FACULDADE FORTIUM – UNIDADE GAMAGESTÃO DO CONHECIMENTO

Professora: Eunice Costae-mail: profa.eunicecosta@gmail.com

1. Aspectos Teóricos, Conjunturais e Organizacionais1.1 O continuum dado-informação-conhecimento-sabedoria-ação

Quadro 1. Dados, Informação e conhecimento

Adaptação de DAVENPORT T. h. Ecologia da Informação: porque só a tecnologia não basta par ao sucesso na era da iInformação. São Paulo, Futura, 1998a p.18

Davenport e Prusak (1998) acreditam que há uma grande possibilidade de transformação desses dados em informações trelevantes por meio da agregação de valores de diversas formas. Vejamos algumas enumerações do método pelos autores:

a. Contextualização: qual a finalidade dos dados coletados?b. Categorização: Quais as unidades (de) de análise ou componentes dos dados?c. Cálculo: os dados podem ser analisados por meio da matemática ou por meio da

estatística;d. Correção: os erros podem ser elimina dos dados, mas, na estatística, estes são

considerados.e. Condensação: os dados podem ser resumidos em informações relevantes.

Como toda informação pode gerar conhecimento, Davenport e Prusak (1998) sugerem métodos para essa transformação:

a. Comparação: de que forma as informações relativas a essa situação se compraram a outras situações conhecidas?

b. Consequências: quais implicações tais informações podem trazer para as tomadas de decisões?

c. Conexão: quais as relações desse novo conhecimento como o conhecimento já acumulado?

d. Conversação: o que as outras pessoas pensam dessas informações?

Choo (2002) concluiu que o resultado do gerenciamento do continuum dado-informação0conhjecimento é a capacitação organizacional para as ações que gerem os resultados desejados dentro do seu escopo. Com isso, novas mensagens e dados vão surgindo à medida que as informações forem usadas, e propicia uma aprendizagem e adaptação do corpo organizacional que continuam gerando novas informações, novos dados e novas formas de agir.Quando os dados obtidos levam à ação ao longo do tempo, é possível ver sua dinâmica por meio do quadro abaixo:

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Quadro. 1.2 O Continuum dado-informação-conhecimento e ação.

Todo dado obtido serve para a reestruturação da organização para maximizar a utilidade dessascontribuições de recursos e capacidades de informação para alcançar os objetivos organizacionais. No âmbito operacional, a equipe responsável pela gestão de informação, investe a maior patê deseu tempo na busca de informações que gerem valor para a empresa, o que lhe confere uma gestão competitiva no segmento em que atua.

Assim como no processo produtivo, a informação também implica em estar correta e ser entregue à pessoa certa, na hora certa. Questões importantes giram em torno de um ciclo de atividades interconectadas e vão desde a determinação das necessidades de informação pelos usuários, até à operacionalização de um diagnóstico de necessidades de informação, até o desenvolvimento de produtos e serviços, oriundos das informações obtidas, aumentando a competitivade organizacional.

1.3 A nova dinâmica tecnoeconômica: uma análise da transição da Era Industrial – Era da Informação.

As Ti e de comunicação propiciam e aceleram o desenvolvimento de novas formas de geração, tratamento e distribuição de informação. Além disso, a educação continuada configura-se como temas centrais dos debates internacionais, uma vez que a mais-valia e a formação de vantagens competitivas sustentáveis dos tempos atuais alicerçam-se nesses novos insumos econômicos. A Revolução Industrial iniciou na Inglaterra no século XVIII, com a mecanização dos sistemas de produção. Enquanto na Idade Média o artesanato era a forma de produzir mais utilizada, na Idade Moderna tudo mudou. A burguesia industrial, ávida por maiores lucros, diminuição de custos e aceleração da produção, recorreu a outras alternativas para melhorar a produção de mercadorias, porque a demanda aumentou com o aumento da população, que demandava por mais mercadorias e serviços.

1.4 Pioneirismo Inglês Foi a Inglaterra o país que saiu na frente no processo de Revolução Industrial do século XVIII. Este fato pode ser explicado por diversos fatores. A Inglaterra possuía grandes reservas de carvão mineral em seu subsolo, isto é, a principal fonte de energia para movimentar as máquinas e as locomotivas à vapor. Além da fonte de energia, os ingleses possuíam grandes reservas de minério de ferro, a principal matéria-prima utilizada neste período. A mão-de-obra disponível em abundância (desde a Lei dos Cercamentos de Terras), também favoreceu a Inglaterra, pois havia uma massa de trabalhadores procurando emprego nas cidades inglesas do século XVIII. A burguesia inglesa tinha capital suficiente para financiar as fábricas, comprar matéria-prima e máquinas e contratar empregados. O mercado consumidor inglês também pode ser destacado como importante fator que contribuiu para o pioneirismo inglês.

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1.5Avanços da Tecnologia O século XVIII foi marcado pelo grande salto tecnológico nos transportes e máquinas. As máquinas à vapor, principalmente os gigantes teares, revolucionou o modo de produzir. Se por um lado a máquina substituiu o homem, gerando milhares de desempregados, por outro baixou o preço de mercadorias e acelerou o ritmo de produção.

Locomotiva: importante avanço nos meios de transporteNa área de transportes, pode-se destacar a invenção das locomotivas à vapor e os trens à vapor. Com isso, foi possível transportar mais mercadorias e pessoas, num tempo mais curto e com custos mais baixos.

1.6 A FábricaAs fábricas do início da Revolução Industrial não apresentavam o melhor dos ambientes de trabalho. As condições das fábricas eram precárias. Eram ambientes com péssima iluminação, abafados e sujos. Os salários recebidos pelos trabalhadores eram muito baixos e chegava-se a empregar o trabalho infantil e feminino. Os empregados chegavam a trabalhar até 18 horas por dia e estavam sujeitos a castigos físicos dos patrões. Não havia direitos trabalhistas como, por exemplo, férias, décimo terceiro salário, auxílio doença, descanso semanal remunerado ou qualquer outro benefício. Quando desempregados, ficavam sem nenhum tipo de auxílio e passavam por situações de precariedade.

1.7 Reação dos trabalhadores Em muitas regiões da Europa, os trabalhadores se organizaram para lutar por melhores condições de trabalho. Os empregados das fábricas formaram as trade unions (espécie de sindicatos) com o objetivo de melhorar as condições de trabalho dos empregados. Houve também movimentos mais violentos como, por exemplo, o ludismo. Também conhecidos como "quebradores de máquinas", os ludistas invadiam fábricas e destruíam seus equipamentos numa forma de protesto e revolta com relação a vida dos empregados. O cartismo (carta escrita por Lovett em maio de 1938) foi mais brando na forma de atuação, pois optou pela via política, conquistando diversos direitos políticos para os trabalhadores, como as seis exigências: o voto universal, igualdade entre os distritos eleitorais, voto pela cédula, eleição anual, pagamento dos membros do Parlamento, e abolição da qualificação segundo as posses para a participação no Parlamento. O cartismo foi o primeiro movimento tanto de classe como de caráter nacional, contra as injustiças sociais da nova ordem industrial na Grã Bretanha. O pós-industrialismo induz a uma reflexão a respeito da nova ordem econômica mundial, suas causas, implicações e análise da emergência de um novo paradigma tecnoeconômico, com base em inovação, informação e conhecimento.

O ano 1 da Era da Informação ou do pós industrialismo é 1991 (Stewart, 1998).Uma análise realizada por autores a Gestão do conhecimento tomou como dados, os dispêndios de capital registrados pela Agência de Análise Econômica do Departamento de Comércio Norte-Americano no período entre 1965 e 1991. Foram comparados os dispêndio de capital em bens de capital típicos da Era Industrial – motores e turbinas, equipamentos de controle e de distribuição elétrica, maquinas para trabalho em metal, equipamentos para t4atamento de materiais e equipamentos industrial em geral,, maquinas para serviços, equipamentos para campos de mineração e petrolíferos, máquinas agrícolas e de construção – com o dispêndio de capital com equipamentos de informação – computadores e equipamentos de telecomunicação.

Quando plotados num gráfico, esses dispêndios se cruzam – os dispêndios de capital na Era Industrial e dispêndios de capital na Era da Informalção. Com isso, pode-se dizer que a partir de 1991 as organizações gastam mais com equipamentos que coletam, processam e analisam e distribuem informações. Com isso, gasta-se menos que na Era Industrial. É o avanço tecnológico que agilizam processos da indústria e da informação.

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Tabela 1. 1991 – ano 1 da Era da Informação

Fonte: Rivadávia Correa Drummond de A.N. – Gestão do Conhecimento p. 22

Gráfico 1.

Fonte: Rivadávia Correa Drummond de A.N. – Gestão do Conhecimento p. 23

Segundo Castells (2000), se a primeira Revolução Industrial foi Britânica, a primeira Revolução Tecnológica foi norte-americana e postula o papel fundamental do Estado como iniciador dessa revolução, tanto nos Estados Unidos quanto no restante do mundo. Essa assertiva desmitifica a idéia do empreendedor de inovações em garagens, trabalhando isoladamente e a esmo, e elucida que a consolidação de um paradigma sócio-técnico só é possível pelo agrupamento de tecnologias em torno de redes de empresas, organizações, instituições e com vigorosa e pujante presença estatal.

Contudo, a migração que do setor secundário para o setor terciário da economia mundial não representa apenas um ciclo natural ou o próximo passo (next estep) evolucionista, mas um processo resultante do grande potencial científico-tecnológico alcançado nos últimos anos (Lemos, (1999). Três aspectos devem ser destacados em relação a essas novas tecnologias.

a. O primeiro aspecto são os avanços observados na microeletrônica, área em que se destaca a revolução da informática e a popularização do microcomputador e dos softweres;

b. O segundo aspecto sãos as telecomunicações, viabilizando e disponibilizando satélites e fibras óticas e, desse modo, revolucionando os sistema s de comunicação até então conhecidos e disponibilizados;

c. O terceiro aspecto é a convergência das duas primeiras bases tecnológicas, possibilitando o desenvolvimento dos sistemas e de redes de comunicação eletrônicas. Castellls traça esse momento como uma “sociedade em rede”, horizontalidada , fundamentada no computador, no microchip e na capacidade crescente de processamento, qu amplifica o poder de difusão de informações de forma infinita, à medida que os usuários se apropria da tecnologia. Assim, as novas tecnologias da

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informação não são simplesmente ferramentas a serem aplicadas, mas processos a serem desenvolvidos de forma contínua.

No entanto, a tecnologia em si não é o bastante. O individuo econômico competitivo é aquele que capaz de gerar e absorver inovações e de estar constantemente promovendo e intensificando a capacidade continua de aprender. Essa Era do Conhecimento, do Aprendizado, ou Era da Inovação Perpétua alicerça-se nos ensinamentos de Schumpeter (1942, apud Dolb, 1987) que afirma que a formação da riqueza de um país é um processo de “destruição criativa”. Então pode-se dizer que a inovação poder ser vista como um processo criatividade, o qual gera constantemente novos produtos, novos métodos de produção e novas formas de distribuição e mercados para os mais variados produtos de uma determinada organização.

Não se pode contentar com destruição, mas, com o ato de tornar novas todas as formas de agir, pensar, e produzir bens e serviços de acordo com uma demanda determinada por pessoas com poder de deter o conhecimento, e buscar meios de adquirir o que viram por meio de mídias televisivas ou das mídias de massa que é a tecnologia da Informação. Entende-se como inédita essa forma de disponibilizar informações, e torná-las acessíveis a todas as pessoas que possuam formas de acessá-las.

Quadro 2: Principais características dos sucessivos paradigmas tecnoeconômicos

Dentro desse novo paradigma da tecnologia da informação, há várias características da difusão e comunicação por meio da economia, como:

a. A crescente complexidade dos novos conhecimentos e tecnologias utilizadas pela sociedade;

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b. A aceleração do processo de geração de novos conhecimentos e de fusão destes, assim como a intensificação do processo de adoção e difusão de inovações, implicando ainda mais veloz redução dos ciclos de vida de produtos e processos;

c. A crescente capacidade de codificação de conhecimentos e a maior velocidade, confiabilidade e baixo custo de transmissão, armazenamento e processamento de enormes quantidades dos mesmos e de outros tipos de informação;

d. O aprofundamento do nível de conhecimentos tácitos (não codificáveis e específicos de cada unidade produtiva e seu ambiente), implicando necessidade de investimento em treinamento e qualificação pessoal, organizacional e processos produtivos;

e. Mudanças fundamentais na administração empresarial, principalmente nas formas de gestão, levando a uma maior flexibilidade e maior integração das diferentes funções como: pesquisa, produção, administração, marketing, etc;

f. Mudanças nos diferentes perfis dos agentes econômicos, assim como dos recursos humanos, passando-se a exigir um nível de qualificação muito mais amplo dos trabalhadores.

1.8 OS PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTOOs benefícios da administração dos recursos e processos de informação para as organizações do conhecimento são enumerados por sua importância para as organizações de forma geral, como (Choo, 2003):

1. Os trabalhadores tornam-se capazes de adaptação às mudanças do ambiente no momento adequado e de maneira eficaz, hábeis na oferta de respostas rápidas em ambientes dinâmicos, mutáveis e imprevisíveis;

2. Empenham-se na aprendizagem constante, o que inclui não somente o “aprender a aprender”, mas também “aprender a desaprender” (desaprender normas e crenças que perderam a validade);

3. Mobilizam o conhecimento e a experiência de seus membros para gerar inovação e criatividade, e focalizam seu conhecimento em ações racionais e decisivas.

Sveiby (1998) tipifica as organizações do conhecimento com base em algumas características precípuas:

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a. A primeira é a que se refere à qualificação do corpo de colaboradores, responsáveis pela conversão da informação em conhecimento, os quais utilizam suas próprias competências, com ou sem, auxilio de fornecedores de informação ou de conhecimento especializado;

b. A segunda característica dessas organizações é o fato de que elas possuem poucos ativos tangíveis, ao passo que seus ativos intangíveis representam mais valor ou o verdadeiro valor.

Veja quadro abaixo: Figura: 1.2 Valor total de mercado de uma empresa: patrimônio visível e ativos intangíveis

Figura 1.3: Valor total de mercado de uma empresa: patrimônio visível e ativos intangíveis

Fonte: Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (2003)

As organizações que trabalham com a gestão do conhecimento são uma rede de nós e conexões sem limites, significativas, dada sua especialidade, que é gerar conhecimento para disseminar no mercado, por meio da mídia de redes, ou por meio de livros, o que significa um custo alto, dado o trabalho e pesquisa de seus autores.Por exemplo, no setor farmacêutico, as mais recentes drogas possuem pouca matéria prima e muito conhecimento implícito (P&D) intensivos, bem como conhecimentos multidisciplinares combinados. Tudo isso só foi possível a partir da utilização de recursos tecnológicos avançados, onde diminuem-se os custos por meio da melhoria dos processos e dos fins de produtos ou serviços.

Para gestão de organizações baseadas no conhecimento, há um modelo proposto por Pereira (2002), após longo estudo sobre o conteúdo do conhecimento.

1. Estratégia: foca o conhecimento como a competência essencial da organização;2. Estrutura – busca flexibilidade para a criação e disseminação do conhecimento;3. Tenologia/processos – incluem as seguintes funções de gestão do conhecimento –

captura, seleção e validação, organização, armazenagem, compartilhamento, acesso e distribuição, aplicação e criação.

4. Pessoas – imprescindíveis para o processo ocorra.

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Quadro 3: Os princípios da Organização do Conhecimento

Item Visto pelo paradigma Industrial

Visto pelo paradigma do conhecimento

 Pessoas Geradores de custos ou recursos

 Geradores de receita

 Base de Poder dos gerentes

 Nível relativo na hierarquia organizacional

 Nível relativo de conhecimento

 Luta de poder Trabalhadores físicos versus capitalistas

 Trabalhadores do conhecimento versos gerentes

 Informação  Instrumento de controle Ferramenta par ao recurso da comunicação

 Produção

 Trabalhadores físicos processando recursos físicos para criar recursos tangíveis

 Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimento em estruturas intangíveis

 Fluxo de informações  Via hierarquia organizacional  Via redes colegiadas Forma básica de receita  Tangível (dinheiro)

 Intangível (aprendizado, novas idéias, novos clientes, P&D)

 Estrangulamentos na produção

 Capital financeiro e habilidades humanas  Tempo e conhecimento

 Manifestação da produção  Produtos tangíveis (hardware)

 Estruturas tangíveis (conceitos e software)

 Fluxo de produção

 Regido pela máquina sequencial  Regido pelas idéias, caótico

 Efeito de Porte Economia de escala no processo de produção  Economia de escopos nas redes

 Relacionamento com o cliente  Unilateral pelos mercados  Interativo pelas redes pessoais

 Conhecimento Uma ferramenta ou um recurso entre outros  O foco empresarial

 Finalidade de aprendizado

 Aplicação de novas ferramentas  Criação de novos ativos

 Valores do mercado acionário

 Regidos pelos ativos tangíveis

 Regidos pelos ativos intangíveis

 Economia  De redução de lucros De aumento e redução de lucros

1.9 Da Gestão da Informação à Gestão do Conhecimento – da gênese à revelaçãoUm dos objetivos do conhecimento organizacional é a capacitação para o conhecimento ou promoção do conhecimento. Isto implica em favorecer ou criar condições para que a organização possa sempre utilizar a melhor informação e conhecimento disponíveis.

1.10 A Gênese – Gestão de Recursos Informacionais Bergeron (1996) sugere que há um reconhecimento crescente de que a informação, como qualquer outro recurso organizacional – financeiro, material, e humano – é um recurso que necessita ser gerenciado para ajudar as organizações a melhorar sua produtividade, competitividade e desempenho geral. Em razão d acrescente importância do processo decisório, bem como da inovação, do gerenciamento de processos e da aquisição e distribuição da informação na sociedade pós-industrial, a Gestão de Recursos Informacionais surge como uma estratégia aperfeiçoada para o gerenciamento eficaz da informação. E como uma resposta aos problemas informacionais das organizações, obter a informação correta na hora certa, na

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forma/meio correto, e endereçá-la às pessoas certas, é um trabalho laborioso que requer competência e atenção.

As informações colhidas podem se relacionar com as atividades da organização – presentes ou passadas – ou fatores ambientais, e podem ser gravadas em qualquer tipo de mídia, dentro ou fora da organização. A qualidade das decisões tomadas em uma organização pode ser afetada pela disponibilidade – para os tomadores de decisões – de informações temporais, relevantes e qualitativamente suficientes para a solução dos problemas propostos. Dessa maneira, as organizações devem estabelecer mecanismos necessários para a maximização, da disponibilidade desse tipo de informação.

Barbosa e Paim (2003) sugerem que a Gestão de Recursos de Informacionais é um campo interdisciplinar de conhecimento e que, em seus primórdios, eram três seus campos constituintes, respectivamente:

O campo da administração incorporando noções de planejamento, organização, controle e orçamento;

O campo da ciência da computação incorporando aspectos de organização distribuição e armazenamento da informação;

O campo da ciência da informação incorporando aspectos contribuições importantes sobre armazenamento, recuperação e utilização de documentos e dados.

1.11 Criação e Dialética do ConhecimentoQuanto mais turbulentos os tempos, quanto mais complexo o mundo, mais paradoxos existem. As contradições, as inconsistências, os dilemas e as polaridades aumentam nesta época. As empresas bem-sucedidas não estão apenas enfrentando o paradoxo, mas tirando vantagens dele.

O sucesso das corporações nunca foi tão frágil. Apenas algumas poucas empresas têm demonstrado capacidade de mudar tão rápido quanto o ambiente que as cerca e de lidar com as complexidades envolvidas. Uma das principais razões pelas quais as empresas fracassam atualmente, é sua tendência de eliminar os paradoxos, prendendo-se a antigas rotinas criadas pelo seu sucesso anterior.Em contraste nítido, uma nova espécie de empresa emergiu como líder nesta época de paradoxos. Essas empresas são chamadas “dialéticas”, não estão apenas enfrentando passivamente o paradoxo. Estão abraçando ativamente os opostos. Estão cultivando contradições positivamente. Estão usando os paradoxos, entusiasticamente, como um convite para encontrar um melhor caminho.

1.12 Paradoxo e Conhecimento A passagem, única em duzentos anos, da Sociedade Industrial para a Sociedade do Conhecimento mudou a forma de ver o paradoxo. O paradoxo era algo a ser eliminado na Sociedade Industrial, porque ia contra a própria essência do que Frederick Taylor estava tentando atingir. Para aumentar a eficiência na produção, ele prescreveu métodos e procedimentos “científicos” para organizar e realizar o trabalho, o mais importante deles sendo o estudo do tempo e do movimento.

Na realidade, outros métodos para aumentar a eficiência na produção – linhas de montagem, automação, robótica, CAD/CAM, por exemplo, podem ser visto como tentativas de eliminar o paradoxo do chão de fábrica.

Ao mesmo tempo, uma tentativa semelhante de erradicar a ambigüidade estava ocorrendo na área do processamento da informação. Fortemente influenciado pelo desenvolvimento do computador e das ciências cognitivas, Herbert Simon investigou a natureza humana da solução de problemas e da tomada de decisão, desenvolvendo a visão da organização como uma “maquia

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de processamento de informações!. Como os seres humanos sofriam, com a racionalidade limitada, a organização tinha que lidar com a complexidade do mundo real, decompondo a realidade em partes de informação pequenas e simples o suficiente para que a pessoa as processasse. O processamento eficaz da informação, afirmava, é possível apenas quando os problemas complicados são simplificados e as estruturas organizacionais são especializadas.Ex. vejamos o modo como se fabrica um carro: o processo de fabricação do carro é decomposto em varias tarefas simples e a cada trabalhador é atribuída uma pequena tarefa. O trabalhador não precisa entender o que o outro está fazendo, ou o que sua tarefa significa para o processo total de fabricação do carro. A divisão de todo o processo em pequenas tarefas ou módulos era a chave para o sucesso na Sociedade Industrial.

A passagem para a Sociedade do Conhecimento elevou o paradoxo, de algo a ser eliminado e evitado, para algo a ser aceito e cultivado. As contradições, as inconsistências, os dilemas, as dualidades, as polaridades, as dicotomias e as oposições não são alheiros ao conhecimento, pois o conhecimento em si é formado por dois componentes dicotômicos e aparentemente opostos _ o conhecimento explicito e o conhecimento tácito.

O conhecimento explícito é aquele formal e sistemático, expresso por números e palavras, facilmente comunicado e compartilhado em dados, ...Conhecimento tácito é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida, que está na cabeça das pessoas.

1.13Conhecimento e DialéticaA dialética é uma forma de raciocínio que remonta à antiga Grécia, enfatiza características que são uteis nos tempos turbulentos e na complexidade do mundo atual, onde o pensar deve acontecer antes dos fatos, para evitar maiores hiatos organizacionais. Nesse caso a dialética se forma em primeiro lugar pela Principal ênfase na mudança e a segunda é sua ênfase nos opostos. A mudança ocorre por meio do conflito e da oposição, de acordo com o raciocínio dialético. Está sempre buscando a contradição dentro das pessoas ou das situações, como o principal gua par ao que está acontecendo e o que provavelmente acontecerá. (Figura abaixo). O Ponto inicial do movimento dialético é a tese (Ta). Colocar Figura 1.1

O próximo estágio é parte para que essa tese mostre-se inadequada ou inconsistente. É a oposição ou a negação do primeiro estágio e, portanto, é conhecida com antítese (Tb). O segundo estágio, então, também demonstra ser inadequado ou inconsistente. Assim, resulta um terceiro, conhecido como síntese (TC). É neste estágio que a tese e a antítese prévias reconciliam-se e o transcendem. Com o tempo, no entanto, mesmo a síntese tonar-se-á unilateral de alguma forma. Servirá então como tese para um novo movimento dialético, e assim o processo continuará em siguezague e de modo espiralado, como na figura.

O processo dinâmico no qual a organização cria, mantém e explica o conhecimento é muito similar ao padrão dialético da figura anterior. O conhecimento também é criado dinamicamente, sintetizando o que aparenta serem opostos e contradições. É criado através de uma espiral que passa através de dois conceitos aparentemente opostos, como tácito e explicito, côas e ordem, micro (indivíduo) e macro (ambiente), eu e ouro mente e corpo, parte e todo, dedução e indução, criatividade e contro9le, inferior e superior, burocracia e força de trabalho, e assim por adiante.

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A chave para liderar o processo de criação do conhecimento é o raciocínio dialético, que transcende e sintetiza essas contradições.

Para complicar, deve-se entender que os opostos, na verdade, não são realmente opostos; daí o uso de temos como “o que aparenta ser oposto” ou “aparentemente oposto” até agora. Por uma razão, os opostos são interdependentes, significando que dependem uns dos outros. Não teria sentido falar sobre a escuridão se não houvesse algo como a luz. Cada membro de um pólo oposto parece necessitar de outro para fazê-lo ser o que é. Em segundo lugar, os opostos são interdependentes, o que significa que podem ser encontrados uns nos outros. Existe alguma luz em toda escuridão e alguma escuridão em toda claridade. Se olhar detidamente para alguma coisa, pode-se ver seu oposto exatamente lá. Em terceiro lugar, os opostos podem se tornar a mesma coisa.

Essas proposições apresentadas sobre os opostos na dialética aplicam-se igualmente bem ao conhecimento. Primeiramente, o conhecimento tácito e o conhecimento explicito são retratados como extremos polares; mas na verdade são não apenas complementares um ao outro, como também, interpenetrantes. A partir desse pensamento começa-se a entender o conhecimento explícito. O exercício de uma forma de conhecimento exige a presença e a utilização da outra forma. Existe um conhecimento explicito em todo conhecimento tático e um conhecimento tático em todo conhecimento explícito Eles são contínuos, porém separáveis. Algumas das fontes mais úteis de conhecimento em uma organização são as pessoas que articulam o discernimento ou o conjetural, e as que revelam o oculto ou o não – óbvio. Contudo o conhecimento tácito é a realidade vista a partir de um determinado ângulo ou contexto, Igualmente, o conhecimento explícito é uma realidade vista de um diferente ângulo ou contexto. Se o tomar aos extremos, pode torná-lo absoluto, pois o conhecimento transforma-se em outro e outro, e assim por diante.

1.14 Síntese de Tácito/ExplicitoUma organização cria e utiliza conhecimento convertendo o conhecimento tácito em conhecimento explicito, e vice-versa. Identifica-se quatro modos de conversão de conhecimento:

1. Socialização: de tácito para tácito; é similar no conteúdo à teoria dos processos de grupo e da cultura organizacional;

2. Externalização: de tácito para explícito; tem sido muito negligenciada na literatura organizacional. É nesse contexto que o conhecimento tático, que é pessoal, especifico ao contexto de difícil do formalizar e comunicar aos outros, é convertido em conhecimento transmissível e articulado.

3. Combinação: de explicito para explícito; tem suas raízes no paradigma do processamento da informação;

Espiral do Conhecimento

Fonte: Adaptação de Nonaka e Takeuchi – Takeuchi, 1995

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4. Internalização: de explícito para explícito – Está intimamente ligada com a organização do aprendizado.

A produção de novos conhecimentos envolve um processo que amplifica dentro da organização, e se forma por meio de seus indivíduos e cristaliza-se como parte da rede de conhecimento da organização.

2. A EMPRESA CRIADORA DE CONHECIMENTOEm uma economia onde a única certeza á a incerteza, a fonte de Vantagem Competitiva sustentável é o conhecimento, o qual deve ser dinâmico, para que dê insumos às alterações na tecnologia, para mais conhecimentos sejam disseminados. A isto chamamos Learning Organizacion, o que embora ainda hoje deixam muitas organizações fechadas em seus paradoxos, e assim perdem mercado e competitividade na lei da concorrência.

A Visão da organização como máquina para o “processamento de informações” está profundamente inserida na tradição administrativa ocidental que vai de Frederick Taylor a Herbert Simon. Amparando essa visão, percebe-se que o único conhecimento verdadeiramente útil é o formal e sistemático. Estes dados devem ser quantificáveis, e receber procedimentos codificados, para maior controle da organização.

Quando levamos esse pensamento ao mundo oriental, percebemos que há um jeito diferente em relação ao ocidente. A isto os japoneses chamam de pensar o seu papel nas organizações empresariais. Esse jeito de pensar está nos concorrentes japoneses mais bemsucedidos, como Honda, Canon (fotografia), Matsushita (Panasonic), NEC (eletrônicos), Sharp (eletrônicos) e Kao Jogos), que tornaram-se famosas por sua capacidade de responder rapidamente aos clientes, criar novos mercados, desenvolver agilmente novos produtos e dominar as tecnologias emergentes. O segredo desse sucesso é sua abordagem exclusiva da gestão do novo conhecimento. Exemplos:

1. Como o slogan “Teoria da Evolução do Automóvel” seria um conceito de design significativo para um novo carro? Contudo essa frase foi levada tão a sério pelos japoneses, que levou à criação do Honda City, o inovador carro urbana da Honda.

2. Por que uma lata de cerveja pode ser uma analogia útil para uma copiadora pessoal? Essa analogia causou uma avanço fundamental no design da minicopiadora revolucionaria da Canon, que criou o mercado de copiadoras pessoais e levou à migração bemsucedida da empresa de seu estagnado negocio de câmeras para o campo mais lucrativo da automação dos escritórios.

3. Que sentido concreto de direção possível pode proporcionar uma palavra inventada como “optoeletrônica aos engenheiros do desenvolvimento de produtos de uma empresa? Sob essa perspectiva, no entanto, a Sharp conquistou a reputação de criar “produtos pioneiros” que definem novas tecnologias e mercados, tornando-se a principal representante no setor, que vai de televisões coloridas a monitores de cristal líquido e circuitos integrados customizados.

2.1 A Espiral do Conhecimento O novo conhecimento inicia sempre com o indivíduo. Um pesquisador seja ele brilhante ou não. Tem in insight que o pode levá-lo a uma nova patente. O sentido da intuição de tendências do mercado de um administrador intermediário torna-se o catalisador para um importante novo

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conceito de produto. Um operário extrai de anos de experiência uma inovação em um processo novo (Nonaka e Takeuchi, 2008).

Em casa caso, o conhecimento pessoal de um indivíduo é transformado em conhecimento organizacional para a empresa como um todo.

Assim, o conhecimento tácito consiste parcialmente em habilidades técnicas – o tipo de habilidade informa difícil de determinar, captado no termo “Know how”.Uma pessoa que trabalha em um determinado departamento após anos de experiência, desenvolve um tesouro de especialização nos “pontos dos dedos“, mas, ele precisa do apoio de profissionais para tornar seu invento uma realidade.

Ademais a distinção entre conhecimento tácito e explicito sugere quatro padrões básicos para a criação do conhecimento em qualquer organização.

1. De tácito para tácito – Normalmente uma pessoa compartilha o conhecimento tácito com outro indivíduo de convivência comum. Assim, juntos elas tornam-se parte de um mesmo conhecimento tácito, que foi adquirido pela experiência continuada do outro. Quando compartilham com a organização, essa comunicação foi socializada, porque todos tomaram conhecimento ao mesmo tempo. Mas se esse conhecimento ficou restrito aos amigos que o compartilharam, não há como a organização crescer porque ele ficou estanque.

2. De Explícito para Explícito: O individuo também pode combinar partes distintas do conhecimento explícito em um novo todo. Ex. quando um auditor de uma empresa coleta informação de toda a organização e a junta em um relatório financeiro, esse relatório é um novo conhecimento no sentido de que sintetiza informações de muitas fontes diferentes. Mas, essa combinação não amplia a base de conhecimentos já existentes na empresa.

3. De tácito para explicito – Acontece quando alguém, pela sua curva de experiência na função, desenvolve uma nova metodologia para fazer o trabalho diário, como por exemplo, o relatório financeiro de uma indústria, que passa a fornecer informações como a metodologia utilizada para chegar ao resultado final do controle financeiro. A isso chama-se inovação, porque sua curva de experiência permitiu abordar dados científicos para embasar seu conhecimento tático. Com isto a organização ganha em proatividade e eficiência.

4. De explicito para tácito – Ocorre quando á medida que conhecimento é compartilhado pela organização, outros colaboradores começam a internalizá-lo, usando-o para ampliar e reformular o próprio conhecimento tácito, provocando uma mudança no modus operandi da organização, e passam a utilizar o novo conhecimento de forma natural, como parte dos instrumentos e recursos antecedentes necessários para realizar o trabalho de cada um.

Na empresa criadora de conhecimento, os quatro padrões existem em interação dinâmica, um tipo de Espiral do conhecimento, porém, de forma mais abrangente. O novo insight tácito sobre a qualidade genuína da organização como um todo.

2.3 DA METÁFORA AO MODELOConverter o conhecimento tácito em conhecimento explícito significa encontrar uma forma de

expressar o inexpressível. Infelizmente, um dos instrumentos mais poderosos da administração para fazer isso é também um dos mais frequentemente desconsiderados: a reserva de linguagem figurativa e de simbolismo que os administradores podem extrair para articular suas intuições e seus insights.

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Nas empresas japonesas, esta linguagem evocativa e por vezes for extremamente poética consta predominantemente do desenvolvimento dos produtos.

E 1978, a alta administração da Honda inaugurou o desenvolvimento de um novo conceito de carro com o slogan “Vamos apostar”. A frase expressava a convicção dos executivos-sêniors de que os modelos Civic e Accord da Honda estavam se tornando conhecidos demais. Os administradores também perceberam que, juntamente com uma nova geração pós-guerra entrando no mercado de carros, uma nova geração de jovens designers de produtos estava chegando, com ideias pouco convencionais sobre o que fazia um carro bom.

A decisão de negócios que acompanhou o slogan “Vamos apostar! Era formar uma nova equipe de desenvolvimento de produto com jovens engenhei8ros e designers (a idade média era 27 anos). A alta administração transmitiu à equipe duas – e apenas duas – instruções:

1. Primeiramente, apresentar um conceito de produto fundamentalmente diferente de qualquer coisa que a empresa tivesse feito antes;

2. Fazer um carro que não custasse muito, mas que também não fosse barato.

Tal missão poderia ser vaga, mas na verdade proporcionava à equipe um sentido de direção muito claro. Por exemplo, nos primeiros dias do projeto alguns membros da equipe propuseram o design de uma versão menor e mais barata do Honda Civic - uma opção segura e tecnologicamente factível. Mas a equipe rapidamente decidiu que essa abordagem contradizia toda a justificativa de sua missão. A única alternativa era a de inventar algo completamente novo.

O líder do projeto, Hiroto Watanabe, forjou outro slogan para expressar sua sensação do desafio ambicioso da equipe: “Teoria da Evolução do Automóvel”.A frase descrevia um ideal. Na realidade, ela impunha uma questão: Se o automóvel fosse um organismo, como deveria evoluir? Enquanto os membros da equipe debatiam e discutiam o que o slogan de Watanabe poderia possivelmente significar, surgiu a resposta na forma de outr4o slogan: “Máximo do homem, mínimo da máquina ,. Isso captava a crença da equipe de que o carro ideal deveria de alguma forma transcender a relação tradicional homem - maquina. Porém, também exigia desafiar o que Watanabe chamou de “raciocínio de Detroit”, que tinha sacrificado o conforto pela aparência.

A tendência “evolutiva” que a equipe articulou foi traduzida na imagem de uma esfera – um carro simultaneamente “curto” e “alto”. Os administradores raciocinaram se seria mais leve e nos caro, mas também mais confortável e mais solido do que os carros tradicionais. Uma esfera proporcionava mais espaço para o passageiro enquanto ocupava a menor quantidade de espaço na estrada. E, ainda mais, o formato minimizava o espaço ocupado pelo motor e pelos outros sistemas mecânicos. Isso fez surgir um conceito de produto que a equipe chamou de “Menino Alto”, que acabou levando o nome de Honda City, o carro urbano diferenciado da empresa.

3. TEORIA DA CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONALA abordagem distinta da filosofia ocidental ao conhecimento moldou profundamente o moco como os teóricos organizacionais tratam o conhecimento.

A divisão cartesiana entre o sujeito e o objeto, conhecedor e conhecido, deu origem a uma visão da organização como um mecanismo para o “processamento de informações”. De acordo com essa visão, a organização processa a informação do ambiente externo para adaptar-se a novas circunstancias. Embora essa visão tenha se comprovado efetiva na explicação do funcionamento das organizações tem uma limitação fundamental: A Inovação.Para explicar a inovação, necessita-se de uma nova teoria da criação do conhecimento organizacional. Como qualquer abordagem ao conhecimento, terá sua própria “epistemologia” (teoria do conhecimento), embora retirar uma substancialmente diferente abordagem ocidental

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tradicional. A base de nossa epistemologia é a distinção entre o conhecimento tácito e o explicito. Assim, as entidades criadoras do conhecimento são: individuo, grupo, organizacional e interorganizacional. Na figura abaixo pode-se ver as duas dimensões: epistemológica e ontológica

A essência de nossa teoria reside na descrição de como emerge essa espiral.Quando os conhecimentos tácitos e explícitos interagem, há uma conversão do conhecimento.

3.1 CONHECIMENTO E INFORMAÇÃO

Na criação da teoria de criação do conhecimento organizacional, adota-se a definição tradicional de conhecimento como “crença verdadeira justificada”(Nonaka e Takeuchi, 2008).

Apesar de os termos “informação” e “conhecimento” serem, como frequencia, usados, intercambialmente, existe uma nítida entre a informação e o conhecimento. “A informação consiste em diferenças que fazem a diferença”(Beteson (1979). Portanto, a informação proporcional um novo ponto de vista para a interpretação de eventos ou objetos, que torna visíveis os significados previamente invisíveis ou ilumina conexões inesperadas. Desta forma, a informação é um meio necessário ou material para extrair e construir o conhecimento. Ela afeta o conhecimento, acrescentando algo a ele ou reestruturando-o (Machlup. 1983).

Desta forma, a informação é fluxo de mensagens, enquanto o conhecimento é criado pelo mesmo fluxo de informação, ancorado nas crenças e no compromisso de seu portador (Shanon e Weaver (1949). Este entendimento enfatiza que o conhecimento é essencialmente relacionado com a ação humana.

Por fim, tanto a informação quanto o conhecimento são específicos ao contexto e relacionados por dependerem da situação, sendo criados dinamicamente na interação social entre as pessoas.

As pessoas que interagem, em um determinado contexto histórico e social, partilham informações a partir das quais constroem o conhecimento social como uma realidade que, por sua vez influencia seu discernimento, comportamento e atitude. Similarmente, a visão corporativa, apresentada como uma estratégia obscura pelo líder é construída organizacionalmente em conhecimento pela interação dos membros da corporação com o ambiente, o que por sua vez afeta seu comportamento de negócios. Assim a estrutura básica contém duas dimensões:

1. Epistemológica – é uma relação ao conhecimento tácito e explicito. O conhecimento tácito é pessoal, especifico ao contexto e, por isso, difícil de formalizar e comunicar. O conhecimento explicito ou “codificado”, por outro lado, refere-se ao conhecimento que é transmissível na linguagem formal, sistemática.

2. Ontológica – o conhecimento é criado apenas pelos indivíduos; 15

Veja a figura:

Assim, o conhecimento da experiência tende a ser tácito físico e subjetivo;O conhecimento da racionalidade tende a ser explícito, metafísico e objetivo;O conhecimento tácito é criado “aqui e agora” em um contexto especifico, pratico e implica aquilo que Beteson (1973) se refere como uma qualidade “análoga”O conhecimento análogo é quando o conhecimento tácito é partilhado entre os indivíduos de uma organização, um grupo, etc.; É um processo análogo que exige um tipo de “processamento simultâneo” das complexidades dos temas compartilhados.O conhecimento explícito é sobre eventos passados ou objetos “lá e então” e é orientado para uma teoria independente de conceito. “É sequencialmente criado pelo que Beteson chama de atividade digital.

3.2 PROMOÇÃO DE CONDIÇÕES PARA A CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

1º. IntençãoA espiral de conhecimento é impulsionada pela intenção organizacional, que é definida como a aspiração da empresa às suas metas. Os esforços para atingir a intenção geralmente tomam forma de estratégia organizacional. Do ponto de vista da criação do conhecimento empresarial, a essência da estratégia vai depender do desenvolvimento da capacidade dos colaboradores. Isto torna-se difícil porque na maioria das vezes há resistência da alta gestão, em colaborar para que inovações sejam feitas no ambiente de trabalho.Esse processo pode ser exemplificado pelo desenvolvimento de produto. Criar o conceito do produto envolve a interação de uma equipe com diferentes pensamentos e modelos mentais.

Enquanto os membros do departamento de P&D concentram-se no potencial tecnológico, o pessoal de produção e marketing está interessado em outros aspectos, como design do produto e os canais de comunicação ao cliente do mercadoalvo. Dessa forma, apenas alguns conceitos oriundos dessa experiência poderão ser expressos em linguagem explícita. E quando isso acontece, há o processo de socialização ao compartilhar esse conhecimento na organização. Da mesma forma, tanto a socialização quanto a externalização são necessárias para vincular o novo conhecimento tácito e o explícito dos envolvidos na organização.

O papel da organização no processo de criação do conhecimento organizacional é promover o contexto apropriado para facilitar as atividades de equipe, assim como a criação e o acumulo de conhecimento em nível individual.

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2º.como a primeira condição é a Intenção de fazer acontecer o conhecimento na empresa, a segunda condição para que se promova a espiral do conhecimento é a autonomia, isto é, quem tem o poder de determinar que seja feito?No nível individual, todos os membros de uma organização deveriam ter permissão de agir autonomamente até onde permitem as circunstancias. Quando isso acontece, a organização pode aumentar a chance de introduzir oportunidades inesperadas no seu mercado-alvo.

Uma organização criadora de conhecimento, que assegura a autonomia, pode também ser descrita como um “sistema autopoiético” (Maturana e Varela, 1980) (semelhante a composto de produto e sistema de produto).

Similar a um sistema autopoiético, os indivíduos e os grupos autônomos das organizações de criação de conhecimento, estabelecem seus limites de tarefas por conta própria, em busca do objetivo final da organização. Nas empresas administrativas, uma poderosa ferramenta para as circunstâncias nas quais os indivíduos possam agir autonomamente é proporcionada pela equipe de auto-organização. Essa equipe deveria ser multifuncional, envolvendo membros de uma mesma seção transversal ampla das diferentes atividades organizacionais. As equipes de projeto com diversidade multifuncional, envolvendo membros de uma seção transversal ampla das diferentes atividades organizacional. As equipes de projeto com diversidade multifuncional são usadas frequentemente pelas empresas japonesas em cada fase da inovação.

Por exemplo, quando a Toyota quer fazer um novo carro, como novo conceito e venda bem, ela reúne nesse projeto, pessoas de P&D, planejamento, produção, controle de qualidade, vendas e marketing e atendimento ao cliente para a que sigam a Espiral de conhecimento em todos os sentidos, e produzam realmente o que a empresa espera, já com o mercado para o qual ela vai vender.

3º. FLUTUAÇÃO E CAOS CRIATIVOEssa é a terceira condição organizacional para a produção da espiral do conhecimento. Eles estimulam a interação entre a organização e o ambiente externo. A flutuação é diferente da desordem completa e caracteriza-se pela “ordem sem recursão. È uma ordem cujo padrão é difícil de prever inicialmente”(Gleike, 1987). Se as organizações adotam uma atitude aberta dirigida aos sinais ambientais, podem explorar a ambiguidade, a redundância ou o ruído desses sinais para melhorar seu próprio sistema de conhecimento.

Quando a flutuação é introduzida em uma organização, seus membros enfrentam uma “decomposição” de rotinas, hábitos ou estruturas cognitivas. Isto é muito importante para a percepção humana, pois uma vez que o ser humano é dinâmico, seus pensamentos e conhecimento tendem a mudar sempre. Quando a pessoas enfrentam essa decomposição, os seus paradigmas quebram, e sua mente é capaz de captar o conhecimento necessário ao desenvolvimento de do melhor de si em favor da organização.

O caos é gerado naturalmente quando a organização enfrenta uma verdadeira crise, como o rápido declínio do desempenho devido a mudanças nas necessidades do mercado ou o crescimento significativo dos concorrentes. Também pode ser gerada intencionalmente quando os lideres da organização tentam evocar um “sentido de crise” entre os demais membros da organização, propondo metas desafiadoras. Esse caos intencional, que é denominado de “caos criativo”, aumenta a tensão dentro da organização e resolução de situação de crise. Quando AA organizações agem dessa forma, estão querendo aumentar os seus resultados, para um determinado objetivo interno.

4º. REDUNDÂNCIAEsta é a quarta condição que permite que espiral de conhecimento ocorra dentro da organização. Para os administradores ocidentais, que estão preocupados com idéia de processamento eficiente

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da informação ou com a redução de incertezas, o termo “redundância” pode soar pernicioso devido a suas conotações com duplicação desnecessária, desperdício ou sobrecarga de informação. Redundância é a existência de informação que vai além das exigências operacionais imediatas dos membros da organização. Nas organizações de negócios, a redundância refere-se á sobreposição intencional de informação sobre as atividades de negócios, as responsabilidades administrativas e à empresa como um todo.

3.3 MODELO DE CINCO ETAPAS DO PROCESSO DE CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Todo modelo deve ter integração para que possas haver um desenvolvimento continuo. E nesse processo de Conhecimento Organizacional, usando as fusões básicas desenvolvidas na estrutura teórica e incorporando a dimensão de tempo, que é muito importante, temos cinco etapas:

1. Compartilhamento do conhecimento; corresponde à “socialização”, porque ele deve ser amplificado na organização

2. Criação dos conceitos; que devem ser justificados na fase construção, para compartilhar;3. Justificação dos conceitos; Os conceitos são convertidos para melhor criar o produto ou

serviço.4. Construção de um arquétipo; convertidos em protótipo do produto; e posterior produção.5. Nivelamento do conhecimento: Para quem o conhecimento é distribuído (fornecedores,

clientes, universidades, etc.) Uma empresa criadora do conhecimento, não trabalha em um sistema fechado, mas aberto, no qual o conhecimento é constantemente trocado com o ambiente externo.

O processo de criação do conhecimento organizacional inicia com o compartilhamento do conhecimento tácito, que corresponde grosseiramente à socialização, pois o conhecimento rico e inexplorado que p reside nos indivíduos deve primeiramente ser amplificado na organização.

4. CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO COMO PROCESSO SINTETIZADORAtualmente, o conhecimento e a capacidade de criá-lo e utilizá-lo são considerados as mais importantes fontes de vantagem competitiva, sustentável de uma empresa.Por isso a chave do conhecimento é o raciocínio e a ação dialética, que transcende e sintetiza tal paradoxo. A síntese não é uma conciliação. Ao contrario, é o cultivo dos traços opostos por meio do processo dinâmico do dialogo e da prática.

As organizações estão enfrentando varias contradições: a de competir no mercado global e ainda adaptar-se aos mercados locais, oferecendo produtos diferenciados para satisfazer desejos e necessidades diversificadas dos clientes, que demandam por produtos otimizados todos os dias. Além disso, ainda precisam preocupar-se com a concorrência (Porter 1989).

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Ao construir o conhecimento ao longo do tempo, a organização encontra o caminho para a competitividade. E nesse ambiente de competição mundial que anda com velocidade e eficiência, as organizações precisam acompanhar a mesma velocidade da tecnologia para se perderem no caminhar de um mundo construído sob o conhecimento tácito.

4.1 ORGANIZAÇÃO COMO MÁQUINA DE PROCESSAMENTO DA INFORMAÇÃO VERSUS ENTIDADE CRIADORA DO CONHECIMENTO

A teoria organizacional é baseada na visão da organização como uma maquina de processamento da informação do ambiente para solucionar os hiatos e se adapta ao ambiente com base em uma determinada meta. Devido à racionalidades das pessoas, a organização torna-se necessária para lidar com uma realidade complexa, que é decomposta em partes de informação que são pequenas e simples o suficiente para que uma pessoa processe. Em seguida, a informação após o processamento é reagrupada pelos membros da organização para que esta lide com a realidade complexa que a cerca. Contudo, a criação do conhecimento pela organização é um processo de interação dinâmico, porque todos que compõem o seu escopo vivem os mesmos problemas dialéticos. E todos precisam do conhecimento explícito para solucionar as questões que permeiam os departamentos organizacionais.

Assim como a organização, as pessoas que nela trabalham também têm diferentes metas e contextos, as contradições são inevitáveis entre eles e a organização. As teorias organizacionais tentam solucionar essas contradições através do design da estrutura física, dos sistemas de incentivos, rotinas e/ou cultura organizacional. Por isso, o conhecimento é criado pela síntese das contradições, e não pelo encontro de um equilíbrio ideal entre as contradições.

4.2 CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO E PAPEL DA ESTRATÉGIACom a visão da organização como entidade criadora do conhecimento continuamente, é importante verificar o papel da estratégia, que soluciona as contradições entre a organização e seu ambiente. Nesse contexto entra a ANLYSIS SWOT (Andrew, 1971).A Swot Analysis é importante para traçar estratégias para que a organização possa caminhar de forma sustentável.Strengths – Pontos FortesWeaknesses – Pontos FracosOpportunities - OportunidadesThreats – Ameaças

Estas são as forças que impactam as organizações, e sobre as quais ela deve dedicar o suficiente, para construir estratégias de proteção, reforçando a e capacitando sua força de trabalho e os processos internos, que é o único ambiente que ela domina. O ambiente externo é muito difícil de ser controlado (Porter, 1980).É nesse ambiente externo que as empresas tentam desesperadamente, modificar suas operações, rumo a um posicionamento sustentável.Para se posicionar e tornar-se competitiva, a organização precisa de recursos, e, a visão da empresa como gerador a de recursos, infere-se que a organização vencedora será aquela que mais recursos implementar em sua estrutura. Essa visão mostra o que as o ambiente organizacional realmente é: as empresas empregam seus recursos em imitabilidade imperfeita, substitutibilidade e mobilidade limitada de recursos, até mesmo porque elas precisam criar produtos/serviços que suprem as necessidades dos clientes, e dos clientes do seu mercado-alvo.

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Nesse sentido, a organização precisa fazer alianças, parcerias, para encontra ruma decisão estratégica de aceitação de seu produto, para atender o seu mercado-alvo, e obter economia de escala.

4.3 CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO COMO PROCESSO SINTETIZADOR

Para sintetizar o ambiente e os recursos, a Teoria da Estruturação (Giddens, 1984) auxilia muito porque ela significa o estudo das formas em que os sistemas sociais são produzidos e reproduzidos por meio da interação social. A Teoria da estruturação considera os humanos como seres que desempenham papéis e preenchem normas que agem de açodo com sua imagem do que é a realidade, e trata todas as instituições e práticas sociais como estruturas.

Por outro lado, o ambiente influencia os seres humanos e, por outro, os seres humanos estão recriando continuamente seu ambiente através da interação social, que é uma interação homem/ambiente.

O ambiente influencia os pontos de vista e as ações das pessoas. Inversamente, os pontos de vistas e as ações das pessoas dão forma ao ambiente. Por outro lado os recursos e as oportunidades circundantes formam as ações das pessoas criando uma nova realidade social (Giddens, 1984).

A consciência prática refere-se ao nível de conhecimento no qual as pessoas realmente não pensam o que significa que elas sabem mais do que podem dizer. Nesse sentido, pode-se dizer que o conhecimento tácito é similar à consciência prática e o conhecimento explícito, à consciência discursiva. Por outro lado a consciência prática desempenha um papel importante na integração do dualismo humanidade-ambiente.

As noções e interações entre pessoas com o ambiente, criam e ampliam o conhecimento, por meio do processo de conversão do conhecimento tácito e explícito, conforme figura abaixo (Nonaka e Takeuchi, 1995).

A criação do conhecimento inicia com o processo de socialização, no qual o novo conhecimento tácito é convertido por meio das experiências compartilhadas na interação social do dia- a – dia. No processo de socialização, o método fenomenológico de ver as coisas como elas são é eficaz. Ao “viver” ou “habitar” o mundo, os indivíduos acumulam e compartilham conhecimento tácito sobre o que os cerca.

Como o conhecimento tácito é difícil de formalizar e, frequentemente, específico ao tempo e ao espaço, pode ser adquirido apenas através da experiência compartilhada direta, como passar tempo junto ou viver no mesmo ambiente.

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Pode-se partilhar o conhecimento tácito dos clientes, dos fornecedores e até mesmo dos concorrentes, enfatizando-o por meio da experiência compartilhada. Então, o conhecimento tácito é articulado em conhecimento explicito pelo processo de externalização. O conhecimento tácito é tornado explícito para que possa ser compartilhado com outros e se torne a base de um novo conhecimento, como os conceitos, documentos escritos. Durante o estágio da externalização, os indivíduos usam sua “consciência discursiva” e tentam racionalizar e articular o mundo que os cerca.

Por meio dos diálogos, as contradições entre o conhecimento tácito de alguém e a estrutura, ou as contradições entre os próprios conhecimentos tácitos, tornam-se explícitas e sintetizadas. Para tornar os conceitos ou mecanismos ocultos acumulados no conhecimento tácito mais explícito, a abdução ou retrodução é mais eficaz do que a indução ou a dedução. Abdução: uso de modelo seqüencial de metáfora (Lawson, 1998).

O conhecimento explícito é coletado do interior ou do exterior da organização e, então combinado, editado ou processado para formar um conjunto mais complexo e sistemático do conhecimento explicito por meio do processo de combinação. O novo conhecimento explícito é, então, disseminado entre os membros da organização. O uso criativo das redes de comunicação computadorizadas e das bases de dados em larga escala pode facilitar esse modo de conversão do conhecimento. O modo de combinação pode também incluir a “decomposição” de conceitos.

Decompor um conceito, como a visão corporativa em negócio operacionalizado ou conceitos de produtos, cria ainda mais conhecimento sistêmico explicito. O racionalismo é um método eficaz para combinar, editar e decompor o conhecimento explícito.

4.4 LOCAL DE CRIAÇÃO DO CONHECIMENTOMuitos filósofos discutiram a importância do lugar na cognição e na ação humana. Platão chamou um lugar para a gênese da existência de Chora (local). Aristóteles chamou o lugar para uma coisa existir fisicamente de Topos. Heidegger chamou o lugar para a existência humana de Ort. Para incluir os conceitos desses lugares, mas ser especifico à criação do conhecimento, introduziu-se o conceito de “BA” (lugar). Partindo do conceito originalmente proposto pelo filósofo japonês Kitaro Nischida (1921, 1970), definiu-se “BA” como um contexto compartilhado em movimento, no qual o conhecimento é partilhado, criado e utilizado. Ba proporciona energia, a qualidade e os locais para desempenhar as conversões individuais de conhecimento e percorrer a espiral do conhecimento.

Embora seja mais fácil considerar o BA como um espaço físico como uma sala de reuniões, ele deve ser entendido como interações que ocorrem em um tempo e local específicos. O BA pode emergir em indivíduos, grupos de trabalhadores, equipes de projeto, círculos informais, encontros temporários, espaços virtuais com os grupos de redes sociais, e em linha de frente com o cliente.

O BA é uma forma de organizar a criação de significados, não um modo de organização, como a hierarquia ou a rede. Uma empresa pode ser vista como uma configuração orgânica de var4ios BA, onde as pessoas interagem umas com as outras e com o ambiente, com base no conhecimento que possuem e no significado que criam. Quando as empresas são vistas como configurações orgânicas de BA, e não como estruturas organizacionais, é possível ver o tipo de conhecimento que deve e pode ser criado, quem são as “pessoas certas” com conhecimento inserido, e que tipo de interações são necessárias entre elas para criar conhecimento, sem estar restrito à estrutura organizacional existentes.O BA é genérico. Serve para todas as organizações.

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A Seven-Eleven do Japão enfatiza a importância de suas lojas como BA para continuar a criar novo conhecimento visando a adaptar-se às necessidades dos clientes em mudança permanente.Ela dá a seus empregados treinamento no trabalho, no ambiente e na loja (7-Eleven é uma marca internacional, licenciada, e operadora de lojas de conveniência. É a subsidiária da Seven & I Holdings Co. do Japão.

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