. Dessa forma, entende-se que o processo poderá
ser mais objetivo e com isso assegurar os melhores
resultados para empresa.” (Marques, www.rh.com.br,
10/03/2009).
Logo podemos interpretar que seleção de competências é uma
metodologia desenvolvida para os gestores selecionarem funcionários com
eficiência.
O objetivo desta metodologia é fornecer aos gestores profissionais de
recursos humanos ferramentas que permitam mapear o perfil de competências.
Com base no perfil de competências, esta metodologia cria recursos
personalizados para identificar, entre os possíveis candidatos, quem possui o
perfil mais compatível com a vaga disponível. Estas ferramentas usadas são a
entrevista comportamental com foco em competências e o jogo com foco em
competências.
Os processos seletivos atuais vem quase sempre acompanhados de
duas demandas: agilidade de resposta (preenchimento da vaga em tempo
34
hábil) e a qualidade no atendimento (indicação de candidatos que atendam ao
perfil desenhado pelo detentor da vaga), daí encontramos o grande desafio dos
selecionadores: traduzir as expectativas do cliente em um perfil passível de ser
avaliado, mensurado, descrito em competências e que sinaliza em direção a
assertividade nas escolhas. Para obtermos eficácia no processo seletivo é
essencial que o perfil de competências a ser identificado esteja bem ajustado a
demanda do detentor da vaga.
3.1 Etapas do processo de seleção por competência
3.1.2 Primeira etapa: Criação de um PC (perfil de competências)
O grande objetivo da gestão por competência é criar um modelo de
competência para cada função dentro da empresa, isto é, um mapeamento de
competências que façam parte das estratégias ou competitividade e
diferenciação no mercado de trabalho.
As competências da empresa definem como deve ser o comportamento
da organização no mercado, esse comportamento aparece por meio de
resultados conseguidos pelas pessoas. As competências só fazem sentido
quando são disseminadas de forma envolvente, conscientizando as pessoas
para o beneficio de incorporarem um perfil de competências que agregue valor
a empresa e ao seu próprio perfil profissional.
Passos para se criar um perfil de competências:
v Fortalecimento da parceria entre selecionador e requisitante –
conscientizar, sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante par que ele
entenda com clareza qual o papel do requisitante no processo seletivo e
perceba que o resultado não é de responsabilidade exclusiva da área de
seleção, e sim um trabalho conjunto de responsabilidade compartilhada.
v Buscar os indicadores de competências que é o caminho para chegar às
competências imprescindíveis para o sucesso no cargo. Toda informação
sobre o cargo é um indicador de competências.
v Extrair as competências dos indicadores.
35
v Criar pequenos grupos de competências similares.
v Fazer a definição de cada competência ou de cada grupo de
competências (esses grupos tem por objetivo organizar as competências
para criar as ferramentas de seleção por competências).
v Compartilhar com o gestor o perfil de competências.
Este pronto o perfil de competências, agora estamos prontos para a
segunda etapa no processo de Seleção por competência que é : definição da
metodologia e dos instrumentos de avaliação dos candidatos.
3.1.3 Segunda etapa: Definição da metodologia e dos instrumentos de
avaliação dos candidatos.
Estudos relacionados à seleção de pessoas dizem que os métodos
tradicionais de entrevistas não são eficazes, pois os selecionadores na maioria
dos casos utilizam de intuição para selecionar candidatos. Segundo Rabaglio
(2001), “uma qualidade essencial de seleção por competência é o fato de não
basear na intuição, no “bater do sino” para a escolha do candidato, mas sim em
fatos concretos e mensuráveis como o comportamento.”
Na visão de Grenn (1999), “a melhor avaliação é a auto-avaliação.”
Os métodos mais utilizados para avaliação dos candidatos são:
A entrevista comportamental com foco em competências e a dinâmica de grupo
baseada em competências.
Entrevista comportamental com foco em competências é entrevista
individual de avaliação realizada por especialista, com objetivo de identificar
potenciais nas competências imprescindíveis para o cargo. Realizada com
roteiros pré-estabelecidos com base em perfis de competências desejáveis.
Na opinião de Grenn (1999), “a estratégia de entrevista baseada em
comportamento pode avaliar a extensão na qual uma pessoa se encaixa no
perfil da organização como também é capaz de realizar um determinado
trabalho.”
36
Alguns diferenciais da entrevista comportamental: as perguntas
utilizadas são abertas e especificas, é uma entrevista personalizada para cada
tipo de competência, é planejada com base no perfil de competências, as
perguntas soa planejadas para obter respostas que tenham contexto, ação e
resultado e a uma investigação do comportamento passado do candidato.
Dinâmica de Grupo baseada em competências: trata-se de uma técnica
vivencial, utilizada para observar comportamentos específicos, com base no
perfil de competências do cargo, realizada em os de cinco a doze pessoas, por
meio de exercícios diversos como, jogos, simulações, estudos de casos etc.
Esta técnica tem por objetivo observar a presença ou ausência das
competências do perfil de competências no comportamento dos candidatos,
par decidir qual entre eles tem o perfil mais compatível com o perfil da vaga
oferecida pela organização.
A dinâmica de grupo com foco em competências permite investigar
melhor os comportamentos dos indivíduos e identificar com mais confiança as
competências, uma vez que estamos com o candidato diante de nossos olhos,
vendo – o atuar e se comportar dentro das situações preestabelecidas
estrategicamente.
Na dinâmica de grupo observa-se a presença ou ausência de
competências especificas no comportamento presente do candidato.
O objetivo de uma dinâmica de grupo é a coleta de dados, sobre
competências, criticas para o sucesso no cargo.
A analise desses dados entre selecionador e observador e a decisão
sobre o desempenho dos candidatos devem ser feitas logo após o
encerramento da dinâmica de grupo, enquanto as informações e observações
ainda estão na lembrança.
Duração ideal
A duração ideal para o processo de dinâmica de grupo baseada em
competências é de aproximadamente quatro horas, pois um tempo maior que
37
este cansa os candidatos e os observadores, fazendo com que a atividade
perca sua objetividade.
Quantidade de participantes
A quantidade de pessoas numa dinâmica pode variar de acordo com a
necessidade e disposição de espaço físico, mas sugerimos um numero de
cinco a doze participantes. Esse numero permite uma participação efetiva de
todos os candidatos e melhor observação de seus comportamentos. Um
numero menor que cinco empobrecerá as atividades e um maior do que 12 não
dará chance a todos dos candidatos de atuarem, alem de alongar muito a
dinâmica e torna-la cansativa.
3.1.4 Terceira etapa: conclusão do processo e a escolha do candidato.
Alguns passos devem ser adotados ao final do processo: o profissional
responsável pela seleção deve dar uma resposta ao candidato (feedback);
devera ocorrer uma reunião como requisitante da vaga para apresentação do
relatório final com os dados de cada participante do processo; indicação
daquele(s) mais próximo(s) ao perfil traçado.
A seleção por competência pode ser usada pela empresa que já
implantou a gestão por competências e também pela organização que ainda
não implantou. A empresa que adotou a sele cão por competência,
naturalmente vai adaptar esta metodologia ao modelo de gestão que
implementou. Pode ser usada também para qualquer cargo, do operacional ao
executivo, com decisões e planos estratégicos para cada cargo.
Qualquer empresa pode usar esta técnica, com objetivo de
profissionalizar seus recurso, seus gestores e valorizar a seleção bem feita
com focos em resultados. Afinal, a seleção é a porta da empresa, o inicio de
tudo. Não basta admitir pessoas, se busca perfis específicos para o sucesso
em atribuições especificas e para isso, é preciso ter técnica, ferramenta que
permita um trabalho de qualidade.
38
3.2 Vantagens da seleção por competências
v Fortalece a parceria entre área de recursos humanos e gestão de
pessoas.
v Reduz a possibilidade de turnover.
v Aumenta os resultados do departamento de Recursos humanos e
equipes em geral.
v Oferece segurança para realização de processo seletivo
v Aumenta a probabilidade de conhecer o entrevistado e reduz
possibilidade do candidato simular, mentir, vender uma imagem não
verdadeira.
Por se tratar da técnica mais atual para seleção de recursos humanos, é um
trabalho que exige planejamento estratégico e se a lição de casa não for feita,
compromete os resultados, gasta-se tempo na organização, mas o custo
beneficio vale a pena.
Essa técnica oferece um método com ferramentas de fácil utilização que da
objetividade a leitura de comportamento, sendo possível de ser desenvolvido
por qualquer pessoa eu esteja disposta a aprender e inovar para obter
resultados mais eficazes.
A seleção por competência, alem de especificar de foram clara os
indicadores comportamentais do perfil, permite ao profissional planejar as
etapas do processo com base em informações objetivas, facilitando a avaliação
dos pontos de excelência e insuficiência de cada candidato.
Essa metodologia traz como ponto forte clareza do perfil e maior facilidade
para avaliar os candidatos com imparcialidade, justiça e ética.
39
CONCLUSÃO
Podemos concluir que, atrair de forma eficaz pessoas com perfil ideal,
para o cargo exigido em uma determinada organização não é uma tarefa
simples. Existem varias formas de recrutar e selecionar pessoas.
Os gestores devem decidir entre as varias formas de recrutar e
selecionar pessoas, qual delas seria a melhor para determinada situação? Se
for necessária uma forma de baixo custo, por exemplo, o mais indicado seria o
recrutamento interno, no entanto, se a intenção dos gestores for adquirir
idéias novas, “sangue novo”, a alternativa mais indicada seria o recrutamento
externo.
Na etapa da seleção o profissional responsável deve saber que o
candidato estará sob forte pressão, ansiando pela vaga desesperadamente,
portanto é necessário que o selecionador saiba se posicionar, deixando o
candidato o mais tranqüilo possível a fim admitir talvez um ótimo funcionário.
Observamos também que a forma de seleção que permite a menor
margem de erros é a seleção por competência (se apenas contratar pessoas
para os cargos existentes nas organizações bastasse, então, qualquer
metodologia seria boa, porém para contratar competências é imprescindível um
método eficiente), esta metodologia é considerada por especialista como a
mais eficaz no processo de atração de pessoas por ser clara e proporcionar
maior facilidade de avaliar o candidato à vaga.
Admitir um profissional com perfil ideal à vaga oferecida é de suma
importância para qualquer organização, esta atividade deve estar incluída entre
as muitas atividades de característica estratégica de toda e qualquer
organização, para que a contratação de um profissional eficiente ocorra é
necessário que os gerentes, diretores enfim os gestores sejam pessoas
bastante flexíveis, qualificados e com a consciência de como recrutar e
selecionar profissionais e de quando fazê-los.
40
Acredito que esta pesquisa proporcionará aos envolvidos com
recrutamento e seleção de recursos humanos fontes para a execução desses
processos, e que os mesmos possam ser realizados de forma espontânea
agradável e eficaz.
41
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CARVALHO, Antonio V. de, NASCIMENTO, Luiz Paulo do. ADMINISTRAÇÃO
DE RECURSOS HUMANOS. Vol.1 São Paulo: Pioneira, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. GESTÃO DE PESSOAS: O novo papel dos recursos
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. PLANEJAMENTO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
DE PESSOAL: como agregar talentos à empresa. 2.ed. São Paulo: Atlas,2002
CONCENZA, Danielle, COSTA, Marilia Maia. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.
Rio de Janeiro: Wak editora, 2009.
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1986.
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REIS, Valéria dos. A ENTREVISTA DE SELEÇÃO COM FOCO EM
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
WEBGRAFIA
www.rh.com.br
42
ÍNDICE
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I 9
RECRUTAMENTO DE PESSOAS 9
1.1 – Pesquisa interna 9
1.2 – Modelos de planejamento de pessoal 11
1.2.1 – modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço 11
1.2.2 – modelo baseado em segmentos de cargos utilizado por empresas de grande porte 11
1.2.3 - Modelo de planejamento integrado 12
1.3 - Pesquisa externa 12
1.4 – Formas de mercado de trabalho 12
1.5 - O processo de recrutamento 13
1.6 – Avaliação dos resultados 14
1.7 – Recrutamento interno 15
1.7.1 - Vantagens do recrutamento interno 15
1.7.2 - Desvantagens do recrutamento interno 16
1.8 - Recrutamento externo 16
1.8.1 - Vantagens do recrutamento externo 16
1.8.2 – Desvantagens do recrutamento externo 17
1.9 – Recrutamento misto 17
1.10 – Recrutamento on -line 18
43
CAPÍTULO 2 20
SELEÇÃO DE PESSOAS 20
2.1 – Seleção como um processo de comparação 20
2.2 – Seleção como um processo de decisão 21
2.3 – Testes de seleção 22
2.3.1 – Conceito de teste 23
2.3.2 – Validade dos testes de seleção 23
2.4 – Testes de conhecimentos 24
2.5 – Testes psicológicos 24
2.5.1 – Testes de aptidões 25
2.5.2 – Categoria de aptidões 25
2.6 – Testes de personalidade 26
2.6.1 – Tipos de testes de personalidade 26
2.7 – Entrevista de seleção 28
2.7.1 Treinamento dos entrevistadores 28
2.7.2 Construção do processo de entrevista 29
2.8 – Etapas da entrevista de seleção 30
CAPÍTULO 3 33
SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS 33
3.1 – Etapas do processo de seleção por competência 34
3.1.2 – Primeira etapa: criação de um PC ( perfil de competência) 34
3.1.3 – Segunda etapa: definição da metodologia e dos instrumentos de avaliação dos
candidatos
35
44
3.1.4 – Terceira etapa: conclusão do processo e a escolha do candidato 37
3.2 – Vantagens da seleção por competências 38
CONCLUSÃO 39
ÍNDICE 42