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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA
DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA
COLEGIADO DE
ANÁLISE DO PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMA DE PRODUÇÃO
EM EMPRESA CONSTRUTORA: ESTUDO DE CASO EM OBRA DE
CONDOMÍNIO DE
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA
DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA
COLEGIADO DE ENGENHARIA CIVIL
DANIEL SOUZA MORBECK
ANÁLISE DO PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMA DE PRODUÇÃO
EM EMPRESA CONSTRUTORA: ESTUDO DE CASO EM OBRA DE
CONDOMÍNIO DE BAIXA RENDA.
Feira de Santana
2011
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA
ANÁLISE DO PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMA DE PRODUÇÃO
EM EMPRESA CONSTRUTORA: ESTUDO DE CASO EM OBRA DE
2
DANIEL SOUZA MORBECK
ANÁLISE DO PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMA DE PRODUÇÃO
EM EMPRESA CONSTRUTORA: ESTUDO DE CASO EM OBRA DE
CONDOMÍNIO DE BAIXA RENDA.
Monografia apresentada ao Departamento de Tecnologia, da Universidade Estadual de
Feira de Santana como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em
Engenharia Civil.
Orientador: Prof. Msc. Cristóvão César Carneiro Cordeiro.
Feira de Santana
2011
3
DANIEL SOUZA MORBECK
ANÁLISE DO PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMA DE PRODUÇÃO
EM EMPRESA CONSTRUTORA: ESTUDO DE CASO EM OBRA DE
CONDOMÍNIO DE BAIXA RENDA.
Esta monografia foi julgada e aprovada como parte dos requisitos para a obtenção
parcial do título de Bacharel em Engenharia Civil pela Universidade Estadual de Feira
de Santana.
Feira de Santana,de setembro de 2011.
BANCA EXAMINADORA:
_______________________________________________________________
Prof. Msc. Cristóvão Carneiro Cordeiro – Orientador
_______________________________________________________________
Prof. Msc. Antônio Freitas da Silva Filho
_______________________________________________________________
Prof. Msc. Florentino Carvalho Pinto
4
Dedico este trabalho ao meu pai Joselito
Morbeck e minha mãe Cláudia Morbeck
pelo amor, disciplina, educação e a força
necessária para chegar até aqui.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus. Sem Ele, provavelmente não haveriam
condições de realizar este trabalho, pois toda ou boa parte da formação do meu caráter
foi construída enquanto ouvia os Seus ensinamentos.
Sou muito grato aos meus pais, pois todo o suporte possível me foi dado, e nada
me faltou desde o dia em que nasci. Minha mãe, Cláudia Morbeck, sempre foi um
exemplo de determinação, e liderança. Meu pai, Joselito Morbeck, um grande exemplo
de guerreiro, meu referencial, sempre esteve perto apesar da distância. Impossível
esquecer também, da minha irmã Polyana que sempre esteve ao meu lado e pode dar a
nossa casa o maior presente das nossas vidas: o nascimento de Júlia.
Agradeço a minha família por parte de pai e também por parte de mãe que sempre
foi mais próxima devido as circunstancias da vida, em especial aos meus tios Cinho
pelo apoio, e Téo por não ter deixado eu desistir, e sempre terem me estimulado a ir
mais longe.
Agradeço ao apoio incondicional que me foi dado por minha namorada nesta reta
final, Thayse Carvalho, pela paciência que teve nos meus momentos de tensão, que
foram muitos.
Aos grandes amigos de infância, que sempre estiveram por perto, e aos novos
amigos que fiz nesta caminhada, que puderam me proporcionar grandes momentos,
seria impossível conseguir sem eles.
Aos professores da UEFS que puderam participar não somente na minha
formação acadêmica, mas também na minha formação como profissional e ser humano.
Ao professor Cristóvão em especial, por ter aceitado orientar este trabalho.
Por fim, mas não menos importante, a toda a equipe da Tenda, que apesar de não
ter sido o meu primeiro estágio, considero um marco na minha trajetória profissional,
em especial a Carlos, Fellipe, Michellyne, João e Ricardo.
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“Em Gibeom o Senhor apareceu a
Salomão num sonho, à noite, e lhe disse:
"Peça-me o que quiser, e eu lhe darei".
(...) Salomão respondeu: Dá, pois, ao teu
servo um coração cheio de sabedoria
para governar o teu povo e capaz de
distinguir entre o bem e o mal.”
A Bíblia Sagrada (I Reis 3:5-9)
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RESUMO
MORBECK. D. S. Análise do Processo de Implementação de Sistema de Produção
em Empresa Construtora: Estudo de Caso em Obra de Condomínio de Baixa
Renda. Feira de Santana, 2011. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em
Engenharia Civil) – Universidade Estadual de Feira de Santana.
O mercado da Construção Civil passa por um forte aquecimento nos últimos anos. Com
os incentivos do Governo Federal, aumentou-se a construção de empreendimentos de
habitação popular, os quais possuem como característica margens de lucro reduzidas
quando comparados com outros tipos de empreendimentos. Devido a estes fatores, as
construtoras tem cada vez mais se dedicado a reduzir tempo e custo, melhorando seus
processos produtivos, implementando conceitos até então pouco vistos na indústria da
construção civil. A principal função dentro de um canteiro de obras sem dúvidas é a
produção, esta que quando bem organizada pode trazer ótimos resultados. Este trabalho
tem como finalidade relatar o processo de implantação de um sistema de produção em
um canteiro de obras localizado na cidade de Feira de Santana onde um
empreendimento foi executado mediante parceria realizada entre uma empresa baiana
de médio porte e uma grande incorporadora nacional. Através desta observação criou-se
a possibilidade de realizar um diagnóstico sobre a situação. A pesquisa foi dividida em
etapas distribuídas da seguinte forma: coleta de dados através de entrevistas e dados da
incorporadora e parceira, diagnóstico da situação dentro da obra, e análise final baseado
nos dados coletados e diagnóstico da obra. Houveram muitas dificuldades para a
implantação do novo sistema produtivo principalmente a falta de conscientização por
parte da equipe de campo, apesar de que houve uma taxa satisfatória de adesão destes
processos dentro da obra.
Palavras-chave: Produção; Construção Civil; Canteiro de Obras; Parceria.
8
ABSTRACT
MORBECK. D. S. Analysis of a deployment process of a production system in a
construction company. Case Study in a condominium building for low-income.
Feira de Santana, 2011. Conclusion Course (Graduate in Civil Engineering) –
Universidade Estadual de Feira de Santana.
The construction market goes through a strong growing in the last years. Through the
incentives from the federal government, it increased the development of popular
buildings, this market has a main feature reduced profit margins when compared with
other kinds of enterprises. Due to these factors, the construction companies has
increasingly been devoted to reduce time and cost, improving their production
processes, implementing concepts that was unusual, in the construction industry. The
main function of a construction site undoubtedly is the production, this system, when
well organized can bring good results. This academic work aims to report the
implementation of a production system in a construction site inside Feira de Santana,
witch a development was executed through partnership made between a midrange
company from Bahia and a huge national developer. Through this observation, created
the possibility of conducting an assessment of the situation. The research was divided in
three steps, distributed in the following way: data collection through interviews and
using the database from the Developer, diagnosis of the situation inside the construction
site and a final review based on data collected and diagnosis of the work. There were
many difficulties for the deployment of the new production system, mainly the lack of
contractual basis and the lack of awareness of the field staff impacting the information
system, although there was a satisfactory compliance rate inside the worksite.
Keywords: Production; Construction, Construction Site; Partnership.
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Representação do sistema de produção (Meredith e Shafer, 2002, apud
Schramm, 2004) ............................................................................................................. 23
Figura 2: Matriz volume-variedade de produção (SCHMENNER apud SCHRAMM,
2004) ............................................................................................................................... 31
Figura 3: Sequência do processo de planejamento de projeto (SCHRAMM baseado em:
SLACK et. al., 1997) ...................................................................................................... 32
Figura 4: Exemplo de Estrutura Desdobrada do Trabalho – EDT (SCHRAMM, 2004) 33
Figura 5: Exemplo de EAP (Cruz, 2007) ....................................................................... 34
Figura 6: Diagrama de Gantt (Vargas, 2005) ................................................................. 35
Figura 7: Exemplo de macrofluxo ( Documento da Incorporadora ) ............................. 36
Figura 8: Ciclo de Desenvolvimento de Sistemas (Bernardes, 2003) ............................ 38
Figura 9: Diagrama de Fluxo de Dados por Kendall & Kendall (apud BERNARDES,
2003) ............................................................................................................................... 41
Figura 10: Etapas de projeto (Yin, 2009) ....................................................................... 45
Figura 11: Mapa de constructos...................................................................................... 47
Figura 12: Planta de situação do Residencial ................................................................. 57
Figura 13: Desmobilização do canteiro de obras – 1ª Etapa .......................................... 58
Figura 14: Desmobilização do canteiro de obras – 2ª Etapa .......................................... 58
Figura 15: Desmobilização do canteiro de obras – 3ª Etapa .......................................... 58
Figura 16: Desmobilização do canteiro de obras – 4ª Etapa .......................................... 59
Figura 17: Desmobilização do canteiro de obras – 5ª Etapa .......................................... 59
Figura 18: Isolamento das áreas desmobilizadas ............................................................ 60
Figura 19: Ausência da fixação de caixa elétrica após o serviço de alvenaria ............... 66
Figura 20: Instalação hidráulica após reboco pronto ...................................................... 67
Figura 21: Esquema de montagem kit porta pronta ........................................................ 68
Figura 22: Fixação de aduela .......................................................................................... 68
Figura 23: Gesso liso sem requadro ............................................................................... 69
Figura 24: Avaliações de qualidade da Incorporadora – Janeiro/10 a Julho/10
(Documento da Incorporadora) ...................................................................................... 78
Figura 25: Gráfico de notas das auditorias de qualidade – Janeiro/10 a Dez/10
(Documento da Incorporadora) ...................................................................................... 78
Figura 26: Fluxo de comunicação na obra...................................................................... 79
10
Figura 27: Gráfico de notas das auditorias de qualidade – Março/11 a Junho/11
(Documento da Incorporadora) ...................................................................................... 80
Figura 28: Avaliação Junho/11 (Documento da Incorporadora) .................................... 80
Figura 29: 1ª fase do macrofluxo .................................................................................... 81
Figura 30: 2ª Fase do macrofluxo ................................................................................... 82
Figura 31: 3ª Fase do macrofluxo ................................................................................... 83
Figura 32: 4ª Fase do macrofluxo ................................................................................... 83
Figura 33: Escada Helicoidal após execução de contra piso .......................................... 85
Figura 34: Distribuição Hidráulica após Reboco ........................................................... 86
Figura 35: Distribuição Hidráulica antes do Reboco...................................................... 86
Figura 36: Execução do Reboco sem fechamento do Shaft ........................................... 87
Figura 37: (a) Desmontagem da porta. (b) Aduela. (c) Fixação da porta ....................... 88
Figura 38: Arremates no Gesso Liso .............................................................................. 91
Figura 39: Janela de inspeção executada incorretamente ............................................... 92
Figura 40: Marcação com juntas secas ........................................................................... 92
Figura 41: Parada incorreta do assentamento ................................................................. 93
Figura 42: Esquadrias danificadas .................................................................................. 93
Figura 43: Armazenamento incorreto dos materiais: (a) Esquadrias de alumínio. (b)
Cerâmicas. (c) Portas. (d) Entulho.................................................................................. 95
11
LISTA DE TABELAS E GRÁFICOS
Tabela 1: Exemplos de operações e seus processos (SLACK, 2002) ............................ 24
Tabela 2: Tecnologia construtiva do residencial ............................................................ 56
Tabela 3: Divisão de etapas do residencial (Documento da Incorporadora) .................. 57
Tabela 4: Aspectos avaliados na auditoria de qualidade da Incorporadora .................... 63
Tabela 5: Lista de participantes na entrevista qualitativa ............................................... 53
Tabela 6: Legenda do Quadro Resumo das Entrevistas ................................................. 72
Tabela 7: Quadro resumo das entrevistas – Equipe de Produção ................................... 72
Tabela 8: Quadro resumo das entrevistas – Equipe da Parceira ..................................... 74
Tabela 9: Quadro resumo das entrevistas – Equipe da Incorporadora ........................... 76
Tabela 10: Terminabilidade ............................................................................................ 89
Tabela 11: Desvio de prazo ............................................................................................ 96
Tabela 12: Desvio de prazo – 5ª Fase ............................................................................. 98
Tabela 13: Percentual de Pacotes Concluídos (PPC) ..................................................... 99
Gráfico 1: Andamento físico .......................................................................................... 96
Gráfico 2: Andamento físico da fase 05 ......................................................................... 99
Gráfico 3: PPC .............................................................................................................. 100
12
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
EAP – Estrutura Analítica de Projeto
EDT – Estrutura de Desdobramento de Projeto
DFD – Diagrama de Fluxo de Dados
FVS – Ficha de Verificação de Produtos
JIT – Just In Time
PPC – Percentual de Pacotes Concluídos
PT – Padrão Técnico
PTO – Padrão Técnico Operacional
13
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO __________________________________________________ 15
1.1. JUSTIFICATIVA ____________________________________________ 16
1.2. OBJETIVOS _________________________________________________ 17
1.1.1. Objetivo Geral ____________________________________________ 17
1.1.2. Objetivos Específicos _______________________________________ 17
1.3. METODOLOGIA ____________________________________________ 18
1.4. ESTRUTURA DA MONOGRAFIA _____________________________ 18
2. REVISÕES DE LITERATURA ______________________________________ 20
2.1. ADMINISTRAÇÃO __________________________________________ 20
2.1.1. Administração da Produção __________________________________ 21
2.1.2. Sistemas de Produção _______________________________________ 22
2.2. OBJETIVOS DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL _________ 27
2.3. SISTEMAS JUST-IN-TIME ____________________________________ 28
2.3.1. A evolução japonesa no decorrer do século XX ___________________ 28
2.4. GESTÃO DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL ____________ 30
2.5. PLANEJAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL ___________________ 32
2.6. MACROFLUXO DE PROCESSOS ______________________________ 35
2.7. ANÁLISE E IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
36
2.8. HABITAÇÃO SOCIAL _______________________________________ 43
3. MÉTODO DE PESQUISA _________________________________________ 44
3.1. TIPO DE PESQUISA _________________________________________ 44
3.2. ESTRATÉGIA DE PESQUISA _________________________________ 44
3.3. DELINEAMENTO DA PESQUISA _____________________________ 44
3.4. ENTREVISTA QUALITATIVA ________________________________ 47
14
3.5. COLETA DE INFORMAÇÕES E DIAGNÓSTICO INICIAL _______ 50
3.6. ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS _______________________ 51
3.7. ETAPAS DA PESQUISA ______________________________________ 52
3.7.1. Contatos com a Empresa ____________________________________ 52
3.7.2. Ferramentas de Avaliação ___________________________________ 52
3.8. DESCRIÇÃO DO ESTUDO DE CASO __________________________ 54
3.8.1. Empresa Incorporadora _____________________________________ 54
3.8.2. Empresa Parceira __________________________________________ 55
3.8.3. O Empreendimento _________________________________________ 56
3.8.4. Modalidade de Contrato _____________________________________ 60
3.8.5. Sistema de Gestão Operacional da Incorporadora ________________ 60
4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ________________ 71
4.1. Diagnóstico Inicial ____________________________________________ 71
4.1.1. Pesquisa Qualitativa _______________________________________ 71
4.1.2. Relatórios das Auditorias de Qualidade ________________________ 77
4.1.3. Fluxo ____________________________________________________ 81
4.1.3.1. Escada Helicoidal ________________________________________ 84
4.1.3.2. Instalações Hidráulicas ___________________________________ 85
4.1.3.3. Shaft sem Reboco ________________________________________ 87
4.1.3.4. Instalações Kit Porta Pronta _______________________________ 88
4.1.4. Terminabilidade ___________________________________________ 89
4.1.5. Procedimento _____________________________________________ 90
4.1.6. FVP _____________________________________________________ 94
4.1.7. Logística _________________________________________________ 94
4.2. Relatórios de Planejamento _____________________________________ 95
5. CONCLUSÕES E SUGESTÕES ____________________________________ 103
5.1. Sugestões para novos trabalhos _________________________________ 105
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS _______________________________ 106
15
1. INTRODUÇÃO
De acordo com Slack (2002), a Produção é o ato de produzir. É o primeiro estágio
em uma série de processos que tem como finalidade levar bens e serviços às pessoas. O
homem já começa a desenvolver suas primeiras atividades de produção desde os
primórdios da humanidade. Ao polir uma pedra, o homem pré-histórico já executava
uma atividade de produção, aquela atividade inicial era um preparo para o produto final:
a pedra polida.
Com a evolução da ciência e a criação de novas tecnologias em diversos setores
da indústria, veio também a evolução da concepção e o desenvolvimento do senso
crítico dos clientes, que tão logo passaram a observar outros fatores além dos preços dos
produtos que consumiam. Logo, foi necessário que as empresas passassem a se
preocupar mais com a qualidade do produto final que estavam produzindo, ao invés de
continuar com a busca incansável pelo menor preço de custo final, prática esta que era
prioridade até meados da década de 60. Sendo assim com o passar do tempo outros
critérios começaram a ser avaliados e houve a necessidade de uma mudança na
percepção dos gestores, principalmente das grandes empresas, que foram pioneiras no
processo.
A partir desta nova realidade, grandes pesquisadores da área começaram a
perceber a importância da função produção, e percebeu-se que esta tem função
primordial para estabelecer um diferencial e atender esta nova demanda. Deu-se início
ao estudo mais aprofundado da função produção, realizando novas descobertas e
convergindo toda esta ideia para uma abordagem estratégica.
A importância da função produção é indiscutível. Segundo Slack (2002) por outro
lado, geralmente se necessita de altos investimentos e os resultados aparecem, na
maioria das vezes, somente em longo prazo. De acordo com Barros Neto (1999) esta
função utiliza uma quantidade significativa dos recursos de uma empresa, tanto fixos
(equipamentos) quanto variáveis (materiais), cerca de 80% de custos organizacionais e,
por fim grande parte do efetivo de pessoal está ligado a função. Logo os altos
investimentos e resultados em longo prazo podem ser justificados pelo grande
contingente que envolve o tema produção dentro de uma organização.
16
1.1. JUSTIFICATIVA
As empresas da construção civil de pequeno a médio porte do Brasil muitas vezes
não priorizam a função produção dentro dos seus canteiros de obra. Talvez por falta de
condições de investimento ou muitas vezes por falta de conhecimento sobre o assunto.
Em contrapartida, as grandes companhias do setor já dispõem de capital exclusivo
para investimento em melhorias no seu sistema de produção, criando até mesmo setores
exclusivos para treinamento e auditoria interna como forma de controlar os métodos
executivos.
De acordo com Schramm (2004), o governo federal vem criando nos últimos anos
vários programas voltados ao financiamento da produção de habitações de interesse
social, tendo em vista o forte déficit de moradia própria que existe no Brasil, o mais
atual trouxe várias construtoras e incorporadoras para o mercado de habitação popular.
Schramm (2004), diz que a construção de empreendimentos de baixa renda tem
características peculiares, diferentemente das características encontradas na maioria dos
empreendimentos da construção civil. Mesmo considerando seu caráter único, os
processos que formam o sistema de produção apresentam algumas semelhanças com
aqueles encontrados em um ambiente de manufatura repetitiva, no qual um único tipo
de produto é produzido por repetidas vezes.
Considerando que geralmente as margens de lucro desta modalidade de
construção são menores que as convencionais, e os prazos relativamente reduzidos, as
empresas que decidem atuar no ramo precisam obter menores custos de produção, tarefa
bastante difícil na construção civil já que foi um dos setores que menos se desenvolveu
nesse sentido nos últimos anos, quando comparados aos avanços dos demais setores
industriais.
O Estudo de Caso desta pesquisa ilustra a situação apresentada pois é uma obra de
habitação popular, sob contrato de parceria entre uma grande incorporadora nacional e
uma empresa de médio porte do interior da Bahia.
De acordo com Barros Neto (1999, p. 1) a função produção consome algo em
torno de 80 a 85% dos recursos de uma empresa da construção civil, logo não se pode
17
descartar investimentos pesados neste setor. Daí pode-se concluir quão importante é o
estudo da função produção, em qualquer companhia em qualquer setor da economia.
Uma obra que mantém seu foco na produção, apresenta resultados melhores em
diversos aspectos como custo, prazo e qualidade. As empresas que buscam otimizar
seus procedimentos nesse aspecto, obtém resultados satisfatórios.
É de interesse desta pesquisa, após a análise do estudo de caso, diagnosticar a
implantação do sistema de produção.
1.2. OBJETIVOS
1.1.1. Objetivo Geral
Analisar a implementação do Sistema de Produção de uma grande construtora de
atuação nacional em uma obra executada por empresa parceira de pequeno porte.
1.1.2. Objetivos Específicos
Os objetivos deste trabalho são:
− Analisar o sistema produtivo da empresa parceira construtora;
− Analisar os tópicos do Sistema de Produção da Construtora incorporadora
que foram implementados na obra;
− Listar os problemas encontrados na implementação do Sistema de
Produção;
− Apresentação de um diagnóstico da situação-problema encontrada na obra.
18
1.3. METODOLOGIA
Este trabalho parte de uma Revisão Bibliográfica, em busca de uma
fundamentação teórica para o tema proposto. As referências bibliográficas foram
retiradas de livros, sites, artigos e teses científicas.
O trabalho foi divido em três etapas conforme será apresentado a seguir:
Inicialmente foi realizado um estudo para reconhecimento da empresa
Incorporadora no que tange os aspectos que foram introduzidos na obra. Foi importante
também definir os tópicos principais que possam ilustrar as mudanças ocorridas na
política estratégica da Incorporadora que foram introduzidas na obra durante o decorrer
da mesma, bem como os motivos que geraram esta mudança.
O próximo passo, ainda na primeira etapa, visou o conhecimento da obra e seus
aspectos que foram impactados pelas mudanças citadas acima. Inevitavelmente foi
preciso um estudo mesmo que superficial da parceira construtora, para que fosse
possível a comparação, definindo as diferenças.
Na segunda etapa foram coletados dados da obra por meio de entrevistas com os
personagens que tiveram uma participação relevante no processo. Através da análise de
(Padrões Técnicos) PT´s específicos da empresa incorporadora utilizados na obra foi
possível conferir os procedimentos que foram adotados na obra ou que ainda estão em
processo de implementação. Outros aspectos decisivos também foram estudados nesta
etapa como o sistema de gestão utilizados, planilhas específicas e fluxos de serviços.
A terceira etapa consiste na análise dos dados coletados, e na elaboração do
diagnóstico final que foi apresentado à comunidade acadêmica e à empresa.
1.4. ESTRUTURA DA MONOGRAFIA
Este trabalho está dividido em cinco capítulos. O primeiro deles, a introdução,
apresenta a introdução da pesquisa, apresentando também a justificativa, os objetivos
gerais e específicos, metodologia e estrutura da monografia.
19
O segundo capítulo se refere as revisões de literatura, que tem como finalidade
oferecer uma revisão teórica do assunto abordado na pesquisa, apresentando conceitos
de administração, sistemas de produção, etc.
O terceiro capítulo aborda o método de pesquisa utilizado no trabalho, e traz a
apresentação do estudo de caso.
O quarto capítulo apresenta os resultados obtidos nesta pesquisa.
No capítulo cinco, são expostas as conclusões, trazendo consigo a finalização
deste trabalho, bem como sugestões para trabalhos futuros.
20
2. REVISÕES DE LITERATURA
2.1. ADMINISTRAÇÃO
É imprescindível falar sobre administração antes de iniciar uma discussão sobre
sistemas de produção.
“A história da administração é recente” (CHIAVENATO, 2004). É um produto
típico do século XX, mas apesar de suas principais contribuições diretas datarem de
cerca de cem anos, as demais contribuições indiretas foram geridas pelos antigos
filósofos, físicos, economistas, estadistas e empresários, que desenvolveram no decorrer
da linha do tempo suas teorias assim, o conceito corrente de administração que
conhecemos hoje tem fundamento em todas as áreas de estudo da ciência histórica.
Nas grandes obras antepassadas, principalmente dos egípcios, era possível
testemunhar a existência de dirigentes capazes de realizar planejamentos rígidos e
conseguir com êxito a organização de grandes números de trabalhadores em
determinada empreitada. Até mesmo na bíblia já é possível verificar a presença de
fundamentos administrativos, ainda nos seus primeiros livros. O sacerdote de Midião,
Jetro, ofereceu o seguinte conselho ao grande líder espiritual da época e também seu
genro, Moisés:
“Não é bom o que fazes, pois tu desfalecerás bem como este povo que está
contigo: pois isto é pesado demais para ti;[...] Põe-nos sobre elas, por chefes
de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este
povo a todo tempo.[...]”. (A Bíblia Sagrada, Êxodo, cap. 18, v.13-27).
Segundo Chiavenato (2004) dentre todas estas evoluções no histórico da
administração, pode-se destacar dois engenheiros que desenvolveram os primeiros
trabalhos. O primeiro, o americano Frederick Winslow Taylor que iniciou a escola
chamada Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da
indústria por meio da racionalização do trabalho do operário, e o europeu Henri Fayol,
desenvolvendo a Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência das empresas
por meio de sua organização e aplicação de princípios gerais da administração em bases
científicas. Apesar de não terem se comunicado entre si e com pontos de vistas
21
diferentes, ambos constituíram através de suas ideias as bases da chamada Abordagem
Clássica da Administração.
2.1.1. Administração da Produção
Como uma base introdutória para abordar os sistemas de produção, foi feito um
breve apanhado geral sobre a administração da produção.
A administração da produção trata da maneira pela qual as organizações
produzem bens e serviços. Tudo o que você veste, come, senta, usa, lê ou
lança na prática de esportes chega a você graças aos gerentes de operações
que organizam sua produção[...]. (SLACK, 2002).
Slack (2002) traz um exemplo prático de como funciona uma determinada
empresa, para ilustrar qual a importância real da administração da produção numa
empresa. A empresa em questão é a Ikea, um varejo de móveis que se originou no sul
da Suécia, e se espalhou pelo mundo através do seu fundador Ingvar Kamprad em
meados dos anos 50.
A Ikea apresentou um novo modelo de empresas de móveis na época, o que
revolucionou todo o setor, trazendo ideais que são utilizados até hoje nas
empresas do ramo. A ideia principal era facilitar a visualização dos seus
móveis pelo consumidor, construiu um showroom, na sua então única loja no
centro da cidade, onde os consumidores retiravam o produto diretamente do
local. Desta forma o cliente passava mais tempo na loja, e podia também
verificar outros produtos dos quais ainda não estavam interessados. A Ikea
mostrou na época claramente a preocupação com a maneira como organiza e
presta serviços em suas lojas, impressionando na “inovação e eficácia de sua
administração de produção, responsável pelos funcionários que ajudam os
clientes, mantêm a loja estocada e o ambiente arrumado [...] (SLACK, 2004).
A função de produção na organização representa a reunião de recursos destinados
à produção de seus bens de serviços. Qualquer organização possui uma função produção
porque produz algum tipo de bem e/ou serviço. (SLACK, 2002).
A função produção é fundamental em qualquer organização, e se enquadra dentro
das três funções centrais de uma organização, definidas por Slack (2002) como:
22
− Função marketing: Responsável por comunicar produtos e serviços de uma
empresa para o mercado. Inclui o setor de vendas.
− Função desenvolvimento de produto ou serviço: Responsável por criar
novos produtos e serviços ou modificá-los.
− Função produção: Responsável por satisfazer às solicitações de
consumidores por meio da produção e entrega de produtos e serviços.
2.1.2. Sistemas de Produção
De acordo com Elsayed et. al. (apud SCHRAMM, 2004), três elementos são
fundamentais em um sistema de produção:
− A base tecnológica utilizada, representando uma das mais importantes
decisões de longo prazo realizadas pela empresa, representada por
máquinas e ferramentas;
− Organização física do sistema de produção, relacionando-se ao layout da
produção;
− As técnicas de gestão da produção utilizadas para a análise e controle do
sistema.
Askin e Goldberg (apud SCHRAMM, 2004), definem que o sistema de produção
é o conjunto de recursos (trabalhadores, máquinas, equipamentos e informação) e os
procedimentos envolvidos na conversão de matérias-primas em produtos acabados e a
entrega dos mesmos.
De acordo com a Figura 01, o ambiente é controlado por elementos externos, que
não são passíveis de ser controlados, porém causam influências sobre o sistema de
produção.
23
Figura 1: Representação do sistema de produção (Meredith e Shafer, 2002, apud Schramm, 2004)
O sistema de transformação é composto dos itens alteração, transporte,
armazenamento e inspeção. Este processo utiliza um grupo de elementos que envolvem
equipamentos e pessoal. Consolida-se como um conjunto integrado de subsistemas,
“[...]que interage com o sistema alheio.” (SCHRAMM, 2004).
É importante deixar claro que quando se refere a um sistema de produção, não se
diz respeito restritamente a processos de manufatura, que produzem bens físicos. Toda a
teoria da produção pode ser também relacionada a empresas que trabalham com
serviços, e até mesmo para empresas que produzem serviços com fins não lucrativos, e
muitas vezes as características se confundem.
A diferença primordial entre duas empresas de bens de serviços, e de manufatura
se encontra na “[...] natureza dos seus inputs.” (SLACK, 2002), ou como recursos de
entrada (SCHRAMM, 2004). Uma tabela interessante é apresentada por Slack, fazendo
um breve comparativo entre três empresas distintas, explicitando seus recursos de input,
processo de transformação e outputs, facilitando a compreensão. A Tabela 1 mostra
alguns exemplos de operações e seus processos:
24
Tabela 1: Exemplos de operações e seus processos (SLACK, 2002)
Operação Recursos de Input Processo de
Transformação Outputs
Linha Aérea
Avião
Pilotos e equipes de bordo
Equipes de terra
Passageiros e cargas
Transportar passageiros
e cargas pelo mundo
Passageiros e
Cargas
Transportados
Loja de
Departamento
Produtos à venda
Equipe de vendas
Registros computadorizados
Clientes
Dispor os bens
Fornecer conselhos e
compras
Consumidores
e produtos
juntos
Gráfica
Impressoras e desenhistas
Prensas de impressão
Papel, tinta, etc.
Projeto gráfico
Impressão
Encadernação
Material
desenhado e
impresso
− Classificação de Inputs:
Slack (2002) define os inputs como:
a) Recursos transformados: Os que são alvos da transformação.
b) Recursos transformadores: Os que agem sobre os recursos transformados.
− Processo de Transformação:
Sua característica principal se relaciona diretamente com a forma de input
realizado, Slack (2002).
a) Processamento de materiais: O mais comum entre os processos de
manufatura. Podem modificar fisicamente a forma ou composição do
material, mudar sua localização ou propriedade e estocar ou armazenar em
depósitos.
25
b) Processamento de informações: Transformam as propriedades
informáticas. Podem mudar a posse da informação, como, por exemplo, as
empresas de pesquisa. Podem arquivar informações como as bibliotecas ou
empresas de arquivos. Ou podem simplesmente mudar a localização da
informação, como por exemplo, as empresas de telecomunicações.
c) Processamento de consumidores: Os próprios consumidores também
podem ser transformados, assim como materiais e informações. Podem ser
transformados quando se submetem a cirurgias plásticas ou quando
simplesmente vão a um cabeleireiro. São armazenados, ou estocados
quando se hospedam em hotéis. Transportados quando tomam um avião
ou metrô. Mudam seu estado de fisiológico quando estão em um hospital,
e mudam seu estado psicológico quando vão a algum lugar que
proporciona entretenimento, como shows de músicas, teatros, cinemas,
etc.
− Definição dos Outputs.
Segundo Slack (2002) existem alguns pontos de vista que podem diferenciar os
outputs dos bens de serviços com os materiais:
a) Tangibilidade: Bens materiais são geralmente tangíveis, ao contrário dos
bens de serviço, como, por exemplo, um serviço de internet em banda
larga.
b) Estocabilidade: Os bens materiais são usualmente estocados, e este é um
estudo muito importante da função produção. Os bens de serviço
geralmente funcionam para determinada hora ou momento. Sendo que não
podem ser acumulados nem estocados.
c) Transportabilidade: Serviços não são transportáveis. Podem existir
serviços com fins de transporte, mas em suma eles só podem ser utilizados
em um local ou trajeto específico. Materiais podem ser transportados.
d) Simultaneidade: Bens materiais são produzidos com antecedência, e o
consumidor final só adquire o bem após sua confecção. Existem empresas
26
que possuem estratégias de marketing diferenciadas que fazem com que o
consumidor participe da produção do produto final que está consumindo,
mas o procedimento básico é realizado com antecedência. Os bens de
serviços são executados no momento em que é repassado ao consumidor
final.
e) Contato com o consumidor: O consumidor geralmente não participa do
processo de manufatura do material que está adquirindo, e muitas vezes
nem imagina como é produzido. Os bens de serviço pelo contrário, tem a
participação do consumidor, que pode inclusive opinar sobre a qualidade
do serviço.
f) Qualidade: Um consumidor só pode opinar sobre um material quando
adquire o mesmo. Caso não se agrade, poderá comentar sobre a qualidade
do produto mas não poderá criticar seu processo de produção, se não
conhecê-lo. Em um serviço prestado, devido ao contato com o
consumidor, ele poderá não somente opinar sobre o produto final de
serviço, mas também sobre o procedimento. Como exemplo pode-se citar
uma ida ao cinema: o cliente pode ir e assistir o filme com êxito, mas se
não for bem tratado na bilheteria, ou enfrentar grandes filas, ou até mesmo
o serviço da pipoca for mal prestado, ele poderá não se agradar com o
procedimento.
A maioria das empresas produz um misto destes dois outputs. Trazendo para o
conceito de empresas que trabalham como construtoras no ramo imobiliário, estas
companhias têm sua função produção voltada quase que exclusivamente para a
produção de “bens puros”, estes bens são as unidades residenciais que são repassadas
para o consumidor final, e podem ser tangíveis, estocados e tem como prioridade um
resultado final de qualidade. A produção de serviço para estas empresas está voltada
para assistência técnica posterior à entrega das unidades, customizações solicitadas por
clientes para serem adicionados no empreendimento no decorrer da construção,
alterações de projetos, corretagem, etc. (SLACK, 2002).
Apesar da distinção existente nas empresas da construção civil no que se refere à
produção de produto e serviço, cada vez mais estas duas vertentes tendem a ter suas
importâncias balanceadas nas companhias, devido à alta competitividade existente.
27
Grandes empresas têm buscado um maior foco em serviços de assistência técnica
criando até mesmo diretorias exclusivas para o serviço, como forma de atrair clientes,
existem empreendimentos que são oferecidos com a possibilidade de mudanças nos
projetos arquitetônico das unidades, e até mesmo mudança nas especificações técnicas
dos materiais utilizados, tudo adaptado às exigências do cliente. O serviço de
atendimento ao consumidor tem sido fundamental para não somente atender o cliente
como o próprio nome já diz, mas também para evitar pontos negativos às imagens das
companhias, evitando prejuízos futuros.
2.2. OBJETIVOS DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
De acordo com Slack (2002), a necessidade da função produção em uma empresa
pode ser justificada através de três pontos importantes:
− Como implementadora da estratégia empresarial:
Só se consegue colocar em prática as estratégias traçadas pela empresa através da
produção. Algumas construtoras tem a de política terceirizar a mão de obra,
subcontratando o serviço. Desta forma a produção dos seus empreendimentos não se
torna uma prioridade no escopo da empresa, e ainda corre-se o risco de complicações, já
que a execução do produto final não fica a cargo da empresa. Desta forma é preciso
contratar profissionais que tenham a função de acompanhar e fiscalizar o serviço da
contratada.
A mais brilhante estratégia pode se tornar um fiasco se não for possível colocá-la
em prática com eficácia.
− Como apoio para a estratégia empresarial:
A produção tem como objetivo fundamental fornecer recursos que ajudem a
empresa “fornecendo condições necessárias para permitir que a organização atinja seus
objetivos estratégicos” (SLACK, 2002).
28
− Como impulsionadora da estratégia empresarial:
Um produto final entregue com custo, prazo e qualidade adequados torna-se o
referencial da empresa. Isto é o que impulsiona a imagem da empresa, fornecendo
recursos e definindo um diferencial, auxiliando na continuidade e crescimento da
companhia.
2.3. SISTEMAS JUST-IN-TIME
A expressão Just-In-Time vem do inglês e significa ao pé da letra “justo a tempo”,
ou numa versão adaptada, “em cima da hora”.
A filosofia básica do Just-In-Time (JIT) tem total associação com o seu nome. É
um conjunto de atividades que tem como objetivo uma alta produção,
conseqüentemente realizada em grande volume. Para atingir tal meta, é preciso que a
organização mantenha um ritmo rigoroso de controle, não só na qualidade final do
produto, mas também no sistema produtivo, e principalmente no controle do estoque,
este que tem função principal nos sistemas Just-In-Time.
Segundo Davis (1999), grandes e notáveis empresas adeptas do JIT, têm como
política a redução precisa do seu estoque. Indo mais a fundo o mesmo autor cita uma
expressão que é a filosofa da companhia Nippondenso que afirma que o estoque “é a
raiz de todo mal”. Estas empresas que mais se destacam possuem setores exclusivos
somente para o controle radical de estoque.
2.3.1. A evolução japonesa no decorrer do século XX
De acordo com Stevenson (2001), os japoneses são um grande exemplo de
produtividade e inovação tecnológica. Muitos justificam esta afirmação à diferença
cultural. Para o povo ocidental, o Japão é uma “máquina de fabricar operários”, e
operários que trabalham em extensas jornadas de trabalho a baixo custo. De fato a
cultura ocidental difere e muito da cultura do oriente, principalmente no que diz respeito
29
a leis trabalhistas e a proteção rígida ao trabalhador. O sucesso do Japão no ramo
industrial pouco tem a ver com a legislação trabalhista da região, muito menos com a
equivocada ideia do ocidental de que o japonês “vive para o trabalho”.
Stevenson (2001) diz que o diferencial das empresas japonesas começou a ser
mostrado para todo o mundo a partir da década de 70. A sua capacidade de competir na
produção de alta qualidade e de baixo custo ainda se mantém até os dias de hoje, o que
justifica o domínio no mercado de televisores, câmeras fotográficas, relógios, celulares,
e diversos aparelhos eletrônicos. É possível explicar a hegemonia japonesa no setor
industrial pela política do país desde 1945: sua meta econômica é a de pleno emprego
através da industrialização. Manteram o foco nos setores industriais que acreditavam
que poderiam se tornar os melhores e concentraram-se neles, ao invés de investir em
diversas áreas.
De acordo com Stevenson (2001), as táticas japonesas ocorrem em três campos:
• Importação de tecnologia, com a negociação de acordos de licenças para
fabricar novos produtos a partir de modelos de outros países.
• Foco pesado na produção, com grandes metas a fim de atingir alta
produtividade com baixos custos unitários.
• Melhoria contínua da qualidade final dos produtos, transmitindo confiança
ao cliente final.
Já outro autor, Stevenson (2001), conclui que toda a filosofia japonesa se resume
em dois conceitos fundamentais:
- Eliminar Perdas.
- Respeito com o ser humano.
O pensamento japonês referente a estoque significa que nada é guardado para a
realização de produtos no futuro, como as demais empresas funcionam. Todo o material
em estoque numa empresa está naquele local, naquele exato momento para que possa
30
ser utilizado na produção imediata. Se não foi utilizado agora não faz sentido mantê-lo
na empresa.
2.4. GESTÃO DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
O conceito de gestão na construção civil tem passado por diversas modificações
nos últimos anos. Segundo Schramm (2004) o modelo tradicional de gestão de
empreendimentos, preconizado pela administração da produção, baseia-se fortemente no
conceito de transformação, que considera a produção como a transformação de insumos
e produtos, e nos princípios associados ao conceito, tais como: a decomposição do
processo de transformação em subprocessos, que representam processos de
transformação menores e mais gerenciáveis; a redução do custo total do processo pode
ser obtida através da minimização do custo de cada subprocesso individualmente; a
proteção do processo de produção contra a influência do ambiente externo através de
proteção física (estoques) ou organizacional; e que valor do produto de um processo
está associado ao valor (custos) dos insumos empregados naquele processo.
A gestão da produção na construção civil pode ser classificada como um sistema
de produção por projeto. Slack (2002) apresenta cinco abordagens para gerenciar
sistemas de produção:
a) sistemas de produção contínua;
b) sistemas de produção em massa;
c) sistemas de produção em lotes ou bateladas;
d) sistemas de produção por jobbing;
e) sistemas de produção por projeto.
A Figura 2 representa uma matriz que explica melhor cada sistema de produção:
31
Figura 2: Matriz volume-variedade de produção (SCHMENNER apud SCHRAMM, 2004)
Schramm (2004), afirma que a construção civil representa um exemplo de sistema
de produção por projeto, possuindo as características citadas: “Fluxo muito
desordenado, produto único, baixo volume e baixa padronização.”
Em um sistema de produção por projeto, um único produto é produzido,
requerendo grande escala de entradas (HILL apud SCHRAMM, 2004).
Para Slack (2002) projeto é um conjunto de atividades com ponto inicial e finais
definidos, perseguindo uma meta estabelecida e utiliza um conjunto de recursos. Este
mesmo autor ainda diz que os sistemas de produção por projeto têm características
genéricas, o que difere dos demais sistemas de produção, são eles:
a) objetivo: resultado final definido em termos de prazo, custo e qualidade;
b) complexidade: inúmeras tarefas necessárias para a conclusão do projeto,
coordenação complexa;
c) unicidade: cada projeto é único, pois mesmo repetido em outra
circunstância sempre terá distinções com relação a situação anterior;
d) incerteza: carrega uma alta carga de risco, tendo em vista a singularidade
de cada projeto;
e) temporaneidade: a concentração de recursos varia entre o início e o fim do
projeto;
32
f) ciclo de vida: recursos mudam durante a execução.
Segundo Meredith e Shafer (apud SCHRAMM, 2004), a gestão de projetos busca
a concentração dos recursos com a intenção de atingir os objetivos através da
programação e controle de atividades que podem ser simultâneas. Afirmam também que
o planejamento do projeto é provavelmente o elemento mais importante para o sucesso
para o sistema de produção.
2.5. PLANEJAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Slack (2002) mostra a seqüência do processo de planejamento de um projeto de
acordo com uma visão tradicional de acordo com a Figura 3:
Figura 3: Sequência do processo de planejamento de projeto (SCHRAMM baseado em: SLACK et. al., 1997)
Slack (2002) representa a seqüência do processo de planejamento de um projeto
de acordo com uma visão tradicional de acordo com a figura acima.
Meredith e Shafer (apud SCHRAMM, 2004) propõem como primeira etapa para o
planejamento a determinação de todas as tarefas que irão compor o projeto através da
Estrutura de Desdobramento de Trabalho (EDT), conforme a Figura 4:
33
Figura 4: Exemplo de Estrutura Desdobrada do Trabalho – EDT (SCHRAMM, 2004)
Limmer (1997) se refere ao EDT citado por Schramm como Estrutura Analítica de
Projeto (EAP). Para ele, o EAP (Figura 5) é nada mais que a partição dos objetivos do
projeto em seus subobjetivos componentes, que provê um modelo do produto final e
define completamente o projeto.
EAP é “uma divisão natural do projeto, de caráter essencialmente prático, que se
realiza levando-se em conta os produtos finais: bens de consumo, máquinas,
equipamentos, informações, serviços, etc.” (BOITEUX apud. LIMMER, 1997).
Para Limmer (1997), a EAP é uma das ferramentas mais importantes do gerente
de projeto, pois objetiva dividir o projeto em seus componentes de tamanho adequado,
permitindo o conhecimento de todos os seus detalhes, servindo como uma grande
ferramenta de controle. Funciona também como elemento de comunicação,
constituindo-se em um verdadeiro dicionário do projeto para o entendimento preciso e
uniforme dos seus componentes.
Segundo Limmer (1997) o desdobramento do projeto pode ser realizado com um
estudo preliminar da Estrutura Analítica de Projeto (EAP). O EAP é uma divisão natural
do projeto, que é realizado levando-se em conta os produtos finais, uma “síntese
estrutural do projeto” (BOITEUX apud. LIMMER, 1997).
Este mesmo autor define o EAP como uma das ferramentas mais importantes do
gerente de projeto, pois objetiva dividir o projeto em componentes menores, auxiliando
34
nas estimativas de custos e metodiza o planejamento do projeto através de uma visão
global do mesmo.
Figura 5: Exemplo de EAP (Cruz, 2007)
Tanto Schramm (2004) quanto Limmer (1997), defendem o EAP como uma
ferramenta preliminar para o planejamento de um novo projeto. Limmer traz uma
abordagem mais profunda, defendendo que o EAP funciona como um elemento de
comunicação, constituindo-se em verdadeiro dicionário do projeto para o entendimento
preciso e uniforme dos seus componentes.
Slack (2002) determina a etapa seguinte que é estimar os requisitos de tempo e
recursos de produção necessários. Podem ser utilizadas estimativas, desde que os
elaboradores tenham confiança e bom senso a fim de diminuir o nível de incerteza.
Nesta etapa são estabelecidas as equipes de produção que já foram previamente
dimensionadas, juntamente com seus índices de produtividade.
Após as estimativas vem as correlações entre as atividades. Estas atividades
podem ocorrer tanto em série quanto em paralelo (Slack, 2002). Técnicas de
planejamento são utilizadas nesta etapa, sendo a mais comum e tradicional delas o
Gráfico de Gantt (Figura 6), representando graficamente a quantidade de tempo
requisitada para cada atividade e suas sequências (DAVIS et. al. apud SCHRAMM,
2004). O Gráfico de Gantt é uma ferramenta importante nesta etapa de planejamento,
porém fica limitado quando muitas atividades diferentes são adicionadas,
congestionando o planejamento, quando isto acontece, é necessário utilizar técnicas de
análise de redes (SLACK, apud SCHRAMM, 2004).
35
Limmer (1997) conceitua o Gráfico de Gantt (Figura 6), como a representação
dos serviços programados numa escala cronológica de períodos expressos em dias
corridos, semanas ou meses, mostrando o que deve ser feito em cada período.
“O cronograma preenchido com barras referente ao programado permite uma
visão ampla da obra no tempo e, à medida que ela vai se desenvolvendo, o
preenchimento das barras referentes ao que já foi executado permite o seu
acompanhamento, evidenciando, em comparação ao inicialmente
programado, as correções necessárias. (LIMMER, 1997).
Figura 6: Diagrama de Gantt (Vargas, 2005)
Limmer (1997), afirma que o tempo de duração de um projeto constitui um dos
elementos fundamentais do seu planejamento. Sendo de suma importância que os
profissionais envolvidos no projeto estimem as durações de cada atividade, baseados em
suas práticas em obras semelhantes.
Vindo após o planejamento vem a etapa de controle que visa assegurar que as
atividades cumpram a programação e metas de custo (HOWELL e KOSKELA apud
SCHRAMM, 2004).
2.6. MACROFLUXO DE PROCESSOS
Um macrofluxo, segundo Cruz (2007) é um diagrama de blocos que representa
todas as etapas de processo de produção de forma resumida, desde o recebimento do
insumo até a obtenção do seu produto final, permitindo assim, a visualização do
processo como um todo.
36
Cruz (2007) define um processo como uma forma pela qual uma empresa cria,
trabalha ou transforma insumos para gerar bens ou serviços. Desta forma cada processo
é composto de atividades que devem agregar valor àquilo que o processo produz,
interligadas entre si por um fluxo de dados. O macrofluxo é realizado com o intuito de
que a empresa tome conhecimento do processo com o qual ela quer trabalhar.
De acordo com Shingo (apud SCHRAMM, 2004), para se otimizar a eficiência da
produção, deve-se focar na melhoria do processo (fluxo de materiais e informações),
antes de proceder melhorias nas operações. A Figura 7 representa um exemplo de
macrofluxo:
Figura 7: Exemplo de macrofluxo ( Documento da Incorporadora )
2.7. ANÁLISE E IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Alguns pesquisadores concluem que a qualidade do processo de implementação
de um sistema é um dos maiores determinantes para o sucesso do mesmo. A etapa de
implantação é essencial na melhoria de diversos aspectos de uma organização e é
imprescindível que seja bem sucedida. Toda empresa deve estar preparada para
mudanças quando busca por inovações gerenciais.
Bernardes (2003) se refere à análise de sistemas com um “um meio sistemático de
exame de um problema no qual cada etapa de estudo é detalhada ao máximo possível”.
Este mesmo autor cita Wetherbe (1987) dizendo que análise de sistemas é o “processo
de analisar, projetar, implementar e avaliar sistemas para fornecer informações que
apóiem as operações e os processos de tomada de decisão de uma organização”.
Começou a ter seus conceitos iniciais formados no período do pós-grande guerra na fase
37
de reconstrução, num período onde os sistemas empresariais começavam a ganhar
complexidade. Os métodos já existentes não atendiam a demanda das empresas. Com o
tempo novas técnicas começavam a surgir.
Baseados em algumas necessidades as empresas começaram a utilizar a análise de
sistemas, como:
− Surgimento de pontos que limitam a capacidade de todo o processo de
uma determinada operação, com a análise é possível compreender e
resolver o problema.
− Verificação das informações de uma empresa, analisando a necessidade de
uma nova informação, e acompanhando as já existentes.
− Para a cooperação de funcionários na implementação de um novo sistema.
− Para o estudo do sistema atual, analisando possíveis inclusões ou
modificações. E detectar operações deficientes.
− Para facilitar a implantação de sistemas automatizados.
Qualquer método que seja utilizado para análise de sistemas deve-se iniciar pelo
estabelecimento de um plano, que determinará como foi feita a investigação, quais os
métodos utilizados e o tempo de duração da análise.
O ciclo de desenvolvimento de sistemas (Figura 8) é apresentado como um
método de análise, representando um ciclo básico para o desenvolvimento de sistemas,
baseia-se na identificação de novas exigências para a organização, a partir daí, de
acordo com os problemas detectados a análise toma o seu rumo, de acordo com o ciclo.
Lembrando que em qualquer etapa do ciclo é possível voltar às etapas anteriores, a
equipe de análise é quem vai julgar o ponto de retorno.
Figura 8: Ciclo de Desenvolvimento de Sistemas (Bernardes, 2003)
Segundo Lott (apud B
específico logo não há razão para prosseguir com a análise.
alguns tipos de dados que são importantes de se coletar durante uma análise:
− Amostra das entradas de informações utilizadas;
− Fluxo de dados entre os departamentos;
− Relatórios de vários departamentos;
− Identificação de pessoas e suas respectivas afinidades com determinadas
atividades;
− Identificação das funções dos funcionários;
− Sugestões de melhorias da parte dos funcionários;
− Análise do grau
Devido ao constante fluxo de informações de uma organização, é necessária a
análise do fluxo de informações para que seja possível identificar quais as informações
necessárias para cada setor e onde elas são obtidas.
anteriormente e de técnicas de coletas de dados sobre o funcionamento do sistema da
DESENVOLVIMENTO E TESTE DO PROGRAMA
IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA
: Ciclo de Desenvolvimento de Sistemas (Bernardes, 2003)
apud BERNARDES, 2003), se o analista não está procurando algo
específico logo não há razão para prosseguir com a análise. Este mesmo autor
alguns tipos de dados que são importantes de se coletar durante uma análise:
Amostra das entradas de informações utilizadas;
dados entre os departamentos;
Relatórios de vários departamentos;
Identificação de pessoas e suas respectivas afinidades com determinadas
Identificação das funções dos funcionários;
Sugestões de melhorias da parte dos funcionários;
grau de satisfação dos funcionários.
Devido ao constante fluxo de informações de uma organização, é necessária a
análise do fluxo de informações para que seja possível identificar quais as informações
necessárias para cada setor e onde elas são obtidas. Com a utilização dos dados citados
anteriormente e de técnicas de coletas de dados sobre o funcionamento do sistema da
IDENTIFICAÇÃO DE NOVAS
EXIGÊNCIAS
ANÁLISE DO SISTEMA EXISENTE
IDENTIFICAÇÃO DE SOLUÇÕES PARA O
DESENVOLVIMENTO
IDENTIFICAÇÃO DE MEIOS PARA AS
SOLUÇÕES
AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DOS
MELHORES MEIOS PARA AS SOLUÇÕES
AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DOS
MELHORES MEIOS PARA AS SOLUÇÕES
DESENVOLVIMENTO E TESTE DO PROGRAMA
IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA
AVALIAÇÃO E MANUTENÇÃO DO
SISTEMA
38
: Ciclo de Desenvolvimento de Sistemas (Bernardes, 2003)
, se o analista não está procurando algo
Este mesmo autor cita
alguns tipos de dados que são importantes de se coletar durante uma análise:
Identificação de pessoas e suas respectivas afinidades com determinadas
Devido ao constante fluxo de informações de uma organização, é necessária a
análise do fluxo de informações para que seja possível identificar quais as informações
Com a utilização dos dados citados
anteriormente e de técnicas de coletas de dados sobre o funcionamento do sistema da
IDENTIFICAÇÃO DE SOLUÇÕES PARA O
DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
IDENTIFICAÇÃO DE MEIOS PARA AS
SOLUÇÕES
39
empresa em questão é possível modelar seu fluxo de informações, a partir daí é
realizada uma visualização através de um modelo gráfico onde então o analista vai
verificar as possíveis deficiências. A melhor estratégia é sempre comparar o sistema em
análise com outros sistemas com o auxílio da literatura.
Entrevista: Um dos meios mais comuns de coleta de dados é imprescindível em
qualquer análise de sistemas. Tem como objetivo tanto de informar o entrevistador
como o de enfrentar a insatisfação por parte dos funcionários.
Kendall & Kendall (apud BERNARDES 2003), apresentam seis etapas para uma
preparação de entrevista:
− Compreender o funcionamento do sistema;
− Estabelecer objetivos para a entrevista;
− Selecionar os entrevistados;
− Preparação dos entrevistados;
− Seleção das perguntas; e
− Definir a estrutura das perguntas.
Questionário: Utilizado quando o analista tem conhecimento pleno do processo e
necessita das respostas para solucionar algumas hipóteses, ou seja, já existe um
conhecimento prévio, pelo menos básico de todo o procedimento. Quando a entrevista
se torna inviável devido ao número de pessoas, recomenda-se também o questionário.
Observação: Baseada no bom senso, não é planejada e nem tem muito
fundamento técnico. Pode ser confundida como uma espécie de fiscalização por parte
dos funcionários e pode gerar resistência, ou até mesmo uma mudança proposital de
comportamento, atrapalhando no resultado final do procedimento, por isso deve ser
previamente planejado e esclarecido.
Análise de Documentos: Uma empresa que apresenta um bom acervo de
documentos tende a ser mais rígidas que as demais. Através da análise de documentos é
possível o acesso às informações de uma empresa de maneira formal, assim o analista
pode compreender a relevância de cada documento para a empresa.
40
Técnicas de Diagramação: Permitem uma visualização do funcionamento do
sistema que está sendo estudado. Funcionam como uma linguagem, facilitando a
intercomunicação entre as diversas pessoas interessadas. De acordo com Martin &
McClure (apud BERNARDES 2003), as funções mais importantes de se utilizar de
técnicas de diagramação são:
a) Possibilitar uma comunicação precisa entre os membros de uma equipe de
desenvolvimento de sistema;
b) Ao apresentar os resultados finais da análise, oferecer melhores condições
de entendimento aos usuários finais para que a partir daí possam concluir
quais as suas reais necessidades;
c) Auxiliar a realizar mudanças nos sistemas.
Segundo Kendall & Kendall (apud BERNARDES, 2003), a técnica principal que
permite a análise do fluxo de informações é o diagrama de fluxo de dados (DFD).
Um diagrama de fluxo de dados (Figura 9), pode apresentar de uma forma mais
ampla todos os inputs e os outputs de uma empresa, sem representar seus aspectos
físicos, apenas os processos sem detalhar como são realizados, dividindo o sistema em
hierarquias de processos. Não facilita somente a compreensão, devido a pequena
variação na simbologia, como também facilita a comunicação do analista com os
funcionários, podendo assim gerar as considerações finais com críticas e correções.
Num diagrama de fluxo de dados são utilizados quatro símbolos básicos que
podem representar todo o processo. Podem ter diferentes representações gráficas, sendo
particular de cada autor. Na Figura 09 está representado um modelo de DFD:
41
Figura 9: Diagrama de Fluxo de Dados por Kendall & Kendall (apud BERNARDES, 2003)
O retângulo representa uma entidade, que pode ser uma pessoa, uma empresa ou
um departamento. É daí que os dados podem ser emitidos ou recebidos. Sempre que
houver fluxo de dados foi representado por uma seta, sendo explicitado na mesma a que
se refere. Dois movimentos simultâneos de dados podem ser expressos utilizando setas
paralelas.
O retângulo com os vértices boleados representa os processos, é onde acontecem
as transformações, os fluxos de dados são direcionados ao processo com um nome, e
apresentam outro nome quando saem.
O retângulo com uma abertura ao lado representa um banco de dados, que é onde
as informações são armazenadas.
Segundo Bernardes (2003), as principais causas de falhas de uma implementação
de um novo sistema são:
� Projeto: Quando nem todos os requisitos necessários para a melhoria do
sistema são previamente detectados, gerando assim uma análise
42
incompleta das reais necessidades da organização. Quando são detectados
podem não ser adequadamente representados.
� Dados: Dados imprecisos podem gerar ambigüidades, como imprecisões e
falta de objetividade.
� Custos: Quando os gastos reais superam o planejado. Deve ser realizada
uma análise prévia para que seja possível verificar se o sistema escolhido é
compatível com o capital que a organização pretende investir.
� Operações: A falta de eficiência na disponibilização de informações ou a
não execução de tarefas programadas.
O sucesso de uma implementação de um novo sistema está diretamente
relacionado com (BERNARDES, 2003):
� Envolvimento dos usuários com o processo, assim cada usuário poderá
decidir sobre quais serão suas maiores necessidades, opinando na
modificação de itens que não lhe convém.
� Comprometimento dos cargos superiores no processo, sendo assim os
demais funcionários darão uma maior importância a implantação, já que
tem como exemplo os seus superiores.
� Baixa complexidade do projeto. Projetos muito complexos tendem a não
serem bem assimilados pelos usuários. A complexidade de um projeto é
diretamente proporcional a estrutura da empresa. Empresas que já tem
costume de modificar seus sistemas quando necessário podem ter uma
maior facilidade para projetos mais complexos. Objetividade é o principal.
� Bom gerenciamento durante o decorrer do processo.
43
2.8. HABITAÇÃO SOCIAL
De acordo com Schramm (2004), a criação de programas de financiamento para
construção de habitações destinadas à população de baixa-renda, por parte dos órgãos
governamentais tem atraído empresas da construção civil para ingressar neste mercado.
Os empreendimentos de interesse popular, em sua maioria são caracterizados
pela natureza única de seus produtos, mas apresentando semelhanças com
produtos encontrados em um ambiente de manufatura repetitiva.
(BASHFORD apud. SCHRAMM, 2004).
De acordo com Schramm (2004), algumas características são peculiares nos
empreendimentos de interesse social, independente de qual programa se enquadram.
São eles:
− Fixação de padrões construtivos e de qualidades mínimos pelo contratante;
− Prazos de execução relativamente curtos;
− Número de unidades por empreendimento relativamente grandes;
− Valor pago pelas unidades fixados em contrato pelo contratante.
Estas características justificam as margens de lucro bastante reduzidas, sendo que
as empresas que atuam neste segmento obtêm uma maior rentabilidade quando
apresentam empreendimentos com alto volume de unidades. Desta forma, é preciso que
as empresas persigam menores custos de produção e mantenham o foco na redução dos
prazos, afim de minimizar a incidência dos custos fixos.
O desafio da construção civil relaciona-se a sua capacidade de modernizar-se,
para o aumento da qualidade de seus produtos, e uma redução de custos cada vez mais
efetiva. (ASSUMPÇÃO apud SCHRAMM, 2004).
44
3. MÉTODO DE PESQUISA
3.1. TIPO DE PESQUISA
Este trabalho teve como tipo de pesquisa a Avaliação de Resultados apresentada
por Roesch (1996). Desta forma foi possível julgar a efetividade das intervenções que
ocorreram na obra estudada. Além disso, o fato de que a Avaliação de Resultados requer
certo tempo após a implementação do sistema também foi levado em consideração.
3.2. ESTRATÉGIA DE PESQUISA
Adotou-se para este trabalho o estudo de caso como estratégia de pesquisa. Yin
(2009) define o Estudo de Caso como uma estratégia de pesquisa que examina um
fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto. Analisa situações do presente, sendo
essa a principal diferença dos métodos históricos.
De acordo com Yin (2009), quanto mais houver a necessidade de uma descrição
profunda de algum fenômeno social, ou quanto mais as questões levantadas em uma
pesquisa tiverem o objetivo de explicar alguma circunstância presente, o estudo de caso
é indicado. A necessidade do uso de um estudo de caso em determinada pesquisa cresce
quando se analisa fenômenos da vida real.
3.3. DELINEAMENTO DA PESQUISA
A escolha do estudo de caso como estratégia de pesquisa, além das justificativas
apresentadas anteriormente, foi feita devido a disponibilidade do pesquisador no
processo em questão e pelo fato do mesmo ter participado direta e indiretamente na
maioria das etapas de implementação do sistema.
45
Yin (2009), afirma que o estudo de caso é um método linear, porém iterativo. As
diversas etapas se relacionam entre si até a apresentação do resultado final. A figura
abaixo expressa melhor a tese:
Figura 10: Etapas de projeto (Yin, 2009)
De acordo com a figura 10, as etapas de projeto, preparação, coleta de dados e
análise interagem entre si até serem compartilhadas.
A obra onde ocorreu o estudo de caso deste trabalho será apresentada
posteriormente.
As etapas de pesquisa podem ser explicadas na seqüência abaixo:
Foi realizada a revisão de literatura com a intenção de oferecer um conteúdo
teórico com ênfase nos tópicos abordados durante a pesquisa. Esta revisão teve o
objetivo de fornecer um embasamento teórico tanto para o pesquisador quando para
futuros pesquisadores.
De acordo com Demo (apud ROESCH, 1996), a revisão de literatura permite
conhecer quadros de referências alternativas, atualizar-se na polêmica teórica, elaborar
precisão conceitual e investir na consciência crítica. A revisão engloba os assuntos
relevantes no esclarecimento do problema em estudo.
Desta forma, a Revisão Bibliográfica foi uma etapa constante em todo o período
do trabalho conforme foi demonstrado na figura referente ao delineamento da pesquisa.
46
Posteriormente foram analisados os principais tópicos relativos ao estudo de caso
que influenciaram as mudanças ocorridas no canteiro de obras, através de coletas de
dados de documentos e relatórios fotográficos. Através desta etapa foi possível
identificar quais interferências foram mais significativas, quais não surtiram efeito e
quais tiveram efeitos negativos.
A última etapa consiste na avaliação final, onde foi apresentado um diagnóstico
do estudo de caso. Através da análise dos resultados das entrevistas, relatos dos
envolvidos no processo, relatórios fotográficos, análise dos documentos e relatórios da
empresa esta avaliação final foi realizada.
Foram utilizados constructos para apresentação da avaliação final do processo.
Martins (2005) diz que os constructos são utilizados para explorar empiricamente
um conceito teórico, onde o autor precisa traduzir a assertiva genérica do conceito em
uma relação com o mundo real, baseada em variáveis e fenômenos observáveis e
mensuráveis. Desta forma precisa identificar as variáveis observáveis ou mensuráveis
que podem representar as contrapartidas das variáveis teóricas.
Abbagnano (apud MARTINS, 2005) afirma que os constructos devem cobrir
todas as funções das identidades inferidas tais como: resumir os fatos observados,
constituir um objeto ideal para a pesquisa e constituir a base para a previsão e a
explicação dos fatos.
Martins (2005) apresenta alguns exemplos de constructos, definindo-os como
“operacionalizações de abstrações que os cientistas sociais consideram nas suas teorias,
tais como: produtividade, valor de uma empresa, status social, etc.” “Não devemos estar
aptos somente a observar os constructos, mas também a medi-los.” (SELLTIZ et. al.
apud MARTINS, 2005).
Os constructos foram utilizados neste trabalho com intuito de medir variáveis
abstratas como grau de implementação do sistema de produção no canteiro de obras,
considerando que esse grau de implementação pode ser percebido, porém é muito difícil
de ser medido. Desta forma poderá ser medida de acordo com os dados coletados da
empresa.
47
Nesta pesquisa, foram utilizadas as variáveis Efetividade, Eficiência e Grau de
Implementação, em forma de constructos para mensurar estes aspectos. A Figura 11
representa o mapa de constructos.
Figura 11: Mapa de constructos
Os constructos se dividem em sub-constructos, conforme é demonstrado no mapa.
Estes foram medidos nesta pesquisa com o auxílio das ferramentas citadas: pesquisa
qualitativa, relatórios das auditorias de qualidade.
3.4. ENTREVISTA QUALITATIVA
A entrevista começa a ser utilizada na década de 1930 como forma de
investigação (CÁCERES apud GODOI, 2006).
Valles (apud GODOI, 2006) cita alguns tópicos que caracterizam uma entrevista:
− Em uma entrevista, cada personagem tem o seu papel claro: o
entrevistador ouve, e o entrevistado fala;
EFICÁCIA
QUALIDADERESULTADOS AUDITORIAS
ORGANIZAÇÃO DOS SERVIÇOS
RESULTADOS AUDITORIAS
PRAZORESULTADOS AUDITORIAS
GRAU DE IMPLEMENTAÇÃO
SATISFAÇÃOENTREVISTA QUALITATIVA
ADERÊNCIAENTREVISTA QUALITATIVA
COMUNICAÇÃOENTREVISTA QUALITATIVA
48
− O entrevistador deve sempre animar o entrevistado a falar, e não
contradizê-lo;
− Para o entrevistado, o entrevistador tem a responsabilidade de organizar e
manter a conversação.
A entrevista qualitativa pode ser caracterizada em três modalidades (GODOI,
2006):
− Entrevista livre. Uma conversação baseada em um tema, onde as perguntas
surgem no decorrer da interação, sem a elaboração de roteiros e sem
previsões de perguntas e reações;
− Entrevista baseada em roteiro. Há um roteiro previamente elaborado, e o
entrevistador tem flexibilidade para ordenar e formular as perguntas
durante a entrevista;
− Entrevista padronizada aberta. Lista de perguntas ordenadas e redigidas
por igual para todos os entrevistados.
De acordo com Sierra (apud GODOI, 2006), a nomenclatura associada à
entrevista qualitativa não é o mais importante, mas sim as variações instrumentais e as
características de praticar a situação interativa. A expressão “entrevista qualitativa”
pode ser considerada semelhante a “entrevista em profundidade”.
A entrevista qualitativa deve ser centralizada em um tema:
A investigação centralizada sobre um tema, categorias e fatores, aliada à
exigência de aprofundamento da manifestação dos fatores, de seu alcance
para o mundo da vida do sujeito, caracterizam um acontecimento freqüente
na pesquisa social e humana de caráter qualitativo. (GODOI, 2006)
Godoi (2006) cita que desta forma, três condições são essenciais à entrevista
qualitativa: que o entrevistado tenha liberdade para se expressar, sempre estimulado
pelo entrevistador, que a ordem das perguntas não seja fragmentada de tal forma que
atrapalhe a linearidade das ideias expressadas pelo entrevistado, e que o entrevistador
tenha sempre a possibilidade de inserir outras perguntas ou participações no diálogo,
49
sem perder o foco no objetivo geral da entrevista. Desta forma a entrevista qualitativa
ficará fora do formalismo técnico.
Por ter um estilo aberto, a entrevista qualitativa permite a obtenção de uma grande
riqueza informativa, e proporciona ao investigador a oportunidade de seguimento de
perguntas e respostas em uma interação direta e flexível. A prática desta entrevista tem
como objetivo a coleta de informações práticas.
De acordo com Valles (apud GODOI, 2006), existe uma série de inconvenientes
ligados a esta modalidade. O fator tempo aparece como o mais citado. Dentre elas são: a
falta de rapport (relação de confiança entre duas pessoas, capacidade de sintonia) que
depende do investigador, o excesso de diretividade (que podem ser advertidos pelo
entrevistador ), a falta de observação direta ou participada nos cenários naturais em que
se desenvolve a ação e o fato de que a entrevista qualitativa não produz o tipo de
informação de grupo.
De acordo com Valles (apud GODOI, 2006), não há como determinar quantas e
quais pessoas entrevistar com fórmulas universais ou simples receitas. Sierra (apud
GODOI, 2006) reforça a ideia dizendo que “a seleção de entrevistados não se ajusta a
critérios de amostragem.
A tática utilizada neste trabalho foi a de entrevistar o maior número de pessoas
relacionadas ao tema para conseguir cobrir uma maior diversidade. Glaser e Strauss
(apud GODOI, 2006) propõem a definição da amostra teórica baseados no princípio da
“saturação” ou “redundância”. De acordo com este método, o pesquisador definiria os
grupos de entrevista, e no decorrer da coleta de informações, julgaria a hora de parar a
coleta baseado no princípio de que não encontraria mais situações diferentes das que já
entrevistou. A partir daí ele busca outros grupos buscando a diversidade dos dados.
O acesso aos entrevistados pode acontecer através de uma técnica que Sierra
(apud GODOI, 2006) denomina de “bola de neve”. A “captura” dos entrevistados se dá
pelas redes sociais naturais (amigos, conhecidos, familiares e contatos pessoais). Para
diferenciar a entrevista de um simples discurso da vida cotidiana, deve ser realizado um
convite previamente através dos canais naturais.
Outros critérios que devem ser levados em consideração no momento do
planejamento da entrevista em conta são o de acessibilidade e recursos disponíveis
50
(VALLES apud GODOI, 2006). Desta forma, é preciso levar em conta as condições de
aplicação da entrevista. Algumas precauções são listadas por Godoi (2006):
− Viabilização do acesso ao espaço onde se encontram os entrevistados em
potencial;
− Minimização do impacto no ambiente social do entrevistado pelo
entrevistador;
− Redução da interferência do entrevistador nas atividades cotidianas do
entrevistado;
− Preparação de uma sistemática de continuidade de presença do
entrevistado.
Para iniciar cada entrevista, haverá um roteiro e um acordo inicial. Segundo Sierra
(apud GODOI, 2006) em uma entrevista, existe uma situação que pode ser considerada
como um acordo inicial, ou uma espécie de “contrato”, onde o investigador se
compromete com o entrevistado nos seguintes pontos: os motivos e as intenções da
investigação; o anonimato, a logística e a devolução da informação. Sierra (apud
GODOI, 2006) e Holstein e Gubrium (apud GODOI) prescrevem o uso de um guia com
uma lista de tópicos temáticos e áreas gerais. Este guia deve ser entregue ao
entrevistado previamente, afim de que desta forma este terá apoio na recordação dos
principais assuntos que serão questionados pelo entrevistador.
O trabalho proposto obedecerá aos critérios citados acima.
3.5. COLETA DE INFORMAÇÕES E DIAGNÓSTICO INICIAL
A princípio foi elaborado um formulário padrão para a execução das entrevistas,
utilizando itens que atribuíam valores aos principais aspectos que tiveram função
primordial na mudança decorrida, no que se refere a gestão e ao relacionamento entre
empresa incorporadora e empresa parceira. Em primeira instância pretende-se listar
tópicos de questionamento como: mudanças percebidas, pontos positivos e negativos
das mudanças, opinião sobre as ações e reações das duas empresas, etc.
51
As informações também foram coletadas estudando e analisando documentos da
empresa incorporadora que pudessem definir os procedimentos adotados por parte da
mesma na obra. Os Padrões Técnicos Operacionais (PTO´s) foram ferramentas
importantes neste estudo, pois comprovaram que os procedimentos que foram
introduzidos tinham embasamento teórico e são utilizados como padrões em todas as
obras da companhia. Os demais documentos têm grande valor neste processo, pois
muitos deles podem expressar o dia a dia da obra, como as planilhas e formulários. Os
fluxos de serviço são o próprio retrato da situação, e por eles próprios podem resumir
toda a situação-problema ocorrida na obra.
Foi realizado um relatório fotográfico com comparações para ilustrar as mudanças
de procedimentos que ocorreram no decorrer da obra. Estas fotografias têm papel
importante no trabalho, pois imagens têm caráter decisivo na conclusão deste tipo de
discussão.
3.6. ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS
Neste ponto, exposto o diagnóstico final da situação, de acordo com os dados
coletados são listados os principais tópicos que podem expressar toda a situação.
O diagnóstico tem como função, estabelecer os problemas que possam porventura
interferir o processo produtivo, ou parte dele. Não somente se ater a pontos negativos, o
diagnóstico visa também listar pontos coerentes e benéficos ao sistema, com a visão
futura de aperfeiçoamento dos mesmos.
O pesquisador foi responsável pelo processamento e análise dos dados podendo
participar também a alta administração da empresa e as gerências da obra e outros, uma
vez que esclarecimentos sejam necessários.
52
3.7. ETAPAS DA PESQUISA
3.7.1. Contatos com a Empresa
Durante o período da elaboração das Revisões de Literatura, o pesquisador,
juntamente com o professor orientador, em meados de Dezembro de 2010, apresentaram
uma proposta de pesquisa à Coordenadora de obras da Incorporadora. Durante a
proposta foram discutidos os métodos de pesquisa, e apresentados os objetivos do
trabalho dentre eles, oferecer um diagnóstico da situação da obra do Residencial.
3.7.2. Ferramentas de Avaliação
As ferramentas utilizadas para coleta de dados afim de se obter um diagnóstico
inicial foram:
− Entrevista Qualitativa
Foram realizadas entrevistas com base nos conceitos desenvolvidos por Godói
(2006), para a elaboração de Entrevista Qualitativa, conforme foi apresentado no
Capítulo 3. Foram abordados, agentes considerados participantes e/ou influenciadores
no processo.
Três questionários foram realizados, e foram direcionados de acordo com a
posição do colaborador, estes que foram divididos em: Incorporadora, Parceira,
Produção. E enquadrados de acordo com o seu cargo nas respectiva empresas.
As perguntas foram elaboradas com a finalidade de conhecer as opiniões dos
agentes e suas impressões sobre o processo sofrido pela obra do Residencial.
Especificamente foi necessário conhecer os seguintes aspectos: Satisfação,
relacionamento, importância dada ao sistema, proposta de melhorias e a percepção de
melhoras no canteiro.
53
Os questionários foram realizados com perguntas diversas. O entrevistado
respondeu as perguntas e marcava dentre as alternativas apenas uma resposta referente
ao que lhe foi perguntado. As respostas eram apresentadas de forma qualitativa. Após a
coleta destes dados, foi possível iniciar a elaboração dos Constructos Efetividade e Grau
de Implementação.
A Tabela 2 representa os agentes envolvidos no processo da Entrevista
Qualitativa:
Tabela 2: Lista de participantes na entrevista qualitativa
FUNCIONÁRIO EMPRESA
Coordenador 1 Incorporadora
Engenheiro 1 Incorporadora
Engenheiro 2 Incorporadora
Engenheiro 3 Incorporadora
Engenheiro 4 Parceira
Engenheiro 5 Parceira
Estagiário 1 Incorporadora
Estagiário 2 Incorporadora
Estagiário 3 Incorporadora
Estagiário 4 Parceira
Estagiário 5 Parceira
Técnico de Qualidade 1 Parceira
Técnico de Qualidade 2 Parceira
Técnico de Qualidade 3 Parceira
Enc. Administrativo Incorporadora
Enc. Administrativo Parceira
Almoxarife Parceira
Aux. Almoxarife Parceira
Aux. Almoxarife Parceira
Mestre de Obras Produção
Encarregado 1 Produção
Encarregado 2 Produção
Encarregado 3 Produção
Encarregado 4 Produção
Auditor de Qualidade Incorporadora
54
− Registro Fotográfico
Grande parte dos acontecimentos e mudanças ocorridas no canteiro de obras
foram representadas por meio de registros fotográficos. Desta forma é possível facilitar
a visualização do ocorrido.
− Análise de dados da Incorporadora
Esta ferramenta foi de suma importância para a pesquisa pois através dos
relatórios foi possível acompanhar as conseqüências das intervenções no canteiro de
obras e também fora dele. Os relatórios analisados foram os de qualidade que são
realizados mensalmente, e os relatórios financeiros que também são gerados
mensalmente.
Através dos relatórios é possível elaborar parte dos três Constructos que estão
sendo trabalhados.
Outros documentos utilizados nesta pesquisa foram os Padrões Técnicos
Operacionais. Estes foram utilizados com a finalidade de comparar a realidade da
execução dos serviços no canteiro com o que era exigido pela Incorporadora.
3.8. DESCRIÇÃO DO ESTUDO DE CASO
3.8.1. Empresa Incorporadora
Uma das empresas participantes desta pesquisa, a qual também foi referida como
“Incorporadora”, foi fundada em 1969 na cidade de Belo Horizonte (MG). Mantém seu
foco no público de baixa renda há mais de 40 anos.
A empresa está presente nas principais regiões do país, tendo uma considerável
expansão nos últimos 10 anos, podendo ser denominada como uma companhia de
grande porte.
55
Tópicos pertinentes à pesquisa sobre a empresa Incorporadora:
− Em 2007 a empresa estreou na Bolsa de Valores de São Paulo, o que
favoreceu a sua expansão.
− Em 2008, devido a problemas financeiros, foi incorporada a outra
empresa, também do ramo imobiliário, esta empresa passou a ser a única
controladora da Incorporadora em 2009. Esta empresa foi referida nesta
pesquisa como a “Construtora A”.
− Em 2010 passou por um período de transição, onde suas principais
diretrizes sofreram mudanças consideráveis nos diversos setores da
companhia, hoje a Incorporadora e a Construtora A são tratadas pelos seus
gestores como uma só.
3.8.2. Empresa Parceira
A empresa referida nesta pesquisa como “Parceira”, foi fundada na cidade de
Feira de Santana (BA) em 1989. Atua em empreendimentos do mercado imobiliário
para diversas classes sociais. É a construtora da obra estudada, a qual trabalha em
parceria com a Incorporadora.
Certificada com ISO 9001:2000 e vencedora de diversos prêmios. É a maior
construtora da cidade de Feira de Santana.
Tópicos pertinentes à pesquisa sobre a empresa Parceira:
− Começou a trabalhar em parceria com a Incorporadora em 2006 na cidade
de Feira de Santana.
− Entregou 2 empreendimentos em 2010 juntamente com a Incorporadora.
− Sofreu as influências das mudanças ocorridas na Incorporadora nos anos
de 2009 e 2010 nos canteiros de obras em que trabalhavam juntas.
− Sua relação de contrato com a Incorporadora é feita por meio de contrato
global. A Parceira “vende” o empreendimento para a Incorporadora,
recebendo os pagamentos por meio de medições quinzenais;
56
− A Parceira obteve a maior nota na Avaliação de Qualidade da
Incorporadora no ano de 2011dentre as obras de parceria. Ocorreu em uma
de suas obras da cidade de Feira de Santana. Tal feito foi reconhecido em
evento no mês de Março de 2011 na cidade de São Paulo (SP).
− No mês de Julho de 2011 a Parceira passou por problemas financeiros,
demitiu mais de 5.000 funcionários e decidiu rescindir os contratos das
suas 3 obras em execução em parceria com a Incorporadora.
3.8.3. O Empreendimento
O empreendimento referido nesta pesquisa como “Residencial”, está em execução
na cidade de Feira de Santana (BA), e teve seu início de obras em 2009. Ele se enquadra
no atual programa do governo federal.
O Residencial é mais um condomínio realizado pela Incorporadora, construído
pela empresa Parceira.
O contrato global fechado entre a Incorporadora e a Parceira tem como índice de
reajuste o INCC. O INCC é o Índice Nacional de Custo da Construção Civil que apura a
evolução dos custos no setor da construção e é um dos termômetros do nível de
atividade econômica. Todo o valor medido no mês é corrigido multiplicando-se o valor
de medição pela razão (INCC MÊS / INCC BASE).
A Tabela 3 representa os diversos aspectos construtivos do empreendimento no
que diz respeito a esta pesquisa:
Tabela 3: Tecnologia construtiva do residencial
TECNOLOGIA CONSTRUTIVA – RESIDENCIAL
Fundação Corrida em Concreto Ciclópico
Estrutura Alvenaria Estrutural
Lajes Pré-moldadas
Acabamento Interno Paredes em Gesso liso + Selador
57
Piso cerâmico (Banheiros e Cozinhas)
Revestimento Cerâmico (Banheiros e
Cozinhas)
Fachada Monocapa branca e vermelha
Esquadrias Portas de madeira
Esquadrias de alumínio
No que diz respeito a cronograma físico, a obra é entregue em 5 etapas diferentes,
a distribuição dos prédios e suas respectivas etapas estão detalhados na Figura 12:
Figura 12: Planta de situação do Residencial
A tomada de decisão da distribuição em questão foi feita tomando como principal
restrição à produção a logística dentro do canteiro de obras. A Tabela 4 representa a
divisão das etapas do empreendimento:
Tabela 4: Divisão de etapas do residencial (Documento da Incorporadora)
DIVISÃO DE ETAPAS - RESIDENCIAL
1ª Etapa Blocos 01, 03, 05, 07, 09, 10
2ª Etapa Blocos 11, 12, 13, 14
3ª Etapa Blocos 23, 24, 25, 26, 27
4ª Etapa Blocos 06, 08, 19, 20, 21, 22
5ª Etapa Blocos 02, 04, 15, 16, 17, 18
58
As figuras abaixo demonstram a logística dentro do canteiro de obras durante todo
o período da construção do empreendimento:
Figura 13: Desmobilização do canteiro de obras – 1ª Etapa
Figura 14: Desmobilização do canteiro de obras – 2ª Etapa
Figura 15: Desmobilização do canteiro de obras – 3ª Etapa
59
Figura 16: Desmobilização do canteiro de obras – 4ª Etapa
Figura 17: Desmobilização do canteiro de obras – 5ª Etapa
É importante salientar que o cronograma físico do empreendimento não
acompanha as datas de entrega das etapas. Toda a área desmobilizada demonstrada nas
figuras foi cercada com tapume conforme a Figura 18:
60
Figura 18: Isolamento das áreas desmobilizadas
Diante da situação apresentada, o pesquisador teve acesso a obra em Julho de
2010, neste momento a obra estava com 50% da primeira etapa concluída.
3.8.4. Modalidade de Contrato
A obra do Residencial foi realizada até Agosto de 2011 em parceria entre a
Incorporadora e a empresa Parceira. Mediante contrato global fechado entre as duas
empresas, eram realizadas medições quinzenais onde era pago o percentual físico
medido com o aceite das duas empresas. Todo o material já estava incluso no preço de
contrato que ficava sob responsabilidade da Parceira, caso algum material fosse
comprado pela Incorporadora, o valor era abatido da medição.
3.8.5. Sistema de Gestão Operacional da Incorporadora
Devido a tomada de controle da Incorporadora pela Construtora A, diversas
mudanças ocorreram na companhia para que esta se adequasse às diretrizes da nova
empresa, e ocorresse uma padronização em todos os canteiros de obras do Brasil. Estas
mudanças tiveram total influência em diversos aspectos, conforme serão citadas a
seguir:
61
Em 2010, ocorreu a mudança do software de gestão, numa linguagem técnica, um
ERP (Enterprise Resource Planning) em português SIG (Sistema Integrado de Gestão).
O ERP passou a ser utilizado em toda a companhia. O reflexo da mudança afetou
bastante o andamento da obra e outros setores.
De acordo com Caiçara (2007), ERP é um sistema de informação adquirido na
forma de pacotes comerciais de software que permitem a integração entre dados dos
sistemas de informação transacionais e dos processos de negócios de uma organização.
O ERP é um software que pode ser adquirido pronto no mercado por fornecedores
especializados ou desenvolvido por profissionais da área de Tecnologia da Informação.
Caiçara (2007) ainda diz que esses produtos podem ser customizados para
diferentes setores do mercado.
O software utilizado pela Incorporadora foi o SAP1, um dos mais disseminados
programas do mercado. Em meados de Julho de 2010, o novo sistema entrou em vigor.
A partir daí diversas atividades passaram a ser realizadas com a utilização do programa,
dentre elas:
− Requisições de pedidos;
− Lançamento físico de materiais;
− Lançamento de notas fiscais;
− Pagamento de notas fiscais;
− Registro de malotes;
− Pedido de reembolso;
− Cadastro de novos fornecedores;
− Medições;
− Exibição de todos os dados financeiros da obra (Saldo, pedidos, aditivos,
etc.).
1Software SAP: Systems, Applications and Products in Data Processing. Do português: Sistemas,
Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados.
62
A empresa primeiramente ofereceu treinamento aos principais gestores para que
estes fossem os multiplicadores. Gradativamente os outros funcionários foram inclusos
nos treinamentos.
No momento em que houve a padronização das diretrizes da Incorporadora em
2010, todos os procedimentos passaram também a ser implementados nos seus canteiros
de obra em todo o Brasil.
A principal diretriz da Incorporadora diz respeito a execução de serviços. Seu foco
principal é reduzir o número de tarefas inconclusas, utilizando o termo terminabilidade.
Desta forma, o serviço deve ser realizado uma só vez, sem que a equipe volte ao local
de origem para fazer reparos, reduzindo a quantidade de retrabalhos, contribuindo para
o custo, prazo e qualidade.
Estes padrões são distribuídos pela empresa através de treinamentos, e são
direcionados para os principais gestores de produção: Coordenadores de obra,
Engenheiros de Obra e Estagiários de 5º ano.
A Incorporadora dispõe em seu portal de internet os arquivos com padrões e
treinamentos. Estes arquivos são criados por uma diretoria exclusiva.
Os serviços que sofreram influência no canteiro de obras do Residencial foram:
− Alvenaria Estrutural;
− Estrutura (Lajes e Cintas);
− Gesso liso;
− Cerâmica (Piso e azulejo);
− Pintura Interna;
− Esquadrias (Alumínio, madeira e ferro);
− Instalações hidráulicas;
− Instalações elétricas;
− Impermeabilização;
− Fachada (Monocapa);
63
Houve uma maior cobrança por parte da diretoria para que os padrões fossem
implementados na obra. Uma auditoria interna de qualidade foi criada para a
fiscalização da execução dos serviços. Com pouca influência no início de suas
atividades, a auditoria não representava grande influência para os gestores. A partir de
2010 se tornou o principal indicativo da obra.
A Parceira já possuía seus procedimentos padrões de qualidade, que não eram
compatíveis em sua maioria com os procedimentos da Incorporadora. O que gerou
alguns conflitos entre as duas gestões. A diretoria da Incorporadora teve como diretriz
no ano de 2010, a utilização dos seus procedimentos dentro de seus canteiros de obras.
Em Janeiro de 2011 houve outra reformulação nos métodos de avaliação. Esta
reformulação foi realizada com a finalidade de determinar pesos diferentes para cada
item de inspeção e adequar a avaliação para as suas obras.
A Tabela 5 mostra os principais aspectos avaliados pela auditoria, e seus
respectivos pesos para a elaboração da nota final:
Tabela 5: Aspectos avaliados na auditoria de qualidade da Incorporadora
Terminabilidade 3 pts.
Procedimento 3 pts.
Fluxo 2 pts.
Fichas de Verificação de Serviço (FVS) 1 pt.
Logística 1 pt.
− Terminabilidade: Avalia se os serviços estão sendo realmente concluídos;
− Procedimento: Avalia se o determinado serviço foi realizado conforme o
padrão da companhia;
− Fluxo: Avalia se o serviço foi executado dentro da seqüência de serviços
aprovada pela diretoria para aquela obra;
− FVS: Avalia o preenchimento das Fichas de Verificação de Serviço (FVS),
e se as mesmas estão compatíveis com a realidade da obra;
64
− Logística: Avalia a distribuição dos equipamentos, a distribuição e
preservação dos materiais estocados.
Durante a avaliação, são verificadas metade das torres em execução na obra As
torres são escolhidas pelo auditor, de forma que possam ser verificados o maior número
de serviços distintos em execução na obra. Cada torre possui sua nota final. A nota da
obra é finalizada por meio de média aritmética.
As auditorias de qualidade são realizadas mensalmente. E as notas distribuídas no
portal de internet da empresa. É apresentado também o ranking mensal, e anual das
obras do Brasil.
A nota mínima necessária para aprovação na auditoria é 7,0.
Em Dezembro de 2010 foi implementada também a auditoria financeira.
Mensalmente um analista da companhia se dirige pessoalmente a obra para
verificar o andamento físico e confrontá-lo aos dados financeiros apresentados à
diretoria. Desta forma é possível verificar se há adiantamento de pagamentos nas
medições realizadas.
A auditoria também avalia o cronograma físico e planejamento da obra.
Em Dezembro de 2010 foi contratada uma empresa prestadora de consultoria para
elaborar o planejamento da obra com a utilização do software MS-Project.
Mensalmente a empresa fornecia aos gestores dados que auxiliam na elaboração
de relatórios gerenciais, e estes relatórios, por sua vez, são apresentados à diretoria.
− Os dados fornecidos pela consultora são:
− Análise de aferição de serviços;
− Replanejamento e conferência com a data de conclusão das etapas;
− Curvas S;
− Demais gráficos de andamento físico.
65
Por ser uma empresa nacional, todas as notas fiscais de material e serviço devem
ser enviadas para a sua matriz, que se localiza em São Paulo (SP). Em Julho de 2010,
com o aumento do número de notas que chegavam na central de pagamentos da
Incorporadora, foi preciso adotar um padrão de envio e recebimento.
Atrasos de pagamento decorrentes do não seguimento dos procedimentos geraram
problemas para a Incorporadora, que obteve um alto número de protestos em cartório de
fornecedores, no ano de 2010. Fornecedores de nível nacional, em virtude destes
atrasos, constantemente bloqueavam a compra dos seus materiais, o que afetou várias
obras, dentre elas o Residencial.
A princípio, havia somente um Engenheiro Civil e um estagiário cobrindo toda a
cidade de Feira de Santana. Em Julho, dois novos estagiários foram contratados. Em
Setembro, mais dois engenheiros e uma coordenadora foram contratados, desta forma,
todas as obras foram ocupadas por pelo menos um engenheiro e um estagiário.
As conseqüências destas mudanças para a obra foram grandes, já que a partir
deste momento existiam mais funcionários da Incorporadora acompanhando de perto os
serviços, e apresentando relatórios periódicos para a companhia, facilitando o controle.
É de fundamental importância descrever os métodos executivos e como a Parceira
realizava a gestão no canteiro de obras antes da implementação do Sistema de Produção
da Incorporadora.
Importante salientar que a Parceira já possuía seus próprios padrões de execução
de serviços, em função inclusive da certificação SiAC/PBQP-H e ISO 9001:2000.
A seguir, descrevem-se os principais aspectos que apresentavam diferença entre as
duas empresas.
No que diz respeito à execução de serviços, os padrões da Incorporadora diferiam
claramente dos métodos executivos da Parceira. Destacam-se abaixo os serviços que
apresentaram as maiores divergências no momento de sua aplicação:
66
− Alvenaria Estrutural
Segundo o Padrão Técnico (PT) da Incorporadora para a execução de alvenaria
estrutural em blocos de concreto, em cada ponto de graute são necessárias duas janelas
de inspeção. Uma na primeira fiada e outra por volta da sétima fiada. Essa janela de
inspeção tem a finalidade de limpeza e conferência para prevenção de obstruções e
outros problemas que possam dificultar o adensamento e preenchimento do concreto.
Outro ponto é importante é que a Incorporadora exige que estas janelas de inspeção
sejam cortadas com uma serra de mármore ou a mesma utilizada para o corte de
cerâmicas.
Durante o assentamento de blocos, é recomendado também pela Incorporadora
que sejam fixadas as caixas elétricas durante o serviço. A Figura 19 demonstra um
exemplo:
Figura 19: Ausência da fixação de caixa elétrica após o serviço de alvenaria
− Instalações Hidráulicas
O padrão da Incorporadora exige que as instalações hidráulicas de água fria sejam
fixadas na alvenaria estrutural com a utilização de argamassa logo após o assentamento
dos blocos, desta forma evitam-se arremates no revestimento com massa única. As
67
instalações de esgoto devem também ser posicionadas de forma que sejam evitados
também arremates.
No Residencial, as instalações de água fria eram executadas após a massa única.
Desta forma, era necessário primeiro revestir a parede, após o revestimento um
encanador danificava a massa única, fixava as instalações, e revestia novamente,
conforme é mostrado na Figura 20:
Figura 20: Instalação hidráulica após reboco pronto
− Fixação de Portas de madeira
Por especificação técnica para o empreendimento, e por contrato, adotou-se a
utilização do kit porta pronta, em todas as portas de madeira dos apartamentos.
Diferente das portas convencionais, que são montadas por partes, as portas
prontas vem de fábrica montadas, protegidas e prontas para a montagem, sem que haja a
necessidade de desmontar alguma parte do conjunto. A utilização desta tecnologia
auxilia na redução do tempo de mão de obra necessária para o assentamento das
esquadrias.
As portas prontas da obra eram de Pinho, material considerado inferior pelas duas
empresas. Devido a esse aspecto, a porta deve ser assentada após a execução do
revestimento das paredes, fixada com chapuz e utilizando espuma de poliuretano. O Kit
deve ser entregue montado e embalado, sendo proibida a montagem do kit na obra,
conforme mostra a Figura 21.
68
Figura 21: Esquema de montagem kit porta pronta
Figura 22: Fixação de aduela
Devido a um problema de incompatibilidade, desde o início da execução dos
serviços de assentamento de esquadrias de madeira, as portas prontas foram
desmontadas, e montadas por partes. Primeiro eram montadas as aduelas, e após a
conclusão dos serviços de revestimento, eram fixadas as folhas das portas. Não houve
também a utilização da Espuma de Poliuretano, sendo assim as aduelas são fixadas com
a utilização de argamassa, a Figura 22 mostra um exemplo.
O serviço deveria ser realizado em apenas uma etapa que seria a de fixação com
espuma. Da forma como era realizado foi divido em três etapas: desmontagem, fixação
das aduelas e fixação das folhas.
69
− Gesso Liso e Pintura
A Incorporadora define em seu PT alguns procedimentos para a execução de
revestimento em Gesso Liso. Dentre eles se destaca o recorte preciso dos locais onde
estão fixadas caixas elétricas, pontos de iluminação e esquadrias. É necessário também
riscar os cantos de parede com lápis de carpinteiro. Este procedimento é utilizado para a
verificação da planeza e arestamento.
No Residencial este foi o serviço mais difícil de ser controlado, pois era
subempreitado. A conseqüência foi o excesso de arremates causados por diversos
fatores. O aspecto visual também foi afetado, conforme a Figura 23:
Figura 23: Gesso liso sem requadro
Os arremates no gesso liso mesmo quando corrigidos não ficam com bom aspecto
visual, o que danifica também a pintura.
− Macrofluxo de procedimentos
Formalmente a Parceira não adotou na obra do Residencial um fluxo rígido de
procedimentos, se restringindo somente a obedecer a uma ordem lógica.
70
A Incorporadora exigiu um fluxo validado por sua diretoria de qualidade para ser
implementado na obra. Este fluxo divergia bastante da ordem dos serviços executados
pela Parceira.
− Homologação de fornecedores
A Incorporadora possui uma lista de fornecedores homologados para a compra de
materiais. Caso haja a falta de material na obra devido a atraso de pagamento ou falta de
planejamento, não é permitido o uso de uma marca que não esteja na lista de
fornecedores homologados.
Muitos dos fornecedores da Incorporadora eram de porte nacional, e tinham
prazos mais longos de entrega.
71
4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Serão apresentados neste capítulo os resultados encontrados durante o período do
Estudo de Caso.
4.1. Diagnóstico Inicial
Esta etapa foi realizada com base em estudos realizados pelo pesquisador,
tomando como referência as seguintes fontes de dados:
− Pesquisa Qualitativa
− Relatórios de Planejamento
− Relatórios de Auditorias de Qualidade
− Relatórios Fotográficos.
Foi feita uma comparação da situação anterior a implementação do Sistema
Produtivo com a situação posterior ao mesmo.
A data tomada como marco para o início da implementação do novo Sistema de
Produção é o mês de Julho do ano de 2010.
4.1.1. Pesquisa Qualitativa
A Pesquisa Qualitativa foi realizada no período de Março a Abril de 2011. Como
instrumento para a pesquisa, foram realizados três questionários, um para a equipe de
Produção, outro para a equipe da Incorporadora e outro para a equipe da Parceira.
O questionário voltado para a equipe de Produção procurou saber como os
operários viam a presença da Incorporadora na obra. Mais importante, procurava saber
se as informações passadas para a Parceira eram repassadas para o canteiro de obras.
72
Os Encarregados e o Mestre de Obras foram entrevistados, e apresentaram
respostas semelhantes.
A Tabela 7 representa um quadro resumo da entrevista realizada com a Produção:
Tabela 6: Legenda do Quadro Resumo das Entrevistas
Legenda
Sim
Não
Parcialmente
Tabela 7: Quadro resumo das entrevistas – Equipe de Produção
Perguntas Encarregado
1
Encarregado
2
Encarregado
3
Mestre de
Obras
Possui bom relacionamento com a equipe
da Incorporadora ?
Entende como funciona a relação de
contrato Parceira X Incorporadora ?
Se relaciona diretamente com a equipe da
Incorporadora ?
Conhece as principais decisões tomadas
pela Incorporadora ?
Considera-se cobrado por seu superior
para se adequar aos procedimentos da
Incorporadora ?
Entende como importante a atuação da
Incorporadora na sua frente de Serviço ?
De acordo com estes resultados, é possível perceber que as informações passadas
para a equipe da Parceira, não chegavam ou chegavam de forma deficiente para a
equipe de Produção.
Desta forma, pode-se concluir que, para a equipe de Produção, a obra pertencia a
Parceira, e não a Incorporadora. Todos acharam importante a atuação da Incorporadora,
73
porém, não se sentiam cobrados por seus superiores para fazer o que lhes eram cobrados
por parte da Incorporadora.
Por outro lado, se houvesse maior participação no campo por parte da equipe da
Incorporadora, é possível que a equipe de Produção estivesse mais conscientizada para a
adoção destes Padrões. Um outro problema detectado na entrevista é o fato de que, a
equipe de produção não conhecia como funcionava a relação de contrato entre as duas
empresas. Este problema aponta que os operários não se sentiam trabalhadores de uma
obra da Incorporadora, mas sim de uma obra como outra qualquer da Parceira.Isto tem
forte impacto na forma como os operários enxergam a situação e como se comportam na
obra.
Todos foram unânimes quanto ao relacionamento com a Incorporadora. Acharam
que se relacionavam bem com os funcionários.
O Encarregado 1 sugeriu que houvessem reuniões com as duas empresas, e não
somente com a Parceira semanalmente. Desta forma seria possível que eles entendessem
melhor as ideias da Incorporadora.
O Mestre de Obras respondeu que se relacionava diretamente com a equipe da
Incorporadora freqüentemente, porém, só quando solicitado.
Neste mesmo período de tempo foram realizadas as entrevistas com a equipe da
Parceira, que são os Engenheiros, Técnicos, Estagiários, Equipe de Almoxarifado e
Administrativo.
Com este questionário, foi possível abordar questões mais complexas pois estes
funcionários possuíam uma instrução melhor que a equipe de produção.
Como esta é a parte da equipe da Parceira que leva as informações ao campo, o
pesquisador procurou saber como estas informações eram repassadas, e se eram
repassadas.
A Tabela 8 abaixo apresenta o quadro resumo da segunda parte do questionário
aplicado à equipe da Parceira:
74
Tabela 8: Quadro resumo das entrevistas – Equipe da Parceira
Perguntas Engenheiro Estagiário
1
Estagiário
2
Técnico
Qualidade
Técnico
Qualidade 2
Possui bom relacionamento com a
equipe da Incorporadora ?
Entende como funciona a relação de
contrato Parceira X Incorporadora
?
Se relaciona diretamente com a
equipe da Incorporadora ?
Conhece as principais decisões
tomadas pela Incorporadora ?
Considera-se cobrado por seu
superior para se adequar aos
procedimentos da Incorporadora ?
Entende como importante a atuação
da Incorporadora em seus Serviços
?
Semelhante ao resultado da Produção, todos foram unânimes quanto ao bom
relacionamento com a Incorporadora, em contrapartida também não se sentem cobrados
por seus superiores para realizar os procedimentos conforme os padrões exigidos.
O Engenheiro responsável pela equipe da Parceira é a figura mais importante
desta entrevista, pois, além de ser o responsável técnico é o personagem que mais
interage com a equipe da Incorporadora. Segundo ele, apesar do bom relacionamento
não se sente cobrado por seu superior em nenhum momento.
Isto justifica o que foi dito acima. A origem da falta de conscientização da
produção parte da liderança. Durante a entrevista, ele explicou que participava da obra
ainda como estagiário desde o seu início, e expôs os problemas que encontrou com a
Incorporadora, principalmente a gestão ruim que antecedeu a atual.
Ainda com o Engenheiro, ele relatou que a Incorporadora participava bem pouco
da produção, e praticamente só realizava as medições quinzenais. Desta forma, com a
mudança de Gestão da Incorporadora, todos os processos passaram a ser impostos pela
75
empresa, sem que os funcionários da Parceira se sentissem obrigados a realizá-los, já
que não existia base contratual necessária para isso, mesmo apesar de sempre elogiar as
novas ideias apresentadas pela Incorporadora, e concordar com boa parte delas.
O Engenheiro considera os procedimentos da Incorporadora importantes para a
administração de um canteiro de obras. Apesar de considerá-las importantes, acha
errada a forma que lhe são cobradas, primeiramente por não existir base contratual, e
segundo devido a velocidade como as coisas mudam, acha que essas mudanças devem
ser de forma gradual, para não afetar a produção.
O Estagiário 1, mais recente na Parceira, apesar de não se envolver muito com os
assuntos relacionados com a Incorporadora, tem opinião semelhante a do Engenheiro.
Deu uma sugestão que, achava necessário que a Incorporadora se antecipasse mais
principalmente quando houvessem mudanças nos processos de produção, e pagamento
de Notas Fiscais, que segundo ele eram os principais causadores de conflitos entre as
duas empresas.
O Estagiário 2 também concorda com as opiniões do Engenheiro, e participava
menos que o Estagiário 1, se restringindo basicamente a atividades de qualidade e
produção.
Os Técnicos de Qualidade foram personagens que acompanharam bastante esta
relação entre as duas empresas, já que participavam juntamente com o Estagiário da
Incorporadora dos check-lists para a entrega dos apartamentos. Acham que a
Incorporadora é muito rígida com seus procedimentos de qualidade, e acha muitos deles
desnecessários, já que a Parceira tem seu próprio sistema de Gestão da Qualidade.
A Tabela 9 apresenta o quadro resumo da terceira e última parte do questionário
voltado para a equipe da Incorporadora:
76
Tabela 9: Quadro resumo das entrevistas – Equipe da Incorporadora
Perguntas Coordenador Engenheiro
1
Engenheiro
2
Enc.
Administrativo
Estagiário
1
Estagiário
2
Possui bom relacionamento
com a equipe da
Incorporadora ?
Considera importante a
participação dos
funcionários da Parceira no
Canteiro de Obras?
Considera vantajoso para a
Incorporadora o sistema de
parcerias?
Tem ciência das principais
diretrizes políticas da
Parceira?
Acha que os funcionários da
Parceira consideram
importantes os
procedimentos da
Incorporadora?
Julga satisfatória a
qualidade do produto final
apresentado pela Parceira?
Igualmente as respostas coletadas nas outras etapas das entrevistas, todos
julgaram como bom o relacionamento com a Parceira, com exceção do Encarregado
Administrativo, que passa por alguns conflitos com a equipe de escritório da Parceira.
Todos também acham importante a atuação da Parceira no canteiro de obras, já que é a
detentora da mão de obra e equipamentos necessários.
Em contra partida, a maioria foi unânime ao condenar o sistema de parcerias da
Incorporadora, já que consideram desvantajoso economicamente, pois acham que o
preço final do produto que é repassado pela parceira é relativamente alto. O
Coordenador foi parcial ao achar que devido ao alto volume de obras da empresa em
77
nível nacional, seria importante manter algumas boas parcerias já que o Brasil se
encontra em um período de mão de obra bastante escassa.
Quanto às diretrizes políticas da Parceira, todos os entrevistados tiveram dúvidas
ao responder, pois não conseguiram ver estas diretrizes na empresa. De acordo com o
Engenheiro 1, falta na parceira justamente o que mais foi criticado da Incorporadora
pelos seus funcionários: uma padronização, e uma linguagem própria por parte dos seus
funcionários. Segundo ele, se os funcionários da Parceira se preocupassem mais em
observar e aplicar em suas obras o que era solicitado pela Incorporadora, poderiam obter
melhores resultados.
Todos os entrevistados acham que os funcionários da parceira não consideram
importantes os procedimentos da Incorporadora, principalmente por achar que sua
empresa já possui uma gestão da produção eficaz. O Engenheiro 1 afirma que isso é
reflexo da gestão antecessora da Incorporadora, que não fez as suas exigências desde o
início da obra, e deixou a situação fora de controle. Segundo ele, é difícil conseguir
mudanças bruscas no decorrer do processo.
Apesar dos problemas citados, todos consideram como boa a qualidade final do
produto apresentado pela Parceira. O Coordenador, com base em suas experiências com
outras obras da Incorporadora, disse que as quatro obras da Parceira em que teve a
oportunidade de conferir pessoalmente, estavam em uma condição acima da média,
comparado com as demais obras de parceria da Incorporadora. O Engenheiro 2
respondeu como parcial pois, segundo ele, em um modo geral, a qualidade final é boa,
mas a empresa ainda não executa todos os serviços com qualidade satisfatória.
4.1.2. Relatórios das Auditorias de Qualidade
Conforme apresentado anteriormente, as auditorias de qualidade realizadas pela
Incorporadora visam avaliar a aderência de suas obras ao seu Sistema Produtivo.
A obra do Residencial, antes do mês de Julho de 2010 já passava por estas
auditorias, porém elas só se tornaram indicativos oficiais a partir desta data, sendo que
78
os Engenheiros e Coordenadores passaram a responder pelos resultados mensais
apresentados.
Figura 24: Avaliações de qualidade da Incorporadora – Janeiro/10 a Julho/10 (Documento da Incorporadora)
A Figura 24 apresenta as datas das avaliações em cada mês ocorrido. As notas são
separadas individualmente de acordo com o que está sendo avaliado, e no fim é
apresentada a nota final. O Ranking é nacional, e são representadas as obras de
Parceiros da Incorporadora. De acordo com a tabela, é possível perceber que o
desempenho do Residencial estava aquém do exigido.
Até a presente data a obra do Residencial nunca havia tirado uma nota acima da
média (7,0 pontos).
De Julho a Dezembro de 2010, a obra obteve avanços significativos conforme o o
gráfico representado na Figura 25
:
Figura 25: Gráfico de notas das auditorias de qualidade – Janeiro/10 a Dez/10 (Documento da Incorporadora)
Os meses de Julho e Agosto são representados por um período de transição e
adaptação às novas diretrizes técnicas. Desta forma a meta foi atingida nos dois últimos
meses do ano pela primeira vez desde o início das obras do Re
A equipe da Incorporadora na obra do Residencial é composta por basicamente 01
Engenheiro de Produção e 01 Estagiário. Toda a dinâmica
conforme é demonstrado na Figura 26:
Figura
O estagiário é basicamente o responsável pela aferição do que ocorre no campo. É
preciso que o estagiário tenha conhecimento dos procedimentos da Companhia para que
possa apontar as falhas na execução dos serviços. Através de Relatórios
estas informações são enviadas para a equipe de produção da Parceira. Desta forma, o
Engenheiro de Produção da Parceira, junto com o estagiário da Incorporadora tomam as
decisões necessárias para a correção dos problemas. O Engenheiro de Prod
Incorporadora tem função basicamente de supervisionar e intermediar o processo.
A equipe da Incorporadora pode intervir a qualquer momento no canteiro de
obras. Há um bom relacionamento entre as duas equipes.
Em Janeiro de 2011 houve a
com novas regras. Tais diretrizes
julgarem os novos critérios de avaliação como “rígidos”.
•Conferência dos serviços executados em campo;
•Relatórios Fotográficos.
Estagiário
Os meses de Julho e Agosto são representados por um período de transição e
adaptação às novas diretrizes técnicas. Desta forma a meta foi atingida nos dois últimos
meses do ano pela primeira vez desde o início das obras do Residencial.
A equipe da Incorporadora na obra do Residencial é composta por basicamente 01
Engenheiro de Produção e 01 Estagiário. Toda a dinâmica do processo é realizado
conforme é demonstrado na Figura 26:
Figura 26: Fluxo de comunicação na obra
O estagiário é basicamente o responsável pela aferição do que ocorre no campo. É
preciso que o estagiário tenha conhecimento dos procedimentos da Companhia para que
possa apontar as falhas na execução dos serviços. Através de Relatórios
estas informações são enviadas para a equipe de produção da Parceira. Desta forma, o
Engenheiro de Produção da Parceira, junto com o estagiário da Incorporadora tomam as
decisões necessárias para a correção dos problemas. O Engenheiro de Prod
Incorporadora tem função basicamente de supervisionar e intermediar o processo.
A equipe da Incorporadora pode intervir a qualquer momento no canteiro de
obras. Há um bom relacionamento entre as duas equipes.
houve a implementação de novas diretrizes par
com novas regras. Tais diretrizes foram criticadas por alguns colaboradores por
julgarem os novos critérios de avaliação como “rígidos”.
Conferência dos serviços executados em campo;
Relatórios Fotográficos.
•Recebimento das
informações do Estagiário;
•Encaminhamento para a equipe da parceira.
Engenheiro de Produção (Incorp.)
Engenheiro de Produção
(Parceira)
79
Os meses de Julho e Agosto são representados por um período de transição e
adaptação às novas diretrizes técnicas. Desta forma a meta foi atingida nos dois últimos
sidencial.
A equipe da Incorporadora na obra do Residencial é composta por basicamente 01
do processo é realizado
O estagiário é basicamente o responsável pela aferição do que ocorre no campo. É
preciso que o estagiário tenha conhecimento dos procedimentos da Companhia para que
possa apontar as falhas na execução dos serviços. Através de Relatórios Fotográficos,
estas informações são enviadas para a equipe de produção da Parceira. Desta forma, o
Engenheiro de Produção da Parceira, junto com o estagiário da Incorporadora tomam as
decisões necessárias para a correção dos problemas. O Engenheiro de Produção da
Incorporadora tem função basicamente de supervisionar e intermediar o processo.
A equipe da Incorporadora pode intervir a qualquer momento no canteiro de
implementação de novas diretrizes para a Auditoria,
por alguns colaboradores por
•Recebimento dos
relatórios;
•Adoção das medidas cabíveis.
Engenheiro de Produção
(Parceira)
80
As avaliações de 2011 retornaram no mês de Março de 2011, já nos novos moldes
implantados em Janeiro. Apesar das críticas ao novo sistema, a obra do Residencial já
estava com uma boa adesão, ou seja, já estava realizando boa parte de seus serviços
obedecendo aos procedimentos da Incorporadora, e a equipe da parceira já estava
conscientizada quanto à importância da implementação do Sistema Produtivo. O reflexo
disto foi uma melhora significativa nas notas, conforme ilustra o gráfico representado na
Figura 27:
Figura 27: Gráfico de notas das auditorias de qualidade – Março/11 a Junho/11 (Documento da Incorporadora)
Figura 28: Avaliação Junho/11 (Documento da Incorporadora)
A Figura 28, semelhante a anterior, apresenta as notas divididas em cada tópico
avaliado, e uma nota final de acordo com a fórmula apresentada na seção de Estudo de
Caso. O ranking é nacional dentre as obras de Parceira da Incorporadora.
Com esta última nota, a obra do Residencial ganhou a primeira colocação no
Ranking nacional, juntamente com ela, há outra classificação das melhores empresas
parceiras do Brasil.
Conforme foi dito anteriormente, esta nota eleva a pontuação da Diretoria
Regional e dos colaboradores envolvidos (Engenheiros, Coordenadores e Gerentes), e é
adicionada à meta pessoal de
4.1.3. Fluxo
No início da implementação do sistema, este conceito não era conhecido na obra
do Residencial pela equipe de produção.
É de fundamental importância que um empreendimento siga um determinado
fluxo construtivo; desta forma fica mais simple
terminabilidade do processo. Este item foi muito focado durante estes meses pois, além
de ter um peso alto na nota final da avaliação, pode refletir no prazo final da obra.
O fluxo do Residencial foi elaborado pelo set
Incorporadora, aprovado pela Gerência do setor e encaminhado para a coordenação. É
chamado pela empresa de Macrofluxo, e é adotado em todos os seus empreendimentos.
É dividido em fases, de acordo com o cronograma de execução do
Estrutura, Vedação, Instalações, Acabamentos, Fachada e Telhado, respectivamente.
− 1ª Fase: Estrutura / Vedações /Distribuição Instalações
Alvenaria Estrutural Concreto Armado
Prumadas Hidráulicas
Conforme foi dito anteriormente, esta nota eleva a pontuação da Diretoria
Regional e dos colaboradores envolvidos (Engenheiros, Coordenadores e Gerentes), e é
adicionada à meta pessoal de cada um.
No início da implementação do sistema, este conceito não era conhecido na obra
do Residencial pela equipe de produção.
É de fundamental importância que um empreendimento siga um determinado
desta forma fica mais simples organizar os serviços e controlar a
terminabilidade do processo. Este item foi muito focado durante estes meses pois, além
de ter um peso alto na nota final da avaliação, pode refletir no prazo final da obra.
O fluxo do Residencial foi elaborado pelo setor de Operações Técnicas da
Incorporadora, aprovado pela Gerência do setor e encaminhado para a coordenação. É
chamado pela empresa de Macrofluxo, e é adotado em todos os seus empreendimentos.
É dividido em fases, de acordo com o cronograma de execução do
Estrutura, Vedação, Instalações, Acabamentos, Fachada e Telhado, respectivamente.
1ª Fase: Estrutura / Vedações /Distribuição Instalações
Figura 29: 1ª fase do macrofluxo
Estrutura de Concreto Armado
Gradil da Sacada e Hall
Alvenaria de Vedação
Fechamento de Shaft´s
Limpeza e Regularização de
Alvenaria
Dstribuição Elétrica e Hidráulica
81
Conforme foi dito anteriormente, esta nota eleva a pontuação da Diretoria
Regional e dos colaboradores envolvidos (Engenheiros, Coordenadores e Gerentes), e é
No início da implementação do sistema, este conceito não era conhecido na obra
É de fundamental importância que um empreendimento siga um determinado
s organizar os serviços e controlar a
terminabilidade do processo. Este item foi muito focado durante estes meses pois, além
de ter um peso alto na nota final da avaliação, pode refletir no prazo final da obra.
or de Operações Técnicas da
Incorporadora, aprovado pela Gerência do setor e encaminhado para a coordenação. É
chamado pela empresa de Macrofluxo, e é adotado em todos os seus empreendimentos.
É dividido em fases, de acordo com o cronograma de execução dos serviços:
Estrutura, Vedação, Instalações, Acabamentos, Fachada e Telhado, respectivamente.
Alvenaria de Vedação
Esquadrias de Alumínio
Dstribuição Elétrica e Hidráulica
A estrutura é realizada em alvenaria estrutural e lajes pré
Sacada e Hall deve ser o serviço imediato após a colocação das lajes,
como um Equipamento de Proteção Coletiva (EPC).
de vedação caso necessário, e execução das prumadas hidráulicas.
de gradis danifica a alvenaria e o contrapiso prontos.
As prumadas hidráulicas são executadas para que sejam fechados os Shaft´s, que
especificamente na obra do Residencial é executa
concreto armado. Vindo após este serviço, a regularização e limpeza da alvenaria, e a
distribuição elétrica no pavimento, e a distribuição hidráulica, também pelo pavimento.
− 2ª Fase: Distribuição Elétrica / Hidráulica / Teleco
Acabamentos:
A 2ª fase se inicia com a instalação das adu
criticado pela diretoria de qualidade da Incorporadora, já que são utilizados Kit´s Porta
Pronta, que não deveriam ser desmontados.
As aduelas são fixadas para que seja aplicado o Gesso Corrido nas paredes, vindo
logo após a impermeabilização da
Logo após são realizadas as prumadas elétricas entre os pavimentos, até o térreo,
ao centro de medição.
Instalação de Aduelas de Portas
Revestimento Cerâmico Interno -
Piso
é realizada em alvenaria estrutural e lajes pré-moldadas. O Gradil da
Sacada e Hall deve ser o serviço imediato após a colocação das lajes, pois também serve
como um Equipamento de Proteção Coletiva (EPC). Após isso a utilização de alvenaria
aso necessário, e execução das prumadas hidráulicas. O serviço de fixação
de gradis danifica a alvenaria e o contrapiso prontos.
As prumadas hidráulicas são executadas para que sejam fechados os Shaft´s, que
especificamente na obra do Residencial é executado com peças pré
concreto armado. Vindo após este serviço, a regularização e limpeza da alvenaria, e a
no pavimento, e a distribuição hidráulica, também pelo pavimento.
ª Fase: Distribuição Elétrica / Hidráulica / Telecom / Sistemas /
Acabamentos:
Figura 30: 2ª Fase do macrofluxo
A 2ª fase se inicia com a instalação das aduelas das portas. Este serviço
criticado pela diretoria de qualidade da Incorporadora, já que são utilizados Kit´s Porta
Pronta, que não deveriam ser desmontados.
As aduelas são fixadas para que seja aplicado o Gesso Corrido nas paredes, vindo
logo após a impermeabilização das áreas molhadas dos banheiros e cozinhas.
Logo após são realizadas as prumadas elétricas entre os pavimentos, até o térreo,
Gesso ImpermeabilizaçãoPrumada de
Energia
Forro BancadasInstalação de Folha
de Porta
82
moldadas. O Gradil da
pois também serve
pós isso a utilização de alvenaria
O serviço de fixação
As prumadas hidráulicas são executadas para que sejam fechados os Shaft´s, que
do com peças pré-moldadas de
concreto armado. Vindo após este serviço, a regularização e limpeza da alvenaria, e a
no pavimento, e a distribuição hidráulica, também pelo pavimento.
m / Sistemas /
elas das portas. Este serviço foi muito
criticado pela diretoria de qualidade da Incorporadora, já que são utilizados Kit´s Porta-
As aduelas são fixadas para que seja aplicado o Gesso Corrido nas paredes, vindo
s áreas molhadas dos banheiros e cozinhas.
Logo após são realizadas as prumadas elétricas entre os pavimentos, até o térreo,
Prumada de Energia
Revestimento Cerâmico Interno -
Parede
Instalação de Folha de Porta
O próximo serviço é a execução de c
finalizar, a instalação das folhas das portas.
-3ª Fase: Acabamentos / Preparo para entrega:
A 3ª Fase é a fase de preparo para a entrega, a parte considerada pela
Incorporadora como “Aspecto Visual”. Devido ao grande
metais também foram remanejadas para a última fase.
− 4ª Fase: Fachada / Telhado
Nesta etapa, só se aplica ao Residencial até
que não são feitos rejuntes nas
1ª Demão pintura tetos e paredes
Cabeamento rede
Pintura Portasde tetos e paredes
Montagem de Balancins / Andaimes
Telhas / Calhas e Rufos
róximo serviço é a execução de cerâmicas, forro de gesso, b
folhas das portas.
3ª Fase: Acabamentos / Preparo para entrega:
Figura 31: 3ª Fase do macrofluxo
A 3ª Fase é a fase de preparo para a entrega, a parte considerada pela
Incorporadora como “Aspecto Visual”. Devido ao grande número de roubos as louças e
metais também foram remanejadas para a última fase.
4ª Fase: Fachada / Telhado
Figura 32: 4ª Fase do macrofluxo
Nesta etapa, só se aplica ao Residencial até o serviço de fachada em
que não são feitos rejuntes nas fachadas.
Cabeamento rede primária
2ª Demão pintura tetos e paredes
Louças e Metais
Retoques pintura de tetos e paredes
Regulagem de esquadrias e guarnições
Limpeza fina / Acabamentos
Elétrica
Aplicação de Monocapa
Aplicação de Rejunte
83
forro de gesso, bancadas e para
A 3ª Fase é a fase de preparo para a entrega, a parte considerada pela
número de roubos as louças e
o serviço de fachada em Monocapa, já
Louças e Metais Desengrosso
Limpeza fina / Acabamentos
Elétrica
Juntas de Dilatação
84
Pode-se reparar que, existem serviços que apesar de pouco influenciar no seu
predecessor, ou muitas vezes nada influenciar, ainda assim restringem o próximo
serviço. Este aspecto é muito criticado pela equipe de Obra da Incorporadora e Parceira.
É justificado pelo fato de que muitas vezes alguns destes serviços necessitam a
passagem de material e equipamento por lugares onde já finalizados, e que danificam o
que já foi feito, prejudicando o processo.
A partir de Julho de 2010 iniciou-se o processo de utilização do fluxo, este
processo só obteve nota máxima em Junho de 2011.
Foi necessária a intervenção no canteiro de obras para a implantação do
Macrofluxo. Alguns processos da Parceira não foram aceitos pela Incorporadora, dentre
eles:
4.1.3.1. Escada Helicoidal
O Fluxo determinava que a fixação e instalação da escada helicoidal deveriam
acontecer logo após a finalização da estrutura, já que o processo de chumbamento gera
sujeiras e arremates. Este item não foi atendido durante todo o período da obra, e era um
item que recebia nota mínima em todas as auditorias.
O motivo da obra não ter conseguido atender esta solicitação foi o fato de que a
escada era entregue e instalada por um fornecedor externo, que não tinha capacidade
produtiva suficiente para acompanhar o andamento da estrutura. Poderia ter se adaptado
caso essa intervenção do Macrofluxo ocorresse com antecedência, o que não aconteceu.
85
Figura 33: Escada Helicoidal após execução de contra piso
Na Figura 33, é mostrada uma foto da fixação de uma escada helicoidal do
Residencial. Pode-se perceber que o serviço de instalação da escada helicoidal entra
após o contra piso pronto e gesso liso prontos. Em 100% dos apartamentos vistoriados
pelo pesquisador após concluído o serviço das escadas, haviam arremates e danificação
do gesso e contra piso prontos.
4.1.3.2. Instalações Hidráulicas
Conforme citado no capítulo anterior, a obra do Residencial, antes da intervenção
da Incorporadora, realizava o serviço de instalação de água fria e esgoto, após o reboco
pronto, gerando um retrabalho desnecessário, conforme a Figura 34:
86
Figura 34: Distribuição Hidráulica após Reboco
Houve a conscientização de toda a equipe de que esse procedimento estava
ultrapassado, e gerava perda de tempo e dinheiro. Foi solicitado que em cada equipe de
alvenaria fosse integrado um encanador para o assentamento das tubulações de água
fria.
Figura 35: Distribuição Hidráulica antes do Reboco
A Figura 35 ilustra o que foi dito. A instalação de água fria passou a acompanhar
o serviço.
87
4.1.3.3. Shaft sem Reboco
Os banheiros dos apartamentos de final 03 e 04 tem fechamento de shaft para a
passagem das instalações hidráulicas. São realizados em alvenaria estrutural e
revestidos com argamassa.
Antes da intervenção da Incorporadora, o serviço de reboco entrava no banheiro
antes do fechamento dos shafts. O resultado disso era que o reboco era todo executado
sem o shaft, logo após era realizado o fechamento do shaft para que depois um
profissional retornasse ao local para executar o reboco do shaft. Este processo gerava
retrabalho. A Figura 36 representa um exemplo:
Figura 36: Execução do Reboco sem fechamento do Shaft
Após a intervenção da Incorporadora, foi estudada uma forma de fazer com que o
serviço de reboco não iniciasse no apartamento antes do fechamento dos shafts.
O mesmo aconteceu com o shaft do Hall, que é realizado para a passagem das
prumadas elétricas.
88
4.1.3.4. Instalações Kit Porta Pronta
Conforme apresentado no capítulo anterior, houve uma divergência na forma
como as portas deveriam ser assentadas. Este foi um ponto bastante discutido durante a
fase de execução da obra. Por fim, foi decidido pela Incorporadora que não haviam
condições de realizar mais essa modificação, já que a obra se encaminhava para o final.
A justificativa apresentada para a execução da fixação das portas após o gesso
pronto, é o fato de que os serviços posteriores danificam o material. As aduelas eram de
baixa qualidade, feitas de Pinho, com alta absorção de umidade.
A Figura 37 mostra o processo de desmontagem e fixação das portas:
(a) (b)
(c)
Figura 37: (a) Desmontagem da porta. (b) Aduela. (c) Fixação da porta
89
4.1.4. Terminabilidade
Conforme apresentado anteriormente, a terminabilidade avalia se os serviços estão
sendo devidamente concluídos. A obra do Residencial tinha uma quantidade bastante
considerável de arremates no canteiro e este número precisava ser reduzido.
Através de Relatórios Fotográficos realizados pelo estagiário, era possível
localizar e consertar estes arremates.
A Incorporadora, a fim de organizar os serviços em execução, restringe a
quantidade de pavimentos que podem ser realizados simultaneamente, de acordo com o
esquema representado na Tabela 10:
Tabela 10: Terminabilidade
Pavimento: Observação:
Pavimento x+5 Pavimento em execução
Pavimento x+4 Pavimento em execução
Pavimento x+3 Pavimento em execução
Pavimento x+2 Pavimento concluído – FVS Aberta
Pavimento x+1 Pavimento concluído – FVS Aberta
Pavimento x Pavimento aceito – FVS Concluída
Podem ser executados três pavimentos ao mesmo tempo. Como o Residencial
possui seis pavimentos (térreo + três andares + cobertura + duplex), ao iniciar a
execução dos três últimos pavimentos, o segundo e terceiro ainda podem estar em
correção, desde que com FVS em aberto, e o primeiro já deve estar concluído.
As notas das auditorias do Residencial foram prejudicadas constantemente, pois
não havia o controle dos serviços por pavimento. Geralmente as frentes de serviço eram
executadas no bloco por inteiro sem se preocupar com a ordem dos pavimentos.
Os principais serviços causadores de arremates na obra do Residencial são:
− Instalações Elétricas;
− Instalações Hidráulicas;
90
− Gesso Liso;
− Pintura.
A diretriz básica durante todos estes meses era “fazer o serviço corretamente, uma
única vez, sem ter que voltar ao local de origem.”
Houve um avanço considerável na pontuação de Terminabilidade, mas a obra
ainda se encontra longe do ideal.
4.1.5. Procedimento
Este ponto foi o mais abordado pelos entrevistados pois eles consideram que, a
obra precisa utilizar os padrões da Companhia na execução dos seus serviços.
Em Julho de 2010, basicamente eram utilizados os procedimentos da Parceira
Construtora. Apesar destes procedimentos não estarem errados, eram em sua maioria
incompatíveis com os procedimentos da Incorporadora.
Mais difícil que adotar os Procedimentos foi a conscientização da equipe da
Construtora de que era necessário modificar a forma como seus serviços estavam sendo
executados. Por ser uma empresa de médio porte e consolidada no mercado regional,
houve uma resistência inicial. Houveram alguns conflitos internos relacionados com
este problema.
As principais intervenções realizadas foram:
− Gesso Liso
Este foi o serviço que mais gerou problemas para a obra. Além da sujeira
constante e a falta de organização dos gesseiros, é um serviço que requer bom
acabamento, pois as áreas de aresta e corte ficam bastante aparentes caso não sejam
feitas com cuidado, o que não acontecia no Residencial.
91
No ponto mais crítico da discussão sobre a melhoria dos serviços de Gesso Liso
foi decidido cortar as medições do serviço nos apartamentos que fugiam do padrão
requerido.
Após o corte nas medições, houve uma melhoria significativa tanto na limpeza
quanto no acabamento.
Figura 38: Arremates no Gesso Liso
Uma prática pouco realizada na região é a de riscar os cantos ao finalizar os
serviços com um lápis de carpinteiro. Esta prática auxilia na verificação das arestas,
ajuda ainda mais quando o gesso não é mestrado, como no caso Residencial.
− Alvenaria Estrutural
A alvenaria do Residencial não estava sendo realizada de acordo com as
recomendações da NBR 10837. Não havia abertura regular de janelas de inspeção e as
caixinhas elétricas não eram fixadas antes do reboco, conforme a Figura 39.
Foi solicitado que disponibilizassem os eletricistas para o assentamento de
caixinhas elétricas logo após o serviço de alvenaria.
92
Figura 39: Janela de inspeção executada incorretamente
Outro problema encontrado no serviço de alvenaria estrutural foi a marcação e
assentamento dos blocos com juntas secas. O que também foi corrigido após a
intervenção da Incorporadora (Figura 40).
Figura 40: Marcação com juntas secas
O Procedimento Técnico Operacional da Incorporadora (PTO) recomenda que o
serviço de alvenaria estrutural não seja interrompido entre um dia e outro, caso não
tenha exista outra possibilidade recomenda-se que os blocos sejam assentados em
pirâmide, antes da parada do serviço. Este foi um ponto corrigido na obra do
Residencial.
A Figura 41 mostra um exemplo de interrupção incorreta do serviço de
assentamento de blocos em alvenaria estrutural.
93
Figura 41: Parada incorreta do assentamento
− Proteção de Esquadrias de Alumínio;
Por serem de baixa qualidade, as proteções das esquadrias de alumínio, feitas em
Eucatex não tinha muita durabilidade. Para dificultar ainda mais o serviço, os
funcionários da Parceira tinham como costume retirar as proteções para usar como
suporte para outros usos.
A retirada das proteções deixava as esquadrias expostas tanto aos serviços de
acabamento interno, quanto ao serviço de revestimento da fachada. O que danificava as
peças durante os serviços, e após a limpeza. Foi um item bastante inspecionado, porém
por ser uma obra horizontal foi muito difícil sanar o problema totalmente.
Figura 42: Esquadrias danificadas
94
4.1.6. FVP
As Fichas de Verificação de Produto (FVP), também chamadas de Fichas de
Verificação de Serviços (FVS), eram preenchidas ainda de maneira deficiente pela
Parceira, este foi um ponto bastante discutido nas reuniões.
O que era apresentado em campo não era compatível com o que estava escrito nas
FVP´s, isto era penalizado nas avaliações. Muitos serviços não eram acompanhados e o
serviço de Qualidade da Obra praticamente não existia.
Após a intervenção da Incorporadora esta realidade mudou consideravelmente,
todos os serviços passaram a ser acompanhados de perto e muito foi cobrado para a
melhoria contínua da qualidade do produto final apresentado.
4.1.7. Logística
Por ser uma obra horizontal, muitos dos pontos cobrados pela Incorporadora no
que se refere a logística acabaram não sendo aplicados. Basicamente foram cobrados
organização do canteiro, estocagem correta dos materiais e distribuição dos insumos de
acordo com a utilização dentro do canteiro de obras.
O que pode ser encontrado antes desta intervenção era uma quantidade
considerável de material espalhado pelos apartamentos. Após a entrega das três
primeiras etapas, com a conseqüente desmobilização destas áreas, houve uma redução
do espaço disponível para o armazenamento de materiais, sendo necessária a utilização
de apartamentos para a estocagem de determinados produtos.
A Figura 43 representa alguns exemplos de estocagem incorreta de materiais.
95
(a) (b)
(c) (d)
Figura 43: Armazenamento incorreto dos materiais: (a) Esquadrias de alumínio. (b) Cerâmicas. (c) Portas. (d) Entulho.
4.2. Relatórios de Planejamento
Os relatórios de Planejamento são realizados por uma empresa terceira que presta
consultoria à Incorporadora. Esta intervenção foi bastante importante, pois até então o
Residencial não tinha Planejamento e Controle freqüentes. Nestes relatórios são
apresentados:
− Baseline;
− Programação Quinzenal de Serviços;
− PPC;
− Gráficos de Desvio de Prazo.
96
A Consultora apresenta quinzenalmente a programação de serviços até a próxima
data de reunião. O estagiário realiza também quinzenalmente a verificação em campo e
envia para a Consultora as porcentagens dos serviços programados que foram
executados
O prazo contratual para a entrega da última etapa do Residencial é de 30 de
Junho/2011, de acordo com a Tabela 11.
Tabela 11: Desvio de prazo
DESVIO DE PRAZO OBRA RESIDENCIAL
PERÍODO PRAZO
CONTRATUAL
PRAZO
BASELINE
PRAZO
BASELINE 2
PRAZO
AJUSTADO
2010
OUT 30/06/11 18/08/11 29/07/11 14/07/11
NOV 30/06/11 18/08/11 29/07/11 14/07/11
DEZ 30/06/11 18/08/11 29/07/11 14/07/11
2011
JAN 30/06/11 18/08/11 29/07/11 29/07/11
FEV 30/06/11 18/08/11 29/07/11 29/07/11
MAR 30/06/11 18/08/11 29/07/11 29/07/11
ABR 30/06/11 18/08/11 29/07/11 28/07/11
MAI 30/06/11 18/08/11 29/07/11 18/08/11
JUN 30/06/11 18/08/11 29/07/11
JUL 30/06/11 18/08/11 29/07/11
Gráfico 1: Andamento físico
27/05/yy
16/06/yy
06/07/yy
26/07/yy
15/08/yy
04/09/yy
OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL
2010 2011
PRAZO CONTRATUAL PRAZO BASELINE
PRAZO BASELINE 2 PRAZO AJUSTADO
97
A Tabela 11 é apresentada mensalmente pela Consultora de Planejamento, e traz
algumas informações importantes. Logo na segunda coluna pode-se conferir a data de
prazo contratual, que não mudou. Esta data foi definida entre as duas empresas (Parceira
e Incorporadora) e assinada por ambas em um contrato, para que ocorra uma suposta
mudança desta data é preciso que as duas decidam em comum acordo.
Na terceira coluna é apresentado um Baseline. O Baseline é o planejamento em
longo prazo realizado pela obra, onde a partir dele serão realizadas as aferições e
possíveis ajustes. O prazo definido pelo primeiro Baseline para a obra do Residencial
foi de 18 de Agosto de 2011. A pedido da direção foi necessário antecipar o prazo e
realizar um segundo Baseline, este com prazo de 29 de Julho de 2011.
A quinta e última coluna representa o Prazo ajustado, este que é analisado
mensalmente pela consultora, baseado nas informações transmitidas pela equipe de
campo, onde são apresentadas as aferições das programações de serviço. Conforme
pode ser visto, até o mês de Abril de 2011 não foi extrapolado o prazo do Baseline. Até
então o prazo da obra está sendo atendido.
Em meados de Março de 2011 ocorreu a greve dos Trabalhadores da Construção
Civil de Feira de Santana, durando cerca de 35 dias. Durante este período, somente os
serviços subempreitados de Fachada e pintura tiveram continuidade, gerando atrasos na
conclusão da obra.
O gráfico apresentado é a representação da tabela anterior. Dividido em quatro
séries, a primeira dela, Prazo Contratual, continua constante devido ao fato de que sua
data não foi alterada, bem como as séries Prazo Baseline e Prazo Baseline 2. A série
Prazo Ajustado, é a única série que sofre alteração, já que é modificada mensalmente.
Um problema muito comum no planejamento de obras divididas por fases é o de
definir um prazo final para a obra e não levar em conta os prazos de entrega das fases.
Desta forma, as fases podem ser entregues com pequenos atrasos, que são acumulados e
se refletem no final da obra, desta forma o problema pode não ser percebido com
antecedência.
98
A primeira fase, não teve alteração de datas em nenhuma coluna. Isto ocorreu pelo
fato de que, as atividades de Planejamento só começaram a ocorrer a partir de Outubro
de 2010, e esta fase foi entregue em Agosto de 2010. Ela foi entregue no prazo. A
mesma situação ocorreu com a Fase 02.
De acordo com a tabela da Fase 03, seu prazo ficou para Março de 2011, tomando
como referência o Baseline 2. E alguns ajustes começaram a ser realizados. Seu prazo
final foi ajustado para meados de Abril de 2011.
A fase 04 teve recebeu o Habite-se dentro do prazo estimado no mês de Julho.
A fase 05, apesar de já estar com sua data ultrapassada, ainda não foi entregue,
devido a alguns atrasos como a greve dos operários e aos problemas financeiros
enfrentados pela Parceira no mês de Julho de 2011.
Tabela 12: Desvio de prazo – 5ª Fase
DESVIO DE PRAZO FASE 05
PERÍODO PRAZO
CONTRATUAL
PRAZO
BASELINE
PRAZO
BASELINE 2
PRAZO
AJUSTADO
2011
JAN 30/06/11 18/08/11 29/07/11 29/07/11
FEV 30/06/11 18/08/11 29/07/11 29/07/11
MAR 30/06/11 18/08/11 29/07/11 29/07/11
ABR 30/06/11 18/08/11 29/07/11 28/07/11
MAI 30/06/11 18/08/11 29/07/11 18/08/11
JUN 30/06/11 18/08/11 29/07/11
JUL 30/06/11 18/08/11 29/07/11
Conforme a Tabela 12, no mês de Maio, o último ajuste para a entrega da Fase 05
foi realizado e a data foi estipulada para o dia 18/08, ultrapassando a data final do
Baseline 2.
Conforme foi mostrado na Tabela 11, a Parceira passou por problemas
financeiros, e em Julho de 2011, decidiu entregar suas obras para a Incorporadora
prosseguir com as obras.
O Gráfico abaixo representa o andamento físico da Fase 05:
99
Gráfico 2: Andamento físico da fase 05
O Percentual de Pacotes Concluídos (PPC) da obra apresentado pela consultora
mostra um resultado aquém do esperado:
Tabela 13: Percentual de Pacotes Concluídos (PPC)
ATIVIDADES
REALIZADAS
ATIVIDADES
NÃO
CUMPRIDAS
%
REALIZADO
% NÃO
CUMPRIDO
2011
MAR 359 283 56% 44%
ABR 108 176 38% 62%
MAI 303 419 42% 58%
A Tabela 13 é uma representação do controle realizado pela consultora para o
controle do Planejamento. Mostra os Pacotes de Serviços que são realizados
mensalmente na obra.
Apesar de a obra cumprir os prazos, não realiza os serviços da programação
quinzenal. O que mostra pouco comprometimento da equipe de obra com o
Planejamento, e o foco somente nas atividades representadas no caminho crítico.
Caminho crítico é o caminho com a menor folga do projeto. São as atividades
mais importantes do empreendimento, e atrasos nestas atividades geram atrasos no
projeto, de acordo com Vargas (2005).
17/04/yy
06/06/yy
26/07/yy
14/09/yy
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL
2011
PRAZO CONTRATUAL PRAZO BASELINE
PRAZO BASELINE 2 PRAZO AJUSTADO
O Gráfico 3 representa um resumo sobre os PPC´s realizados n
Março, Abril e Maio apresentados na tabela anterior:
Vários documentos foram utilizados como material de pesquisa para a elaboração
dos resultados finais. Dentre eles, os relatórios das auditorias internas de qualidade
puderam informar como a Parceira respondeu às novas exigências que foram impostas
pela Incorporadora.
De Julho de 2010 para Maio de 2011 a nota da auditoria obteve um salto de 5,03
para 9,27, tornando a Parceira a empresa com a nota mais alta dentre as demais
parceiras nacionais da Incorporadora. O Residencial apresentou uma taxa de aderência
aos procedimentos da Incorporadora de 80%, um número bastante considerável.
Este avanço nas notas das auditorias
obra, dentre elas a redução do retrabalho que é um grande causador de gastos
desnecessários dentro do canteiro. A re
caso os custos são reduzidos para a própria Parceira, pois é a compradora e consumidora
dos materiais.
Outro item que faz parte da composição da nota da auditoria, o Macrofluxo, foi
bem além das expectativas. To
exceção das escadas helicoidais, onde o fornecedor não conseguiu acompanhar o ritmo
dos serviços. As portas por decisão da diretoria continuaram sendo instaladas logo após
a alvenaria.
MAR
MAI
JUL
representa um resumo sobre os PPC´s realizados n
Março, Abril e Maio apresentados na tabela anterior:
Gráfico 3: PPC
foram utilizados como material de pesquisa para a elaboração
dos resultados finais. Dentre eles, os relatórios das auditorias internas de qualidade
puderam informar como a Parceira respondeu às novas exigências que foram impostas
ulho de 2010 para Maio de 2011 a nota da auditoria obteve um salto de 5,03
para 9,27, tornando a Parceira a empresa com a nota mais alta dentre as demais
parceiras nacionais da Incorporadora. O Residencial apresentou uma taxa de aderência
da Incorporadora de 80%, um número bastante considerável.
nas notas das auditorias tem diversas conseqüências positivas para a
obra, dentre elas a redução do retrabalho que é um grande causador de gastos
desnecessários dentro do canteiro. A redução de custos também é conseqüência. Neste
caso os custos são reduzidos para a própria Parceira, pois é a compradora e consumidora
Outro item que faz parte da composição da nota da auditoria, o Macrofluxo, foi
bem além das expectativas. Todos os serviços passaram a seguir o fluxo da obra, com
exceção das escadas helicoidais, onde o fornecedor não conseguiu acompanhar o ritmo
dos serviços. As portas por decisão da diretoria continuaram sendo instaladas logo após
0% 20% 40% 60% 80% 100%
MAR
MAI
JUL
56%38%42%
44%62%58%
% REALIZADO % NÃO CUMPRIDO
100
representa um resumo sobre os PPC´s realizados nos meses de
foram utilizados como material de pesquisa para a elaboração
dos resultados finais. Dentre eles, os relatórios das auditorias internas de qualidade
puderam informar como a Parceira respondeu às novas exigências que foram impostas
ulho de 2010 para Maio de 2011 a nota da auditoria obteve um salto de 5,03
para 9,27, tornando a Parceira a empresa com a nota mais alta dentre as demais
parceiras nacionais da Incorporadora. O Residencial apresentou uma taxa de aderência
da Incorporadora de 80%, um número bastante considerável.
tem diversas conseqüências positivas para a
obra, dentre elas a redução do retrabalho que é um grande causador de gastos
dução de custos também é conseqüência. Neste
caso os custos são reduzidos para a própria Parceira, pois é a compradora e consumidora
Outro item que faz parte da composição da nota da auditoria, o Macrofluxo, foi
dos os serviços passaram a seguir o fluxo da obra, com
exceção das escadas helicoidais, onde o fornecedor não conseguiu acompanhar o ritmo
dos serviços. As portas por decisão da diretoria continuaram sendo instaladas logo após
101
Com relação aos novos procedimentos, muito ainda tem que ser trabalhado,
principalmente pelo fato de que são itens difíceis de serem controlados.
O serviço de alvenaria estrutural teve uma melhora considerável, com o ajuste
adequado das dimensões das janelas de inspeção e o acompanhamento da distribuição
hidráulica e elétrica.
A qualidade do revestimento de gesso melhorou consideravelmente, os recortes de
caixinhas passaram a ser realizados corretamente, porém a prática de riscar os cantos
das paredes nunca foi realizada. Pode-se verificar que a grande maioria dos
apartamentos tem problemas de arestamento em suas paredes. Esta não conformidade
vai gerar futuramente problemas maiores no momento da pintura final, quando o
apartamento já estiver entregue.
A intervenção da Incorporadora para tratar da Terminabilidade reduziu
consideravelmente o número de arremates. Antes desta intervenção, a obra não se
preocupava em cuidar deste problema. Foi um item bastante cobrado pela equipe da
Incorporadora, e que surtiu efeito. A questão dos pavimentos liberados para execução,
conforme citado no Capítulo 4 também foi resolvida.
A logística da obra obteve um avanço significativo, e o canteiro de obras obteve
uma melhoria perceptível no que diz respeito a organização, principalmente dos
materiais que não seriam mais utilizados. A quantidade de perdas foi bastante reduzida,
e os materiais passaram a ser mais bem estocados.
Por fim, ao verificar os relatórios de planejamento, pode-se perceber que a obra
estava sendo entregue dentro de seus prazos, até mesmo após a greve dos operários da
construção civil. A quinta e última etapa só não foi entregue devido aos problemas
financeiros que a Parceira enfrentou, onde foi obrigada a entregar a obra para a
Incorporadora.
Muito provável que se não houvesse esta intervenção da Incorporadora para
cuidar da produção da obra do Residencial, ela não seria entregue dentro dos prazos.
Com relação aos custos, como a obra tem o seu contrato fechado em valor global,
não houveram despesas além do previsto, nem aditivos de contrato. Este fato não pode
102
ser relacionado com a implantação do sistema produtivo, a Parceira sempre foi bastante
flexível.
É importante salientar, que toda a preocupação da Incorporadora ao adotar estas
diretrizes voltadas para o controle da produção, não tem como objetivo somente receber
uma boa nota na sua auditoria, mas sim, cuidar dos custos, prazos e da qualidade da
obra. Todos os seus procedimentos e inovações passaram por especialistas e tem como
embasamento as normas técnicas brasileiras voltadas para a construção civil.
Pode-se verificar por este pesquisador, através de suas observações na obra, que
em obras de parceria, é muito importante o diálogo e a apresentação clara dos
argumentos. Se não houvesse a conscientização da Parceira, não haveria sucesso.
103
5. CONCLUSÕES E SUGESTÕES
Conforme citado no início do trabalho, o objetivo geral deste trabalho foi analisar
a implantação de um sistema de produção proposto por uma Incorporadora dentro de
um de seus canteiros de obras que era executado por outra construtora, podendo
oferecer um diagnóstico da situação.
Os constructos foram ferramentas indispensáveis para a realização da conclusão
do trabalho.
No Constructo Eficácia analisados aspectos como qualidade, e melhoria na
organização dos serviços e processos através da análise dos resultados das auditorias de
qualidade realizadas pela Incorporadora. De acordo com os resultados, a obra já utiliza
boa parte dos procedimentos obtendo melhores notas, o que pra Incorporadora é um
resultado satisfatório.
O item Qualidade obteve nota 9,27, tomando como referência a última nota da
auditoria de qualidade da Incorporadora. O item Organização dos Serviços tomou como
base a nota de logística da auditoria, que foi 10,0 e mostrou que, mesmo com 80% do
canteiro desmobilizado, e com escassez de locais para armazenagem, ainda assim a obra
conseguiu uma distribuição e estocagem correta dos materiais. Com relação a
Organização dos Serviços, a nota foi relacionada com o item Macrofluxo das auditorias,
que foi 10,0.
A utilização dos relatórios das auditorias como ferramenta de avaliação da
qualidade na obra foi de grande utilidade para esta pesquisa, pois foi possível apresentar
o diagnóstico final utilizando a mesma linguagem da Incorporadora.
Com relação aos prazos, considerou-se o cumprimento ou não dos mesmos. De
acordo com os relatórios de prazo da consultoria de planejamento, os prazos da primeira
à quarta etapa foram cumpridos. A quinta etapa não foi concluída na data planejada,
logo a nota final foi 8,0.
As Entrevistas Qualitativas foram utilizadas como ferramentas para a definição
das notas do constructo Grau de Implementação. O item comunicação obteve a menor
nota de todos os Sub-Constructos que foi 3,33.
104
Com relação ao constructo Grau de Implementação, pode-se observar nas
entrevistas qualitativas realizadas que, todos os funcionários entrevistados, possuíam
um bom relacionamento entre si, este item obteve nota 9,27. Porém, a comunicação
entre os funcionários da Incorporadora e a Parceira não estava muito bem alinhada,
devido ao fato de que os gestores da Parceira não distribuíam as informações para seus
subordinados, e estes não enxergavam a Incorporadora como a empresa proprietária do
negócio.
Se a comunicação fosse aperfeiçoada entre as duas empresas, os resultados teriam
sido melhores. De acordo com todos os entrevistados da Parceira, o que mais atrapalhou
foram as mudanças que ocorreram no decorrer do caminho, sem que houvesse o preparo
com antecedência da equipe.
A aderência foi avaliada para descobrir se os procedimentos da Incorporadora
estavam sendo utilizados pela Parceira, e não obstante saber se os funcionários
realmente achavam que estas intervenções agregaram valor ao canteiro de obras. Obteve
nota 8,76, que foi a última nota de Procedimento da auditoria.
Os entrevistados da Parceira, de acordo com as entrevistas realizadas, acreditam
que as intervenções agregaram valor ao canteiro de obras, porém poderia ser analisadas
exceções de forma mais flexível para cada obra.
Pode-se concluir que a implantação do sistema de produção da Incorporadora
dentro do canteiro de obras do Residencial aconteceu e obteve uma adesão satisfatória.
Os principais motivos que garantiram o sucesso da implantação foram: o aumento da
equipe da Incorporadora dentro do canteiro de obras e a participação da equipe Parceira
com uma resistência razoavelmente baixa às mudanças.
Observou-se que houve uma falha no Ciclo de Desenvolvimento de Sistemas
proposto por Bernardes (2003). Esta falha ocorreu no momento da implementação, onde
não houve um preparo adequado de toda a equipe.
Considera-se, pois que os objetivos iniciais propostos por essa pesquisa foram
alcançados, pois o sistema produtivo da Incorporadora e da Parceira foram analisados,
bem como os problemas ocorridos durante a intervenção da Incorporadora no canteiro
de obras foram apresentados e criticados, bem como a apresentação do diagnóstico
final.
105
5.1. Sugestões para novos trabalhos
De acordo com os resultados obtidos neste trabalho, bem como dos
conhecimentos adquiridos ao longo da sua realização, foi possível apresentar sugestões
para futuros pesquisadores, para o desenvolvimento de novos estudos:
− Intervenção dentro de um canteiro de obras pelo próprio pesquisador, para
a implantação ou correção de um sistema de produção.
− Avaliar os sistemas de produção de outros canteiros de obras de outras
empresas de Feira de Santana, através dos tópicos abordados neste
trabalho, como auxílio de entrevistas e avaliação dos tópicos relacionados
com qualidade.
− Avaliar especificamente a relação entre duas empresas que partilham de
empreendimentos executados em contratos de parceria.
106
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARROS NETO, J. P. Proposta de um Modelo de Formulação de Estratégias
de Produção para Pequenas Empresas de Construção Habitacional, Tese
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