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Associação de Ensino e Pesquisa Graccho Cardoso S/C LTDA

FANESE

Faculdade de Administração e Negócios de Sergipe

Prof. Washington Clay A. Santos

Prof. Douglas de Moura Andrade

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PARTE 4 – PROCESSO DE

IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

FANESE

2015/1

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Washington Clay A. Santos

Douglas de Moura Andrade

Apresentação

Caro(a) aluno(a), seja bem vindo(a) à disciplina Planejamento Estratégico.

O planejamento estratégico de uma empresa é, sem dúvida nenhuma, um dos

principais diferenciais competitivos no mundo moderno. As empresas que já

perceberam isso se encontram à frente de seus concorrentes. Além da utilização nas

empresas, é importante salientar que esse mesmo modelo pode ser utilizado em

caráter pessoal, já que, basicamente, as necessidades empresariais e pessoais do

profissional tendem a ser exatamente as mesmas.

Nesse sentido, o presente trabalho tem por objetivo apresentar um modelo

dividido em quatro partes a serem utilizadas durante o curso:

1. Principais conceitos de planejamento;

2. Principais conceitos de estratégia;

3. Processo de elaboração do planejamento estratégico;

4. Implantação, controle e avaliação do planejamento.

Ementa

Conceitos básicos; evolução histórica; escolas de estratégia; tipos de

planejamento; unidades estratégicas de negócios; processo de planejamento

estratégico; principais metodologias e técnicas utilizadas no planejamento

estratégico; implementação e controle de um plano estratégico; Plano de Negócios.

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Competências e habilidades

Planejar, desenvolver e controlar processos estratégicos em empresas de

qualquer porte para obtenção de vantagem competitiva;

Liderar equipes de trabalho todas as fases de um projeto estratégico desde o

planejamento até as medições dos resultados;

Controlar os recursos financeiros, de tempo e de escopo em um projeto;

Propor soluções inovadoras e alternativas para o crescimento estratégico da

empresa;

Possuir visão sistêmica das organizações;

Ser persistente e disciplinado;

Estar atualizado nos mercados nacional e global;

Dominar o conceito de fluxos de processos;

Possuir noções básicas de ferramentas da qualidade e da tecnologia da

informação aplicadas na solução de problemas.

Metodologia de ensino e avaliação

Os encontros presenciais serão detalhados inicialmente a cada início do

semestre. Para o caso de uso como material complementar da disciplina à distância,

deverão ser seguidas as orientações contidas no documento “Regulamento das

disciplinas a distância” elaborado pelo coordenador das disciplinas EAD e pelo

coordenador acadêmico da Instituição. Esse documento é atualizado a cada período

letivo e é de suma importância conhecê-lo.

Orientações adicionais

Além de conhecer o documento mencionado anteriormente, é fundamental

seguir algumas regras adicionais para que o seu aproveitamento seja satisfatório,

principalmente quando se trata de disciplinas à distância:

1. Seja disciplinado. Reserve o melhor tempo que tiver disponível, porém

procure segui-lo à risca;

2. Participe sempre que possível dos encontros presenciais;

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3. Leia muito e frequentemente e não deixe acumular assuntos e nem

dúvidas;

4. Faça sempre resumo dos capítulos lidos e/ou grife as partes mais

importantes ao longo da leitura. Isso ajuda a manter o foco nos pontos

chave;

5. Faça os exercícios e trabalhos recomendados;

6. Seja pontual na entrega das atividades agendadas;

7. Participe dos Fóruns e Chats agendados;

8. Reuna-se em grupos para estudar e debater os assuntos;

9. Interaja com o seu Tutor;

10. Tenha atenção especial para as datas das provas presenciais.

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“Sua META é ser o melhor do mundo naquilo que você faz. Não existem alternativas”.

Vicente Falconi Campos

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SUMÁRIO

PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO, CONTROLE E AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA . 7

IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA...................................................................................................... 7

CARACTERÍSTICAS DO SUCESSO DE UM PROJETO ........................................................................... 9

TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS ......................................................................................... 9

INTERLIGAÇÃO DOS PROJETOS COM OS PLANOS DE AÇÃO ............................................................. 9

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................................................................................................10

OBJETIVOS DE CURTO PRAZO = METAS .........................................................................................11

MUDANÇA ORGANIZACIONAL - FATORES HUMANOS ENVOLVIDOS ...............................................11

CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................................................13

CONTROLE ....................................................................................................................................15

FASES DO PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO ........................................................................20

ESTÁGIOS DE CONTROLE E AVALIAÇÃO .........................................................................................20

NÍVEIS DE CONTROLE E AVALIAÇÃO ..............................................................................................21

BIBLIOGRAFIA ...............................................................................................................................22

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO, CONTROLE E AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Caro(a) aluno(a),

Esta é a fase de implantação, controle e avaliação do planejamento

estratégico. Na prática, é a fase mais difícil de todas, por envolver pessoas,

resistências naturais a mudanças, entre outros diversos fatores. Utilizando todo o

conteúdo teórico até agora visto, vamos partir para colocação em prática do

planejamento estratégico elaborado. É de fundamental importância analisar

inicialmente cada caso, pois cada empresa tem as suas particularidades.

IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Envolve conceber projetos e planos de ação para a realização das estratégias

formuladas

Segundo Maslow “... Alcançar bons resultados é uma das maiores fontes de

motivação Humana”.

Se isto é verdade, por que falhamos?

Falhamos porque:

(a) Não colocamos as metas certas (ou não definimos nossos problemas de

forma correta);

(b) Não fazemos bons Planos de Ação, seja porque desconhecemos os

métodos de análise, seja porque não temos acesso às informações necessárias

(falta conhecimento técnico);

(c) Não executamos completamente, e a tempo, os Planos de Ação;

(d) Podem ocorrer circunstâncias fora de nosso controle.

Sendo assim, o primeiro passo para implantação da estratégia é ter um

projeto bem definido.

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O que é um Projeto?

é um trabalho com:

datas de início e término previamente estabelecidas;

coordenador responsável;

resultado final predeterminado;

recursos necessários alocados ao seu desenvolvimento.

Definições básicas adicionais:

Atividade: é a unidade ou parte identificada e administrada dentro de

um projeto.

Programa: é o conjunto de projetos homogêneos quanto a seu objetivo

maior.

Administração de projeto: é o esforço no sentido de melhor alocar os

recursos da empresa, tendo em vista alcançar os objetivos

estabelecidos.

Plano de ação: é o conjunto das partes comuns dos diversos projetos,

quanto ao assunto que está sendo tratado (recursos humanos,

tecnologia, finanças, produção, organizacional etc.).

Gerenciamento da carteira de projetos - seleção e priorização de

projetos

Classificação dos Projetos:

Emergenciais

• - Normalmente associados a questões regulatórias e/ou que

envolvam penalidades e danos.

• Ex.: projeto para atendimento a uma nova legislação.

Operacionais:

• Necessários para melhor suportar as operações atuais da

organização.

• Ex.: projetos para redução de custos ou melhora de

desempenho de processos de negócio.

Estratégicos:

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• Necessários para suportar a missão de longo prazo da

organização (normalmente relacionados ao aumento de receita

ou parcela de mercado).

• Ex.: projetos de novos produtos.

Exemplos de Critérios de Seleção:

1. Receita

2. Custos Operacionais

3. Satisfação do Cliente

4. Imagem da Empresa

5. Sinergia entre Departamentos

CARACTERÍSTICAS DO SUCESSO DE UM PROJETO

cumprimento dos prazos previstos

enquadramento aos custos preestabelecidos

cumprimento da qualidade técnica esperada.

TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS

Período de payback ou período de recuperação do capital

Taxa interna de retorno

Taxa média de retorno do investimento

Valor atual líquido

Valor atual líquido anualizado

Índice de lucratividade

INTERLIGAÇÃO DOS PROJETOS COM OS PLANOS DE AÇÃO

PROJETOPLANO

DE AÇÃO

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Um dos aspectos mais importantes para a efetiva interação dos

planejamentos estratégico e tático com o planejamento operacional, e também com

a estrutura organizacional, é uma adequada interligação entre os projetos e os

planos de ação.

Por que ter um plano de ação?

Para prover direção e propósito.

Para melhor entender e definir prioridades.

Para alinhar as decisões.

Para aumentar o comprometimento.

Para otimizar a alocação e uso dos recursos.

Para melhor coordenação e controle.

Características de um pano de ação

Todo plano de ação é progressivamente elaborado:

o progressivamente significa "proceder por etapas; continuar de forma

determinada, por incrementos".

o elaborado significa "trabalhado com cuidado e detalhe; desenvolvido

por completo“.

Com o passar do tempo, a equipe de planejamento adquire uma melhor e

mais completa percepção do que deve ser feito.

Planos de ação descrevem como por em prática as estratégias da

organização.

São implementados através de projetos .

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Indicam os resultados a serem alcançados (o que deve ser feito) de

acordo com as diretrizes estratégicas e as análises ambientais.

Fornecem uma direção geral para os esforços da organização.

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Ideologia

Longo prazo

Médio Prazo

3,5,10 anosCurto Prazo

1 ano

Objetivos

Estratégicos Metas

OBJETIVOS DE CURTO PRAZO = METAS

Derivadas dos objetivos estratégicos.

Incluem valores quantitativos que devem ser atingidos em prazos bem

definidos .

Desafiadoras, mas possíveis de serem atingidas.

Permitem que o desempenho de departamentos e pessoas seja avaliado

objetivamente.

Devem ser SMART:

• específico;

• mensurável;

• atribuível;

• realista;

• possuir um componente tempo

META: Specific, Measurable, Assignable, Realistic, Time-component

MUDANÇA ORGANIZACIONAL - FATORES HUMANOS ENVOLVIDOS

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"Mudança organizacional é qualquer alteração, planejada ou não, nos componentes

organizacionais - pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura - ou nas relações entre

a organização e seu ambiente, que possam ter consequências relevantes, de

natureza positiva ou negativa, para a eficiência, eficácia e/ou sustentabilidade

organizacional”.

LIMA, S. M. v.; BRESSAN, C. L. Mudança Organizacional: uma introdução. In:

LIMA, S. M. V. (org.) Mudança organizacional: teoria e gestão. Rio de Janeiro:

FGV, 2003, p. 17-63.

O sucesso da mudança depende de...

haver um bom motivo;

envolver as pessoas;

líder respeitado para conduzir;

equipes de gerenciamento de transição;

capacitação nos novos valores e comportamentos;

capacidade de comunicação;

ajuda externa (alta administração, patrocinadores etc).

Fatores Críticos de Sucesso referente às mudanças:

enquadramento das mudanças com os propósitos e os objetivos

estabelecidos, ou seja, com os resultados esperados pela empresa;

treinamento e o desenvolvimento da capacitação profissional

interna;

obtenção de recursos adicionais - se necessários - e a melhor

realocação dos existentes;

desenvolvimento e agilização do processo de solução de

problemas;

melhoria das relações entre equipes, principalmente as

multidisciplinares;

atitudes favoráveis, por parte dos executivos da empresa, para o

processo e os resultados das mudanças.

Resistência organizacional

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As pessoas não temem mudanças, elas temem perder alguma coisa!

Tipos de perda:

• Segurança - perda do controle - futuro incerto.

• Competência - novas tarefas - admitir que não sabe.

• Relacionamentos - perda do senso de grupo.

• Senso de Direção - significados e missão novos.

• Território - espaços físico e psicológico.

Alinhamento x Comprometimento

DESCONHE-CIMENTO

Falta de informação sobre as Ferramentas de Gestão

Com

pro

metim

ento

Processo

Informação

Envolvimento

Senso de Propriedade

Comprometimento

Conhecimento das Ferramentas, mas dúvida sobre o escopo, profundidade, impacto, ou razão da necessidade

CONHECI-MENTO

Compreensão da natureza e motivo das Ferramentas, assim como da forma que está inserido no processo de crescimento da Empresa

ENTENDI-MENTO

Demonstração de sinais de “compra” das Ferramentas de Gestão,Vontade de aderir e contribuir para o processo de mudança

CRENÇA

Identificação das ações que vão sustentar as metas definidas e cumprimento rigoroso do seu cronograma.

Clareza de que o esse processo é uma realidade

AÇÃO

CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Toda empresa possui, implícita ou explicitamente visão, valores, missão,

propósitos, macro estratégias, macro políticas, objetivos, desafios, metas,

estratégias, políticas, projetos, e, para alcançar os resultados desejados, é

necessário que a empresa, respeitando determinadas normas e

procedimentos, decomponha, por exemplo, seus objetivos até que sejam

transformados em ações e resultados.

O papel desempenhado pela função de controle e avaliação no processo de

planejamento estratégico é acompanhar o desempenho do sistema, através

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da comparação entre as situações alcançadas e as previstas, principalmente

quanto aos objetivos, desafios e metas, bem como da avaliação das

estratégias e políticas adotadas pela empresa.

Nesse sentido, a função controle e avaliação é destinada a assegurar que o

desempenho real possibilite o alcance dos padrões que foram, anteriormente,

estabelecidos.

Controle é a função do processo administrativo que, mediante a comparação

com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o

desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os

tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse

desempenho ou interferir em outras funções do processo administrativo, para

assegurar que os resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos

objetivos o resultado final do processo de controle é a informação.

O Administrador o deve procurar estabelecer um sistema de informações que

permita constante e efetiva avaliação dos objetivos, desafios, metas,

estratégias e projetos.

Antes de iniciar o controle e avaliação dos itens do planejamento estratégico deve-

se estar atento a determinados aspectos tais como:

• Motivação

• Capacitação

• Informação

• Tempo.

Motivação: verificar se o seu nível está adequado para o desenvolvimento do

processo. Para tanto, verificam-se, entre outros, os seguintes aspectos:

• se os objetivos, desafios e metas foram, devidamente, entendidos e

aceitos;

• se o sistema de premiação e de punição está baseado nos

desempenhos individual e de grupo, devidamente analisados e

avaliados.

Capacitação: verificar se a empresa e, consequentemente, seus funcionários estão

habilitados para realizar o processo de controle e avaliação.

Informação: verificar se há todos os dados necessários ao controle e se foram,

devidamente, comunicados a todos os interessados.

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Tempo: verificar se todos os executivos da empresa, em seus diferentes níveis, têm

o tempo adequado para se dedicarem à função de controle e avaliação do

planejamento estratégico.

Observação importante:

Deve-se estar ciente de que existe dificuldade natural na avaliação dos

resultados efetivos do planejamento estratégico, ou seja, o que, realmente, mudou e

em que a empresa, efetivamente, melhorou a partir da adoção do planejamento

estratégico.

O planejamento estratégico não deve ser visualizado como a solução de

todos os problemas da empresa, mas como um instrumento administrativo que,

realmente, ajuda a empresa a "se conhecer e a ter visão do futuro".

CONTROLE

A função controle e avaliação num processo de planejamento estratégico têm

algumas finalidades:

identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do

planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidência;

fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam,

tanto quanto possível, próximos dos resultados esperados e possibilitem o

alcance dos desafios e consecução dos objetivos;

verificar se as estratégias e políticas estão proporcionando os resultados

esperados, dentro das situações existentes e previstas; e

proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a

intervenção no desempenho do processo.

A partir de suas finalidades, a função controle e avaliação pode ser utilizada como

instrumento administrativo para:

corrigir ou reforçar o desempenho apresentado;

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informar sobre a necessidade de alterações nas funções administrativas de

planejamento, organização e direção;

proteger os ativos da empresa - financeiros, tecnológicos, humanos etc.

contra furtos, roubos, desperdício ;

garantir a manutenção ou aumento de eficiência, eficácia e efetividade na

consecução dos objetivos, desafios e metas da empresa;

informar se os programas, projetos e planos de ação estão sendo

desenvolvidos de acordo com o estabelecido e apresentando os resultados

desejados;

informar se os recursos estão sendo utilizados da melhor maneira possível.

Aspectos que podem prejudicar a eficiência, eficácia e efetividade do processo

de controle e avaliação:

lentidão e deficiência nas informações;

insuficiência de informações;

sistemas de controle complicados;

planos mal elaborados e implantados;

estrutura organizacional inadequada;

incapacitação dos profissionais da empresa.

Aspectos a serem analisados:

tipos das informações

frequência das informações

qualidade das informações

fontes das informações

Tipos das informações

Abrange, entre outros, os seguintes aspectos:

quantificação temporal de atividades a serem desenvolvidas;

datas de ocorrências de eventos, como os relatórios de progresso, objetivos,

objetivos funcionais, desafios, metas;

valores de liberações financeiras, valores de custos realizados, valores de

custos compromissados;

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quantificação da mão de obra;

quantificação da qualidade dos trabalhos realizados.

Frequência das informações

A ser definida por meio de experiência própria. Pode-se usar como referência:

Controle Estratégico - dois ou três a seis ou sete meses

Controle Tático - um a dois ou três meses

Controle Operacional ( projeto e plano de ação), de uma ou duas semanas a

um mês.

Qualidade das informações

Deve ser dispensada muita atenção ao conteúdo, forma, canais, periodicidade,

velocidade e precisão das informações para o controle e avaliação do planejamento

estratégico.

Controle Estratégico - baixo grau dedetalhamento e alto grau deconsolidação de informações analisadas

Controle Tático - baixo grau dedetalhamento e alto grau de síntese

Controle Operacional = alto grau de detalhamento

Fontes das informações

Principais fontes das informações sobre o desenvolvimento do planejamento

estratégico:

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coordenadores de desenvolvimento

• Recebe-seinformaçõespara: objetivos,desafios, metas,estratégias,programas eprojetos;

usuários do sistema

• Recebe-seinformaçõespara: cruzar asinformações doscoordenadoresdedesenvolvimento

Fases a serem seguidas:

• Estabelecimento de padrões de medida e de avaliação

• Medida dos desempenhos apresentados

• Comparação do realizado com o resultado esperado

• Ações corretivas

Estabelecimento de padrões de medida e de avaliação

Decorrentes dos objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas e projetos,

bem como das normas e procedimentos.

São a base para a comparação dos resultados desejados.

Podem ser tangíveis ou intangíveis, vagos ou específicos, explícitos ou

implícitos, bem como referirem-se a quantidade, qualidade e tempo.

Medida dos desempenhos apresentados

Significa estabelecer o que medir e selecionar, bem como medir, utilizando

critérios de quantidade, qualidade e tempo.

Esses critérios podem variar, mas uma empresa deve procurar ter

homogeneidade e integração entre seus critérios de medição de

desempenho, caso contrário o controle do planejamento estratégico – que

considera toda a empresa - fica prejudicado.

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Comparação do realizado com o resultado esperado

Em primeiro lugar deve-se identificar, dentro de um critério de coerência, os

vários usuários das comparações estabelecidas, sendo que as comparações

podem apresentar algumas situações:

Dimensão do Desvio Ação

Dentro do esperado Não se preocupar

Pouco fora do esperado continuar sua ação, mas com alguns ajustesque possibilitem retomar à situaçãoadequada, ou seja, estar dentro da fronteiraque delineava o que era esperado ou possívelde ser esperado acontece

Muito fora do esperado interromper as ações até que as causas sejamidentificadas, analisadas e eliminadas.

Ações corretivas

Medidas ou providências a serem adotadas para eliminar os desvios

significativos detectados, ou para reforçar os aspectos positivos que a

situação apresenta.

Qualquer que seja a metodologia de execução do controle e avaliação no

processo de planejamento estratégico na empresa, o administrador deverá ter

em um sistema de controle e avaliação.

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FASES DO PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO

Ser / Ter Finalidade

focado em pontos críticos evitar perda de tempo e aumento de custos

bem explicitado facilitar seu entendimento e aceitação pelos

vários profissionais da empresa

rígido e preciso ao mesmo tempo apresentar alguma

flexibilidade, tendo em vista que a empresa

está no ambiente que, normalmente, é

incerto, dinâmico e flexível

realista e operacionalizável produzir informações rápidas e corretas para

o processo decisório e posterior ação por

parte dos administradores, visando

reconduzir o processo ao estado desejável,

sempre que desvios forem identificados

custo de realização menor do que os

benefícios que consegue proporcionar

basear-se no princípio da exceção

ágil e proporcionar medidas de correção

de maneira rápida

basear-se em padrões de controle claros,

definidos e precisos

objetividade sempre, desencadear uma ação corretiva ou

de reforço ao processo.

ESTÁGIOS DE CONTROLE E AVALIAÇÃO

preliminar ou prévio

corrente ou em tempo

real

Pós-controle ou posterior

a) Controle preliminar ou prévio: refere-se às atividades de controle e

avaliação efetuadas antes da ocorrência do evento ou fato que se pretende

controlar. Procura evitar que ocorram variações no plano, bem como a

minimização do surgimento de problemas.

b) Controle corrente ou em tempo real: refere-se às atividades de controle e

avaliação efetuadas ao mesmo tempo da ocorrência do evento ou fato que se

pretende controlar. Procura corrigir o desempenho durante sua execução.

c) Pós-controle ou posterior: refere-se às atividades de controle e avaliação

efetuadas após a ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar.

Avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como

corrige o desempenho programado.

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NÍVEIS DE CONTROLE E AVALIAÇÃO

A. Controle estratégico

Decorre do processo de planejamento estratégico

Envolve, primordialmente, as relações da empresa com o ambiente

Controla o desempenho empresarial como um todo

Normalmente, envolve decisões do tipo:

alteração dos objetivos estabelecidos em função de alterações

ambientais, com reflexos em oportunidades ou ameaças para a

empresa;

alteração de estratégias e políticas estabelecidas, porque as ações

estão sendo mal conduzidas;

revisão do diagnóstico estratégico, para melhor adequação da

empresa ao seu ambiente.

B. Controle tático

Padrões de controle e avaliação são estabelecidos a partir de

objetivos setoriais departamentais para avaliar os resultados de

cada área e dos sistemas administrativos

O foco do controle é o resultado global da área, mediante visão

integrada de todas as operações, tanto da área como da empresa

Envolve decisões do tipo:

alteração da alocação de recursos numa área funcional da

empresa, por exemplo, marketing, para melhor alcançar os

objetivos da empresa

revisão dos sistemas de informações entre as grandes áreas para

melhorar a eficácia da empresa.

Controle operacional

Controle e a avaliação são realizados pela execução das

operações, ou seja, sobre a própria execução das tarefas do dia a

dia da empresa.

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Algumas decisões podem ser:

revisão do quadro de pessoal

alteração do sistema de controle de vendedores

alteração dos relatórios de análise de custos

determinação do processo de controle de qualidade de produção.

BIBLIOGRAFIA

ANSOFF, H. Igor ; MCDONNELL, Edward J. Implantando a administração

estratégica. Brasília: ATLAS, 1993.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a- dia.

Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços LTDA,2004

CAMPOS, Vicente Falconi. O Verdadeiro Poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e

Serviços LTDA,2009.

COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica. Brasília: SARAIVA, 2003.

KAPLAN, Robert S. ; NORTON, David P. A estratégia em ação. 3. Rio de Janeiro:

CAMPUS, 1997.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos,

metodologia e prática. Brasília: ATLAS, 2012.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia empresarial e vantagem

competitiva: Como estabelecer, implementar e avaliar. 3. Brasília: ATLAS,2001.

WRIGHT, Peter. Administração estratégica: Conceitos. Brasília: ATLAS, 2000.