Capacidade de Produção

O que é Capacidade ?

O termo capacidade, mencionado isoladamente, esta associado à idéia de c ê c áx q áx “ g c ” Que significa capacidade de produção?

O termo capacidade, conforme visto, considera o volume ou a quantidade máxima em condições fixas dos ativos ou instalações. Embora estas medidas possam ser úteis, e freqüentemente utilizadas pelos gestores de produção, é necessário também se conhecer a capacidade sob seu aspecto dinâmico. Para isto, deve ser adicionada a dimensão tempo a esta medida.

EXEMPLO O cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada seção de cinema dura cerca de duas horas, se for considerado o intervalo entre uma sessão e outra, verificar-se que o c “ c ” 1 c h z ê sessões). Definição por alguns autores:

Moreira(1998) chama de capacidade a quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo. Stevenson(2001) considera que a capacidade se refere a um limite superior ou teto de carga que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode ser uma fábrica, um departamento, uma loja ou um funcionário.

Slack etal (2002) definem capacidade de produção como sendo o máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado período de tempo que o processo pode realizar sob condições normais de operação.

Os pontos máximos convergentes das definições são representados: pela quantidade máxima que pode ser produzida por unidade produtiva (que pode ser a empresa toda ou uma única máquina ou funcionário) em um intervalo de tempo fixo.

Tipos de capacidade O conceito de capacidade deve ser estratificado em outras definições mais

específicas e de maior grau de utilidade para seu planejamento.

Capacidade instalada É a capacidade máxima que uma unidade produtora pode produzir se trabalhar

ininterruptamente, sem que seja considerada nenhuma perda. Em outras palavras, é a produção que poderia ser obtida em uma unidade fabril trabalhando 24 horas por dia, todos os dias da semana e todos os dias do mês, sem necessidade de parada, de manutenções, sem perdas por dificuldades de programação, falta de material ou outros motivos que são comuns em uma unidade produtiva.

EXEMPLO Uma empresa do ramo alimentício tem capacidade de produzir, em um forno contínuo, duas toneladas de biscoito por hora. Qual é a capacidade mensal desta empresa ? Resposta: Capacidade instalada = 30 dias x 24 horas x 2 toneladas por hora = 1.440 toneladas de biscoitos por mês. Neste caso, a unidade de medida da capacidade pode ser em tempo horas de forno disponíveis) ou em quantidade (toneladas de biscoito produzidas). Capacidade disponível ou de projeto

É a quantidade máxima que uma unidade produtiva pode produzir durante a jornada de trabalho disponível, sem levar em consideração qualquer tipo de perda. A capacidade disponível, via de regra, é considerada em função da jornada de trabalho que a empresa adota. EXEMPLO O fabricante de biscoitos do exemplo anterior, com 720 horas mensais de capacidade instalada, pode trabalhar: -Um turno: um turno diário, com oito horas de duração, cinco dias por semana. Neste caso, a capacidade disponível será de 8 x 5 x 4 = 160 horas mensais; -Dois turnos: dois turnos diários, com oito horas de duração cada um, cinco dias por semana. Neste caso, a capacidade disponível será de 2 x (8 x 5 x 4) = 320 horas mensais; -Três turnos: três turnos diários, com oito horas de duração cada um, cinco dias por semana. Neste caso, a capacidade disponível será de 3 x (8 x 5 x 4) = 480 horas mensais; Aumento da capacidade

Aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar a quantidade de máquinas, adquirir máquinas com maior capacidade de produção, enfim, na expansão da planta industrial. Desta forma, com a mesma jornada de trabalho, a empresa pode produzir mais. O custo da mão-de-obra, em apenas um turno de trabalho, é menor, porém investimentos na planta industrial representam custos fixos geralmente elevados;

Aumento da capacidade disponível: aumento de turnos de trabalho: o custo da mão-de-obra aumenta quando se aumentam os turnos de trabalho em função da c g “ c ” c madrugada para os funcionários, necessidade de mão-de-obra indireta para a supervisão dos turnos e assim por diante. Porém, trata-se de um custo variável.

O aumento da capacidade instalada pela expansão do parque instalado é recomendado quando houver demanda de mercado a continuar em crescimento e não haverá ociosidade deste investimento, o aumento de capacidade por meio da adoção de mais jornadas de trabalho pode ser mais interessante quando os investimentos em equipamentos forem elevados e não houver certeza do comportamento da demanda.

Capacidade efetiva A capacidade efetiva representa a capacidade disponível subtraindo-se as perdas planejadas desta capacidade. A capacidade efetiva não pode exceder a capacidade disponível, isto seria o mesmo que programar uma carga de máquina por um tempo superior ao disponível. As perdas planejadas são aquelas perdas que se sabe de antemão que irão acontecer, por exemplo: -Necessidade de set-ups para alterações no mix de produtos -Manutenções preventivas periódicas; -Tempos perdidos em trocas de turnos; -Amostragens da qualidade, etc.

A Capacidade disponível e a capacidade efetiva permitem a formação de um índice, denominado grau de utilização. Que representa, em forma percentual, quanto uma unidade produtiva está utilizando sua capacidade disponível, conforme a fórmula abaixo: Capacidade realizada A capacidade realizada é obtida subtraindo-se as perdas não planejadas da capacidade efetiva, em outras palavras, é a capacidade que realmente aconteceu em determinado período. Perdas de capacidade não planejadas: são perdas que não se consegue antever, como por exemplo: -Falta de matéria-prima;

-Falta de energia elétrica;

-Falta de funcionários;

-Paradas para manutenção corretiva;

-Investigações de problemas da qualidade, etc. Índice de eficiência

A capacidade realizada, quando comparada à capacidade efetiva, fornece a porcentagem de eficiência da unidade produtora em realizar o trabalho programado, conforme a formula abaixo:

Índice de eficiência= Capacidade realizada x 100 Capacidade efetiva

EXEMPLO g c g “ c g ” equipamento para tingir tecidos através de um processo de imersão em substância corante) com capacidade de 300 quilos de determinado tecido por hora. O setor trabalha em dois turnos de oito horas, cinco dias por semana. Durante a última semana, os registros de produção apresentaram os seguintes apontamentos de tempos perdidos:

Calcular a capacidade instalada, a capacidade disponível, a capacidade efetiva, a capacidade realizada e o índice de eficiência do setor de tingimento da empresa de tecelagem na semana. Resolução

-Capacidade instalada: 7 dias por semana x 24 horas por dia = 168 horas por semana ou 168 x 300 = 50.400 quilos de tecido tingido por semana.

-Capacidade disponível: 16 horas por dia x 5 dias por semana = 80 horas por semana ou 80 x 300 = 24.000 quilos de tecido tingido por semana.

-Capacidade efetiva: perdas planejadas (ocorrências: 1,2,4,6 e 7)14,33 horas, portanto a capacidade efetiva será : 80 -14,33 = 65,67 horas ou 65,67 x 300 = 19.700 quilos de tecido tingido por semana.

-Capacidade realizada: perdas não planejadas (ocorrências: 3,5,8,9 e 10) = 9,23 horas, portanto a capacidade realizada foi d 65,67 –9,23 = 56,44 horas ou 56,44 x 300 = 16.932 quilos tingidos por semana.

-Índice de eficiência = 16932/19700 = 85,95%

Tecnologia de processo

INTRODUÇÃO

Nenhuma empresa planeja e controla a produção hoje em dia sem considerar os

elementos tecnológicos. A tecnologia está cada vez mais presente na vida de cada indivíduo, na gestão da produção e na estratégia da empresa. O ambiente competitivo muitas vezes obriga a empresa a adotar ou desenvolver novas tecnologias. A sobrevivência e o crescimento da organização dependem da fidelização e da satisfação dos clientes que, por sua vez, dependem do desem-penho da mesma nos objetivos de qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos. Você vai perceber como a tecnologia pode ser utilizada para melhorar o desempenho em cada um desses objetivos.

A tecnologia pode ser incorporada no projeto de um processo quando se planeja o nível de automação da fábrica, a programação das máquinas, os equipamentos de movimentação ou o gerenciamento do fluxo de informações.A tecnologia também tem feito com que o ciclo de vida de alguns produtos torne-se menor. Afinal, se uma empresa não produz um celular com câmera ou um automóvel bicombustível, ela pode ser considerada defasada e ficar fora do mercado. Os produtos mais modernos tecnologicamente tendem a levar vantagem nos mercados em que esse atributo é valorizado pelo cliente.Nossa abordagem irá focar a tecnologia de processo, ou seja, aquela que se refere a como os produtos são fabricados. Como pode ser visto no Quadro 12.1, as tecnologias em gestão de operações podem ser utilizadas em três tipos de tarefas: processamento de materiais (operações de manufatura e armazéns), processamento de informações (serviços financeiros, por exemplo) ou tecnologias de processamento de consumidores (operações como varejo,médico, hotel, transporte, entre outros). Também podem existir tecnologias integradoras, que processam combinações de materiais, pessoas e informações (embarque aéreo de passageiros numa companhia aérea).

Os gerentes de produção devem participar da escolha, planeja-mento, instalação, monitoramento e atualização da tecnologia de processo, com o objetivo de manter a organização em sintonia com as exigências tecnológicas do mercado. TECNOLOGIA DE PROCESSAMENTO DE MATERIAIS

Imagine um processo produtivo de transformação de materiais. Esses materiais podem ser plásticos, metais, tecidos, alimentos, entre outros. Ao longo dos anos, as tecnologias de processo têm se desenvolvido, mudando a forma como os produtos são fabricados.

As tecnologias de processo mais conhecidas são: máquinas-ferramentas de controle numérico computadorizadas, robótica, veículos uiados automaticamente, sistemas flexíveis de manufatura e manufatura integrada por computador. 1. Máquinas de controle numérico – No ambiente fabril, verifica-se a existência de dispositivos automáticos em várias funções. As máquinas tornaram-se automáticas mediante a aplicação do conceito de controle numérico (CN) e, posteriormente, de controle numérico por computador (CNC). O Comando Numérico Computadorizado (CNC) é considerado o primeiro passo da microeletrônica na automação industrial. Através dele, máquinas-ferramentas tradicionais, como tornos, fresadoras,madriladoras e outras, ganham controles eletrônicos que garantem maior rapidez e precisão no processo produtivo. A alma do CNC é um microprocessador, que lhe dá capacidade de memorizar informações, fazer cálculos e transmiti-los à máquina para efetuar a operação produtiva. 2. Robótica – A robótica se ocupa da concepção, construção e utilização dos robôs. Segundo Gaither e Frazier (2002, p.144), o Robotic Institute of America define um robô da seguinte maneira: Um robô industrial é um manipulador reprogramável, multi-funcional, para movimentar materiais, peças, ferramentas ou dispositivos especializados por meio de movimentos programados variáveis para o desempenho de uma variedade de tarefas.

A idéia de construir robôs começou a tomar força no início do século XX com a necessidade de aumentar a produtividade e melhorar a qualidade dos produtos. É nessa época que o robô industrial encontrou suas primeiras aplicações.

Os robôs podem ser usados para realização ou apoio em diferentes tarefas, tais

como: carga e descarga de centros de trabalho, soldagem, pintura, embalagem, entre outras. Nas tarefas de manufatura, os robôs apresentam como benefício o fato de poderem desempenhar tarefas repetitivas, monótonas e, algumas vezes, perigosas por longos períodos, sem variação e sem reclamação. Além disso, o uso de robôs pode reduzir erros e aumentar a produtividade e a flexibilidade da fábrica.

3. Veículos guiados automaticamente – São veículos pequenos e autônomos, que movem materiais entre as operações responsáveis pela transformação física do produto em processo. Também podem ser usados como estações de trabalho móveis (em que o produto é transformado em movimento) ou em algumas operações de serviço, como, por exemplo, na armazenagem e separação de materiais em depósitos e centros de distribuição automatizados.

IMPLANTAÇÃO DE TECNOLOGIAS DE PROCESSAMENTO DE MATERIAIS Se a solução é comprar um equipamento automático, é necessário estar preparado

para algumas particularidades que os sistemas automáticos exigem na sua instalação. Por exemplo:

• õ é c c f x g z • T q x • P z é -prima que alimentará o equipa-mento. • E fí c q á • T g q á g f c • P c • P c q h f qü g es. • E c g c h c é z h

atendimento da assistência técnica do fabricante. A avaliação dos graus de ruído produzido pelo equipamento e dos tipos de poluentes

e resíduos gerados é de suma importância, pois faz parte da modernização preservar o meio ambiente. Cada vez mais, é primordial estar consciente para não tornar o ambiente insalubre, e no futuro não precisar pagar por algo que poderia ser prevenido na compra ou na automação de um processo.

É importante estar atento também para os dispositivos de segurança e o custo em caso de acionamento. Quando se tem um equipamento de alta produtividade, sabemos que uma parada inesperada significa grandes prejuízos, por isso deve-se ter um plano de manutenção estruturado e uma assistência técnica confiável, que permita rapidez na restauração da produção e tenha o mínimo de perda no fluxo da produção, caso o sistema automático temporariamente pare de funcionar.

Apenas a utilização de modernas tecnologias de processo não é suficiente para garantir o bom desempenho de uma organização. As decisões tecnológicas devem propor soluções alinhadas com os objetivos estratégicos da empresa. Em alguns casos, as empresas investem em tecnologia, mas não observam a necessidade de atualização dos seus processos e reformulação de sua estratégia. Acontece, até mesmo, de os funcionários não serem treinados para utilizar as novas tecnologias em todas as suas potencialidades.

Por isso, a implantação dessas novas tecnologias deve ser bem gerenciada, a fim de evitar traumas para as empresas e seus recursos humanos.

TECNOLOGIA DE PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES As tecnologias de processamento de informação incluem qualquer dispositivo que

colete, manipule, armazene ou distribua informação. Atualmente, a tecnologia da informação está presente em todos os tipos de operações, apresentando um ritmo acelerado de desenvolvimento.

Uma tendência dos equipamentos que processam informação é o aumento da capacidade, velocidade e praticidade. Tanto os equipamentos (hardware) como os sistemas de gerenciamento (softwares) propiciam um controle dos fluxos de materiais cada vez mais acurado e um atendimento aos clientes cada vez mais ágil.

O advento dos microcomputadores propiciou a descentralização do processamento da informação. Como consequência, as organizações tiveram que buscar formas de interligar esses equipamentos para poderem trocar informações entre eles. A LAN (local area network) é uma rede de comunicações que opera até uma distância limitada. O tipo mais comum de LAN conecta os computadores pessoais (PCs) em grupo de trabalho e permite a todo o pessoal compartilhar acesso a arquivos de dados, impressoras e redes externas como a internet. A internet é capaz de estabelecer conexões entre diferentes redes de computador, de diferentes lugares do planeta. Segundo Slack et al. (2002, p. 253), ela tornou-se a tecnologia mais signifi cativa nos últimos tempos, e causadora dos maiores impactos na gestão de produção.

A tecnologia de internet pode ser usada para estabelecer trocas de informação entre

clientes e fornecedores, que podem ser muito úteis para a gestão da cadeia de suprimentos. O uso de redes para esse fi m é normalmente chamado de intercâmbio eletrônico de dados (EDI – eletronic data interchange). As novas tendências no uso das redes incluem capacidade crescente de troca de dados e possibilidade de comunicação sem fio. Um grande desafio para as empresas tem sido garantir a segurança na troca de dados. Os consumidores não costumam prestar muita atenção nos códigos de barras existentes nas embalagens dos produtos. Porém, as gerações anteriores sabem que o atendimento nas lojas de supermercados mudou bastante com a automação dos pontos de venda. Nas últimas décadas do século passado, os supermercados brasileiros adotaram, gradativamente, sistemas de leitura de código de barras para registrar as vendas quando o cliente está sendo atendido pela operadora do caixa. Então, hoje temos acesso a um cupom fiscal onde se lê por extenso tudo que foi comprado. Especialistas afi rmam que, no futuro, os produtos não precisarão ter seus códigos lidos um de cada vez. Cada produto possuirá uma etiqueta eletrônica. Quando o carrinho passar entre duas antenas na saída da loja, o registro das compras será automático. Essa tecnologia é também conhecida como Radio Frequency IDentification – RFID, ou simplesmente, identificação por rádio-freqüência. O

controle de estoques propiciado pela utilização de código de barras permite que as empresas acompanhem as entradas e saídas de produtos na empresa. Isso propicia decisões mais precisas durante o planejamento de compras e produção, reduzindo custos com estoques desnecessários, por exemplo. Não só nas lojas, mas também nos armazéns e nas fábricas ficou muito mais fácil controlar a entrada e saída de mercadorias. Assim, as empresas puderam monitorar melhor o nível dos estoques.

TECNOLOGIA DE PROCESSAMENTO DE CLIENTES Você percebeu que as máquinas de controle numérico, robôs, veículos e sistemas

flexíveis são importantes em muitas operações de processamento de materiais. Porém, seria um equívoco pensar que as operações de serviço não utilizam ferramentas tecnológicas.

Numa empresa de transporte aéreo de passageiros, por exemplo, a tecnologia de reserva de passagens aéreas, a tecnologia de embarque e a tecnologia da aeronave desempenham papel vital para o fornecimento do serviço.

A relação entre o consumidor e a tecnologia em operações de serviço pode ser por interação direta ou mediante intermediário. Compras pela internet e caixas automáticos de bancos são exemplos de tecnologia em que o consumidor interage diretamente.

Em outros exemplos, o consumidor pode ter papel mais passivo, como ser apenas passageiro numa aeronave. Essa tecnologia direciona o consumidor, que não possui controle sobre a mesma.

Se as tecnologias de manufatura possuem operários devidamente treinados, as tecnologias de operações de serviço poderão necessitar de uma preparação do usuário, que pode ser o próprio consumidor. Muitos bancos mantêm funcionários próximos aos caixas eletrônicos para tirar dúvidas dos consumidores. É comum termos alguma dificuldade em lidar com tecnologias novas, mas a repetição do serviço e a baixa variedade tendem a simplificar o processo.

Como você percebeu, a tecnologia de processo apresenta-se sob diferentes formas. Vamos analisar duas dimensões do uso das tecnologias nas organizações:

– O grau de automação da tecnologia. – A escala da tecnologia. GRAU DE AUTOMAÇÃO DA TECNOLOGIA Quanto menor a intervenção humana no processo, maior o grau de automação.

Nenhuma tecnologia opera totalmente sem a intervenção humana. Essa intervenção pode ser mínima, como a manutenção preventiva efetuada por um operador numa refinaria petroquímica. Já um torno mecânico de precisão necessita da intervenção constante do ser humano para ser operado.

Dois benefícios do grau crescente de automação em tecnologia de processo são usualmente citados:

– Redução dos custos de mão de obra direta. – Redução da variabilidade da operação. Em algumas operações, porém, pode haver efeitos negativos pela adoção de maior

grau de automação. Os sistemas de automação que limitam a flexibilidade não serão boas ferramentas para processos que necessitam de baixo volume e alta variedade.

Podemos citar exemplos de companhias muito bem-sucedidas que utilizam as mais antigas tecnologias manuais conhecidas. Também podemos citar exemplos de companhias que estão fracassando apesar de possuírem a tecnologia avançada mais moderna. Gaither e Frazier (2002, p. 156) apresentam uma reflexão que leva às seguintes conclusões:

– Nem todos os projetos de automação são bem-sucedidos. Algumas empresas erram na implementação da maquinaria automatizada adquirida, o que pode resultar num desempenho pior depois da automação.

– A automação não pode compensar uma má administração. Mesmo que a implementação seja bem-sucedida, a administração da empresa tem um papel fundamental para o alcance do sucesso.

– A automação de algumas operações pode não ser a opção mais econômica. Se o custo de mão-de-obra for muito baixo e o equipamento automatizado for muito caro, o custo extra para automatizar pode não ser suficientemente compensado pela qualidade de produto e outras possíveis melhorias.

– Não é tecnicamente viável automatizar algumas operações. Na indústria de vestuário, por exemplo, a roupa que deve ser processada é tão elástica, flexível e frágil que certas operações de produção, como corte, montagem e costura, ainda não são automatizadas.

– A empresa pode preferir esperar o amadurecimento do negócio para implementar o projeto de automação. Devido à escassez de capital e habilidades técnicas, parte da produção e distribuição de produto pode ser contratada junto a empresas fornecedoras de bens e serviços. Nesses casos, os processos de produção podem ser automatizados à medida que os produtos amadurecem e as empresas adquirem capacidades tecnológicas para projetar, instalar e integrar projetos de automação.

ESCALA DA TECNOLOGIA Pense na implantação de um serviço de cópias e encadernação. O projeto de

processo pode se deparar com uma decisão de escala da tecnologia. Isso se dá quando o proprietário precisa decidir entre adquirir uma máquina copiadora de alta performance (alternativa 1) ou três máquinas cuja capacidade somada se iguala à primeira máquina (alternativa 2). Qual você escolheria?

Se você respondeu depende, você está no caminho certo. Afinal, as duas alternativas têm vantagens e desvantagens.

Alternativa 1: Uma máquina de alta performance ocuparia menos espaço, facilitando o arranjo físico; tenderia também a reduzir o número de operadores e manter um padrão de qualidade. Contudo, uma quebra nessa máquina paralisaria todo o processo. Além disso, se a demanda diminuir, haverá ociosidade.

Alternativa 2: A aquisição de três equipamentos menores garantiria a disponibilidade de 2/3 da capacidade em caso de quebra de uma das máquinas. Nesse caso, não haveria interrupção total das atividades. Se a demanda diminuir ao longo do tempo, a empresa pode se desfazer de uma das máquinas para ajustar a capacidade. Em contrapartida, as três máquinas, embora menores, ocupariam mais espaço e necessitariam de mais operadores de que a máquina de alta performance.

Métodos e organização do trabalho

Segundo Proença (1993), no início do século XX, o engenheiro americano F. W. Taylor, foi um dos primeiros a utilizar um método de organização objetiva do trabalho, conhecido no Brasil, a partir dos anos 30, por Organização Científica do Trabalho (OCT), T y ”

Projeto do Trabalho

De uma forma mais restrita, entendemos como trabalho o conjunto específico de tarefas de cada empregado. Qualquer organização tem, portanto, um conjunto de trabalhos espalhados pelas várias unidades funcionais. O projeto de trabalho diz respeito exatamente à especificação dos conteúdos e dos métodos associados a cada um desses trabalhos

Objetivos do projeto do trabalho

1- Qualidade 2- Rapidez 3- Confiabilidade 4- Flexibilidade 5- Custo 6- Saúde e Segurança 7- Qualidade de vida no trabalho Divisão do Trabalho A divisão do trabalho torna-se uma questão no projeto do trabalho logo que a operação atinja porte grande o bastante para necessitar o emprego de mais do que uma pessoa. Vantagens da Divisão do Trabalho: 1-Proporciona aprendizado mais rápido; 2-A automação torna-se mais fácil; 3-Trabalho não produtivo reduzido. Desvantagens da Divisão do Trabalho 1-Monotonia; 2-Dano Físico; 3-Baixa Flexibilidade;

4-Baixa Robustez. Organização do Trabalho “A organização do trabalho pode ser definida como a "especificação do conteúdo, métodos e inter-relações entre os cargos, de modo a satisfazer os requisitos organizacionais e tecnológicos, assim como os requisitos sociais e individuais do ocupante do cargo" (Davis, apud Bresciani, 1991). Na realidade o verdadeiro motivo da organização do trabalho é para que tudo funcione como um relógio de precisão. Se prestarmos atenção no funcionamento de um relógio, todas as peças unidas dão uma informação preciosa que resulta naquilo que precisamos para guiar-nos no tempo. Cada peça tem sua função a desenvolver-se. E depois de tudo o que realmente nos dá a indicação final são peças que estão em perfeito funcionamento interligadas entre si: os ponteiros. Porém, a organização do trabalho depende da união de todas as peças. Os ponteiros não podem funcionar sem uma máquina precisa e esta, por sua vez, não se move sem uma fonte de energia. Isso se chama organização do trabalho; cada peça funcionando em conformidade com as demais, formando um grupo organizado e conseguindo o objetivo ao qual nos referimos: organização do trabalho. Se um trabalho é organizado, possivelmente todos os objetivos propostos obterão aquilo o que se propuseram o objetivo final que é nada mais nada menos que cumprir todas as metas propostas por uma empresa, associação, organização, etc. Ter organização do trabalho leva à borda da perfeição gerando confiança a todas as pessoas que fazem parte de uma organização. Organização do trabalho é simplesmente o fator preciso pelo qual uma empresa consegue todos os seus objetivos, no caso contrário, sem organização do trabalho, os objetivos longe de serem cumpridos, vagariam num limbo desorganizado e causariam todos os tipos de problemas que, na realidade, são o terror de uma organização. Como dissemos no princípio, a organização do trabalho é uma engrenagem perfeita para realizar todos os tipos de tarefas as quais nos propomos com uma realização final mais satisfatória. A organização no trabalho é uma janela aberta para o sucesso daquilo que se dispõe a fazer. A verdadeira via, sem a qual não se realiza plenamente bem um trabalho. Quem organiza, rentabiliza; quem organiza, tem resultados satisfatórios.

Ergonomia

É uma ciência multidisciplinar que envolve aspectos ligados a anatomia, fisiologia, biomecânica, antropometria, psicologia, engenharia, desenho industrial, informática e administração de maneira a proporcionar ao homem mais conforto, segurança e eficiência em qualquer atividade. Foi na revolução industrial que a ergonomia começou a surgir. Nas grandes guerras ela teve uma importância fundamental no desenvolvimento de armas

e equipamentos bélicos que deveriam ser precisos e habilitados a serem usados por soldados de vários países com medidas antropométricas diferentes. Projeto ergonômico do local de trabalho Entender como os locais de trabalho afetam o desemprenho, a fadiga, o desgaste e os danos físicos é parte da abordagem ergonômica do projeto do trabalho. O ambiente imediato na qual o trabalho acontece pode influenciar a forma como ele é executado. A definição pela ergonomia, de critérios em matéria de organização do trabalho não é assim tão simples: Os critérios exclusivos de eficácia do sistema de produção, colocados pela organização do trabalho, não são aceitáveis em ergonomia, porque certas formas de organização do h g “ f c z ” z f desfavoráveis à saúde do trabalhador;

Qualidade/Melhoria da Produção

1. CONCEITOS BÁSICOS E PRINCÍPIOS DA QUALIDADE

A Gestão da Qualidade, assim como a própria Qualidade possui diversos conceitos,

muitos autores e pensadores estabeleceram suas definições e correntes, de acordo com pontos de vista observados. Os conceitos aqui apresentados não são únicos, nem se esgotam aqui. São antes de tudo referências básicas e introdutórias. Vamos a eles:

1.1. Conceitos básicos e definições

O que é Gestão?

Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização. O que é um Sistema de Gestão?

Sistema para estabelecer políticas e objetivos e para atingir estes objetivos. O que é Política da Qualidade?

Intenções e diretrizes globais de uma organização, relativas à qualidade, formalmente expressas pela Alta Direção.

Qual o Objetivo da Qualidade? Aquilo que é buscado, almejado, no que diz respeito à qualidade.

O que é Qualidade? Diante da multiplicidade de critérios empregados para definir qualidade, David

Garvin, um estudioso revendo a literatura identificou 5 abordagens principais para definir qualidade. Vamos a elas:

1.2. As 5 Abordagens da Qualidade (Garvin)

1 – Transcendente Segundo este enfoque qualidade seria sinônimo de beleza, atratividade e

excelência nata. Ex: relógio suíço. 2 – Baseada no produto Esta abordagem vê a qualidade como uma variável precisa e mensurável e também

na diversidade de algumas características adicionais que agregam valor ao produto.

Ex.: quantidade de recheio. Qualidade é a adequação ao uso. 3 – Baseada na produção Se o produto está dentro das normas e especificações do projeto do

produto/serviço na sua fase de produção, o produto tem qualidade. Ex. produto sob encomenda. Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações. (CROSBY, 1979)

4 – Baseada no consumidor É o reflexo das preferências do consumidor, se ele estiver satisfeito então o

produto tem qualidade. Ex. Novo sabor de Coca-cola Zero. “Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos. Edwards 5 – Baseada no valor Desempenho ou conformidade a um preço aceitável.

Ex.: Iphone “Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a um custo aceitável.” Broh 1982)

Com base nessas abordagens ele estabeleceu 8 dimensões ou aspectos pelos quais podemos caracterizar a qualidade de um produto, bens ou serviços. São elas:

1.3. As 8 Dimensões da Qualidade (Garvin)

1. Desempenho Refere-se às características operacionais básicas do produto. Ex: eficiência do carro, funcionamento perfeito do eletrodoméstico.

2. Características São as funções secundárias do produto que suplementam seu funcionamento básico. Ex.: os acessórios do carro

3. Confiabilidade Um produto é considerado confiável quando a probabilidade de apresentar defeito durante o seu ciclo de vida é baixo. Ex.: trinca, empenamento, descolamento, rachadura.

4. Conformidade Refere-se ao grau de acerto em que o produto está de acordo com os padrões especificados.

Ex.: quantidade, valor, dimensões, medidas.

5. Durabilidade Refere-se à vida útil de um produto, ou seja, o uso proporcionado por um produto até que ele possa ser substituído por outro, ou seja, reparado.

Ex.: monitor de computador (3 anos garantia) 6. Atendimento

Refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo, substituição. Ex.: Venda e pós-venda (SAC – serviço de atendimento ao consumidor que seja eficiente).

7. Estética

Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais. Ex.: sabor, cor, som, tato, cheiro, aparência, ou seja, atributos que satisfaçam o cliente.

8. Qualidade Percebida Baseada na opinião do cliente, suas referências individuais de qualidade.

Ex.: preferência por uma determinada marca. Este conjunto de abordagens e dimensões, quando relacionados entre si, nos permite estabelecer critérios generalistas de avaliação da qualidade. Veja a tabela abaixo:

Abordagens Dimensões Transcendental Qualidade percebida Produto Desempenho, características Consumidor Estética, qualidade percebida,

características, desempenho, atendimento.

Produção Conformidade, confiabilidade Valor Durabilidade

Percebe-se que cada abordagem pode sofrer alterações de acordo com o ponto de vista pessoal de avaliação.

2. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

A Qualidade evoluiu em meio a dificuldades de mercado, guerras, industrialização e outros fatores do ambiente externo. Vejamos:

2.1. Os 4 estágios da Qualidade 1 – Inspeção Antes da industrialização:

Qualidade é somente inspecionada. A inspeção não afeta a confiabilidade na Qualidade da Produção.

Objetivo: Separar produtos bons dos ruins. A produção era sob encomenda; Cliente conhece o produtor; Artesão era dono do conhecimento; Qualidade era sinônimo de beleza artística.

2 – Controle de Qualidade Depois da industrialização:

Estruturação ocorre nas décadas de 30 e 40. Objetivo: Produzir a Qualidade de acordo com as especificações.

Produção em série; Cliente não tem contato com o produtor; Produção, especialização dos operários; Qualidade = preocupação das empresas em vender um produto que

corresponda às especificações.

3 – Garantia de Qualidade 2ª Guerra Mundial:

Exército americano necessitava da garantia da qualidade dos produtos comprados através de especificações contratuais. Objetivo: Manter a Qualidade estável na empresa e procurar melhorá-la.

O exército mantinha inspetores nos fornecedores; Atividades planejadas e implementadas num sistema da qualidade e

necessários para obter a confiança do cliente em relação à qualidade da empresa" (ISO 8402).

4 – Gestão da Qualidade Total Década 60,70,80:

Modo de gestão de uma empresa que define a política da Qualidade Objetivo: Satisfação do Cliente

A Qualidade é responsabilidade de todos; Surgem autores americanos Feigenbaum, Deming e Japoneses, como Ishikawa.

3. Melhoramento da produção

Mesmo quando uma operação produtiva é projetada e suas atividades planejadas e controladas, a tarefa do gerente de produção não está acabada. Todas as operações, não importa o quão bem estejam gerenciadas, podem ser melhoradas. De fato, em anos recentes a ênfase mudou marcadamente no sentido de que fazer melhoramentos é uma das principais responsabilidades do gerente de produção. Nesta parte de nosso

assunto, trataremos de algumas ferramentas utilizadas para proporcionar melhorias contínuas nos processos, visando redução de custos, índice de defeitos, falhas de produção e principalmente, melhorar a qualidade de produtos e serviços das empresas.

À seguir, estudaremos algumas dessas ferramentas: 3.1. Lista de Verificação (simples e freqüência)

O que é Uma lista de itens pré-estabelecidos que serão marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados. Use para A Lista de Verificação Simples é usada para a certificação de que os passos ou itens pré-estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nível eles estão. Como usar Determine exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como a ordem de uma tarefa, pontos que devem ser verificados. M f á q f ch c “X” item verificado ou no critério estabelecido de avaliação (exemplo: ruim, regular, bom e excelente). Exemplo de Lista de Verificação Simples: : A “ M ” g 5 M q c “X” c

LISTA DE VERIFICAÇÃO DE FREQÜENCIA O que é A Lista de Verificação de Freqüência é usada para determinar quantas vezes ocorre um evento ao longo de um período de tempo determinado. Neste instrumento, podem ser colhidas informações dos eventos que estão acontecendo ou daqueles que já aconteceram. Embora a finalidade da Lista de Verificação de Freqüência seja o acompanhamento de dados e não a sua análise, ela normalmente indica qual é o problema e permite observar, entre outros, os seguintes aspectos: - número de vezes em que alguma coisa acontece; - tempo necessário para que alguma coisa seja feita; - custo de uma determinada operação ao longo de certo período de tempo; - impacto de uma ação ao longo de um dado período de tempo. Use para Registrar informações sobre o desempenho de um processo e acompanhar defeitos em itens ou processos. Como usar Determine exatamente o que deve ser observado. Defina o período durante o qual os dados serão coletados. Construa um formulário simples e de fácil manuseio para anotar os dados. Faça a coleta de dados, registrando a freqüência de cada item que é observado. Some a freqüência de cada item e registre na coluna Total. Exemplo de Lista de Verificação de Freqüência Problema: Reclamação de defeitos na porta do carro. Período: 1 mês. Processo: Fabricação de porta de carro. Responsável: sr. X Período: 01/08/20XX a 30/08/20XX. Total de Itens produzidos: 480

3.2 Diagrama de Pareto

O gráfico de Pareto é um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos números de ocorrências, apresentando a soma total acumulada. Permite-nos visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinação da sua prioridade. É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores são mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuição de cada uma em relação à total. É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas. Este diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano, podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforços pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno. J.M. Juran aplicou o método como forma de classificar os problemas da qualidade em “poucos vitais” e "muitos triviais”, e denominou-o de Análise de Pareto. Demonstrou que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamações e seus custos provêm de um número pequeno de causas. Se essas causas forem identificadas e corrigidas torna-se possível à eliminação de quase todas as perdas. É uma questão de prioridade. O princípio de Pareto é conhecido pela proporção “80/20”. “ È comum que 80% dos problemas resultem de cerca de apenas 20% das causas potenciais” . “Dito de outra forma, 20% dos nossos problemas causam 80% das dores de cabeça”. Quando Usar • Para identificar os problemas. • Achar as causas que atuam em um defeito. • Descobrir problemas e causas; problema (erro, falhas, gastos, retrabalhos, etc.) e causas (operador, equipamento, matéria-prima, etc.). • Melhor visualização da ação. • Priorizar a ação. • Confirmar os resultados de melhoria. • Detalhar as causas maiores em partes específicas, eliminando a causa. • Estratificar a ação. • Identificar os itens que são responsáveis pelos maiores impactos. • Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto, em função de número de não conformidade, e outros.

Como Construir (pré-requisitos)

• C • F h f c

• A f qüê c c c ê c c • E f c õ f í

Como Fazer

• D c q • c o método e o período para coletar os dados. Coletar os dados de acordo com

sua causa e assunto.

• E c í c c : h meses, etc.

• R c c g

• T xos, um vertical e um horizontal de mesmo comprimento.

No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na esquerda uma

escala de 0% até o valor total.

Listar as categorias em ordem decrescente de freqüência da esquerda para a

direita. Os itens de menos importância podem ser colocados dentro de uma

categoria "outros" que é colocada na última barra à direita do eixo.

Calcular a freqüência relativa e a acumulada para cada categoria, sendo que a

acumulada será mostrada no eixo vertical e à direita.

Observações:

É á q “ ” h c g c c é provável que os itens não estejam classificados de forma adequada, sendo

preciso rever o método de classificação.

Se um item parece de simples solução, deve ser atacado imediatamente, mesmo

que tenha menor importância relativa. Como o gráfico de Pareto objetiva a eficiente solução do problema, exige que ataquemos somente os valores vitais. Se determinado item parece ter importância relativa menor, mas pode ser resolvido por medida corretiva simples, deve servir como exemplo de eficiência na solução de problemas.

Após a identificação do problema com o Gráfico de Pareto por sintomas, é necessário identificar as causas para que o problema possa ser resolvido. Por isso, é importantíssimo fazer um Gráfico de Pareto por causas, caso se queira algum processo.

VANTAGENS A análise de Pareto permite a visualização dos diversos elementos de um

problema, ajudando a classificá-los e priorizá-los (Campos, 1992, p. 199) Permite a rápida visualização dos 80% mais representativos; Facilita o direcionamento de esforços; Pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introdução de um processo de

melhoria contínua na Organização; A consciência pelo “Princípio de Pareto” permite ao gerente conseguir ótimos

resultados com poucas ações.

DESVANTAGENS Existe uma tendência em se deixar os “20% triviais” em segundo plano. Isso gera

a possibilidade de Qualidade 80% e não 100%; Não é uma ferramenta de fácil aplicação: Você pode pensar que sabe, mas na hora

de fazer pode mudar de opinião. Nem sempre a causa que provoca não-conformidade, mas cujo custo de reparo

seja pequeno, será aquela a ser priorizada. É o caso dos trinta rasgos nos assento X uma trinca no avião. É preciso levar em conta o custo em um gráfico específico e por isso, ele não é completo.

Referências Bibliográficas: SLACK, N. et all,. Administração da Produção. São Paulo, Atlas, 2002.