Развитие производственной системы...

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего образования

«Уральский федеральный университет

имени первого Президента России Б.Н. Ельцина»

Институт Высшая школа экономики и менеджмента

Кафедра экономики и управления на металлургических и

машиностроительных предприятиях

Допустить к защите

Зав. кафедрой, профессор, д.э.н.

_____________________Н.Р. Кельчевская

«___» _________________________ 2017 г.

Развитие производственной системы промышленного предприятия на

основе концепции бережливого производства

(на примере АО «Уралэлектромедь»)

МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ

Направление подготовки 38.04.02 – Менеджмент

Управление бизнес-процессами в промышленности

Научный руководитель _____________________ Кельчевская Н.Р.

д.э.н., профессор

Нормоконтроль _____________________ Черненко И.М.

к.э.н, доцент

Магистрант группы _____________________ Смирнова А.И.

ЭММ-250204

Екатеринбург

2017

2

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ....................................................................................................................... 3

1 Теоретические основы функционирования производственной системы

промышленных предприятий .................................................................................... 6

1.1 Сущность, классификация и принципы функционирования

производственных систем .......................................................................................... 6

1.2 Основные направления и факторы развития производственной системы .... 15

1.3 Научное обоснование сущности бережливого производства ......................... 18

2 Исследование организации производственной системы

АО «Уралэлектромедь» ............................................................................................ 32

2.1 Анализ экономических показателей функционирования производственной

системы ....................................................................................................................... 32

2.2. Анализ внедрения концепции «бережливое производство» ......................... 51

2.3 Анализ показателей бережливого производства ............................................. 56

3. Управление развитием производственной системы

АО«Уралэлектромедь» ............................................................................................. 60

3.1 Разработка рекомендаций по управлению развитием производственной

системы ....................................................................................................................... 60

3.2 Обучение персонала как основа развития производственной системы ........ 75

Заключение ................................................................................................................ 82

Список литературы ................................................................................................... 83

Приложение А. Текущее состояние процесса обеспечения

товарно – материальными ценностями

АО «Уралэлектромедь .............................................................................................. 87

Приложение Б – Показатели и результаты оценки работ по бережливому

производству .............................................................................................................. 88

3

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Необходимым условием поддержания

конкурентоспособности предприятия в современных экономических условиях

является развитие производственной системы. Актуальность проблемы

повышения эффективности функционирования производственной системы

подтверждается нехваткой практических навыков в реализации программ

развития компании, неэффективностью управленческих решений в

формировании стратегических направлений развития компании, следствием

которых является недостаточность конкурентных преимуществ российских

предприятий.

В рыночных условиях на конкурентоспособность компании влияют не

только внешние факторы, связанные с системой отношений поставщиков и

клиентов. Значительное влияние оказывает организация процессов внутри

предприятия. Состояние оборудования и организация производственных

процессов приводит к несоответствию отечественной продукции мировому

уровню.

Неблагоприятная ситуация усилилась в результате утраты

организационного инструментария в решении стратегических задач в период

кризисных потрясений российской промышленности. Однако в следствии

кризиса для отечественных компаний возникла необходимость формирования

собственной методической базы внедрения передовых инструментов

повышения эффективности производства.

Исследования, направленные на совершенствование организационно-

экономических методов и управление производственными системами,

способствуют повышению конкурентоспособности и стабильности

функционирования компаний в условиях рыночной экономики, и являются

актуальными в настоящее время.

4

Необходимость комплексного рассмотрения проблем

совершенствования организации процессов, методических подходов к

развитию производственной системы определили выбор темы данного

диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы. Вопросами разработки теории по

развитию производственных систем предприятий посвящены работы

отечественных и зарубежных авторов, среди них можно назвать А.К. Гастева,

С.В. Попова, И.В. Балахонова, В.В. Дыбскую, Тайити Оно, Дж. Вумек, Сигео

Синго, Эдварда Деминг, Э.Голдратт, П. Друкер, Д. Хоббс, Дж. Лайкер,

М. Хаммер и др.

Большинство вопросов российских ученых посвящены вопросам

адаптации концепции бережливого производства к производственным

системам отечественных предприятий, методике оценки реализаций

мероприятий организации бережливого производства, связанных с

экономическими показателями эффективности предприятия.

Объектом исследования являются промышленные предприятия,

реализующие проекты, направленные на развитие производственной системы.

Предметом исследования являются организационно – управленческие

отношения, возникающие при внедрении концепции «бережливое

производство».

Целью исследования является разработка методических подходов и

рекомендаций для организации процессов управления развитием

производственной системы на основе концепции бережливого производства на

примере АО «Уралэлектромедь».

Задачи исследования:

проанализировать теоритические основы концепции бережливого

производства с целью определения возможности развития производственной

системы промышленного предприятия;

проанализировать эффективность развития производственной системы

АО «Уралэлектромедь»;

5

разработать методические подходы и рекомендации для процессов

управления развитием производственной системы на основе концепции

бережливого производства на примере АО «Уралэлектромедь».

Теоретико-методологической базой исследования послужили работы

зарубежных и российских исследователей в области развития

производственных систем, материалы статистических исследований.

Эмпирической базой исследования послужили материалы внутренней

отчетности АО «Уралэлектромедь»: отчеты о проведении мероприятий по

развитию производственной системы, положения об отдельных

производственных подразделениях, инструкции. В целях анализа

эффективности функционирования производственной системы и выявления

направлений развития предприятия в концепции бережливого производства

был проведен опрос руководителей по рассмотренной в исследовании

методике.

Практическая значимость исследования подтверждается определением

набора практических рекомендаций по развитию производственной системы

промышленных предприятий в части анализа эффективности

функционирования производственной системы, планирования работ в

устранении «узких мест» предприятия и обучения персонала. В работе

приведены показатели оценки работ по бережливому производству, которые

могут дополнить существующую систему показателей и дать количественную

оценку результатам работ по развитию производственной системы.

Научный результат, обладающий новизной, состоит в следующем:

Предложен алгоритм развития производственной системы, основанный

на анализе результатов деятельности предприятия с применением «колеса

бережливого производства» и позволяющий принимать управленческие

решения с целью развития производственной системы на новой качественной

основе.

6

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ

ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1 СУЩНОСТЬ, КЛАССИФИКАЦИЯ И ПРИНЦИПЫ

ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СИСТЕМ

В современных условиях кризисных потрясений и экономических

санкций наблюдается постоянное возрастание степени неопределенности,

нестабильности, что значительно усложнило условия деятельности бизнеса и

наиболее сильно ударило по крупнейшим компаниям страны. Внутренние и

внешние вызовы, с которыми столкнулись предприятия, создали

необходимость в поиске источников повышения эффективности и

конкурентоспособности в условиях дефицита ресурсов. Важнейшим субъектом,

определяющим эффективность промышленных компаний, становится

производственная система. В связи с чем, первоочередной задачей

промышленных организаций является эффективное использование имеющихся

средств и выявление внутренних потенциальных возможностей. Таким

образом, к актуальным вопросам повышения конкурентоспособности

предприятия необходимо отнести развитие производственной системы,

выступающей в качестве механизма повышения эффективности деятельности

предприятия. В целях исследования применимости принципов работы

производственных систем промышленных организаций рассмотрим

соответствующие теоретические основы.

Сущность производственной системы. В работах по экономике и

организации производства приводятся различные трактовки определения

«производственная система». Для понимания сущности категории

«производственная система» предлагаются разные подходы к проектированию,

исследованию, обеспечению их функционирования и развития.

В таблице 1 приведены определения термина «производственная

система» авторами многих работ.

7

Таблица 1 – Определение производственной системы

Автор Определение

В.Н. Вяткин [1] совокупность средств производства, материальных,

трудовых ресурсов, регламентированных

производственной технологией, описывающей порядок

осуществления вещественно-энергетических

преобразований сырья в конечный продукт данной

хозяйственной организации.

Дж.Риггс [2] производственная система есть целенаправленный

процесс, благодаря которому происходит превращение

отдельных элементов в полезную продукцию.

В.А. Петров,

А.Н. Масленников

[3]

система, которая предусматривает на входе программу в

виде совокупности генеральных целей, а на выходе их

реализацию в виде материально-вещественных

конечных результатов.

Ю.Г.Козырев [4] совокупность объектов, связанных причинно-

следственной зависимостью таким образом, что их

функции, производимые ими действия и выполняемые

операции должны приводить к предусмотренному

результату - выпуску продукции определенного

качества в надлежащем количестве и за установленное

время.

С.Е.Хачатуров [5] упорядоченное взаимодействие структурированных

организационными отношениями оптимально

развивающихся вещественных, энергетических и

информационных ресурсов, обеспечивающее

устойчивое и надежное производство специфических

благ в условиях непрерывно изменяющейся среды.

В.Б.Войцеховский

[6]

совокупность подсистем, в каждой из которых

сосредоточены составляющие с разными сроками

службы. Производственную систему целесообразно

построить таким образом, чтобы при наличии действия

внешних возмущающих факторов обеспечивалось

выполнение программы по выпуску продукции с

минимальными затратами ресурсов.

Н.В.Казакова [7] разновидность предпринимательской системы, в

которой имеется множество взаимосвязанных

упорядоченными отношениями элементов: средств

производства, технологических процессов, персонала,

потоков информации, выступающих как единое целое

относительно внешней среды.

Ю.М.Солдак [8] совокупность множества элементов, направленных на

наиболее эффективное осуществление процесса

производства в соответствии с заданной целью.

8


TPS [9] совокупность методов, процедур и планов, включающих

в себя все функции, необходимые для переработки

информации и сырья на входе в готовые товары/услуги

на выходе.

Авторы отмечают, что производственная система включает в себя набор

разнородных элементов, функционирование которых ведет к достижению

главной цели – реализации готовой продукции/услуги. Следует отметить, что в

условиях рыночной экономики важным фактором функционирования

производственной системы является производственно – сбытовая система

отношений предприятия с поставщиком, потребителями готовой продукции.

Интеграция производственной системы предприятия с внешней средой требует

рациональной организации внутренних процессов, включая системы

транспортного и складского хозяйства. Производственная система в данной

работе понимается как система взаимосвязанных элементов производственного

процесса, технической и организационной упорядоченности производства,

включая рынок и сервисную поддержку, образующих единое целое и

функционирующих в целях реализации промышленной продукции или

оказания услуг. Достижение главной цели производственной системы

возможно за счет управления ее функционированием и развитием. Автор работ

«Информационно-технологические основы конкурентоспособности

производственных систем» Дружинин И.В (2001) [10] отмечает, что

производственная система нуждается в совершенствовании по причине

активного взаимодействия с изменяющимся внешним окружением и

интересами общества. Следовательно, производственная система является

средством осуществления интересов потребителей. Подход к развитию

производственной системы, заключающийся в непрерывном

совершенствовании предприятия как производственно – сбытовой системы,

отражено в концепции бережливого производства компании Toyota.

9

Важным практическим вопросом для изучения подходов к развитию

производственной системы является рассмотрение ее структуры и содержания.

Содержание производственной системы. Для определения содержания

производственной системы необходимо описание теоретических основ ее

структуры. Структура производственной системы в условиях современного

конкурентного рынка определяется за счет качества продукта, конкурентной

цены, гибкости производства, скорости производственного цикла, что являются

залогом повышения общей эффективности. Эффективность производственной

системы промышленного предприятия определяется способностями

изготовления продукции или оказания услуг с наименьшими потерями,

выявления и устранения потерь, обучения персонала. Таким образом, от

эффективности производственной системы зависит затраты производства и

конкурентоспособность предприятия.

Для оценки эффективности производственной системы Кононова В.Ю.

предлагает рассмотрение таких составляющих ПС, как оборудование, закупки,

качество, материальные потоки и персонал (рисунок 1).

Производственная система характеризуется рациональностью

использования всех ресурсов предприятия (сырья, капитала, труда и др.) с

учетом производственной специфики предприятия. Производственная система

включает в себя все стадии производственной и сбытовой деятельности.

Расстановка оборудования

Обслуживание оборудования

Операции рабочих

Управление материальными потоками

Управление качеством

Рисунок 1 – Составляющие элементы производственной системы [11]

Поставщики Потребители

Управление закупками

и запасами

10

Структура и направления развития производственной системы

самостоятельно определяется компанией на стратегическом уровне. На наш

взгляд, элементами производственной системы являются персонал,

оборудование, качество, издержки, активным элементом из которых является

человек. Потенциал роста компании определяется операционной

эффективностью. Повышение операционной эффективности достигается за

счет развития персонала. Однако развитие производственной системы является

результатом комплексного системного подхода к организации производства,

следовательно, эффективность производственной системы - рациональное

использование всех ресурсов предприятия.

Данные элементы производственной системы являются недостаточными

для комплексной оценки эффективности функционирования предприятия,

поэтому, на наш взгляд, предлагается необходимым дополнить перечень

элементов, характеризующих производственную систему, таким как

финансовая платежеспособность (рисунок 2).

Рисунок 2 – Структура производственной системы

Безопасность

Качество

Финансы Оборудование

Издержки

Персонал

ПС

11

Основные показатели, позволяющие дать оценить эффективность

функционирования производственной системы промышленного предприятия

по сравнению с предприятиями-аналогами и определить направления

совершенствования производственной системы предприятия, представлены в

таблице 2.

Таблица 2 – Показатели, характеризующие элементы производственной

системы

№ Элементы

производственной

системы

Показатели

1. Персонал а. численность;

б. производительность труда;

в. время выполнения операций основных и

вспомогательных процессов 1 рабочего;

г. количество инноваций, рационализаторских

предложений на 1 рабочего;

д. уровень образования, квалификации.

2. Издержки а. объем, оборачиваемость складских запасов;

б. интенсивность поставок ТМЦ;

в. доля бракованных материалов, деталей;

г. количество срывов поставок;

д. время доставки ТМЦ на предприятие;

е. время доставки готовой продукции

конечному потребителю;

ж. оборачиваемость, стоимость незавершенной

продукции.

3. Качество а. количество дефектов;

б. частота возникновения дефектов;

в. количество операций контроля на

12

№ Элементы


системы


основной/вспомогательный процесс;

г. качество сырья, материалов, готовой

продукции;

д. количество рекламаций.

4. Оборудование а. количество и время незапланированных

простоев оборудования;

б. количество и время ремонта оборудования;

в. уровень автоматизации процессов;

г. время переналадки оборудования.

5. Безопасность а. количество производственных травм,

несчастных случаев;

б. уровень загрязнения окружающей среды;

в. количество пожаров на производстве;

г. степень защищенности информации.

6. Эффективность а. ЧДД

б. ВНД

в. срок окупаемости

г. ликвидность

д. независимость

е. рентабельность

ж. деловая активность

7. Финансовая

платежеспособность

а. коэффициент абсолютной ликвидности

б. коэффициент текущей ликвидности

в. коэффициент промежуточной ликвидности

13

Классификация производственных систем. Решение задачи развития

производственной системы предприятия возможно с помощью определения ее

классификации и принципов функционирования. Производственная система

определяется способом организации производства и особенностях

оперативного управления, уровня технологического оснащения и методами

снижения издержек. Выделяют три основных типа производственных систем

(таблица 3).

На сегодняшний день эффективным способом противостоять негативным

тенденциям рынка становится обеспечение выпуска продукции небольшими

партиями по конкурентоспособным ценам.

Таблица 3 – Классификация производственных систем [12]

Критерий Военно-

анархическая Фордизм Тойотизм

Цель

Удешевление

продукции за

счет захвата

новых рынков

Снижение издержек

производства

Снижение

себестоимости

продукции и

адаптация к

изменяющимся

условиям рынка за

счет устранения

потерь

Квалификация

персонала Низкая Низкая Высокая

Тип


Единичное

(мануфактурное)

Массовое, серийное

(выталкивающее)

Вытягивающее

производство

Характеристика

труда

Дешевый,

рутинный труд Рутинный труд Творческий подход

Характеристика

управления

Конфликтный

характер,

жёсткое

управление.

Отсутствует

интерес к

требованиям

партнеров

Управление

техникой,

технологиями,

производственными

запасами

Системное

управление

производственными

процессами.

Корпоративная

культура и

интересы

заказчика-

важнейшие условия

формирования


системы

14

Для выживания на рынке предприятиям необходимо объединять

преимущества единичного (высокая гибкость процесса и широкий ассортимент

продукции) и массового производств (низкая себестоимость единицы

продукции). Примером производственной системы, объединяющей несколько

типов производств является Lean Production (бережливое производство), что

относится к типу производственной системы «Тойотизм». Данная концепция

широко применяется во многих отечественных и зарубежных компаниях.

Принципы функционирования производственной системы. Современные

условия рынка ставят принципиально новые цели и задачи формирования

производственной системы промышленных предприятий. Для развития

производственной системы и совершенствования производственных процессов

необходимо отметить принципы ее функционирования. Современные

тенденции управления производственной системой компании определяются

практическим применением принципов системы менеджмента качества, таких

как системность управления, ориентация на потребителя. Также отмечается

стремление к снижению затрат и времени на производство. Выделяют

следующие принципы функционирования производственной системы:

клиентоориентированность: данный принцип предполагает

формирование производственных процессов с учетом ценности для

потребителя;

системность управления: принцип основан на управлении

процессами как системой взаимосвязанных элементов производства;

приоритет времени подразумевает необходимость снижения цикла

производства продукции;

многозадачность включает в себя формирование гибкой

производственной системы, способной адаптироваться к изменяющимся

требованиям рынка, за счет универсализации производственных процессов;

снижение затрат направлено на сокращение брака и отходов

производства, а также межоперационных затрат;

15

контроль параметров производственного процесса,

предполагающий снижение аварийности оборудования.

На наш взгляд, данный перечень принципов недостаточный, так как не

отражает комплексность производственного процесса. Так, например, в нем

отсутствует отражение важности ориентации на эффективность и финансовую

платежеспособность производственной системы. Поэтому данный перечень

должен быть дополнен следующими принципами:

эффективность производственного процесса, предполагающая

достижение экономического эффекта;

финансовая платежеспособность производственного процесса,

предполагающая достижение заданных нормативов по показателям

ликвидности.

1.2 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ И ФАКТОРЫ РАЗВИТИЯ

ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ

Различными авторами работ по развитию производственной системы

рассматриваются множество направлений повышения эффективности ее

функционирования. Бабушкин В.М. выделяет несколько основных направлений

повышения эффективности производственной системы:

производственная мощность;

запасы;

непрерывное совершенствование;

цепь поставок и снабжение.

Представленные направления развития предприятия являются

взаимосвязанными. Устранение недостатков и совершенствование каждого из

них, в конечном счете, способно повысить прибыль компании.

Производственная мощность представляет собой оценку объема работы,

которую может выполнить организация за определенный период при

эффективном использовании потенциала предприятия [13]. Производственную

16

мощность предприятия формируют технологическое оборудование, транспорт,

а также персонал.

Управление производственной мощностью позволяет снизить уровень

запасов, затраты на их содержание. Автор предложенного направления

развития производственной системы предлагает выявить и устранить «узкое

место», что позволит повысить общую эффективность производства.

Также для увеличения производственных возможностей следует

выравнивать нагрузку на разных производственных участках. Наиболее

подробно данный метод рассматривается в концепции бережливого

производства.

Появление запасов и неликвидных материалов на предприятии

свидетельствует о необходимости реорганизации производственных процессов.

Негативным последствием увеличения запасов является снижение прибыли

компании, ухудшение качественных показателей готовой продукции.

Уменьшение запасов сырья и материалов возможно за счет развития

материальных потоков и производственной мощности.

Снабжение включает в себя процедуры закупок, доставки и хранения

товаров, сырья и материалов. Управление снабжением подразумевает

координацию участников деятельности указанных процедур.

К принципам управления снабжением предприятия относятся:

ритмичность, оперативность, технологичность и экономичность поставок.

Ритмичность снабжения подразумевает поставки товаров и материалов

через относительно одинаковые промежутки времени. Данный принцип

позволяет обеспечить стабильность и устранить риски срыва производства.

Принцип оперативности весьма актуален для компаний в связи с

постоянным изменением спроса на продукцию. Оперативное получение

материалов для производства товара обеспечивает гибкость производственной

системы к изменениям внешней среды.

Экономичность поставок говорит не только о минимальных затратах

денежных средств, но также учитывает временные и материальные ресурсы

17

доставки сырья и материалов. Реализация данных принципов возможно при

эффективной организации материальных потоков, применении современных

технологий.

Совершенствование процесса снабжением необходимо рассматривать при

управлении цепью поставок. Уолкер (Walker) определяет цепь поставок как

сеть продвижения товаров потребителям, начиная с сырья и материалов для их

производства, объединяющую информацию, физические объекты и деньги.

Потребители и поставщики промышленного предприятия рассматриваются как

партнеры, благополучие которых зависит от эффективности функционирования

цепи поставок в целом.

Управление цепью поставок является методом, позволяющим повысить

не только собственную эффективность и прибыльность предприятия, но и

учесть конечные результаты деятельности для остальных участников цепи. По

мнению Уолкера (Walker) наибольшим препятствием к успешному управлению

цепью поставок служит отсутствие взаимного доверия между партнерами.

На наш взгляд к предложенным направлениям развития предприятия

следует отнести «обучение персонала» как необходимое условие повышения

эффективности функционирования производственной системы. Развитие

производственной системы требует коренной перенастройки всей

корпоративной культуры предприятия и менталитета персонала. Управление

изменениями возможно при убеждении работников в необходимости перемен.

Тейлор указывал на необходимость поддержания друг друга как социальной,

так и технической составляющих предприятия. Любые изменения оказываются

более эффективными, если работники проводят изменения по собственной

инициативе [14].

Таким образом, с учетом основных направлений развития

производственных систем, можно выделить следующие факторы развития

производственной системы (рисунок 3).

18

Рисунок 3 – Факторы развития производственной системы

По нашему мнению для определения влияния экономического фактора на

развитие производственной системы необходимо учитывать ее эффективность

и финансовую платежеспособность.

1.3 НАУЧНОЕ ОБОСНОВАНИЕ СУЩНОСТИ БЕРЕЖЛИВОГО

ПРОИЗВОДСТВА

Поиск путей выхода из нестабильной ситуации, сложившейся в

отечественном и зарубежном бизнесе, является неотъемлемой частью

Организационные

факторы

Технические

факторы

Экономические

факторы

Организация управления

Организация производства

Уровень инновационной активности

Уровень организационной культуры

Организация маркетинговых

исследований

Техническая оснащенность


Состав и уровень применяемой

технологии

Технические риски

Финансово – экономическое положение

предприятия

Инвестиционная политика

Эффективность производственной

системы

Финансовая платежеспособность

производственной системы

Система бережливого производства

19

стратегического управления. Успешный выход из кризиса отдельными

компаниями наблюдается за счет развития производственной системы

посредством внедрения концепции бережливого производства. В современных

условиях «Бережливое производство» становится инструментом повышения

конкурентоспособности предприятия за счет малозатратных способов выхода

компании из кризиса. Методы бережливого производства позволяют улучшить

качество продукции или услуг, сократить издержки, время производственного

цикла без значительных капитальных затрат.

Широкая популярность во всем мире данной концепции обоснована

успехом компании Toyota в 1950-х гг. Благодаря созданию нового типа

производства. Япония заняла второе место среди индустриально развитых

мировых держав за счет производства дешевой и высококачественной

продукции [15].

Значительные результаты показал японский опыт внедрения

инструментов бережливого производства:

рост производительности труда 35-70%

высвобождение производственных площадей 25-50%

сокращение времени производственного цикла на 25-90%

сокращение брака на 58-99%

рост качества продукции на 40%

увеличение времени работы оборудования в исправном состоянии

до 98,7%.

Сущность системы бережливого производства. Впервые понятие

«бережливое производство» было употреблено Джоном Крафчиком в 1988 году

в рамках проводимых исследований на тему «Международная программа

«Автомобили»» [16]. Термин был введен для обобщения японских

производственных методик, позволяющих сокращать затраты труда, времени и

пространства наряду с повышением эффективности и минимизацией дефектов

производства. Перевод данного термина интерпретируется в нескольких

вариантах (таблица 4).

20

Таблица 4 – Наименование концепции бережливого производства

Япония США, Европа Россия

Toyota Production System

(TPS)

Lean production,

lean manufacturing

Бережливое

производство

С целью глубокого понимания подходов к определению концепции

«Бережливое производство» рассмотрены работы различных авторов

(таблица 5). Изучение сущности бережливого производства рассматривают

Вумек Д.П., Джексон Т., Левинсон У., Рерик Р., Искандарян Р.А., Симидзу Н.,

Адзисес И., Имаи М., Лайкер Д.К., Левинсон У., Луйстер Т., Манн Д., Маскелл

Б., Монден Я. Кондратьев Э.В., Тагути Г., Тэппинг Д., Фабрицио Т..

Таблица 5 – Определения для выявления сущности концепции

«бережливое производство»


Джеймс Вумек и

Дэниел Джонс [17]

процесс, который включает определение ценности для

потребителя, выстраивание последовательного потока

создания этой ценности, обеспечение непрерывности

этого потока, обеспечение «вытягивания» от заказчика

вниз по процессу, стремление к совершенству.

Тайити Оно (1988)

[18]

Все, чем мы занимаемся, — это следим за временем

между размещением заказа потребителем и получением

денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот

промежуток времени, устраняя потери, которые не

добавляют ценности.

С точки зрения

менеджмента

[19]

новая философия бизнеса и управления производством,

включающая и командную работу, и интенсивный

открытый обмен информацией, и эффективное

управление ресурсами, и абсолютную концентрацию на

нуждах заказчика.


мировоззрения

[20]

определенная система взглядов, ориентирующих

работника на постоянный поиск лучших процедур и

методов работы, повышение культуры производства


технологии [21]

система технологий и методов, направленных на

непрерывное совершенствование процессов, повышение

эффективности производства и конкурентоспособности

Кайдзен [22] непрерывное совершенствование, процесс постепенных,

но постоянных улучшений, позволяющий устранить

любые потери, которые увеличивают затраты, не создавая

21


добавленной ценности. Кайдзен означает «перемена к

лучшему» и может относиться как к коренным

переменам, так и к незначительным, пошаговым,

изменениям.

Левинсон У. [23] комплекс взаимно дополняющих и поддерживающих

друг друга подходов и методов, обеспечивающих

наиболее эффективное изготовление продукции или

предоставление услуг.

KPMS [24] подход к управлению организацией, направленный на

повышение качества работы за счет сокращения потерь.

Уральский

региональный

сертификационный

центр [25]

концепция менеджмента, сфокусированная на

оптимизации бизнес-процессов с максимальной

ориентацией на рынок с учетом мотивации каждого

работника.

«Сертиком» [26] прорывной подход к менеджменту и управлению

качеством, обеспечивающий долговременную

конкурентоспособность без существенных

капиталовложений.

Большинство авторов рассматривают систему бережливого производства

как концепцию и философию управления. Такой подход близок к определению

сущности бережливого производства в ГОСТ Р 56020-2014 «Бережливое

производство. Основные положения и словарь». В данном стандарте

бережливое производство рассматривается, как концепция постоянного

повышения удовлетворенности потребителей при постоянном повышении

результативности и эффективности бизнес-процессов, упрощении

организационной структуры, улучшении процессов менеджмента с целью

быстрого реагирования на изменения внешней среды. Базой для данной

концепции является философия, основанная на представлении бизнеса как

потока создания ценности для потребителя, выявлении и сокращении потерь,

постоянном улучшении всех видов деятельности, вовлечении и развитии

персонала. На наш взгляд данный подход является корректным.

Однако, на наш взгляд, выше представленные определения бережливого

производства не учитывают конечной цели деятельности коммерческой

организации – достижение прибыли, поэтому автор считает необходимым

22

уточнить определение бережливого производства. На наш взгляд, бережливое

производство - концепция постоянного повышения удовлетворенности

потребителей за счет быстрого реагирования на изменения внешней среды при

постоянном повышении результативности и эффективности бизнес-процессов,

упрощении организационной структуры, улучшении процессов менеджмента с

целью достижения эффективности и финансовой платежеспособности

производственной системы.

Содержание концепции «бережливое производство». Для определения

содержания концепции бережливого производства обратимся к истории

формирования модели производственной системы компании Toyota, Total

Toyota Production System (T-TPS).

Согласно модели производственной системы компании Toyota

основными целями бережливого производства являются:

повышение качества продукции;

снижение издержек производства;

сокращение времени выполнения заказа;

сокращение запасов.

Философия концепции бережливого производства. Бережливое

производство было сформировано на базе развития экономики качества.

Вопросы повышения качества продукции нашли отражение в работах

У.А. Шухарта, Дж.Джурана, А.Файгенбаума. Значительный вклад в развитие

философии управления качеством внес ученый Эдвард Деминг, благодаря

программе менеджмента качества и принципам постоянного улучшения

качества. Его труды посвящены разработке собственного варианта теории

управления качеством, главное в котором философия нравственности,

основанная на уважении к работнику как к личности, вовлеченность в процесс

решения текущих проблем всех сотрудников компании, создание

психологической атмосферы, создающей почву для раскрытия творческого

потенциала, что послужили основой философии бережливого производства.

14 принципов Деминга являются основой философии бизнеса компании

23

Toyota. Джеффри Лайкер отмечает уникальный подход к персоналу,

заключающемся в развитии, воспитании, обучении, что сподвигло руководство

компании к пожизненному найму работников.

Анастасиади Г.П. отмечает, что в анализе принципов, подходов к

проблеме качества не существует существенных отличий для разных стран и

отраслей [27].

Подход управления персоналом в системе бережливого производства –

это логическое завершение трудов западной школы. Основными работами

стали управление качеством с помощью анализа затрат у Кросби, процессный

подход к управлению качеством у Петерса, управление уровнями персональных

достижений у Меллера [28]. Компания Toyota реализовала на практике методы

Всеобщего управления качеством с деловым совершенством организации

(Business Exellence), создав эффективные инструменты и техники улучшения

процессов. Это послужило созданию универсальной модели управления

качеством.

Неотъемлемой частью организации бережливого производства в

компании является развитие человеческого капитала.

Майкл Хосеус считает, что сочетание высочайших требований

руководства и уважения к каждому сотруднику стали основой формирования

культуры бережливого производства [29]. Корпоративная культура

предполагает командную работу, атмосферу сотрудничества, отсутствие

барьеров между подразделениями, высокую инновационную активность.

Активизация персонала достигается за счет подготовки, обучения и

непрерывного развития сотрудников компании. Основой мотивации персонала

является возложение ответственности за общий результат компании,

материальное поощрение и общественное признание.

Концепция бережливого производства. Управление и развитие

производственной системой определяются способами организации

производства, основой которых являются методы научного управления

предприятием.

24

К наиболее известным авторам работ в области научного управления

предприятием можно отнести Ф. Тейлор, Г. Гантт, А. Файоль, М. Вебер, П.

Друкер, А.К. Гастев, Э.Мейо, Ч. Бернард, Т.Парсонас. Э.Атос, Г. Дениссон,

К.Адамецкий и др. Базируясь на подходах в организации западных, российских

ученых, компания Toyota сформулировала основные принципы управления

производственной системой [30]:

а. принятие решения на долгосрочную перспективу

б. организация непрерывного производственного процесса для

выявления недостатков

в. внедрение инструмента выравнивания «точно-вовремя»

г. организация равномерного распределения работ

д. стандартизация всех действий и операций

е. внедрение визуального контроля качества

ж. внедрение надежных и проверенных технологий

з. воспитание лидеров внутри компании

и. применение принципов бережливого производства всем

персоналом

к. развитие поставщиков и партнеров

л. анализ и усовершенствование любого производственного процесса

В системе бережливого производства базовым элементом является

ценность продукта или услуги, которая определяется потребителем, а создается

производителем. Любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не

создает этой ценности, называется муда (потери). Левинсон и Тамбелти дают

иное определение потери по названием «трение»: «Если есть нечто, хронически

доставляющее неудобства работнику, раздражающее его или снижающее

производительность его труда, то именно это и следует считать «трением».

Базовым принципом является необходимость устранения в деятельности

предприятия всех непроизводственных расходов и любых действий, не

создающих ценность. Поэтому основная цель организации бережливого

производства – устранение всех непроизводительных затрат.

25

Принцип «Точно вовремя» основан на идеях Генри Форда, описанных в

книгах «Моя жизнь и труд» (1922), «Сегодня и завтра» (1926) и «Двигаясь

вперед» (1930) [31]. По мнению Левинсона, в данных работах представлены

практически все основные методы повышения качества и производительности:

принцип непрерывного совершенствования, защиты от ошибок, способы

борьбы с непроизводственными затратами и отходами производства, методика

предупреждения чрезмерной утомляемости работников, элементы системы

организации рабочего места. Шенбергер доказал, что японцы сумели для

расширения своей доли рынка с пользой применить ставшее классикой

высказывание Форда, что он готов «предложить покупателю автомобиль

любого цвета, лишь бы этот цвет был черным» [32]. Обеспечение

непрерывности производственных процессов и сокращение объемов запасов

также доказано Фордом, применив в условиях дискретного промышленного

производства. Вышеуказанные принципы являются основой вытягивающей

системы организации производства, т.е. организации движения материальных

потоков, при которой материальные ресурсы подаются на следующую

операцию с предыдущей по мере необходимости.

Применение концепции влияет на рост производительности труда,

снижение себестоимости продукции, повышение прибыли предприятия,

улучшение отношений с поставщиками, и, как результат, повышением

конкурентоспособность компании.

Методика оценки работ по бережливому производству. Для оценки

эффективности работ по организации бережливого производства предлагается

экспертный метод оценки по 12 показателям.

К основным показателям относятся: наличие стратегического управления,

наличие 5S, вовлеченность высшего руководства, изучение требований

потребителей, работа с поставщиками, наличие философии бережливого

производства, сплоченность сотрудников, снижение потерь, повышение

качества продукции, KPI - ключевые показатели эффективности, наличие и

26

качество инновационных предложений, использование системы вытягивания

(рисунок 4).

Рисунок 4 – «Колесо бережливого производства» (эталон)

Показатели оценки работ бережливого производства включают в себя

анализ стратегического планирования, ресурсов предприятия, вовлеченность

персонала, а также оценку эффективности применения инструментов

концепции для производственных процессов.

Результатом оценки является определение направлений развития

производственной системы компании.

Анализ результатов оценки показателей бережливого производства

рассматривается по четырем направлениям:

стратегическое планирование;

ресурсное обеспечение;

интеллектуальный уровень;

производственный уровень.

0

20

40

60

80

100

Стретегичсекое


Вовлеченность

высшего руководства

Наличие 5S

Изучение требований

потребителей

Наличие философии

БП

Сплоченность

сотрудников

Снижение потерь

Повышение качества

продукции

KPI- ключевые

показатели

эффективнсоти

Наличие и качество

инноваций

Использование

системы вытягивания

Работа с

поставщиками

27

Показатели стратегического треугольника представлены на рисунке 5.

Наличие философии бережливого производства отражено через внедрение

принципов концепции и обучение лидеров предприятия по развитию

производственной системы. На наш взгляд, наличие KPI – ключевых

показателей эффективности в оценке работ бережливого производства

являются важным аспектом наличия контроля и анализа по реализации

мероприятий. KPI помогают достичь стратегических и тактических целей. KPI

стали частью сбалансированной системы показателей, позволяющей путем

декомпозиции стратегических целей осуществлять планирование и контроль

операционной деятельности, связывая стратегические цели с оперативными

задачами.

Рисунок 5 – Стратегическое планирование

Определение внутренних резервов предприятия в сфере повышения

качества продукции, изучения требований клиентов и необходимость

организации взаимоотношений с поставщиками отражено в ресурсном

треугольнике (рисунок 6).

0

20

40

60

80

100





Наличие 5S




БП





продукции





инноваций



Работа с


28

Рисунок 6 – Ресурсное обеспечение

Показатели интеллектуального и производственного треугольника

представлены на рисунках 7, 8.

Рисунок 7 – Интеллектуальный уровень

0

20

40

60

80

100





Наличие 5S




БП





продукции





инноваций



Работа с


0

20

40

60

80

100





Наличие 5S




БП





продукции





инноваций



Работа с


29

Рисунок 8 – Производственный уровень

По нашему мнению, показатели бережливого производства не в полной

мере отражают специфику деятельности металлургических предприятий в

современных условиях. В частности, неоднозначно воспринимаются такие

показатели, как стратегическое управление, использование системы

вытягивания и снижение потерь. Эти параметры в научной литературе

раскрыты не полностью.

В частности, необходимо отметить, что стратегическое управление

подразумевает наличие стратегических целей по развитию производственной

системы, миссии организации. Данный показатель указывает лишь на наличие

работ в данной области. Однако отсутствует единое понимание определения

стратегических целей и управления развитием производственной системы. На

наш взгляд, стратегическое управление ориентируется на долгосрочную

перспективу, но не учитывается показатель оперативного управления

производством и персоналом, что также является неотъемлемой частью

развития производственной системы.

С другой стороны, внедрение системы вытягивания в производстве

продукции металлургического предприятия имеет ряд ограничений, связанных

0

20

40

60

80

100





Наличие 5S




БП





продукции





инноваций



Работа с


30

с технологией производства по мере поступления сырья и загрузки

оборудования. Целесообразность наличия данного показателя для

металлургических предприятий требует более глубокого изучения. Оценка

данного показателя по критериям так называемого картирования процесса

является неэффективным.

Оценка работ по снижению потерь дает лишь качественные

характеристики. Однако устранение потерь согласно концепции бережливого

производства приводит к снижению материальных, временных и денежных

ресурсов, а значит, должны быть оценены в количественных показателях.

Оценка проводится экспертным методом и дает лишь качественный

анализ работы производственной системы в концепции бережливого

производства. Отсутствуют количественные показатели, следствием чего

является невозможность оценить эффективность мероприятий по развитию


Таким образом, предложенная система показателей не позволяет оценить

результаты внедрения концепции бережливое производство на

металлургическом предприятии с позиции экономической эффективности, а

также объективно оценить эффективность действующих методов управления

производственной системой предприятия. На наш взгляд необходимо

определить показатель «стратегическое управление» с позиции управления

предприятием, основой которой является человек, а также формированием

целей развития производственной системы происходит на долгосрочную

перспективу при максимальном удовлетворении запросов потребителей.

31

Выводы по первой главе.

Тенденция к развитию производственных систем промышленных

предприятий повышается в связи с нестабильностью мировой экономики. Для

определения факторов, направлений развития производственной системы

организаций в главе проанализированы научные подходы к определению

понятия «производственная система», определена ее структура и содержание.

Также рассмотрена классификация производственных систем, раскрывающая

наиболее современные тенденции организации производственных процессов.

В главе рассмотрены направления повышения функционирования

производственных систем. Эффективность производства определяется методом

организации производственных процессов. К наиболее популярным методам

повышения операционной эффективности относятся концепция бережливого


«Бережливое производство» - концепция повышения

эффективности функционирования производственной системы, подходящая к

любому промышленному предприятию. Применение принципов и

инструментария концепции позволяет обеспечить рост производительности

труда, снизить себестоимость продукции, повысить прибыль предприятия,

улучшить отношения с поставщиками, и, как результат, повысить

конкурентоспособность компании.

32

2 ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ

АО «УРАЛЭЛЕКТРОМЕДЬ»

2.1 АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ


Анализ экономических показателей функционирования

производственной системы в концепции бережливого производства

осуществляется в комплексе и реализуется в двух направлениях: анализ

деятельности персонала и анализ функционирования процессов. Анализ

функционирования процессов осуществляется посредством анализа

организации производственных процессов, анализ деятельности персонала

направлен на систему управленческих взаимоотношений.

Анализ функционирования процессов предполагает рассмотрение

основных экономических показателей, характеризующих эффективность

производственных процессов. Результаты проведенного анализа в отношении

АО «Уралэлектромедь» представлены далее.

АО «Уралэлектромедь» является головным предприятием «Уральской

горно – металлургической компании» (УГМК). Основа АО «Уралэлектромедь»

и ее главная специализация - технологическая цепочка от переработки

черновой меди и лома до выпуска продуктов из меди. В состав предприятия

входят два филиала: «Производство полиметаллов», «Производство сплавов

цветных металлов».

К основным видам продукции относятся: черновая медь, медные катоды,

порошок медный, порошковые изделия на основе меди и купороса медного.

Анализ объема производства основных видов готовой продукции представлены

в таблице 6.

33

Таблица 6 – Анализ объема производства готовой продукции

АО «Уралэлектромедь»

Наименование Ед.изм. 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Объем


рафинированной

меди

т 379 281 387 953 378 637 385 130 376 700 339 775

Цепной

абсолютный

прирост объема



меди

т − 8 672 -9 316 6 493 -8 430 -36 925

Цепной темп роста

объема



меди

% − 102,3 97,6 101,7 97,8 90,2

Цепной темп

прироста объема



меди

% − 2,3 -2,4 1,7 -2,2 -9,8

Объем


медного купороса

т 28 193 28 227 28 443 30 861 36 000 28 000

Цепной





т − 34 216 2 418 5 139 -8 000


объема



% − 100,1 100,8 108,5 116,7 77,8





− 0,1 0,8 8,5 16,7 -22,2

Объем


никеля

сернокислого

т 1 029 954 941 918 900 900

Цепной




никеля


т − -75 -13 -23 -18 0

34



объема


никеля


% − 92,7 98,6 97,6 98,0 100,0




никеля


− -7,3 -1,4 -2,4 -2,0 0,0

Объем


драгметаллов

кг 250 896 240 675 240 558 245 939 208 230 191 638

Цепной





т − -10 221 -117 5 381 -37 709 -16 592


объема



% − 95,9 100,0 102,2 84,7 92,0





− -4,1 0,0 2,2 -15,3 -8,0

Объем


селена

кг 126 478 114 615 114 163 130 811 135 000 145 000

Цепной




селена

т − -11 863 -452 16 648 4 189 10 000


объема


селена

% − 90,6 99,6 114,6 103,2 107,4




селена

− -9,4 -0,4 14,6 3,2 7,4

Объем


теллура

кг 36 516 30 385 31 025 32 525 32 500 33 000

Цепной




т − -6 131 640 1 500 -25 500

35


теллура


объема


теллура

% − 83,2 102,1 104,8 99,9 101,5




теллура

− -16,8 2,1 4,8 -0,1 1,5

Объем


цинкованых

изделий

т 38 212 33 004 28 237 23 252 30 000 35 000

Цепной





изделий

т − -5 208 -4 767 -4 985 6 748 5 000


объема



изделий

% − 86,4 85,6 82,3 129,0 116,7





изделий

% − -13,6 -14,4 -17,7 29,0 16,7

Объем производства рафинированной меди за последние пять лет имеет

отрицательную динамику, так как цепной абсолютный прирост, а также темп

прироста имеет отрицательное значение. Наибольшее падение производства

наблюдается в 2016 году, снижение объема продаж составило 36 925 тонн, то

есть падение по сравнению с 2015 годом произошло на 9,8%, что является

негативным экономическим фактом.

Среднегодовой объем выпуска продукции наглядно показывает, что 85%

доли производства и 90% выручки и прибыли предприятия формирует

медеэлектролитное производство.

36

Основной интерес АО «Уралэлектромедь» лежит в сфере

медеэлектролитного производства. Предприятие осуществляет весь

производственный цикл: от переработки черновой меди и лома до выпуска

продуктов из меди.

Рисунок 9 – Структура среднегодового объема производства основных

видов продукции АО «Уралэлектромедь», %

Структура среднегодового объема производства основных видов

продукции показывает, что наибольшую долю производства составляет

рафинированная медь, однако из таблицы 6 видно, что именно по этому

основному виду продукции произошло резкое падение объема производства на

8,9% с 376 700 до 339 775 тонн. Это является негативным экономическим

явлением, так как падение происходит по основному виду продукции и, тем

самым, увеличивает риск и неустойчивость экономической деятельности

АО «Уралэлектромедь».

85

7 6,8

Медь рафинированная Цинкование изделий Медный купорос

Никель сернокислый Драг.металлы Селен

Теллур

37

АО «Уралэлектромедь» является уникальным комплексом для РФ,

уступив лидирующую позицию в производстве меди ГМК «Норильский

никель» (рисунок 9).

В российской медной отрасли предприятие занимает устойчивую

позицию и стабильную долю рынка.

Рисунок 10 – Доля компаний в производстве меди в РФ, %

Из рисунка 10 видно, что рынок рафинированной меди в РФ является

олигополией, поэтому конкуренты имеют примерно равные возможности,

поэтому позиция каждого конкурента очень уязвима – любое снижение

конкурентных преимуществ может привести к сокращению доли на рынке.

Падение производства рафинированной меди, выявленное в таблице 6, в этой

связи может явиться фактором, который приведет к снижению доли рынка


Среди зарубежных конкурентов по объему и технологии производства

следует выделить KGHM POLSKA MIEDZ (Польша) и Kazakhmys (Казахстан).

Динамика мировой доли компании в производстве меди показывает снижение,

что обосновано истощением сырьевой базы (рисунок 11).

40

41

19

Уралэлектромедь ГМК "Норильский никель" РМК

38

Рисунок 11– Показатели АО «Уралэлектромедь» в мировом производстве

меди в период 2012-2016 гг.

Стратегия компании АО «Уралэлектромедь» определяется руководством

УГМК – Холдинг. Стратегия холдинга заключается в поддержании

конкурентоспособности, как глобального игрока на рынке цветных металлов, и

в максимальном раскрытии потенциала действующих бизнес-активов.

Следовательно, аналогичных целей преследует АО «Уралэлектромедь» за счет

повышения эффективности работ.

Одним из подходов повышения эффективности производственной

системы АО «Уралэлектромедь» является концепция бережливого

производства. Для оценки работ в данной области и определения направлений

развития исследуемого предприятия необходим комплексный анализ

организации работ бережливого производства.

Оценку уровня экономического развития производственной системы

АО «Уралэлектромедь» необходимо осуществить последовательно, анализируя

себестоимость продаж, выручку, чистую прибыль.

1,45

1,5

1,55

1,6

1,65

1,7

1,75

1,8

1,85

1,9

1,95

2012 2013 2014 2015 2016

Доля производства меди,%

39

Таблица 7 – Анализ себестоимости продаж, выручки, чистой прибыли АО

«Уралэлектромедь»


Выручка от

реализации

продукции

млн.

руб. 23 749 22 565 21 322 20 137 26 051 28 930

Цепной абсолютный

прирост выручки от


продукции

млн.

руб. − -1 184 -1 243 -1 185 5 914 2 879


выручки от


продукции

% − 95,0 94,5 94,4 129,4 111,1


прироста выручки от


продукции

% − -5,0 -5,5 -5,6 29,4 11,1

Себестоимость

продаж

млн.

руб. 13 922 14 799 17 511 15 849 18 310 22 965


прирост


продаж

млн.

руб. − 877 2 712 -1 662 2 461 4 655



продаж

% − 106,3 118,3 90,5 115,5 125,4


прироста


продаж

% − 6,3 18,3 -9,5 15,5 25,4

Чистая прибыль млн.

руб. 5 604 3 791 1 497 1 054 2 842 2 716


прирост чистой

прибыли

млн.

руб. − -1 813 -2 294 -443 1 788 -126


чистой прибыли % − 67,6 39,5 70,4 269,6 95,6


прироста чистой

прибыли

% − -32,4 -60,5 -29,6 169,6 -4,4

Рентабельность % 40,3 25,6 8,5 6,7 15,5 11,8

40


продаж


прирост

рентабельности

продаж

% − -15 -17 -2 9 -4



продаж

% − 63,6 33,4 77,8 233,4 76,2


прироста


продаж

% − -36,4 -66,6 -22,2 133,4 -23,8

Затраты на один

рубль выручки руб./руб. 58,6 65,6 82,1 78,7 70,3 79,4


прирост затрат на

один рубль выручки

руб./руб. − 7 17 -3 -8 9


затрат на один рубль

выручки

% − 111,9 125,2 95,8 89,3 112,9


прироста затрат на

один рубль выручки

% − 11,9 25,2 -4,2 -10,7 12,9

Выручка от реализации продукции за последние пять лет имеет

разнонаправленную динамику, так как цепной абсолютный прирост, а также

темп прироста имеют в последние два года положительное значение, а три

предыдущие – отрицательное значение. Несмотря на наибольшее падение

производства в 2016 году, наблюдается рост выручки от реализации из-за роста

цен что является позитивным экономическим фактом.

Динамика себестоимости продаж, выручки, чистой прибыли

АО «Уралэлектромедь» отражена на рисунках 12, 13, 14.

41

Рисунок 12 – Выручка от реализации продукции, млн. руб.

Рисунок 13 – Себестоимость продаж, млн. руб.

Рисунок 14 – Затраты на один рубль выручки, руб./руб.

0

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

30 000

35 000

2011 2012 2013 2014 2015 2016

0

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

2011 2012 2013 2014 2015 2016

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2011 2012 2013 2014 2015 2016

42

Концепция бережливого производства направлена на повышение

прибыли за счет снижения себестоимости продукции. Изменение чистой

прибыли в период 2011 – 2016 гг. показывает ее снижение почти в два раза.

Согласно представленным графикам наблюдается отрицательная

динамика себестоимости продаж в период 2011-2016 гг.. На причины

негативных изменений себестоимости продукции оказывают влияние факторы

внешнего воздействия, связанных с инфляцией, внешнеэкономической

нестабильностью и увеличением стоимости добычи сырья.

Анализ основных экономических показателей позволяет оценить

динамику их роста, однако не выявляет скрытых потерь в производстве.

Согласно представленным графикам наблюдается увеличение

себестоимости продаж в период 2011-2016 гг.. На причины негативных

изменений себестоимости продукции оказывают влияние факторы внешнего

воздействия, связанных с инфляцией, внешнеэкономической нестабильностью

и увеличением стоимости добычи сырья.

Анализ основных экономических показателей позволяет оценить

динамику негативных изменений, однако не выявляет скрытых потерь в

производстве.

Для оценки эффективности функционирования производственной

системы и выявления направлений развития предлагается проанализировать

оборотные средства предприятия. Показатели оборачиваемости запасов сырья и

материалов, готовой продукции и кредиторской задолженности (таблица 2.3).

Также необходимость проведения анализа управления запасами

подтверждается одним из направлений повышения эффективности

производственной системы в концепции бережливого производства.

43

Таблица 8 – Анализ показателей деловой активности АО «Уралэлектромедь»

Наименование Ед.изм. 2012 2013 2014 2015 2016

Оборачиваемость запасов − 2,38 2,45 1,89 1,14 1,05


прирост оборачиваемости

запасов − − 0,07 -0,56 -0,75 -0,09


оборачиваемости запасов % − 102,9 77,1 60,3 92,1

Период оборота запасов дни 154 149 193 226 230


прирост оборота запасов дни − -5 44 33 4

Цепной темп роста оборота

запасов % − 96,8 129,5 117,1 101,8

Оборачиваемость готовой

продукции − 48,5 48,7 43,8 43,5 43,3



готовой продукции − − 0,12 -4,90 -0,28 -0,14


оборачиваемости готовой

продукции

% − 100,2 89,9 99,4 99,7

Период оборота готовой

продукции дни 8 8,0 11,0 7,0 3,0


прирост оборота готовой

продукции

дни − 0 3 -4 -4


готовой продукции % − 100,0 137,5 63,6 42,9

Оборачиваемость

кредиторской

задолженности − 5 9 9 10 11




задолженности

− − 3,42 0,09 1,32 0,50


оборачиваемости



% − 162,5 101,0 114,7 104,9

Период оборота



дни 67 41 41 42 46

44

Наименование Ед.изм. 2012 2013 2014 2015 2016


прирост оборота



дни − -26 0 1 4




% − 61,2 100,0 102,4 109,5

Среднесписочная

численность персонала чел./год 8 069 7 741 7 652 7 528 7 473


прирост средней

численности персонала

чел./год − -328 -89 -124 -55

Цепной темп роста средней

численности персонала % − 95,9 98,9 98,4 99,3

Рентабельность продукции % 17 5,0 7,0 11,0 9,0


прирост рентабельности

продукции

% − -12 2 4 -2


рентабельности продукции % − 29,4 140,0 157,1 81,8

Средняя заработная плата руб./мес

. 32 104 33 666

35

552

38

413 44 280


прирост средней

заработной платы

руб./мес

. − 1 562 1 886 2 861 5 867

Цепной темп роста средней

заработной платы % − 104,9 105,6 108,0 115,3

Производительность труда руб./чел. 2 796 2 754 2 631 3 460 3 871


прирост

производительности труда

руб./чел. − -42 -123 829 411


производительности труда % − 98,5 95,5 131,5 111,9

Динамика показателей оборачиваемости запасов, готовой продукции,

кредиторской задолженности представлены на рисунках 15, 16, 17.

45

Рисунок 15 – Оборачиваемость запасов

Рисунок 16 – Оборачиваемость готовой продукции

Рисунок 17 – Оборачиваемость кредиторской задолженности

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

2012 2013 2014 2015 2016

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

2012 2013 2014 2015 2016

0

2

4

6

8

10

12

2012 2013 2014 2015 2016

46

Рентабельность продаж является основным индикатором эффективности

функционирования предприятия. Ранее отмечалось увеличение себестоимости

продаж в период 2012-2016 гг. связано с негативным влиянием внешних

факторов. Однако в аналогичный период значение рентабельности продаж 2016

года уменьшились по сравнению с 2012 годом почти вдвое.

Производительность труда показывает положительную динамику за счет

сокращения численности персонала и увеличения выручки от реализованной

продукции.

Производственная мощность АО «Уралэлектромедь» составляет

360 тыс. тонн, что ниже уровня среднего мирового значения среди

металлургических предприятий – 450 тыс.тонн.

Оборачиваемость запасов показывает влияние на прибыль предприятия.

Его снижение говорит об увеличении производственных запасов сырья и

материалов. Негативная тенденция подтверждается в динамике

оборачиваемости запасов АО «Уралэлектромедь» в период 2012-2016 гг.

Скорость реализации запасов 2016 года уменьшилась на 76 дней в

сравнении с показателями 2012 года. Для АО «Уралэлектромедь» является

актуальным реализация запасов, сокращение периода их оборота и снижение

размера запасов сырья и материалов.

Проведенный анализ показателей функционирования производственной

системы АО «Уралэлектромедь» позволяет сделать вывод о наличии

недостатков в организации работ по ее развитию. Для определения

направлений совершенствования системы управления развитием исследуемого

предприятия предлагается оценить работы по развитию производственной

системы в концепции бережливого производства. Управление снабжением

товарно – материальными ценностями (ТМЦ) в АО «Уралэлектромедь»

включает в себя организацию работ по подаче заявки от подразделений

исследуемого предприятия, организации работ по закупке, доставке и

хранению ТМЦ (рисунок 18).

47

В результате анализа планирования ежемесячных объемов сырья и

материалов выявлено, что определение необходимых объемов ТМЦ происходит

без учета информации о наличии остатков товаров на складе, что является

одной из причин увеличения запасов в АО «Уралэлеткромедь». Отсутствие

единой базы наличия ТМЦ на предприятии приводит к снижению

эффективности управления материальными ресурсами.

Рисунок 18 – Схема организации подачи заявок на получение ТМЦ от

подразделений АО «Уралэлектромедь»

Для определения недостатков в организации работ по закупке ТМЦ

исследуемого предприятия предлагается проведение анализа процесса закупок

ТМЦ.

Согласно концепции бережливого производства для анализа и оценки

результативности производственного процесса и выявления потерь

используется инструмент – картирование.

С помощью картирования возможно визуально представить процесс с

определением необходимых показателей.

Данный инструмент включает в себя несколько этапов:

Подразделение 1 Подразделение 2 Подразделение 3

Отдел снабжения

Склад

48

формирование карты текущего состояния процесса, включая

материальные и информационные потоки,

формирование карты целевого состояния процесса при

исключении выявленных ранее потерь,

формирование плана мероприятий для достижения целевого

состояния с указанием целевых показателей.

Определение целевых показателей зависит от выбранного процесса. К

основным показателям относятся:

время выполнения заказа;

время добавления ценности;

время не добавления ценности.

Согласно внутренней нормативной документации исследуемого

предприятия получение товарно - материальных ценностей (ТМЦ)

предусмотрено в течение 30 календарных дней.

Своевременность выполнения заявок проанализирована на основании

выборки в системе SAP ERP (рисунок 19) . Заявка может включать в себя

несколько позиций ТМЦ, в зависимости от потребности подразделения.

Среднее количество позиций в каждой заявке составляет 5 единиц. Условием

выполнения заявки является своевременное получение всех позиций ТМЦ в

подразделение.

Согласно проведенному анализу 18% заявок не выполняются, 65%

выполняются не в срок.

С целью выявления причин низкой эффективности обработки заявок

методом Swim Lane был проанализирован процесс закупок ТМЦ в период 2016

года. (Приложение А).

49

Рисунок 2.13 – Анализ своевременности выполнения заявок на ТМЦ

При анализе процесса закупок товарно – материальных ценностей были

выявлены следующие виды потерь:

излишняя обработка: избыточные требования по обоснованию

необходимости приобретения ТМЦ. Несмотря на внедрение электронного

документооборота, посредством SAP ERP, происходит дублирование в

бумажном виде на некоторых этапах процесса обработки заявок.

трансакционные издержки. Для оборудования изделия и материалы

постоянного спроса существуют потери, возникающие в процессе поиска

поставщика, ведения переговоров о коммерческой сделке, ее заключении и

контроле за ходом ее выполнения. Также трансакционные издержки связаны с

взаимодействием участников процесса закупки между собой. Владелец

процесса не осуществляет функцию информирования своих заказчиков –

подразделений АО об отклонениях в сроках поставки ТМЦ. Таким образом,

данную функцию подразделения вынуждены осуществлять самостоятельно.

Это приводит к большому количеству телефонных звонков и проведению

претензионной работы, что является потерей времени. Система SAP ERP на

17%

65%

18% Выполнены в срок

Превышают срок

Не выполнены

50

данный момент не позволяет создавать оперативные отчеты о своевременности

обеспечения ТМЦ и информировании подразделений об изменении сроков

поставки.

простои. Большие простои между этапами процесса обработки

заявок свидетельствует о том, что процесс не выстроен по потоку. Существуют

задержки потока документов на этапах с низкой скоростью обработки –

практически все этапы согласования. Сроки согласования не

регламентированы в стандартах предприятия.

движение. Лишние движения персонала подразделений-заказчиков

ТМЦ владельцев процесса с целью ускорения выполнения заявки.

система мотивации персонала. Отсутствует связь системы

мотивации сотрудников с показателями эффективности их работы (по

своевременности выполнения заявок от подразделений).

Существующее состояние системы обеспечения ТМЦ приводит к

возрастанию рисков производства:

несвоевременное обеспечение технологическими материалами –

останов технологического процесса;

обеспечение технического обслуживания и ремонта оборудования –

отказы, аварии технологического оборудования. Срыв выполнения планов и,

соответственно, исполнения бюджета. Это приводит к искажению структуры

себестоимости готовой продукции.

несвоевременное обеспечение средств индивидуальной защиты –

риски по безопасности труда, штрафы.

обеспечение ТМЦ для реализации мероприятий по замечаниям

надзорных органов – риски по безопасности труда, экологические риски и

штрафы.

51

2.2. АНАЛИЗ ВНЕДРЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ «БЕРЕЖЛИВОЕ

ПРОИЗВОДСТВО»

Основой управления производственной системой является модель

организационного механизма как совокупности возникающих в процессе

управления связей и отношений между подразделениями.

Анализ организационного механизма АО «Уралэлеткромедь»,

предлагается провести за счет описания организационной структуры и функций

управления развитием производственной системы.

В рамках развития производственной системы АО «Уралэлектромедь» на

основе концепции «бережливое производство» в 2016 году создано структурное

подразделение по развитию производственной системы – отдел развития

производственной системы (ОРПС). Основной функцией отдела развития

производственной системы является повышение эффективности операционных

процессов за счет их анализа, выявления и устранения потерь. Отдел развития

производственной системы подчиняется главному инженеру (рисунок 20) [33].

Рисунок 20 – Организационная структура управления


Директор АО

Главный инженер

ОРПС

Директор по направлению




52

Служба главного инженера включает в себя лишь часть подразделений и,

главным образом, отвечает за организацию производства продукции и услуг.

Это является существенным недостатком реализации всеобщего вовлечения

персонала и реализации единой программы развития всего предприятия.

С 2016 года работа ОРПС ведется по четырем направлениям:

планирование, организация, контроль и мотивация сотрудников в развитии


Функции и задачи отдела развития производственной системы в области

развития подразделений предприятия за счет применения инструментов

бережливого производства представлены в таблице 21.

Таблица 21 – Функции и задачи ОРПС в повышении операционной

эффективности [34]

Функции Задачи

Планирование работ по РПС Формирование ежеквартального плана

развития производственной системы

Анализ производственных

процессов, выявление причин

возникновения потерь

Нормативное обеспечение применения

инструментов бережливого производства

по выявлению и устранению потерь

Организация и консультационная

поддержка работ по РПС

Координация и контроль работ по

РПС

Оценка и контроль за процедурами

прохождения работ по нововведениям

Формирование отчетов о результатах

работ по РПС

Вовлечение персонала в РПС

Формирование системы подачи

инноваций

Формирование системы мотивации

персонала

Оценка работ по развитию производственной системы

АО «Уралэлектромедь» в концепции бережливого производства. Для оценки

эффективности функционирования производственной системы исследуемого

предприятия предлагается экспертный метод – «колесо бережливого

производства» [35].

53

Данный метод рассматривается с позиции качественного анализа.

Результатами оценки работ по бережливому производству в

АО «Уралэлектромедь» являются направления развития производственной

системы исследуемого предприятия.

Показатели методики оценки бережливого производства в

АО «Уралэлеткромедь» рассматривается по четырем направлениям:

стратегическое планирование: наличие стратегического управления,

наличие философии бережливого производства, KPI - ключевые показатели

эффективности.

ресурсное обеспечение: работа с поставщиками, изучение

требований потребителей, повышение качества продукции.

интеллектуальный уровень: наличие и качество инноваций,

сплочённость сотрудников, вовлеченность высшего руководства.

производственный уровень: использование системы вытягивания,

наличие 5S, снижение потерь.

В данном разделе оценка работ по развитию производственной системы

проводится с точки зрения системы менеджмента. Экспертами выступают

руководители служб и технические специалисты, которые связаны с работами

по развитию производственной системы предприятия.

Общие результаты оценки работ по развитию производственной системы

АО «Уралэлектромедь» в концепции бережливого производства

изображены на рисунке 21. Расчет результатов опроса экспертов представлен в

Приложении Б.

Ответы на вопросы экспертов оцениваются в баллах от 0 до 3, где 0

баллов говорит об отсутствии признака выполнения работ, 1 балл – отсутствие

результата от реализации мероприятий, 2 балла – необходимо

совершенствование процессов, 3 – работа выполняется, есть результаты, не

требуется улучшение процессов.

54

Рисунок 21 – «Колесо бережливого производства»


К наиболее низким показателям бережливого производства относятся

«использование системы вытягивания», «работа с поставщиками» и «изучение

требований потребителей». Анализ данных показателей представлен далее.

Также требуется рассмотрение показателя «наличие философии

бережливого производства». Он отражен через внедрение принципов

концепции и обучению лидеров предприятия по развитию производственной

система. В АО «Уралэлектромедь» отсутствуют, принципы развития

производственной системы в концепции бережливого производства и

показателей эффективности реализации проектов, что также является одним из

необходимых направлений совершенствования деятельности.

Активно внедряется инструмент организации эффективного рабочего

места – 5S. Результатами работы по внедрению системы 5S является «область

покрытия», отражающая площадь внедрения инструмента к общей площади

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5

Наличие

стретегического

управления



Наличие 5S




БП





продукции





инноваций



Работа с поставщиками

55

подразделения. Инструмент 5S был применен для 10 подразделений. В 2017

году область покрытия до 75% имеют 26% подразделений.

Рисунок 22 – Область покрытия внедрения системы 5S, %

Согласно опросу сотрудников было выявлено, что применение

инструмента 5S несет положительный характер и улучшает условия работы.

Главным результатом внедрения инструмента 5S является устранение потерь и

организация эффективного рабочего места.

Рисунок 23 – Результаты применения инструмента 5S,%

Оценка работ по снижению потерь также осуществляется лишь наличием

работ по картированию процессов. Устранение потерь направлено на снижение

39

35

26

0-9 % 10-39% 40-75%

57

31

4 3

порядок на рабочем

месте

стало удобнее работать

нет результатов

ухудшились условия

работы

56

материальных, временных и денежных ресурсов. Для металлургического

предприятия предлагается замена данного показателя на затраты оборотного

капитала, который непосредственно отражает финансовую устойчивость

предприятия и позволит осуществлять расчет экономической эффективности

выполненных мероприятий.

Данный метод является несовершенным: оценка производится

экспертным методом, т.е. субъективна, отсутствует взаимосвязь показателей

между собой, а также при данном методе оценки управления работами

бережливого производства не выявлено влияния на эффективность


Для совершенствования данного метода оценки работ по развитию


предлагается более глубокое исследование остальных показателей с

определением взаимосвязи между ними и выражении результатов оценки через

количественные показатели с определением общей эффективности

функционирования производственной системы.

2.3 АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Показатель «использование системы вытягивания» в

АО «Уралэлектромедь» оценивается по наличию внедрения в процесс

непрерывного потока создания ценности, построения карт потока, наличие

перехода от выталкивающей системы к вытягивающей. Однако для

определения необходимости применения данной системы в

АО «Уралэлектромедь» предлагается рассмотреть необходимые условия ее

внедрения.

Система вытягивания может применяться к различным процессам, таким

как основной процесс производства, процессы снабжения и т.д.

Вытягивающая система воспринимается в двух аспектах:

57

изделия выпускаются только тогда, когда возникает потребность в

них со стороны заказчика;

использование только того количества запасов, которое необходимо

для конкретной операции.

Работа по системе вытягивания означает производство только нужного

заказчику продукта в нужном количестве. Вытягивание избавляет от

перепроизводства и излишних запасов.

Предложенные показатели оценки внедрения системы вытягивания

является обобщёнными, говорят о наличии работ в построении карт потоков

создания ценности. Технология металлургического производства не

предполагает внедрение непрерывного потока производства, т.к. начало

производства зависит от поступления сырья. Металлургическое производство, в

честности медеэлектролитное, относится к массовому типу производств, что

также усложнят процесс внедрения вытягивающей системы.

Следовательно, внедрение вытягивающего производства для

исследуемого предприятия не является основной задачей по устранению

потерь. Однако внедрение системы вытягивания в процесс снабжения ТМЦ

АО «Уралэлектромедь» позволит снизить запасы сырья и материалов

предприятия.

Наличие критериев формирования потока создания ценности и

построения карт потока целесообразно для исследуемого предприятия с целью

выявления потерь. Однако в АО «Уралэлектромедь» не проводится анализ

производства с помощью картирования потока создания ценности.

Далее рассмотрен показатель «работа с поставщиками», который

оценивался по следующим критериям: поощрение предложений клиентов и

партнеров о том, как улучшить бизнес; внедрение бережливого производства у

поставщиков; решение задач совместно с партнерами и поставщиками.

Развитие производственной системы предполагает вовлечение также

поставщиков и клиентов предприятия. На основании проведенного анализа

экономических показателей и процесса закупок ТМЦ выявлено, что

58

происходит увеличение кредиторской задолженности, существуют потери в

организации работ с поставщиками. В АО «Уралэлектромедь» не ведется

работа по устранению данных потерь, отсутствует система поощрений

предложений клиентов, что требует совершенствования работы в данном

направлении.

«Изучение требований потребителей» предполагает проведения учета

результатов работы с потребителем; оценку уровня удовлетворенности

потребителей; регулярное изучение потребностей, предложений и жалоб

покупателей. Основным критерием удовлетворенности, по мнению экспертов,

является качество готовой продукции. По результатам опроса оценка в данном

направлении на регулярной основе не проводится.

Оценивается данный показатель по наличию стратегических целей,

миссии организации. В АО «Уралэлектромедь» не разработана миссия

организации, что подтверждается отсутствием нормативных документов.

Также не ведется работа по формированию стратегических целей предприятия.

Выводы по второй главе.

АО «Уралэлектромедь» занимает устойчивую позицию в

производстве меди и стабильную долю рынка среди отечественных

предприятий. Однако наблюдается снижение мировой доли компании в

производстве рафинированной меди. Результаты анализа производства готовой

продукции показывают отрицательную динамику при снижении объема продаж

на 9,8%, что увеличивает риск и неустойчивость экономической деятельности


Экономическими показателями, указывающие на снижение

эффективности функционирования производственной системы

АО «Уралэлектромедь» являются рост себестоимости продаж, снижение

рентабельности продукции, увеличение запасов сырья и материалов, а также

запасов готовой продукции. Негативная тенденция подтверждается

увеличением кредиторской задолженности.

59

Важным фактором снижения эффективности функционирования

производственной системы АО «Уралэлектромедь» является наличие

организационно – управленческих проблем, связанных с процессом снабжения

товарно – материальных ценностей. Увеличение запасов сырья и материалов

подтверждают наличие недостатков в организации данного процесса. На

основании проведенного анализа деятельности процессов планирования и

организации закупки, хранения товарно – материальных ценностей выявлены

такие потери как излишняя обработка, трансакционные издержки, простои,

лишние движения, система мотивации персонала.

Анализ эффективности функционирования производственной

системы в концепции бережливого производства АО «Уралэлектромедь»

показал, что наиболее низкими результатами отличаются следующие

показатели: «внедрение системы вытягивания» и работа с поставщиками и

потребителями. Данный метод оценки является несовершенным, т.к.

проводится с позиции качественного анализа.

Важным направлением работы для развития производственной

системы предприятия является обучение сотрудников. Развитие персонала

позволяет достигнуть конкурентных преимуществ, создать гибкую

производственную систему, способную оперативно реагировать на

происходящие изменения.

60

3. УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ


3.1 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ РАЗВИТИЕМ


Выбор подходов к развитию производственной системы

металлургических предприятий не теряют своей актуальности. Интерес к

развитию производственных систем предприятий объясняется

необходимостью поддержания конкурентоспособности по причине

нестабильности политической и экономической ситуации на рынке, снижением

капиталоёмкости продукции, повышением стоимости способа добычи сырья и

высокими рисками спроса.

Многие металлургические предприятия нуждаются в модернизации

существующего оборудования при ограничении инвестиционных ресурсов.

Следствием всего вышеуказанного является необходимость предприятий, в том

числе и АО «Уралэлектромедь», повышать операционную эффективность,

гибкость производственной системы при рациональной организации

производства и снижение затрат оборотного капитала.

В соответствии со стратегией развития металлургической

промышленности России на период до 2020 года, утвержденной приказом

№150, перед предприятиями черной и цветной металлургии стоит задача в

повышении качества продукции, увеличении доли производства на мировом

рынке и снижении себестоимости продукции.

В научной литературе встречаются различные модели бережливого

производства, включающие разные структурные элементы. Модель

бережливого производства с учетом принципов, целей и показателей

концепции представлены на рисунке 24.

61

Рисунок 24 – Модель бережливого производства

Реализация на практике модели бережливого производства встречает ряд

трудностей, так как применение инструментов и принципов бережливого

производства компаниями различных отраслей требует их адаптации к

собственной специфике производства и существующей корпоративной

культуре. Кроме этого существенным недостатком данной концепции является

отсутствие единого алгоритма внедрения развития производственной системы.

Инструменты, принципы бережливого производства, успешно работающие в

машиностроительной отрасли, не всегда применимы для металлургических

компаний. Для разработки методического подхода и рекомендаций к развитию

производственной системы предприятия необходимо учитывать основы

управления данной концепцией (рисунок 25)

Бережливое производство

Показатели уровня

затрат

повышение

производительност

и труда

снижение

межоперационных

запасов

сокращение

простоев

оборудования

оптимизация

производственных

площадей

рациональное

потребление

ресурсов


качества

продукции

отсутствие

дефектов и брака

встроенное

качество

соблюдение

требованиям

ГОСТ

Производственные


уровень

перепроизводства

способ логистики

уровень запасов

время простоев

соблюдение

требованиям ГОСТ

сокращение

времени

производственного

цикла

62

Рисунок 25 – Основы управления развитием производственной системы в

концепции бережливого производства

Концепция

бережливого

сервиса

Устранение

потерь

Внешние

Внутренние

Увеличение

добавочной

ценности

Изучение

спроса

Управлением

спроса

Принципы

максимизация

ценности

процесс потока

создания ценности

вытягивание услуги

потребителем

стремление к

совершенству

уважение личности

обеспечение

качества

Методы

создание команды

организация 5s

визуализация

предупреждение

ошибок

стандартизация

непрерывное

совершенствование

статистические

методы контроля

качества

Инструменты

стандартизированн

ая услуга

карта потока

выравнивание

рабочей нагрузки

система

документооборота

Непрерывное совершенствование

Управление изменениями

Управление процессами

Управление ресурсами

Персонал

Создание корпоративной

культуры

Формирование базы

лучших практик

Бенчмаркинг

Мотивация

Обучение

Оценка эффективности

63

Далее представлены алгоритмы внедрения бережливого производства

зарубежными авторами работ в области развития производственных систем

предприятий.

Алгоритм внедрения бережливого производства Джеймса Вумек.

Джеймс Вумек предлагает начать реализацию программы по внедрению

концепции с выбора лидера, обладающего опытом и знаниями производства,

пользующегося уважением среди рабочих.

Следующим шагом необходимо выполнить обучение основам и

инструментам бережливого производства. Однако для решения проблем

производства автор предлагает искусственно обозначить проблему, создать

кризис.

В оценке работ по организации бережливого производства

АО «Уралэлектромедь» рассматривалось направление «стратегическое

планирование», являющееся необходимым условием внедрения концепции.

Джеймс Вумек предлагает рассмотрение данного вопроса только после того,

как работники познакомятся с основами бережливого производства и

самостоятельно выявят существующие потери. Наиболее эффективным

инструментом выявления потерь в производстве и определение направлений

развития является картирование [35].

Данная программа не предусматривает однозначного алгоритма

внедрения концепции, а дает лишь рекомендательный характер для адаптации

системы к предприятию.

Алгоритм внедрения бережливого производства Тайити Оно. Описание

успешного опыта внедрения концепции бережливого производства приводится

в книге «Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства»

[36]. Автор книги Тайити Оно является одним из разработчиком

производственной системы Тойота.

Данная методика внедрения концепции была применена для

машиностроительного предприятия, поэтому обладает рядом особенностей

64

технологии производства, в основном относящуюся к конвейерному

производству.

Начальным этапом внедрения было построение производственного

потока с применением системы вытягивания, инструмента «канбан». Данная

система помогает определить скрытые потери.

Как рассматривалось ранее, применение системы вытягивания для

металлургического предприятия, в частности, АО «Уралэлектромедь» имеет

ограничения, связанные с технологией производства.

Дальнейшим шагом предлагается автономизация оборудования (система

автономного управления оборудованием) с применением новейших

технологий. Отмечается, что развитие персонала и поставщиков компании

происходит лишь после совершенствования производственного процесса.

Алгоритм внедрения бережливого производства Джефри Лайкера.

Джефри Лайкер наоборот предлагает началом внедрения концепции Lean

разработка собственной философии компании с разработкой долгосрочной

стратегии. Следующим этапом предлагается обучение персонала применение

полученных знаний на практике. Определение потерь рекомендуется с

картирования всего процесса производства [37].

Алгоритм внедрения бережливого производства Сигэо Синга. Сигэо

Синга является также одним из разработчиков концепции бережливого

производства в компании Тойота [38]. В основе организации работ по

бережливому производству лежит безопасность персонала, его обучение.

Недостатков данной программы является также рекомендательный характер,

описывающий общие принципы работы с персоналом и организацией

производственных процессов.

Алгоритм внедрения бережливого производства Денниса Хоббса.

Этапы данной программы предусматривают внедрение концепции

бережливого производства как проект развития производственной системы.

Такой подход весьма актуален для данного диссертационного исследования в

вопросе реализации проекта по внедрению системы «канбан».

65

Автор предлагает сформулировать стратегию развития с определение

проектной группы и обучением персонала. Следующим этапом является

формирование четкого плана действий с определение полномочий каждого из

участников.

Предлагается собрать всю необходимую информацию для

проектирования линии. Провести классификацию семейства продуктов на

основании общности наличия процессов. Сформировать систему вытягивания.

Стандартизировать все процессы с учетом устранения потерь.

Задокументировать весь процесс при согласовании высшего руководства.

Выполнить все вычисления товаров и материалов [39].

Весьма интересным для данного исследования является планирование

производственных мощностей. Разработать подробный план реализации

внедрения системы вытягивания с определением необходимых требований к

обучению персонала. Данные мероприятия позволят снизить запасы


Алгоритм внедрения бережливого производства М.Хаммера.

Необходимым и первоначальным этапом внедрения данной концепции автор

рекомендует применение инструмента 5S, т.к. это формирует новый подход к

работе [40].

Алгоритм развития производственной системы

АО «Уралэлектромедь». Рассмотренные алгоритмы внедрения бережливого

производства носят рекомендательный характер и отличаются применением

инструментов бережливого производства для машиностроительных

предприятий. В АО «Уралэлектромедь» внедряются базовые элементы

концепции, такие как инструмент 5S, картирование и обучение основам

бережливого производства, что не противоречит рекомендациям М. Хаммера и

Джеймса Вумек. Однако их применение требует адаптации к специфике


66

Для исследуемого предприятия является актуальным выбор подходов к

планированию и организации работ по развитию производственной системы


Весьма важной задачей является объективная оценка результатов

внедрения бережливого производства. Неверная оценка результатов работ в

организации бережливого производства может стать причиной принятия

неэффективного управленческого решения в выборе инструментов подходов в

повышении эффективности функционирования производственной системы.

Рассмотренный в данном исследовании метод оценки работ по

бережливому производству включает в себя несколько показателей,

анализирующие состояние предприятия с качественной позиции. Необходимо

разработать конкретные измеримые показатели, благодаря которым возможно

регулярно оценивать степень реализации проектов развития и эффект от

выполненных мероприятий.

Определение направлений развития производственной системы носят

субъективный характер, т.к. оценка проводится с позиции качественного

анализа. Показатели «колеса» бережливого производства включают в себя

элементы производственной системы, однако не позволяют оценить

количественную степень реализации мероприятий.

Для усовершенствования системы планирования работ по развитию


необходимо проведение анализа текущего состояния, заключающегося в сборе

информации, определении результатов реализованных мероприятий с расчетом

экономического эффекта.

Организацию работ по развитию производственной системы

АО «Уралэлектромедь» с применением разработанного алгоритма,

особенностью которого является применение принципа непрерывного

совершенствования.

Алгоритм развития производственной системы АО «Уралэлектромедь»

представлен на рисунке 26.

67

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА

Поставщики Персонал Процессы Оборудование Снабжение Потребители

Сбор информации о производственной системе

Построение «колеса бережливого производства»

Анализ результатов и определение направлений устранения «узких мест»

Внедрение системы

вытягивания Работа с поставщиками Изучение требований


Проведение обучения

персонала

Контроль внедрения и анализ недостатков

Рисунок 26 – Алгоритм развития производственной системы АО «Уралэлектромедь»

68

По результатам оценки эффективности функционирования

производственной системы исследуемого предприятия выявлены следующие

направления для устранения узких мест: «использование системы

вытягивания», «работа с поставщиками», «наличие стратегического

управления» и «изучение требований потребителей».

На основании выявленных «узких мест» производственной системы

АО «Уралэлектромедь» предлагается рассмотрение каждого из ранее

обозначенных показателей с целью определения инструмента повышения

эффективности процессов, а также возможности оценки эффективности.

Внедрение системы вытягивания в АО «Уралэлектромедь». Система

вытягивания представляет собой систему управления производственными

процессами, объем запасов которой ограничен.

В АО «Уралэлектрмоедь» действует традиционный способ реализации

сырья и материалов в производство. Данная система является выталкивающей.

Недостатками данной системы являются независимость процессов друг от

друга, что в меньшей степени оказывает неблагоприятное влияние на другие

процессы производства.

Для оценки этого показателя необходимо использовать показатель

«уровень использования запасов» (УИЗ). Данный показатель будет измеряться

следующими критериями:

объем производственных запасов,

стоимость неликвидных материалов,

стоимость хранения и транспортировки материалов.

В алгоритме внедрения концепции бережливого производства УИСВ

можно рассчитать по формуле

к

п

к

п

к

п

СТХМ

СХТМ

СНМ

СНМ

ОПЗ

ОПЗУИЗ , (3.1)

где ОПЗп, ОПЗк – объем производственных запасов соответственно на

предприятии и ведущего конкурента, руб.;

69

СНМп, СНМк – стоимость неликвидных материалов соответственно на

предприятии и ведущего конкурента, руб.;

СХТМп, СХТМк – стоимость хранения и транспортировки материалов

соответственно на предприятии и ведущего конкурента, руб.

Применение системы вытягивания в АО «Уралэлектромедь» предлагается

внедрением инструмента «канбан» в процесс снабжения товарно –

материальными ценностями, что позволит снизить запасы сырья и материалов.

Процесс снабжения подразделений АО «Уралэлектромедь» включает в себя

планирование объемов ТМЦ и организацию процесса закупок.

Данный инструмент предусматривает поступление заявки на

необходимость пополнения запасов от персонала склада в отдел снабжения,

когда их количество достигает рассчитанного критического уровня. Эта

система предполагает организацию планирования объема запасов путем

централизации управления запасами предприятия.

Устранение потерь, выявленных при картировании процессов

планирования и закупки ТМЦ, предлагается за счет внедрения системы

вытягивания. Внедрение данной системы позволит оптимизировать оборотный

капитал в части запасов и повысить эффективность управления снабжением

предприятия.

Основополагающим элементом вытягивающей системы является

инструмент «канбан». Внедрение данного инструмента позволит изменить

организационный механизм управления снабжением предприятия. Общая

схема организации работ представлена на рисунке 27.

Организацией хранения, выдачи ТМЦ структурным подразделениям

предприятия, а также управлением объемами запасов и подачей заявки на

приобретение ТМЦ выполняет Склад.

Структурные подразделения компании, в свою очередь, единоразово

направляют планируемые объемы ТМЦ для обеспечения бесперебойного

производства продукции предприятия и осуществляют прием необходимых

товаров и материалов для производства.

70

Рисунок 27 – Целевая схема организации управления снабжением при

внедрении системы «канбан» в АО «Уралэлектромедь»

Отдел снабжения ТМЦ выполняет функции организации закупки и

своевременного обеспечения товарами и материалами подразделения

компании.

Внедрение системы «канбан» предполагает централизацию управления

планированием заказа необходимого объема ТМЦ. Первоначальным этапом для

реализации системы вытягивания предлагается произвести классификацию всех

видов ТМЦ, основываясь на ее применении.

Цель классификации ТМЦ – определение оптимальных уровней запасов.

Выполнение классификации ТМЦ предлагается с определением неликвидных

материалов и текущего запаса, включающего в себя технологические,

строительные материалы и прочие.

Сущность системы «канбан» заключается в получении подразделениями

предприятия в таком объеме и к такому сроку, которое необходимо для

выполнения заказа. Система «канбан» предполагает определение точки заказа,

которая определяет фиксированный уровень запаса, при достижении которого

71

необходимо осуществлять заказ товаров и материалов. Метод расчета точки

заказа ТМЦ представлен ниже:

Тзаказа = Зстрах + Зтек, (3.1)

где Тзаказа –точка заказа, нат.ед.;

Зстрах – размер страхового запаса, нат.ед.;

Зсут – текущий запас, нат.ед.

Зстрах= Rсут.Х(Тплан-Тфакт)/2 (3.2)

где Rсут. – среднесуточный расход материалов, т.;

Тплан – плановый интервал поставок, дни;

Тфакт – фактический интервал поставок, дни.

Зсут = Rсут ХТ (3.3)

Расчеты оптимального уровня запасов ТМЦ не требуют постоянного

пересмотра, т.к. при расчете учитывается срок поставки и среднемесячные

объемы потребления.

Процесс управления закупками был рассмотрен ранее с помощью инструмента

«картирование», в результате которого выявлены следующие виды потерь:

излишняя обработка;

трансакционные издержки;

простои;

лишние движения;

система мотивации персонала.

Общее время выполнения данных работ занимают от 40 до 90 дней. К

наибольшим затратам времени, не добавляющих ценности, относятся выбор

72

поставщиков и проведение операций контроля его надежности, наличия и

подлинности сопроводительной документации.

Работа с поставщиками АО «Уралэлектромедь». Развитие отношений с

поставщиками является важным инструментом в рамках работы любого

предприятия, и, внедряя бережливое производство, необходимо переносить

систему и на поставщиков, иначе потенциал «бережливости» не будет

реализован полностью. Сложность в том, что на этом этапе включается целый

ряд обязательных условий, целей и критериев, которым предприятие должно

соответствовать.

Для определения модели взаимоотношений между поставщиком и

предприятием необходимо определить их цели и требования.

Требования АО «Уралэлектромедь» по отношению к поставщику ТМЦ

следующие: низкая цена, высокое качество, наименьшее время доставки.

Требования поставщиков к АО «Уралэлектромедь»: высокая цена,

удобные условия оплаты, своевременная оплата, логистика, коммуникации.

Принципом концепции бережливого производства является развитие

отношений с поставщиками компании. Предлагается заключение договора с

поставщиками, удовлетворяющими требования качества и безопасности, на

период от одного года. Это позволит снизить потери ожидания на поиск и

проверку поставщиков, а также обеспечит надежность качества приобретаемых

товаров и материалов.

Внедрение современных программных продуктов взаимодействия

поставщиков и клиентов позволяет уйти от использования средствами

электронной почты, повысив надежность и эффективность коммуникаций.

Также реализация мероприятия по формированию долгосрочных отношений с

поставщиками АО «Уралэлектромедь» позволит сократить структурное

подразделение по контролю деятельности поставщиков.

Для оценки этого параметра необходимо использовать показатель

«уровень работы с поставщиками» (УРП), который также будет комплексным

показателем, рассчитываемый согласно предлагаемому алгоритму по формуле:

73

к

п

к

п

к

п

ПЗ

ПЗ

КЗ

КЗ

ОК

ОКУРП , (3.4)

где ОКп, ОКк – величина оборотного капитала соответственно на предприятии и

у ведущего конкурента, руб.;

КЗп, КЗк – величина кредиторской задолженности перед поставщиками

соответственно на предприятии и у ведущего конкурента, руб.;

ПЗп, ПЗк – величина просроченной задолженности перед поставщиками

соответственно на предприятии и у ведущего конкурента, руб.;

Изучение требований потребителей. В концепции бережливое

производство основой для совершенствования производственных процессов

служит «ценность для потребителя». Задача предприятия состоит в создание

процесса непрерывного устранения потерь, полученных от клиента.

К таким видам потерь может относится не только обслуживание

заказчика, но и затраты предприятия, связанные с переделкой брака, хранение

складских запасов, транспортировкой, контролем и т.д. Поскольку за все

операции. Согласно концепции бережливого производства, деятельность

предприятия делится на операции, добавляющие и не добавляющие ценности

для потребителя. Основная задача развития производственной системы

предприятия заключается в устранении операций, не добавляющих ценности, за

которые в итоге платит клиент предприятия.

Для выявления потерь функционирования производственной системе

исследуемого предприятия необходимо не ориентироваться не только на

внутренние проблемы, но, главным образом, определить подход к поддержке

клиентов и изучению его требований, пожеланий. Данный подход может

работать не только для внешнего заказчика, но и также распространяться на

внутреннего, т.е. внутри предприятия. Определение потребностей клиента

возможно с помощью понимания ценности для него. Для выявления

направлений работ в данной области предлагаются следующие показатели:

отзыв клиентов;

74

история отношения клиента;

проблемы;

цель клиента, пожелания.

Это позволит создать непрерывную систему совершенствования не

только отношений с потребителями, но и развить предприятие в целом.

Подход поддержки к клиентам должен реагировать на возникновение

проблемы заказчика. Для эффективной работы с клиентов и создания

позитивного впечатления от работы с предприятием необходимо также

проводить анализ текущей деятельности и обучить персонал

высококачественному обслуживанию клиентов, несмотря на точ то АО

«Уралэлектромедь» является крупным промышленным предприятием.

Качество обслуживания должно соответствовать требованиям как

безопасность, комфортность, надежность. Развитие отношений с клиентами

в рамках внедрения системы «бережливое производство» находит свое

применение за счет устранения потерь и улучшения культуры обслуживания,

вовлечения всего персонала.

Совершенствование работы с потребителями – это непрерывный

процесс, который может включать в себя опрос, консультации и обслуживание

клиентов.

Формирование надежных отношений с клиентом жает возможность не

только найти недостатках системы, но и получить предложения о ее

улучшении.

Следующим направлением развития производственной системы для АО

«Уралэлектромедь» предлагается «изучение требований потребителей».

Постоянно изучая желания, предпочтения клиентов

АО «Уралэлектромедь» сможет повысить свою конкурентоспособность.

Для оценки этого параметра необходимо использовать показатель

«уровень удовлетворенности потребителей» (УУП), который также будет

75

комплексным показателем, рассчитываемый согласно предлагаемому

алгоритму по формуле:

к

п

к

п

к

п

КНЦ

КНЦ

ЗМ

ЗМ

ДПУ

ДПУУУП

где ДПУп, ДПУк – доля потребителей, удовлетворенных качеством продукции,

в общем количестве потребителей соответственно на предприятии и ведущего

конкурента, руб.;

ЗМп, ЗМк – затраты на маркетинг соответственно на предприятии и ведущего

конкурента, руб.;

КНПп, КНПк – количество новых потребителей соответственно на предприятии

и ведущего конкурента, руб.

3.2 ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА КАК ОСНОВА РАЗВИТИЯ


Основой развития производственной системы АО «Уралэлектромедь»

является персонал. В современных условиях развитие персонала позволяет

достигнуть конкурентных преимуществ, создать гибкую производственную

систему, способную оперативно реагировать на происходящие изменения.

Современные исследования доказывают, что вопросы формирования,

накопления и воспроизводства знаний занимают центральное место. Питер

Друкер отмечает, что знания становятся основой производственного процесса,

а их накопление – неотъемлемой частью.

Управление знаниями представляет собой деятельность корпоративного

менеджмента предприятия, связанная с анализом и эффективным

использованием знаний сотрудников для достижения целей организации [41].

Важным аспектом управления знаниями является повторное

использование уже приобретенного опыта. Это позволит закрепить полученный

успешный опыт и освоить новые способы решения проблем. Другими словами,

избавиться от такого вида потерь как «излишняя обработка». Поэтому

76

получение персоналом новых знаний и обмен опытом друг с другом позволяет

получить конкурентные преимущества для организации.

Повышение эффективности использования человеческих ресурсов

состоит в их непосредственном накоплении и обмене в рамках организации за

короткие сроки.

Очень часто бережливое производство понимают лишь как устранение

потерь в процессах. Однако потери устраняются людьми, а сами люди потерей

не являются.

Ключом к успеху является наличие производственной системы,

выявляющей проблемы, и человеческой системы, выращивающей людей,

стремящихся выявлять и решать проблемы (рисунок 28).

Рисунок 28 – Модель культуры предприятия в концепции бережливого


Таким образом, для развития производственной системы предприятия

требуется обучение персонала для выявления и решения проблем.

Обучение персонала АО «Уралэлектромедь» основам бережливого

производства. Совершенствование интеллектуального потенциала

исследуемого предприятия необходимо проводить в нескольких направлениях:

повышать квалификацию персонала, растить собственные кадры и искать

новых высококвалифицированных сотрудников. Для развития

Культура предприятия

Выявленные

проблемы

Решенные

проблемы

Поток создания

продукта

Поток создания

сотрудника

Точно вовремя

Визуализация и стандартизация

77

производственной системы требуется проводить обучение персонала,

ориентируясь на долгосрочную перспективу работы. Это позволит

перенастроить всю корпоративную культуру компании и изменить менталитет

ее работников.

Первоначальным этапом для формирования самообучающейся

организации является обучение основам бережливого производства (принципы,

методы и инструменты). Реализация подобной программы может составить 2-3

года, согласно опыту обучения сотрудников среди крупных промышленных

предприятий. Данный процесс является достаточно длительным, так как

необходимо заложить основы новой культуры.

Важным аспектом формирования самообучающейся организации

является также обеспечение постоянного совершенствования как отдельного

сотрудника, так и компании в целом.

Необходимо организовать обучение по нескольким направлениям:

эксперты развития производственной системы, которые должны обладать

достаточно глубокими навыками владения инструментами (основная задача

экспертов – реализация проектов на участках внедрения); ключевые партнеры –

специалисты проектного обучения для обеспечения поддержки экспертов на

местах применения инструментов бережливого производства; линейные

сотрудники – это массовое обучение, основное отличие которого заключается в

том, что это максимальная простота, ориентированная на рабочих.

Методологической базой для эффективного и быстрого массового

обучения персонала в концепции бережливого производства является «система

обучения на предприятии» (Training Within Industry, TWI). Данная учебная

методология была разработана во времена Второй мировой войны в США с

целью повышения квалификации рабочей силы и увеличения объемов


Преимущества данной методики заключаются в обучении персонала

через действие, едином подходе к системе обучения, позитивном влиянии

руководителя на его работу, вовлечении сотрудников в непрерывное

78

совершенствование производственной системы. Методика TWI включает в себя

4 блока: рабочий инструктаж; методы работы; рабочие отношения; разработка

программ обучения (рисунок 29).

Рисунок 29 – Структура программы обучения TWI [35]

С целью всеобщего обучения и вовлечения персонала исследуемого

предприятия предлагается применение данной методики в организации

обучения основам концепции бережливого производства, что позволит

сформировать единый подход к пониманию основ, философии и правил

применения инструментов устранения потерь и уменьшить период реализации

программы всеобщего обучения персонала.

Одним из наиболее эффективных способов развития предприятия

заключается в системном обучении персонала, главным образом, высшего

руководства, что является основным требованием к внедрению методики.

С целью вовлечения всего персонала, и главным образом, высшего

руководства, к выявлению и устранению потерь предлагается проведение

совещаний руководителей и специалистов в формате деловой игры.

Рабочий инструктаж

Основная задача: формирование единого подхода к составлению и пониманию

инструкции рабочим вне зависимости от опыта и образования

Методы работы

Система совершенствования методов выполнения операций, позволяющая изготавливать большее количество

качественной продукции за меньшее время, эффективно используя имеющиеся трудовые

ресурсы, оборудование и материалы

Рабочие взаимоотношения

Построение принципов управления, позволяющих с помощью научного, четко

прописанного метода вовремя предотвращать проблемы и эффективно

решать уже возникшие. Обучение проводится без отрыва от производств

Разработка программ

Разработка обучающих планов для удовлетворения конкретных потребностей

предприятия. Обучение проводится без отрыва от производства

Структура программы обучения

79

Принцип «непрерывное совершенствование» предлагается реализовать

путем информирования персонала о результатах реализованных мероприятиях

в АО «Уралэлектромедь» и успешном опыте развития производственной

системы других предприятий.

Алгоритм обучения персонала основам бережливого производства

представлен на рисунке 30.

Анализ потребностей в обучении в

соответствии с текущими и

стратегическими целями

Подготовка лидеров компании и преподавательского

состава предприятия

Обучение принципам и инструментам

бережливого производства высшего руководства


бережливого производства менеджеров среднего

звена


бережливого производства менеджеров рабочих и

специалистов

Практическое применение инструментов

бережливого производства для выявления и

устранения потерь предприятия

в формате деловой игры

Информирование персонала о результатах развития ПС и примерах

успешного применения БП других предприятий

80

Рисунок 30 – Алгоритм обучения персонала основам бережливого


81

Информирование персонала предлагается за счет создания

корпоративного портала по развитию производственной системы

АО «Уралэлектромедь». Цель создания корпоративного портала заключается в

непрерывном обеспечении доступа сотрудников предприятия к информации по

основам бережливого производства, успешному опыту развития

производственной системы как самой компании, так и ведущих конкурентов.

Выводы по третьей главе.

В главе проанализированы алгоритмы внедрения бережливого

производства на предприятии, разработанные зарубежными учеными.

Предложенные алгоритмы по внедрению системы бережливого производства

является неоднозначными и несут в себе риски, связанных с адаптацией

программы к специфике производства металлургического предприятия.

Применение системы вытягивания в АО «Уралэлектрмоедь»

предлагается внедрением инструмента «канбан» в процесс снабжения товарно –

материальными ценностями, что позволит снизить запасы сырья и материалов.

Предлогается комплекс практических мероприятий организации процесса

снабжения товарно – материальными ценностями, основанный на внедрении

инструмента бережливого производства «канбан», предлагающий пошаговое

внедрение системы вытягивания в процесс планирования и организации

закупки ТМЦ, что позволит реализации принципа бережливого производства,

снижению запасов сырья и материалов, повышению эффективности процессов

снабжения.

Предложен алгоритм развития производственной системы,

основанный на анализе результатов деятельности предприятия с применением

«колеса бережливого производства» и позволяющий принимать оперативно-

управленческое решение и управлять развитием производственной системы на

новой качественной основе.

82

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблемы повышения эффективности функционирования

производственной системы остро стоят перед промышленными предприятиями,

в связи с внешнеэкономической нестабильностью. Актуальность развития

производственной системы повышается для российских предприятий в связи с

необходимостью поддержания конкурентоспособности на отечественном и

мировом рынках. Наиболее популярным методом развития производственной

системы является концепция бережливого производства. История

возникновения метода берет свое начало с 50-х годов. Данная концепция

позволяет сокращать затраты труда, времени и пространства наряду с

повышением эффективности и минимизацией дефектов производства.

На основе теоретического анализа определена структура и содержание

производственной системы. Определены основные направления развития

предприятия в концепции бережливого производства, такие как снижение

запасов, обучение персонала, повышение качества продукции,

совершенствование производственных процессов, развитие поставщиков и

изучение требований потребителей. Для совершенствования каждого из

указанных направлений развития применяются инструменты бережливого


По результатам оценки работ бережливого производства необходимо

совершенствование таких направлений производственной системы как

внедрение системы вытягивания, работа с поставщикам и изучение требований

потребителей.

В результате предложен алгоритм развития производственной системы,

основанный на анализе результатов деятельности предприятия с применением

«колеса бережливого производства» и позволяющий принимать оперативно-

управленческое решение и управлять развитием производственной системы на

новой качественной основе.

83

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

[1] Вяткин В.Н. Организационное проектирование хозяйственных

комплексов. - М.: Экономика, 1987. - 103 с.

[2] Риггс Дж. Производственные системы: Планирование, анализ,

контроль. - М.: Прогресс, 1972. - 340 с.

[3] Петров В.А., Масленников А.Н. Программно-целевая организация

производства и оперативного управления. - JI.: Лениздат. 1984. - 176 с.

[4] Роботизированные производственные комплексы / Ю.Г. Козырев,

А.А.Кудинов, В.Э.Булатов и др.; Под ред. Ю.Г. Козырева, А.А.Кудинова. - М.:

Машиностроение, 1987. - 272 с.

[5] Хачатуров С.Е. Организация производственных систем.

Теоретическое обоснование организационной науки. - Тула: Шар, 1996. - 189 с.

[6] Войцеховский В.Б. Темпы и оптимизация развития

производственных систем: Дис. ... д-ра экон. наук.-Львов: Ин-т экономики АН

УССР,1990.-412 с.

[7] Казакова Н.В. Управление организационным развитием

производственных систем: Дис. ... д-ра экон. наук. - СПб: С-Пб. гос. техн.ун-т,

1997.-426 с.

[8] Солдак Ю.М. Организационное обеспечение динамики

производственных систем в рыночных условиях функционирования: Дис. на ...

д-ра экон. наук - СПб: Ленингр. инж.-экон.ин-т, 1992. - 405 с.

[9] Дружинин И.В. Информационно-технологические основы

конкурентоспособности производственных систем. - Ростов н/Д: Издат. центр

ДГТУ, 2001.-241 с.

[10] James P. Womack, Daniel T. Jones. Бережливое производство: Как

избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. – М.: Альпина

Паблишер, 2013

[11] Вумек Д.П. Бережливое обеспечение. Как построить эффективные и

взаимовыгодные отношения между поставщиками и потребителями. Пер. с

84

англ. / Д. П. Вумек; Д.П. Вумек, Д.Т. Джонс. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. -

264с.

[12] Вумек Д.П. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и

добиться процветания вашей компании; Пер. с англ. / Д. П. Вумек; Д.П. Вумек,

Д.Т. Джонс. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 470с.

[13] Анастасиади Г.П. Управление качеством. С-Пб. 2010 г.

[14] Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт,

Ф. Хедоури: пер. с англ. О.И. Медведь. - Москва: Вильямс, 2012. - 672 c.

[15] Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.

Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Томпсон

А.А., Стрикленд А. Дж.: пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. —

Москва: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

[16] Минцберг Г., Куинн Д. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Г.

Минцберг, Д. Б. Куинн, С. Гошал: пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. –

Санкт-Петербург: Питер, 2001. –688 с.

[17] VDI 2870 Part 1 “Lean production systems – Basic principles,

introduction, and review”, 2016.

[18] Пидоймо Л.П. Модернизация промышленных предприятий:

Концептуально-методологические основы, ключевые факторы, система

планирования - Воронеж: Изд-во Воронеж, гос. университета, 2014 - 359 с.

[19] Fiegenbaum A., Hart S., Schendel D. “trategic Reference Point Theory /

A. Fiegenbaum, S. Hart, and D. Schendel // Strateg. Manag. J. – 1996. – 17 (3). – p.

312–316.

[20] Kahneman D., Tversky A. Prospect Theory / D. Kahneman, A. Tversky

// Econometrica. – 1979. – 47 (2). – p. 233–300.

[21] Российский статистический ежегодник. 2015: Статистический

сборник / Росстат. - Москва, 2017. – 548 с

[22] Вебер Ю., Шеффер У. Введение в контроллинг: / Ю. Вебер, У.

Шеффер: пер. с нем., под ред. С.Г. Фалько. – Москв: Изд-во НП «Объединение

контроллеров», 2014. –416 с.

85

[23] Schaffer U. Management accounting research in Germany: From

splendid isolation to being part of the international community / U. Schaffer //

J. Manag. Control. – 2013. – 23 (4). – pp. 291–309.

[24] Акофф Р. Планирование будущего корпорации, М: Мысль, 1985 -

572 с; Пер. с англ. / Акофф Р. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 472с.

[25] Жариков В.В., Белова С.Е., Туркин В.Г., Попова Е.Б., Жариков Р.В.,

Дмитриева Е.И. Теория и методология эффективного развития промышленных

предприятий в конкурентных условиях. - М.: Изд-во «Машиностроение», 2012.

- 25 с.

[26] Райзберг Б.А., Лобко А.Г. Программно-целевое планирование и

управление - Москва: Инфра-М, 2014 - 157 с.

[27] Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки

зрения организации производства: Пер. с англ. - М.: Институт комплексных

стратегических исследований, 2016. – 254 с.

[28] Becker W. Controlling as a science in Germany – retrospective, statuse

quo and outlook / W. Becker, B. Baltzer, P. Ulrich // Singidunum Scientific Review.

Singidunum Revija. – 2011. – Vol. 7 (3). – p. 24-44.

[29] Кушимов А.Т. Повышение конкурентоспособности промышленных

предприятий на основе современных методов и инструментов организации и

управления производственными процессами / А.Т. Кушимов // Казань:

Промышленность России: состояние и перспективы развития. Выпуск 2, 2015.

[30] Reichmann T. Concepts of Management, and Ratios / Reichmann T. –

Springer Berlin Heidelb, 2007. – p. 140.

[31] Pearce J.A., Robinson R.B Strategic Management / J.A. Pearce,

R.B. Robinson: 2nd ed. – Homevvood: Richard D. Irwin, 1985. – p. 263.

[32] Отчет о НИР «Внедрение на производственной линии элементов

методики «Бережливое производство»: УМЦ «Организация производства»

КНИТУ-КАИ / Департамент стратегического развития: рук. Г.Ф. Мингалеев

/рук. Г. Ф. Нурмухамметова; исполн.: В.М.Бабушкин [и др.]. -К., 2015.-95 с.

86

[33] Петухов P.M. Оценка эффективности промышленного

производства. Методы и показатели. -М.: Экономика, 2015. 3044 с.

[34] Туровец О.Г. Организация производства и управление

предприятием: Учебник / Под ред. О. Г. Туровца. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 432с.

[35] Хан Д., Хунгенберг Х. Планирование и контроль / Д. Хан,

Х.Хунгенберг: пер. с нем., под ред. Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича и др.–

Москва: Финансы и статистика, 2015. –128 c.

[36] Мухина Е. Р. Проблема соотношения понятий «Управленческий

учет» и «Контроллинг» / Е. Р. Мухина // МНИЖ. – 2013. – 10-3 (17).

[37] Entrepreneurship - statistical indicators / Eurostat. – 2017. – p. 1–12.

[38] Индикаторы инновационной деятельности: 2016: статистический

сборник / Н.В. Городникова, Л.М. Гохберг, К.А. Дитковский и др; НИУ ВШЭ. –

Москва: НИУ ВШЭ, 2016 – 124 с.

[39] Пидоймо Л.П. Планирование модернизации промышленных пред

приятий: Методологические и методические аспекты - Воронеж: Изд-во

Воронеж, гос. университета, 2015 - 274 с.

[40] Kahneman D., A. Tversky, Choices , Values , and Frames / D. Kahneman,

A. Tversky // Am. Psycologist. – 1984. – 39 (4). – p. 341–350.

[41] Голдратт Э. Развитие производственной системы как система

мышления и управления / Э. Голдратт: пер. с нем. М.Т. Жукова, С.Н. Воронов.

– Москва: Финансы и статистика, 2015. –136 с.

87

ПРИЛОЖЕНИЕ А. ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ ПРОЦЕССА ОБЕСПЕЧЕНИЯ

ТОВАРНО – МАТЕРИАЛЬНЫМИ ЦЕННОСТЯМИ


Блок – схема процесса Потери в процессе 1. Дефекты. Неправильно

оформленная заявка , отсутствие

необходимых документов

2. Дефекты. Неправильно

оформленное ТЗ, требующее

доработки

6. Ожидание. Потеря временив

отделе снабжения на запрос у

поставщиков необходимых

документов

9. Излишняя обработка. Повторная

проверка документов

10. Менеджмент ресурсов.

Отсутствие управления

процессов согласования

договора

12. Излишняя обработка. Повторное

согласование спецификации

13. Излишняя обработка.

Составление спецификации

14. Ожидание. Потеря времени на

складе при оприходовании ТМЦ

по причине отсутствия

документов.

1. Подача заявки

2. Проверка заявок

3. Планирование работ отдела

снабжения

4. Поиск поставщиков

5. Разработка конкурентного листа

6. Проверка конкурентного листа

7. Согласование конкурентного листа

в АО

8. Согласование конкурентного листа

в УГМК

9. Проверка поставщика

10. Заключение договора на поставку

11. Составление спецификации

поставки

12. Согласование спецификации

поставки в АО, УГМК

13. Поставка ТМЦ

14. Оприходование ТМЦ

88

ПРИЛОЖЕНИЕ Б – ПОКАЗАТЕЛИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ РАБОТ ПО

БЕРЕЖЛИВОМУ ПРОИЗВОДСТВУ

0 – это отсутствие признака реализации работ

1 балл – работа ведется на низком уровне, либо отсутствие результата

2 балла – работа ведется, результаты есть, но необходимы улучшения в

управлении деятельности

3 балла – активная работа, постоянное совершенствование деятельности

в данном направлении работы

№ Показатель оценки

1. Принятие управленческих решений происходит с учетом стратегических

целей

2. Наличие и воспитание лидеров, обучающих сотрудников бережливому

производству

3. Каждый сотрудник имеет четкое представление о текущих целях своей

деятельности на предприятии

4. На предприятии происходит формирование самообучающейся

организации

5. На предприятии существует программа развития сотрудников в области

решения проблем

6. Ведется учет как реализованных идей, так и общего количества

инновационных предложений

7. Операционные процессы на предприятии регулярно улучшаются с

помощью специально запущенных программ по их совершенствованию

8. Осуществляется выравнивание объема работ

9. Создание процесса в виде непрерывного потока создания ценности

10. В организации проводится учет результатов работы с потребителем

11. Встроенный контроль качества

12. Поощряются предложения клиентов и партнеров о том, как улучшить

бизнес

13. Большинство сотрудников организации могут своими словами

сформулировать миссию организации и согласны с ней

14. Формирование и работа команд развития ПС

15. Существует система контроля за достижением целевых показателей

эффективности

16. Руководство личным примером демонстрирует приверженность развития

ПС в концепции бережливого производства

17. Персонал предприятия регулярно проходит обучение по методам

«Бережливое производство»

89

18. На предприятии высокая доля реализованных предложений

от внедренных руководством

19. На предприятии высока доля подразделений, в которых внедрено 5S

20. На предприятии определены основные потоки создания ценности

21. На предприятии построены карты потоков создания ценности

22. В организации проводится оценка уровня удовлетворенности


23. Идет работа по выявлению источников возможных улучшений

24. Внедрение бережливого производства у поставщиков и дилеров

25. Стратегические цели время от времени пересматриваются в зависимости

от требований времени

26. Принципы бережливого производства нашла отражение не только

в декларациях и принципах, но и в практической деятельности каждого

сотрудника

27. Каждый сотрудник имеет четкое представление о текущих целях своего

подразделения

28. В нашей организации высокая степень доверия между сотрудниками

и руководством

29. На предприятии существуют рабочие межфункциональные группы

30. На предприятии высока доля персонала, участвующего в подаче

и реализации предложений

31. Происходит ли попытка на предприятии перейти от 5С к 6С

32. Происходит регулярная работа по выявлению и ликвидации потерь

33. Произошел переход от системы выталкивания к системе вытягивания

34. Организация постоянно изучает рынок и потребителей на предмет новых

возможностей и новых требований

35. Потребности, предложения и жалобы покупателей регулярно изучаются

36. Решение задач совместно с партнерами и поставщиками

90

Показатели оценки

Номера вопросов,

соответствующих

показателю

Сумма баллов

Наличие стратегического

управления 1, 13, 25 150


бережливого производства 2, 14, 26 200

KPI – ключевые

показатели эффективности 3,15, 27 225

Вовлеченность высшего

руководства 4, 16, 28 300


сотрудников 5, 17, 29 150


инноваций 6, 18, 30 200

Наличие 5С 7, 19, 31 175

Снижение потерь 8, 20, 32 100

Использование системы

вытягивания 9, 21, 33 50


потребителей 10, 22, 34 25


продукции 11, 23, 35 100

Работа с поставщиками 12, 24, 36 70

Развитие производственной системы...

Documents

Transcript of Развитие производственной системы...