[ e-comm ] Impacto de Tecnologias Emergentes © Jacques Philippe Sauvé & Elizabet M. Spohr de...

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Impacto de Tecnologias Impacto de Tecnologias

EmergentesEmergentes © Jacques Philippe Sauvé

& Elizabet M. Spohr de Medeiros

2001

Departamento de Sistemas e Computação - UFPb

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QuestãoQuestão

• Afinal de contas, se a tecnologia é emergente para que analisá-la? Basta aguardar até que ela esteja madura e disponível o suficiente, e então implantá-la na empresa, se for necessário.

• CERTO ou ERRADO?

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RealidadeRealidade

• O sucesso de uma empresa depende de vários fatores (estratégia de marketing, financiamentos, investimentos externos, clientes importantes, etc)

• A adoção de novas tecnologias é apenas um deles... Mas pode ser decisivo.

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MotivaçãoMotivação

• As Empresas precisam avaliar TIEs, de forma pró-ativa, por que elas podem significar:

– Ameaça Potencialmente Alta (Ex. Caso Britannica)

– Retorno de Investimento Potencialmente Alto (Ex. Pop Banks)

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O que Queremos Fazer?O que Queremos Fazer?

• Apresentar a necessidade de se desenvolver um Planejamento Estratégico de TI;

• Apresentar formas de analisar tecnologias da informação emergentes (TIEs) sob o ponto de vista do impacto que tais tecnologias podem ter na competitividade das empresas e nas práticas de negócios; e,

• Apresentar formas de gerenciar mudanças nas empresas, já que novas tecnologias forçam mudanças periódicas.

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[e-comm]Impacto de Tecnologias Emergentes Impacto de Tecnologias Emergentes

Índice:Índice:• Capítulo 1: O que são TIEs?• Capítulo 2: Empresa vis-à-vis TI• Capítulo 3: A Necessidade de se fazer um

Planejamento Estratégico de TI• Capítulo 4: Formas de Avaliar o Impacto de TIEs

nas Empresas• Capítulo 5: Gestão da Mudança• Capítulo 6: Gestão de Skills• Fontes de Informação

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Avaliação do MóduloAvaliação do Módulo• Mapeie 2 oportunidades tecnológicas de TI no

diagrama de Análise de Riscos (misture oportunidades do passado e do presente, ou pegue as que estiverem em diferentes estágios de desenvolvimento);

• Descreva como a sua empresa avaliou os riscos tecnológicos e mercadológicos da TIE e sua própria capacidade e quais as conclusões; pode-se usar as “perguntas para auxiliar o tomador de decisões”;

• Descreva quais as estratégias, implícitas ou explícitas, desenvolvidas para reduzir os riscos e aprender com eles.

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O que são TIEs?O que são TIEs?

Capítulo 1

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O que são TIEs?O que são TIEs?

• Tópicos:– Definição de TI– Definição de TI Emergentes– Atributos de TI Emergentes– Exemplos de TIEs

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Definição de TIDefinição de TI

• Tecnologia termo usado em ciências e em business para definir o processo de transformar conhecimento em aplicação útil

• Tecnologia da Informação aplicação de conceitos, conhecimentos e equipamentos das áreas de Informática & Telecomunicações, a toda e qualquer outra área em todo e qualquer contexto onde a TI possa ser útil

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Definição de TI EmergentesDefinição de TI Emergentes

• Para empresas Desenvolvedoras, ou Produtoras de TIEs:“Tecnologias da Informação Emergentes são aplicações de inovações

científicas que têm, ou podem ter, a capacidade de transformar ou criar um novo segmento de mercado ou um novo mercado”

• Para empresas Usuárias de TIEs:"Tecnologias Emergentes são aquelas que já passaram pela fase de

desenvolvimento e estão em fase inicial de introdução no mercado”

• TI Emergentes podem surgir:– Derivadas de inovações radicais (fotografia digital, micro-robôs,

computadores portáteis)– A partir da junção de áreas de desenvolvimento antes separadas

(banco-eletrônico, HDTV (High Definition Television), MRI (Magnetic Resonance Imaging), Internet, etc.)

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Atributos de TI EmergentesAtributos de TI Emergentes

• Atributos Desfavoráveis – Alto risco – Desconhecida (por você e pelo próprio fornecedor), – Pouco suporte (técnico e pessoal), – Tecnologia nova e instável, – Não padronizada (e pode nunca ser), – Alto custo (pessoal técnico da própria empresa, não

tem escala, tempo de payback pode ser demorado)

• Atributos Favoráveis – Pode criar oportunidades de/para novos mercados e

novos produtos– Tem possibilidades ainda inexploradas ( como a

Internet)

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Exemplos de TIEExemplos de TIE• Customer Relationship Management (CRM)• Digital signature• Document Management Systems • E-Business (E-commerce, E-procurement,...)• Enterprise Resource Planning (ERP)• Internet /Intranet, The Web • Nanotechnology • Online education• Palm-tops (PDAs)• Reconhecimento de voz (speech recognition e Voice

recognition systems)• Voice portals• XML• Wireless networks/infrared communications/cellular devices

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[e-comm]Mais Exemplos de TIEsMais Exemplos de TIEs

• Artificial intelligence/neural nets/fuzzy logic • Browser and search technologies• Compressed video technologies• Chips and processors: Native signal processing, multimedia chips• Digital video• Flat panel displays• Handwriting recognition systems• Holograms and holography• Mobile network technologies (LAN/MAN/WAN topologies)• Mobile office technologies• Multimedia• Network access consumer technologies• Network technologies: very high bandwidth technologies (WDM, ...)• Hyper-document systems/hypertext• Output technologies• PC/TV information appliance• Smart phone technologies• Speech synthesis and voice technologies• Storage technologies• Ubiquitious computers• Virtual reality• Web design and tools: browers, search engines, development,

management...

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Empresa Empresa vis-à-visvis-à-vis TI TI

Capítulo 2

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Empresa vis-à-vis TIEmpresa vis-à-vis TI

• Tópicos:– Visão da TI pelas Empresas– Classificação das Empresas– Objetivo e Uso da TI pelas Empresas– Problemas com a Adoção de TIE– Atitudes Perigosas– Principais Motivações para Adoção de TIE– Onde se Encaixa a sua Empresa?

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Visão da TI pelas EmpresasVisão da TI pelas Empresas

Nível 2: OfensivoŸ TI é vista como ponto de alavanca em vez de um

diferencial competitivoŸ Redes de PCs e Servidores estão proliferando na

empresaŸ A empresa tem o compromisso de capturar os

benefícios da TI

Nível 3: DefensivoŸ O crescimento da TI está abaixo do

crescimento do negócioŸ Investimentos em TI seguem o comportamento

geral de qualquer outro segmento

Nível 4: Custo JustificadoŸ Controle apertado é mantido sobre a TIŸ Plataformas tecnológicas e aplicações estão

envelhecendoŸ Avaliação de ROI é feita apenas no nível

projetadoŸ Não há plano global de uso da tecnologia

Nível 5: ControladoŸ TI é vista como despesaŸ Diretoria prefere não investir em tecnologia

de computação

Nível 1: EstratégicoŸ TI é vista como diferencial competitivoŸ Quantidades massivas de TI suportam o

processamento de transações, a tomada dedecisão, colaborando com os processos denegócios

A empresa pode ver a TI de pelo menos 5 pontos de vista diferentes:

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Classificação das EmpresasClassificação das Empresas

• De acordo com o interesse por TIE, a empresa pode ser:– Investidora de TIE– Seguidoras de TIE– Avessa a TIE

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[e-comm]Forças Competitivas x EstratégiasForças Competitivas x Estratégias

• A empresa conta com cinco forças competitivas que motivam sua busca por estratégias que a auxiliem e permitam sua manutenção, destaque e sucesso no mercado: – Clientes – Fornecedores – Competidores – Novos Competidores e – Substitutos

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[e-comm]Objetivo e Uso da TI pelas Empresas do Objetivo e Uso da TI pelas Empresas do

Nível 1 e 2 - 1Nível 1 e 2 - 1• Redução de Custos

– De processos, de clientes e/ou fornecedores

• Diferenciação– De produtos e serviços; reduzir diferença dos competidores; focar

produtos e serviços em nichos de mercado específicos

• Inovação– Produtos e serviços usando a TI; mudar processos de negócios;

novos mercados

• Promoção do Crescimento– Expansão regional e global; diversificação/integração de produtos e

serviços

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[e-comm]Objetivo e Uso da TI pelas Empresas do Objetivo e Uso da TI pelas Empresas do

Nível 1 e 2 - 2Nível 1 e 2 - 2• Construção de Alianças

– Organizações virtuais de parceiros de negócios; sistemas de informação interorganizacional (Intranet, Extranet) p/ relações estratégicas de negócios

• Melhora da Qualidade e da Eficiência– De produtos e serviços; processos de negócios; com redução do tempo

de desenvolvimento, produção e entrega

• Construção de uma Plataforma de TI– Investir (pessoal, HW, SW, etc) em aplicações estratégicas; construir

base estratégica de informação

• Outras Estratégias– Custos de mudança; barreiras p/ outros segmentos; usar componentes

de TI p/ substituir produtos da competição; usar TI para criar, compartilhar e gerenciar o conhecimento comercial

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[e-comm]Problemas com a Adoção de TIEProblemas com a Adoção de TIE

• Custos (aquisição, implantação, treinamento, manutenção, atualização, etc.)

• Super-dimensionamento

• Pode se tornar obsoleta muito rapidamente

• Funcionamento ou resultados diferentes dos esperados

• Substituição por outra tecnologia melhor

• Aceitação ou uso da tecnologia pelo mercado pode demorar demais

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Atitudes PerigosasAtitudes Perigosas

• Adiar demais a decisão de adotar uma TE; • Aderir somente às tecnologias que lhe são

familiares, sem analisar que tecnologias existem e qual delas pode melhor lhe servir;

• Permanecer relutante em aderir completamente à tecnologia, iniciar e parar no meio, sem acreditar realmente no seu potencial de sucesso;

• Não ter persistência e vacilar, ou desistir por obter resultados demorados ou custos elevados.

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[e-comm]Principais Motivações Principais Motivações

para Adoção de TIEpara Adoção de TIE

• Avaliar TIE pode significar:

– Retorno de Investimento Potencialmente Alto– Vantagem Competitiva– Sobrevivência (Identificação de Ameaça

Potencial)

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[e-comm]Onde se Encaixa a sua Empresa?Onde se Encaixa a sua Empresa?

Investidora| Seguidora | Avessa

Tempo de Adoção de TIE

“Pé-no-Chão”

Early Adopter

Inovadora

Conservadora

Retardatária

Qu

ant

.de

Em

pre

sas

Ad

ota

nd

o

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[e-comm]Sua Empresa está Pronta para Usar TIEs?Sua Empresa está Pronta para Usar TIEs?

• Avalie os pontos presentes nos comentários colocando um valor de 1 a 5 para cada item– Pensamento estratégico (baixo a alto)– História de inovação (fraca a forte)– Comprador de aplicações (sempre a nunca)– Habilidade de investimentos em TI (mínima a alta)– Relação orçamento de TI contra lucro (de baixa a alta)– História de administração de dados (pobre a boa)– A equipe para suportar TIE (já possui capacidade técnica, precisa ser treinada

ou é incapaz de assimilar) – % de desenvolvimento gasto com manutenção (80% a 20%)– Habilidade geral (baixa a alta)– Relacionamento pessoal de TI/usuário final (pobre a excelente)– Dependência nos fornecedores (completa a baixa)

• Quanto mais alta for a avaliação, mais preparada está a empresa para usar TIE

[e-comm]

A Necessidade de se fazer um A Necessidade de se fazer um “Planejamento Estratégico de TI”“Planejamento Estratégico de TI”

Capítulo 3

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[e-comm]A Necessidade de se fazer um A Necessidade de se fazer um “Planejamento Estratégico de TI”“Planejamento Estratégico de TI”

• Tópicos:– Planejamento Operacional vs. Planejamento

Estratégico– Planejamento Estratégico– Exemplo: Caso Accor / Divisão Ticket (Exame:

18/04/2001)

– Exemplo: Framework da HP para Alinhamento de Estratégias, Processos e TI

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[e-comm]Planejamento Operacional vs. Planejamento Operacional vs.

Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico

FocoOperacional

FocoOperacional

Foco Estratégico

Sem foco(Desalinhamento

entre TI e Negócios)

Controlada Estratégica

Visão da TI

Alta

Plano de longo-prazo para integração

TI e Negócios

Baixa

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[e-comm]Planejamento Estratégico: Planejamento Estratégico: definir e alinhar de forma definir e alinhar de forma

eqüiponderante: estratégias, processos, tecnologias e açõeseqüiponderante: estratégias, processos, tecnologias e ações

Alinhamento de AçõesComunicação

Emprego do

Capital

Planejamento

Infraestrutura de Investimento

Comunicação em Prol da Colaboração

Ciclo de Planejamento Alinhado (TI & Negócios)Todos os interessados envolvidos

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[e-comm]Exemplo: Caso Accor / Divisão Ticket Exemplo: Caso Accor / Divisão Ticket

(Exame: 18/04/2001) - 1(Exame: 18/04/2001) - 1

• Responsável a 17 anos pelas vendas de Tickets Restaurante e Alimentação

• Nos tempos de inflação alta, 90% dos lucros vinham do mercado financeiro

• Agora observe o gráfico...Evolução da Participação das

Divisões da Accor em % do Lucro

40%

30%30%

55%

75%

25%20%

20%5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

1994 2000 Previsão p/ 2004

Ticket

Demaisdivisões

HotelariaAccor

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(Exame: 18/04/2001) - 2(Exame: 18/04/2001) - 2

• Acionistas tem cobrado aumento dos lucros• Solução: Planejamento Estratégico

– Reestruturar força de vendas; e de relacionamento com clientes - 1

– Modernizar sistemas de informática - 2– Estabelecer parcerias - 3

Alinhamento de Ações2

3

1

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(Exame: 18/04/2001) - 3(Exame: 18/04/2001) - 3• Qual o risco de não se fazer isso?

– Ser ultrapassado pelos concorrentes (Sodexho, VR)

• Aprender novas formas de atuação pode não ser fácil, principalmente em novos mercados, com novos produtos, e tecnologias:– Falta de competências p/ vender os produtos– Falta de infraestrutura tecnológica:

• nos pontos de recebimento, p/ implantar cartões; • e nos clientes, para realizar os pedidos pela Internet

– Cultura paternalista atrasando medidas necessárias, como:• Centralizar processos administrativos• Funcionários saindo às ruas para vender

– Custos investimento atual para retorno futuro

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(Exame: 18/04/2001) - 4(Exame: 18/04/2001) - 4• Metas para 2001:

– Aumentar 50% a rentabilidade– Treinar equipes especializadas para comercializar seus novos

produtos (Ticket Car, Ticket Plus,...)– Utilizar empresas especializadas em comercialização de produtos

financeiros– Substituir sistemas de Informática, visando integração dos produtos

e possibilitando vendas cruzadas (investimento de 20 milhões)– Substituir Tickets por cartões eletrônicos p/ diminuir custos de

distribuição = 15% do total, e economizar 4milhões de reais p/ ano; estima-se que leve 18 meses para se concretizar

– Incentivar clientes a encaminhar pedidos pela Internet– Mudar o perfil administrativo da empresa centralizando

administração (20%), colocando funcionários nas ruas para vender

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Para Discussão:Para Discussão:

• Quais foram os erros da Accor-Ticket?

• O que pode ser considerado como fator de sorte?

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[e-comm]Exemplo: Framework da HP para Exemplo: Framework da HP para

Alinhamento de Estratégias, Processos e TIAlinhamento de Estratégias, Processos e TI - 1 - 1• Hoje em dia é necessário que as empresas

estabeleçam novas formas de alinhamento para seus negócios.

• Considerar, em “pé de igualdade”, as estratégias, os processos de negócios e a TI

• Conciliar a busca pela melhora da produtividade, com redução de custos, (Planejamento Operacional); com a flexibilidade e habilidade para reagir às mudanças e inovações atuais e futuras (Planejamento Estratégico)

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Ações

Exemplo: Framework da HP para Exemplo: Framework da HP para Alinhamento de Estratégias, Processos e TIAlinhamento de Estratégias, Processos e TI - 2 - 2

Fatores Críticos de Sucesso

Tecnologias

Processos Informação

Aplicações Dados Cul

tura Pes

s oa l

Va l

o re s

Estratégias de Negócios

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Formas de Avaliar o Impacto de TIEs Formas de Avaliar o Impacto de TIEs nas Empresasnas Empresas

Capítulo 4

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[e-comm]Formas de Avaliar o Impacto de TIEs nas Formas de Avaliar o Impacto de TIEs nas

EmpresasEmpresas• Tópicos:

– Análise de Riscos– Algumas Perguntas para Auxiliar o Tomador de

Decisões– ROI da TI– Uso de Cenários– Estudo de Caso: U.S. Newspaper e a Internet -

Impacto da Tecnologia na Estratégia Empresarial– Processo de Avaliação de TIEs Exemplo de

Caso: Gartner Group– O Papel do Governo

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Fontes de Risco do Mercado:-Tamanho e escopo do mercado-Definição da base de consumidores-Conhecimento das necessidades dos consumidores-Canais de distribuição-Ambiente de regulamentação-Leis de propriedade intelectual-Posição e reação dos competidores

Fontes de Risco Organizacional:-Não fornecer soluções esperadas-Custo-Velocidade de mudança organizacional-Dependência de novas organizações-Dependência de padrões externos-Qualidade e disponibilidade de pessoal-Taxa gasto vs. disponibilidade de capital

Fontes de Riscos Tecnológicos:-Capacidade técnica-Padrões incertos-Riscos físicos-Credibilidade dos produtos-Fornecimento de materiais-Manufaturabilidade (ferramentas)

Análise de RiscosAnálise de RiscosRisco de Mercado

Risco Tecnológico

Risco Organizacional

Alto

Alto

Alto

Baixo

Baixo

BaixoNenhum

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Conclusão:Conclusão:

• Análise bastante “simplista”, mas que permite traçar um mapa inicial de riscos com a adoção de TIE.

• Para ser mais completa deve ser aliada à análise de outros fatores de riscos, tais como:– Fatores de Risco Competitivo– Fatores de Risco Financeiros (p/ex. baixo ROI)

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[e-comm]Algumas Perguntas para Auxiliar o Algumas Perguntas para Auxiliar o

Tomador de DecisõesTomador de Decisões• Aspectos que devem ser Avaliados:

– Tecnológicos– Aceitação do Mercado– Implementação– Compatibilidade e

Interoperabilidade– Facilidade de Uso– Equipe de Trabalho

Legenda p/ Auxiliar a Interpretação:

Ponto positivo!

Atenção, Cuidado!

Ponto Perigoso!

Para respostas = SIM

Legenda p/ Auxiliar a Interpretação:

Ponto positivo!

Atenção, Cuidado!

Ponto Perigoso!

Para respostas = SIM

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[e-comm]

Aspectos TecnológicosAspectos Tecnológicos

• A TIE fornece soluções para processos críticos da empresa?

• A TIE reduz custos computacionais ou de comunicação?

• A TIE pode ajudar na exploração de novos mercados?

• A TIE pode prover maior competitividade para a empresa?

• É necessário modificar as ferramentas de pesquisa/desenvolvimento da empresa para adotar a TIE?

• A TIE mexe com a produção ou manufatura de produtos?

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[e-comm]Aspectos de Aceitação do MercadoAspectos de Aceitação do Mercado

• São óbvios os benefícios da TIE, para os consumidores?

• A TIE depende de algum padrão a ser estabelecido?

• A TIE espera por algum avanço técnico futuro?

• Quem financia a TIE? É fonte segura?

• A TIE é proprietária?

• Tem suporte fácil? Por quantas empresas?• Algum dos concorrentes (seus) já instalou ou

implementou a TIE? Teve ou está tendo sucesso?

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[e-comm]

Aspectos de ImplementaçãoAspectos de Implementação

• Os sistemas de missão-crítica serão afetados pela TIE?

• É possível implementar a TIE modularmente?

• É possível testar a TIE na sua própria empresa?

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[e-comm]

Aspectos de Compatibilidade e Aspectos de Compatibilidade e InteroperabilidadeInteroperabilidade

• A TIE é compatível com os padrões de fato?

• A TIE possui interface padrão que permita a comunicação com outros sistemas existentes na empresa?

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[e-comm]

Aspecto de Facilidade de UsoAspecto de Facilidade de Uso

• Facilidade de instalação

• Facilidade de implementação

• Facilidade de gerência

• Facilidade de suporte e

• Facilidade de uso

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[e-comm]Aspectos Relacionados com a Aspectos Relacionados com a

Equipe de TrabalhoEquipe de Trabalho• A equipe quer adotar a nova tecnologia?• A equipe é tecnicamente capaz de suportar a nova

tecnologia?• Opções caso não haja equipe capaz na empresa:

– Treinar o pessoal existente (Buddy ou Mentor System)– Contratar nova equipe– Terceirizar o serviço– Formar parceria com uma empresa que possua os

recursos humanos

• Caso não seja possível adotar nenhuma das opções acima, aconselha-se adiar a implementação até que seja mais fácil ou menos caro implementar a tecnologia

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[e-comm]

ConclusãoConclusão

• De um modo Geral:– Esta análise ajuda a observar pontos críticos da

adoção de TIEs– E alerta para que :

• Só se justificam riscos se houver:– Redução de custos operacionais,– Aumento de lucro e/ou– Ajuda na exploração de novos mercados.

• Mas existem outros aspectos que precisam ser analisados, tais como:– Concorrência, Satisfação dos Usuários, ...

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[e-comm]

ROI da TIROI da TI

• O que é ROI da TI?

• Análise de ROI

• O Valor da TI

• Metodologias para Calcular o Valor da TI

• Ferramenta p/ calcular o ROI de TIE

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[e-comm]

O que é ROI da TI?O que é ROI da TI?

• ROI = Retorno do Investimento• ROI da TI = Valor que a TI tem para os negócios da empresa• Precisa ser avaliado, pois estima-se que os EUA gastem mais

de 50% de todo seu gasto de material permanente com TI• Avaliar o Valor de TIE tarefa difícil, pois:

– Responsáveis pela TI não sabem como fazer (utilizam abordagem errada)

– Deve-se avaliar eficiência (no emprego da TIE) e eficácia (resultados obtidos com o emprego da TIE)

– Não existe uma fórmula única– Para TIE, os benefícios não são óbvios (p/ex. o robô reduzia o quadro

de funcionários; a Internet melhora a comunicação ...); existe uma relação de terceira-ordem

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[e-comm]

Análise de ROIAnálise de ROI

• Antes de decidir realizar uma análise de ROI, é necessário:– Saber exatamente por que se quer conhecer o

ROI de um projeto ou de um departamento– Saber exatamente o que se quer como

resultado da análise do ROI

• Análise de ROI, quando mal empregada, pode ser enganosa; quando empregada sem razões claras, pode ser puro gasto de tempo e dinheiro

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[e-comm]

O Valor da TIO Valor da TI

• Pelo fato de:– existirem inúmeras formas de calcular o valor da TI; – dependentes do perfil de cada empresa, do objetivo do cálculo, dos

resultados que se espera alcançar com os cálculos; – os cálculos serem, muitas vezes, complexos; – o processo demorado

• Resolveu-se apresentar algumas das metodologias mais usadas para calcular e demonstrar o valor da TI para as empresas

• Mais informações podem ser encontradas no site do CIO Magazine:

– http://www.cio.com/forums/executive/edit/value_content.html

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[e-comm]Metodologias para Calcular o Valor da TI Metodologias para Calcular o Valor da TI

e/ou da TIE -1e/ou da TIE -1• AIE - Economia da Informação Aplicada

– usa teoria da decisão– permite múltiplas decisões sobre resultados incertos (caso de TIE) – muito trabalhosa envolve muitos cálculos

• Balanced Scorecard (tem inúmeras variações)– a mais usada– procura uma ligação direta entre estratégia de negócios e

resultados financeiros– conecta a TI diretamente à estratégia de negócios

• Customer Index– analisa custo e lucro baseando-se no consumidor– para analisar TI é preciso observa-la do ponto de vista de retenção

ou aquisição de consumidores...– apropriada para empresas dotcom (Amazon.com)

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e/ou da TIE -2e/ou da TIE -2• EVA - Agregação de Valor Econômico

– lucros computados pela simples subtração de custos– TI deve se articular para ser vista como centro de agregação de valor

ao invés de centro de custo, principalmente pelos stakeholders

• EVS - Fonte de Valor Econômico– só existem 4 formas da TI criar valor para uma empresa:

• aumentando o lucro• aumentando a produtividade• diminuindo o ciclo de tempo• diminuindo riscos

– usa ferramentas EVA, IRR (taxa interna de retorno), ROI– acrescenta valor ao tempo e ao risco considerando-os em seu cálculo

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e/ou da TIE -3e/ou da TIE -3• Gestão de Carteira (Portfolio Management)

– gerencia TI como se fossem fundos de estoque– observando a TI do ponto de vista de centro de agregação de valor,

gerencia quantidade, tamanho, idade, performance e risco de cada investimento

• ROV - Avaliação de Opções Reais– flexibilidade para o futuro– usa cenários para traçar “mapas de decisões” para eventos futuros

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[e-comm]

Ferramenta p/ Calcular o ROI de TIEFerramenta p/ Calcular o ROI de TIE

• Já existem ferramentas on-line para avaliação de TIE, p/ex. no site do Gartner Group:– https://iisprod.ggti2.com/ti2/asp/Public/availmodels.asp

• Os modelos de Total Impact of Innovation-Ti2 :– Criam um business case no formato de um ROI para a

implementação de inovações tecnológicas específicas (windows 2000, provedores de serviço de aplicação, CRM e outras)

– Realiza um análise do impacto da aquisição da inovação, em termos de custo e benefício para gerentes e compradores

– Auxilia o tomador de decisões

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[e-comm]

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[e-comm]

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[e-comm]

Uso de CenáriosUso de Cenários

• O que é Cenário e o que é “Planejar Usando Cenários”?

• Como o Planejamento Usando Cenários pode ajudar?

• Como Construir Cenários? Usaremos um Estudo de Caso para Ilustrar a Construção de Cenários

• Estudo de Caso: US. Newspaper e a Internet • Conclusão

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[e-comm] O que é Cenário e O que é Cenário e

o que é “Planejar usando Cenários”?o que é “Planejar usando Cenários”?

• Um cenário consiste da iteração dos vários estados possíveis diante de uma variedade de diferentes suposições plausíveis

• Planejar usando Cenários é planejar narrativas concretas e vivas do futuro, que depende de detalhes duvidosos (incertos) de TIEs, e cujo resultado deve definir o ambiente futuro da empresa

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[e-comm]Como o Planejamento usando Cenários Como o Planejamento usando Cenários

pode Ajudar?pode Ajudar?• Algumas empresa ficam paralisadas diante

de mudanças tecnológicas

• “Nossa mente só consegue ver o que está preparada para ver”

• Planejamento usando Cenários prepara a mente coorporativa para:– Perceber oportunidades mais rapidamente,– Se mover mais rapidamente, e – Ter mais determinação que os concorrentes.

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[e-comm]Planejamento usando Cenários Planejamento usando Cenários

x Outras Técnicasx Outras Técnicas• Lida com os principais desafios de TIEs, que normalmente confundem outras técnicas de planejamento:

–Dúvidas/Incertezas usa dúvidas como elemento central; Incertezas Riscos

–Complexidade considera a confluência de várias forças – sociais, tecnológicas, políticas, econômicas, demográficas – e explora as combinações, misturas e influências dinâmicas de umas sobre as outras durante o tempo

–Mudança de Paradigma desafia o pensamento predominante e as principais suposições para criar inquietação intelectual que possa rever a situação da empresa

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[e-comm]

Como Construir CenáriosComo Construir Cenários

• Usaremos um Estudo de Caso para Ilustrar a Construção de Cenários

Estudo de Caso: Estudo de Caso:

U.S. Newspaper e a Internet – U.S. Newspaper e a Internet –

Impacto da Tecnologia na Impacto da Tecnologia na

Estratégia EmpresarialEstratégia Empresarial

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[e-comm] Estudo de caso: Estudo de caso: US. Newspaper e a Internet - 1US. Newspaper e a Internet - 1

• Exemplo extremo de que tipo de impacto TIE podem causar em empresas já estabelecidas.

• São empresas como: Miami Herald, LA Times, Philadelphia Inquirer e Chicago Tribune.

• Onde anúncios e propagandas são 70% a 80% de sua receita.

• Problema 1: como serviços e produtos providos pela Internet (do tipo classificados, e provedores de informação) podem afetar o segmento de Newspaper?

• Problema 2: quanto tempo irá durar o segmento de Newspaper diante de inovações tecnológicas como Internet e e-commerce? Qual a perspectiva p/ os próximos 10 anos?

• Problema 3: como saber se Internet não é um barco furado como foi o videotexto?

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• Dilema:

Precisa adotar a TIE para continuar

viável no futuro

Precisa protegerseu investimento, caso

a TIE não vingue

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[e-comm]

Como Construir Cenários - 1Como Construir Cenários - 1

Passo 1:Passo 1: Defina os aspectos que precisam de mais conhecimento (tempo, escopo e variáveis de decisão);

Passo 2:Passo 2: Identifique quem será afetado, ou pode afetar as decisões (interessados), interna ou externamente (posição, interesse e poder de decisão);

Passo 3:Passo 3: Identifique as forças (sociais, tecnológicas, políticas, econômicas, ambientais, etc) que podem afetar o futuro do escopo traçado no passo 1;

Passo 4:Passo 4: Identifique tendências ou elementos predeterminados que vão afetar o interesse das forças identificadas no passo 3;

Passo 5:Passo 5: Identifique as maiores incertezas da lista do passo 3 (podendo formar uma matriz de correlação entre as incertezas);

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• Aspectos Organizacionais– 1° Passo: Ganhar o suporte político da diretoria (que deve ser a

principal envolvida no processo de desenvolvimento de cenários)– 2° Passo: Debates internos p/ contextualizar as pessoas, usando

aproximação “de fora para dentro” (exemplos de fora p/ questões de dentro)

• Identificação de Forças, Tendências e Incertezas– 3° Passo: Identificar forças relevantes que podem mudar o futuro

do segmento. Foram consultados: pessoal interno, pessoal de propaganda, leitores e experts da mídia. Resultado : 75 forças (incluindo forças sociais, tecnológicas, políticas, econômicas e ambientais)

– 4º e 5º Passos: Atribuir valores (1 a 5) para dois quesitos: Importância da Força e Previsibilidade de seu impacto e direcionamento no período considerado (próximos 10 anos)

69

[e-comm]

Classificação das Forças em Tendências e Incertezas

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Previsibilidade

Imp

ort

ânci

a

Escala de Classificação das Forças: Previsibilidade: 1=Bastante Previsível 5=Bastante Improvável Importância: 1=Nenhuma Importância 5=Bastante Importante

Tendências Incertezas

Procura-se obter ± 15 tendências e 10 incertezas

70


•Resultado: 13 incertezas e 9 tendências• Incertezas:

I1 = Como as empresas de mídia do futuro irão ganhar dinheiro? Vendendo conteúdo e propaganda para transações e comércio?

I2 = Como é que a emergência de mídias altamente focadas, interativas e capacitadas, irá afetar as estratégias de propaganda?

I3 = Qual será a extensão de eliminação de intermediários (corretores de imóveis, vendedores de carros, etc)?

I4 = Que novos intermediários irão surgir?

I5 = Qual será a extensão de proteção à privacidade individual?

I6 = Qual será o grau de relaxamento das regras de propriedade de múltiplas mídias?

I7 = Qual será a preferência das pessoas para acessar e usar a informação?

71

[e-comm] Estudo de caso: Estudo de caso:

US. Newspaper e a Internet - 4 cont.US. Newspaper e a Internet - 4 cont.Incertezas (cont.):I8 = Quem serão os provedores de informação do futuro?

I9 = Como as mudanças tecnológicas irão afetar o segmento de classificados e anúncios?

I10 = Como será o surgimento de novas fontes de recursos?

I11 = Como será o controle ambiental para as mudanças de papel jornal?

I12 = Como será o controle antitruste e as mudanças na legislação?

I13 = Como ocorrerá a desregulamentação postal?

72


• Tendências:T1 = A mudança tecnológica está aquecendo a competição nos segmentos de

notícias e informações

T3 = A informação está se tornando um produto (mercadoria)

T6 = Marketing individual (de um pra um) vai proliferar, com cada vez mais dados

T7 = Novos e diferentes canais estão sendo usados para entregar produtos nas mãos dos consumidores

T10 = Consumindo na passagem (on-the-go): consumidores multi-tarefa, procurando por atalhos e consumindo na passagem

T12 = Aumento do tele-trabalho, podendo modificar hábitos de leitura e compras

T15 = Privacidade é ponto chave para as pessoas, que, por causa de avanços tecnológicos, tem cada vez mais suas informações pessoais invadidas

T20 = Poucas populações crescem e se concentram em áreas geográficas estabelecidas

T23 = A tecnologia possibilitou uma economia global, onde a informação pode ser acessada instantaneamente de qualquer lugar a qualquer hora

73

[e-comm]


Passo 6:Passo 6: Selecione as 2 maiores incertezas. Construa uma matriz 2x2, cada célula=um cenário. Construa um gabarito dos cenários adicionando as tendências e os elementos do passo 4

Passo 7:Passo 7: Avalie a consistência e a plausibilidade de cada cenário, perguntando:

– As tendências futuras estão consistentes entre si?– Os resultados postulados para as incertezas podem co-

existir?– As ações presumidas são compatíveis com interesses dos

stakeholders?

Elimine as impossíveis e crie novos cenários (dois), que suportem uma grande parte dos resultados futuros prováveis

74


Tradicional (1) Novo (2)Tradicional (1) Novo (2)

Cenário A Cenário BCenário A Cenário B

Negócios como de costume... Desagrupamento de com uma pequena mudança informações e propagandas

Cenário C Cenário DCenário C Cenário D

Consumidores sob controle Cyber-mídia

I1 = Modelo de Negócios

I7 =

Uso

da

Info

rmaç

ão p

elos

Con

sum

idor

es

Pequenas Mudanças (1)

Mudanças Radicais (2)

6º Passo : Framework de Cenários

75


A - Negócios comode costume...

com uma pequenamudança

B -Desagrupamentode informações e

propagandas

C - Consumidoressob controle

D - Cyber-mídia

I1 Tradicional Nova Tradicional Nova

I7 Pequena Mudança Pequena Mudança Radical Radical

I2 Pouco Muito Pouco Muito

I3 Pequena Grande Pequena Grande

I4 Poucos Alguns Muitos Muitos

I5 Sem mudança Pouca Maior Menor

I6 Sem mudança Sem mudança Sem mudança Mais flexível

I9 Quase nada Dramático Dramático Dramático

I10 Alguns Alguns Muitos Muitos

I11 Pequenas Mudanças Pequenas Mudanças Pequenas Mudanças Altamente restrito

6º Passo : Gabarito dos Cenários

76

[e-comm]


Passo 8:Passo 8: Analise os cenários: Qual seria o comportamento dos interessados em cada um? Exercícios de planejamento de funções; Consulte a opinião de todos, quanto mais conversação, maior o nível de percepção estratégica

Passo 9:Passo 9: Examine a consistência interna dos cenários; formalize as interações mais complexas usando um diagrama de causa e efeito (pode-se usar modelagem dinâmica);

Passo 10:Passo 10:Repasse todos os passos; Algo precisa ser modificado?

Prepare um relatório e uma apresentação. Os cenários já podem ser usados para tomada de decisões estratégicas sobre TIE.

77

[e-comm]Estudo de caso: US. Newspaper / Internet -8 Estudo de caso: US. Newspaper / Internet -8

Resumo de Narrativas sobre os CenáriosResumo de Narrativas sobre os CenáriosCenário A Cenário B Cenário C Cenário D

MercadoConsumidor

- Consumidorestem múltiplasopções na mídiapara acessarinformação- Consumidoresnão vão pagarpelo conteúdo

- Consumidoresquerem pagar porprodutos quesatisfaçam suasnecessidades únicas- Proliferação de ummercado altamentefocado

- Consumidores estãoaltamente dependentesde grupos de afinidade,grupos de compras, etc.- Fontes de informaçãomudam radicalmente;novas entidadescomerciais emergem

- Consumidores teminúmeras opções emvários meios- Forte demanda porinformação local ebem produzida

Tecnologia

- Mudanças nanatureza dosanúncios- Continua ocartel de largurade banda

- Cartel de largurade banda resolvido- Abundância deagentes inteligentes- Proliferação docomércio eletrônico

- Internet decolarapidamente- Domínio da entrega adomicílio - tanto físicacomo eletronicamente- Comércio eletrônicodecola

- Novas impressoraspermitem aimpressão de jornaisem casa- Abundância deaplicações portáteis ebaratas para Internet

Concorrentes

- Provedores deconteúdo criamferoz competição- Consolidaçãodo segmento deNewspaper

- Nicho de mercadocom grandesoportunidades

- Empresas competemcom provedores deinformação na criaçãode informação eentretenimento parasuprir a demanda doconsumidor- Publicaçõescustomizadas são umnegócio atrativo

- A norma é hiper-competição

78


Resumo de Narrativas sobre os Cenários – cont.Resumo de Narrativas sobre os Cenários – cont.Cenário A Cenário B Cenário C Cenário D

Modelos de Negócios

- Elevada pressão econômica devido à competição- A mídia substitui modelos antigos que dão prejuízo

- Importância para o Jornalismo de alta qualidade- Surgem novos modelos de negócio com menor foco em propaganda

- As empresas de mídia tem muitas fontes de lucro- A desintermediação retira da jogada muitas das bases de anúncio dos classificados

- A mídia impressa está lutando- Lucro dos classificados está gravemente ameaçado

Aspectos Legais

- Preocupação com privacidade continua- Anti-truste e cartéis ainda são aspectos importantes

- Progride o movimento ambiental- Controle de privacidade são atribuídos aos cartéis de distribuição- Aumentam as despesas com processos e difamações contra as empresas de mídia

- Questões de privacidade continuam sendo importantes, mas permanecem sem solução

79


Analisando os CenáriosAnalisando os Cenários8º Passo : Analisando os Cenários• Usar estas 4 narrativas como base discutir

estratégias para cada uma• Identificar:

– Qual a melhor estratégia? Alguma estratégia funciona para todos?

– Que competências críticas devem ser desenvolvidas?– Que caminhos podem ser seguidos?

• Investir nas estratégias com maior flexibilidade e poder de resistência

80

[e-comm]Estudo de caso: US. Newspaper / Internet -11 Estudo de caso: US. Newspaper / Internet -11 Analisando os Cenários - Analisando os Cenários - Cenário CCenário C

• Características do mundo em 2007:– A Internet mudou a forma de se fazer negócio– A riqueza da Internet atrai talentos– Existe muito para ser criado mas como conseguir o capital para investir?– A decisão deve ser tomada em Internet Time

• Soluções e Estratégias PossíveisSoluções e Estratégias Possíveis:: As empresas de mídia devem desenvolver as seguintes habilidades:E1E1- Formar e gerenciar alianças

E2E2- Conhecer profundamente as necessidades de informação, entretenimento e transações dos consumidores e anunciantes

E3E3-Desenvolver “conteúdos de compulsão” e distribuí-los em diversos tipos de mídia (TV, rádio, impressos, Web)

81

[e-comm]Estudo de caso: US. Newspaper / Internet -12 Estudo de caso: US. Newspaper / Internet -12 Analisando os Cenários - Analisando os Cenários - Cenário C Cenário C

• Com estas habilidades pode-se esperar os seguintes Resultados:– Gerar várias fontes de lucro para o mesmo conteúdo– Consolidar e dominar a venda de anúncios em vários tipos

de mídia– Alcançar maior divisão dos custos de propaganda– Atingir lugares cada vez mais distantes– Utilizar-se, cada vez mais, de um maior número de veículos

de propaganda possível

82

[e-comm]Estudo de caso: US. Newspaper / Internet -13 Estudo de caso: US. Newspaper / Internet -13 Analisando os Cenários - Analisando os Cenários - Cenário C Cenário C

Estratégias seguidas por algumas empresas:• EstratégiaEstratégia E1E1: (Ex. The Washington Post, New York Times, etc)

– Em Dez/97 consórcio de classificados Classified Ventures Apartments.com e Cars.com

– CareerPath site de empregos – Resultados Obtidos:

• Em 99, os sites de empregos ficaram em 3° lugar e o de carros ficou em 5°

• EstratégiaEstratégia E2E2: (Ex.Thomson Group of Stamford, Conecticut –56 em 13 estados)

– Aprofundar as notícias locais uma vez que já contam com a estrutura e knowhow; contratação de + pessoal; modernização de equipamentos; matérias bem pesquisadas, bem escritas e bem analisadas

• EstratégiaEstratégia E3E3: (Ex. Time Warner, News Corp)– Re-inventar-se estratégia de integração horizontal, a Internet é

usada como principal canal de distribuição; nada de papel

83

[e-comm]

Cenários - ConclusãoCenários - Conclusão• Planejamento usando Cenários é uma ótima

ferramenta para avaliar TIE• Permite às empresas:

– Examinar as interações entre tecnologia, mercado e consumidores diante de TIEs

– Ampliar o processo de alocação de recursos e orçamento, pelo entendimento do potencial comercial que TIEs podem ter

– Perceber melhor os acontecimentos ao seu redor, podendo decidir com mais segurança sobre qual tecnologia ela deve investir seus poucos recursos para ganhar vantagem competitiva

84

[e-comm]Processo de Avaliação de TIEs Processo de Avaliação de TIEs Exemplo de Caso: Gartner GroupExemplo de Caso: Gartner Group

85

[e-comm]

O Papel do GovernoO Papel do Governo

• Infraestrutura Institucional

• Infraestrutura de Pesquisa

• Tecnologia Militar

• Diretivas Governamentais

• Definição de Padrões

• Regulamentação

• Subsídio

[e-comm]

Gestão da Mudança Gestão da Mudança

Capítulo 5

87

[e-comm]

Gestão da MudançaGestão da Mudança

• Tópicos:– Planejamento da Mudança– Principais Componentes Envolvidos– Passos para a Gestão da Mudança– Fases da Gestão da Mudança– Obstáculos à Gestão da Mudança– Indicadores de Performance da Gestão de

Mudança

88

[e-comm]

Planejamento da MudançaPlanejamento da Mudança

• Identificar os níveis de risco• Construir uma lista de requisitos para que a

mudança tenha sucesso• Coletar informações sobre todos os aspectos

relacionados com a mudança (layout, configurações, design, versões, manuais, etc)

89

[e-comm] Gestão da Mudança: Gestão da Mudança:

Principais Componentes EnvolvidosPrincipais Componentes Envolvidos

Produtos, Serviços e

Performance

• Custo• Qualidade• Satisfação do

Cliente• Flexibilidade/

Inovação• Valor do Agente

Financiador

Informação e Tecnologia•Dados e informação•TI•Ferramentas de decisão, simulação e modelagem•Tecnologia de produção

Processos de Negócios•Inter-organizacional•Cross-funcional•Intra-funcional

Estrutura•Organização formal•Organização informal•Grupos de Trabalho•Coordenação e controle•Tarefas

Pessoas•Skills•Comportamento•Cultura•Valores

Gerência•Estilo•Sistemas•Medidas•Propensão à Riscos

Fatores de Ambiente

Estratégia

• Influência de Consumidores e Fornecedores

• Condições Econômicas

• Fatores Culturais• Competição• Fatores Políticos• Inovação Tecnológica

90

[e-comm]Passos para a Gestão da MudançaPassos para a Gestão da Mudança

• Aprovação e agendamento da mudança para garantir notificação correta e impacto mínimo

• Passos básicos:– Escolher um “Controlador da Mudança”– Agendar reuniões periódicas de revisão da mudança– Documentar requisitos de entrada da mudança– Documentar requisitos de saída da mudança– Definir um processo de aprovação da mudança– Agendar encontros para examinar causas de falhas– Desenvolver um Procedimento de Mudança

Emergencial

91

[e-comm]Fases da Gestão da Mudança - 1Fases da Gestão da Mudança - 1

Definiçãodo Escopo

Avaliaçãode Riscos

Teste e Validação

Planejamento da Mudança

Início

Controladorda Mudança

Time de Gerência da Mudança

Aprovação da Mudança

92

[e-comm]

Nível de Risco Nível de Risco Definição Definição

1 Alto Impacto; (500+) usuários; crítico para o business; introdução de novas tecnologias

2 Alto Impacto; (500+) usuários; crítico para o business; mudanças claras e razoáveis

3 Médio Impacto; menor número de usuários; introdução de novas tecnologias

4 Baixo Impacto; adição de novos módulos; módulos do nível 3 já testados

5 Nenhum Impacto; associado à configuração

93

[e-comm]Nível de Risco Nível de Risco Teste e Validação Teste e Validação

RecomendadosRecomendados1 Validação em laboratório; teses documentados;

análise what-if; processo de aderência à mudança; plano de implementação, suporte e contingência; programa piloto; revisão e testes

2 Análise what-if; processo de aderência à mudança; plano de implementação e de contingência; revisão e testes

3 Análise de engenharia; validação em laboratório; plano de implementação; processo de aderência à mudança

4 Plano de implementação; processo de aderência à mudança

5 Processo de aderência à mudança opcional

94

[e-comm]Fases da Gestão da Mudança - 2Fases da Gestão da Mudança - 2

Comunicação Time de Implementação

Testar a Evolução da Mudança

Documentação Pós-MudançaAtualização

Aprovação da Mudança

95

[e-comm]Obstáculos à Gestão da MudançaObstáculos à Gestão da Mudança

53%

20%

15%

9% 3%Resistência do Usuário

Imaturidade da Tecnologia

Imaturidade da Gestão da Mudança

Custo

Falta da Necessidade

96

[e-comm]Indicadores de Performance Indicadores de Performance

da Gestão da Mudançada Gestão da Mudança

Pós-Mudança

Medição daMudança

Sucesso da Mudança

História da Mudança

Conferência das Mudanças

Documentação

Avaliação Periódica da Performance

[e-comm]

Gestão de Gestão de SkillsSkills

Capítulo 6

98

[e-comm]Gestão de Competências (Gestão de Competências (SkillsSkills))

• Tópicos:– O que é Skill?– Planejamento de Competências (Skills) - Visão

da Empresa– Planejamento de Negócios e Planejamento de

Competências– Exemplo: Caso Enron (Exame: 18/04/2001)

– Planejamento de Competências (Skills) – Visão Pessoal

99

[e-comm]

O que é O que é SkillSkill??

Competência Técnica

Competência de Negócios

Competência de Comportamento

Profissionais de TI

100

[e-comm]Planejamento de Competências (Planejamento de Competências (SkillsSkills) – ) –

Visão da EmpresaVisão da Empresa• Mapear e entender as necessidades de competências da

empresa (a curto e longo prazo)• Reconhecer as mudanças na composição das empresas e

entender o impacto nos modelos de cargos e competências• Balancear insource e outsource work• Entender quais as competências que podem ser

desenvolvidas e quais as inatas (que devem ser contratadas)• Fazer um Plano de Desenvolvimento de Skills• Ter um modo de avaliar as “competências”• Manter uma relação de skills de TI• Reciclar as “competência” de TI• Desenvolver “competências” relacionadas com disciplinas

estratégicas

101

[e-comm]Planejamento de Negócios ePlanejamento de Negócios e

Planejamento de Competências ( Planejamento de Competências (SkillsSkills))

NegóciosNegócios SkillsSkills

Nova Visãoda Empresa


102

[e-comm] Exemplo:Exemplo:

Caso Enron Caso Enron (Exame: 18/04/2001) -1(Exame: 18/04/2001) -1• Um dos grupos de Energia mais dinâmicos do mundo• Eleita pela Fortune a mais criativa empresa americana• Explorando mercados inexistentes até 3 anos atrás,

conseguiu chegar aos valores abaixo:

• O que a Enron faz?– Negocia a compra e venda de produtos “inovadores” como: capacidade

ociosa em linhas de fibra ótica, espaços nos compartimentos de cargas de trens, derivativos ligados ao clima

– Negocia vantagens para os riscos do cliente, e reduz seus riscos fazendo contratos cruzados

Lucro Líquido

1200698

1998 2000

em

m

ilh

õe

s d

e

U$

Receita

40

100

1999 2000e

m b

ilhõ

es

de

U

$

103

[e-comm] Exemplo:Exemplo:

Caso Enron Caso Enron (Exame: 18/04/2001) -2(Exame: 18/04/2001) -2

• Diferencial Estratégico:– Equipe de trabalho criativa, com capacidade empreendedora– Política de remuneração adequada– Avaliação justa de desempenho feita 2 vezes por ano– Sofisticação tecnológica para acelerar as transações– Cadeia flexível para entregar bens e serviços pelo menor custo– Livrar-se dos negócios que exigem grandes volumes de recursos

• Atribui seu diferencial a 2 fatores: – Ênfase no pensamento criativo e – Capacidade empreendedora de seus funcionários

NegóciosNegócios Skills

Skills



104

[e-comm]Planejamento de Competências (Planejamento de Competências (SkillsSkills) – ) –

Visão PessoalVisão Pessoal

• Participar de demonstrações, apresentações e tours de produtos

• Comparecer à conferencias e eventos chaves (como COMDEX, etc)

• Ler análises de tendências (livros, jornais, revistas)

• Visitar usuários de outros produtos ou tecnologias

• Ouvir consultores de tendências sobre o uso de tecnologias e competências

105

[e-comm]Fontes de InformaçãoFontes de Informação

• Wharton on Managing Emerging Technologies, Day, Schoemaker and Gunther, Jonh Wiley & Sons, Inc., 2000

• Information Technology Audit Handbook, Doug Dayton, Prentice Hall, 1997

• Management Information Systems: Managing Information Technology in the Internetworked Enterprise, O’Brien, McGraw Hill, 1999

• Best Practices in Information Technology: How Corporations Get the Most Value from their Digital Investments, Cortada, Prentice Hall, 1998

• Sites do Gartner Group, CIO Magazine• Revistas Exame, Negócios Exame e Harvard Business

Review, IEEE Engineering Management Review

106

[e-comm]Referências de Sites InteressantesReferências de Sites Interessantes

• Alguns sites para prospecção tecnologia:– www.gartner.com– www.ecompany.com– www.cio.com– www.psgroup.com

• Site contendo ferramentas e modelos para tomada de decisão:– https://iisprod.ggti2.com/ti2/asp/Public/availmodels.asp

• Site contendo um pacote de recursos para medir o valor de TI:– http://www.cio.com/forums/executive/edit/value_content.html

107

[e-comm]

Links ÚteisLinks Úteis

• World Future Society (http://www.tmn.com/wfs/)• IEEE Society Reports on Emerging Technologies

(http://www.ieee.org/newtech/reports/index.html)• National Technology Alliance (http://www.nml.org/)• Nielsen Marketing Research

(http://www.nielsenmedia.com)• INFORMS (Institute for Operations Research and

Management Sciences) Technology Management Section (http://faculty.washington.edu/robsmith/)

[ e-comm ] Impacto de Tecnologias Emergentes © Jacques Philippe Sauvé & Elizabet M. Spohr de...

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