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® MANOEL ROMAN FILHO
PARTE II
® MANOEL ROMAN FILHO
Produtividade
PRODUTIVIDADE = SAIDAS PRODUTOS(SERVIÇOS)/ ENTRADAS RECURSOS
P1 = 100/80P2 = 80/100
P3 = 100/100
® MANOEL ROMAN FILHO
Produtividade
PRODUTIVIDADE = SAIDAS PRODUTOS(SERVIÇOS)/ ENTRADAS RECURSOS
Cenário Saídas Produtos e Serviços ($)
Entradas ($)
Processos Internos ($)
Produtividade Empresarial
1 200 80 50 2 300 100 50 3 200 150 100 4 300 100 150
® MANOEL ROMAN FILHO
QUALIDADE
DÉCADA 70 DÉCADA 80 DÉCADA 90
QUALIDADE DO PRODUTO• ZERO DEFEITO• FAÇA CERTO DA PRIMEIRA
VEZ
QUALIDADE TOTAL• FAÇA A COISA CERTA
LOGO NA PRIMEIRA VEZ
• COMPETIÇÃO BASEADA NO TEMPO
VALOR CENTRADO NO CLIENTE• ÁGIL• RÁPIDO• REATIVO TEMPO DE
COMANDO
• SPC• FERRAMENTAS DA
QUALIDADE• LIDERANÇA
FUNCIONAL
• JIT• ENVOLVIMENTO DOS
FUNCIONÁRIOS• LIDERANÇA
VISIONÁRIA
• INTEGRAÇÃO DA LIDERANÇA DA GERÊNCIA INTERMEDIÁRIA :COM CLIENTES & FORNECEDORES & CONCORRENTES
• REDESENHO INOVADOR DOS PROCESSOS
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FluxogramaMapa de Processo
Fluxograma
O que é?
Conjunto de símbolos dispostos seqüencialmente e ordenadamente para representar a forma de execução de um processo, atividade ou tarefa.
Objetivo
Facilitar a leitura e a análise de processos pela rápida identificação de: clientes, fornecedores, produtos/serviços, etapas, interfaces e pontos de tomada de decisão.
Conceito de PROCESSOConceito de PROCESSO
ClientesFornecedores Entradas Saídas Processamento Processamento
Simbologia
Os símbolos utilizados na construção de um fluxograma variam de empresa para empresa e de software para software.
Quando não se tem um software que determine os tipos de símbolos a serem utilizados, é interessante promover uma padronização dessa simbologia na empresa.
Modelos de símbolos utilizados em fluxogramas
Início/Fim/Cliente/Fornecedor
Decisão
Documento Físico
Documento/Dado eletrônico
Arquivo
Conector
Conector de Página
Nota: esta tabela poderia ter um símbolo para representar “matéria-prima/material manufaturado”.
Etapa do Processo/Atividade
Fluxograma
Exemplo
Inicio
ConferirFicha ZDepto Y
CadastrarSoftPlus
OK ?N
S
Registrar e comunicar
Ficha Z
Enviar
Contas a PagarProcessamento de Dados
Avaliar
N
S
Ok ?
A
A
Devolver
Registraraprovação
Ficha Z
Ficha Z
EnviarConfirm. Pagamento
Tesouraria
Arquivar Ficha Z
Fim
Identificação de interfaces entre os departamentos
Identificação de fornecedores e clientes internos e externos
Identificação dos produtos e serviços gerados e recebidos
Identificação das responsabilidades
Visão do processo
Fluxograma
Dicas e orientações
1. Antes de iniciar o desenho, definir o escopo do processo (início e fim).
2. Utilizar textos sucintos (verbo + objeto). Quando necessário, criar um campo “Observações” para inserir textos explicativos.
3. As setas devem dar o sentido correto do fluxo.
4. Sempre que for mencionada a ação “enviar”, apresentar “o que está sendo enviado” e o “destinatário”. Usar o mesmo critério para “receber”.
5. Geralmente o desenho de um processo se inicia com o recebimento de alguma informação, documento ou material e termina com um envio ou disponibilização de uma informação, documento ou material.
6. Deve ser apresentado um destino (outra área, arquivo ou outra disposição) para todas as informações, materiais ou documentos recebidos ou originados durante o processo.
Fluxograma
Exercício 2
Desenhe um fluxograma que represente a sua rotina diária, do momento em que você acorda até o momento em que você chega ao local de trabalho.
Fluxograma
Fluxograma
Resolução sugerida para o exercício 2
Acordar
Levantar
Separar a roupa
S
N
Acender a luz
Dirigir-se ao banheiro
Fazer a barba
Vestir-se
S
N
Tomarbanho
Separar livrose crachá
S
N
Comprar pães
e leite
Prepararcafé
Despedir-se
Dirigir-se ao ponto
Veículo próprio
ÔnibusVerificar o
combustível
Dirigir-se à empresa
S
N
Abastecer
Aquecer o carro
Tomar o ônibus
Descer na empresa
Estacionar oveículo
INÍCIO
Está escuro
?
Banho?
Meio?
Tomar café?
Abast.?
Alimentar-se
Ingressar na empresa FIM
Ações que poderiam estar mencionadas: solicitar pães e leite; solicitar abastecimento; efetuar pagamento; comprar jornal; dar carona a alguém. Ação que deveria estar mencionada: apagar a luz.
(1)
OBSERVAÇÕES:
(1) O despertador deveestar programado paratocar às 6h30.
(2) O estacionamentodeve distar, no máximo, 200 metros do local detrabalho e o contrato delocação da vaga deve ser renovado mensalmente.
(2)
Redação de Procedimento - Exercício
Exercício 3
Pagamento de Título Bancário
Desenvolva um fluxograma para as atividades do autor do pagamento e do caixa bancário. Após isso, preencha o formulário FEPSC e redija o Procedimento para a atividade do pagamento.
Redação de Procedimento - Exercício
Resolução - Procedimento
Título: PAGAMENTO DE TÍTULO BANCÁRIO
1 ObjetivoApresentar os procedimentos para a efetivação do pagamento de títulos e contas de concessionárias junto à rede bancária.
2 AplicaçãoMinha residência.
3 ReferênciaNão aplicável.
4 Disposições Gerais4.1 Responsabilidade pelo pagamento dos títulosCada pessoa é responsável pelo pagamento dos títulos emitidos em seu nome. As contas de concessionárias, classificadas como despesa coletiva, são de responsabilidade do proprietário da residência.
Título: PAGAMENTO DE TÍTULO BANCÁRIO
1 ObjetivoApresentar os procedimentos para a efetivação do pagamento de títulos e contas de concessionárias junto à rede bancária.
2 AplicaçãoMinha residência.
3 ReferênciaNão aplicável.
4 Disposições Gerais4.1 Responsabilidade pelo pagamento dos títulosCada pessoa é responsável pelo pagamento dos títulos emitidos em seu nome. As contas de concessionárias, classificadas como despesa coletiva, são de responsabilidade do proprietário da residência.
4.2 Emissão de chequesOs cheques destinados ao pagamento de títulos ou contas de concessionárias só devem ser preenchidos no interior da agência bancária, no momento do pagamento.5 Procedimentos Receber do entregador de títulos ou pelo correio o boleto bancário para pagamento.Programar o pagamento.Dirigir-se ao banco com o talão de cheques na data do vencimento.Preencher o cheque no valor do título/conta.Entregar o cheque e o título ao caixa.Receber do Caixa o boleto e conferir a autenticação.• Se não estiver Ok: solicitar a retificação
ao Caixa;• Se estiver Ok: arquivar o comprovante na pasta dos comprovantes de despesas.
4.2 Emissão de chequesOs cheques destinados ao pagamento de títulos ou contas de concessionárias só devem ser preenchidos no interior da agência bancária, no momento do pagamento.5 Procedimentos Receber do entregador de títulos ou pelo correio o boleto bancário para pagamento.Programar o pagamento.Dirigir-se ao banco com o talão de cheques na data do vencimento.Preencher o cheque no valor do título/conta.Entregar o cheque e o título ao caixa.Receber do Caixa o boleto e conferir a autenticação.• Se não estiver Ok: solicitar a retificação
ao Caixa;• Se estiver Ok: arquivar o comprovante na pasta dos comprovantes de despesas.
Redação de Procedimento - Exercício
Redação de Procedimento - Exercício
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REDESENHO
DE
PROCESSOS
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Graus e Riscos de Redesenho de Processo
Graus e Amplitude
0 % 50 % 100 %
Manutenção Eliminação ouRenovação Total
MELHORIACONTÍNUA
MELHORIARADICAL
•RiscosBAIXO MÉDIO ALTO
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MAXIMIZAÇÃO DO VALOR PARA O CLIENTE
O FOCO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIOS COMEÇAM E/OU TERMINAM NO CLIENTE.
VISÃO
ESTRATÉGIA
IMPERATIVOS DE
NEGÓCIOS
PROCESSOS DE NEGÓCIOS
ESTRUTURAORGANIZACIONAL
PESSOALAMBIENTELIDERANÇA
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DADO O MAPA DE PROCESSO ABAIXO, ONDE SÃO INDICADAS AS ATIVIDADES QUE APÓS UMA ANÁLISE FORAM VERIFICADAS
O QUE SEGUE:
ATIVIVIDADE
TEMPO ANTES
REDESENHO (MINUTOS)
AGREGA VALOR
(1)
NÃO AGREGA
VALOR (2)
NÃO AGREGA
VALOR (3)
TEMPO APÓS
REDESENHO (MINUTOS)
A1
20
X
A2
30
X
A3
20
X
A4
10
X
A5
40
X
A6
20
X
A7
30
X
A8
20
X
A9
30
X
TOTAL
MAPA DE UM PROCESSO
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Modelo do Redesenho de Processo
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CICLO DE VIDA DE UM PROCESSO
CRIAÇÃOREDESENHOINOVADOR
CRIAÇÃOREDESENHOINOVADOR
MATURIDADEINSTITUCIONALMATURIDADE
INSTITUCIONAL
• SUPERCONTROLE• COLAPSO• SUPERCONTROLE• COLAPSOEXPERIÊNCIA
ADAPTATIVAEXPERIÊNCIA ADAPTATIVA
Problemas:• Conferências & Retrabalhos
O Processo começa a desviar-se do desenho previsto
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Benchmarking as Etapas do Processo
Determinar o objeto de benchmarking
Identificar empresas alvo/fontes de dados
Coletar dados
Determinar métodos de pesquisa
Analisar as discrepâncias
Projetar as futuras necessidades
Determinar a linha de referências de dados e discrepâncias
Fixar metas
Elaborar planos de ação
Implementar ações/monitorar o progresso
Preparação Identificação do processo-chave
Análise de valor para o cliente
Perfil de valor para o cliente
Esforço de melhoria
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PROCESSO DECISÓRIO E PROCESSO DE CONTROLE
Implantação da Ação
Coleta de Informações
Análise de Informações
Identificação de Alternativas
Escolha de Alternativas
Ação Corretiva
Identificação de Padrões de Medida e Avaliação Medida dos Desempenhos Apresentados
Comparação do Realizado com o Esperado
Identificação do Problema
Processo Decisório
Processo de Controle
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Componentes de uma Estrutura Organizacional
Fator Tecnologia
Sistema de Comunicações
- O que Comunicar - Como Comunicar - Quando Comunicar - De Quem/Para quem
Fator Urbano Fator Ambiente Externo
Sistema de Autoridade
- Amplitude de Controle - Níveis Hierárquicos - Delegação - Centralização / Descentralização Níveis de Influência
- Estratégico - Tático - Operacional
Níveis de Abrangência - Empresa - UEN - CorporaçãoSistema de Decisões
- Dado - Informação - Decisão - Ação
Fator Objetivos e Estratégias
Sistema de Responsabilidade
- Departamentalização - Linha e Assessoria - Descrição das Atividades
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Conceitos
EMPOWERMENNT
DOWNSIZING
CENTRALIZAÇÃO
DESCENTRALIZAÇÃO
DELEGAÇÃO
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Estudo de CASO
APLICAÇÃO DOS CONCEITOS
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AULA SEMANA 11
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Estrutura
Organizacional
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Departamentalização por Quantidade
Departamentalização Funcional
Departamentalização por Projetos
Departamentalização por Produto
Departamentalização por Clientes
Departamentalização por Processos
Departamentalização Matricial
Departamentalização Mista
Departamentalização Territorial ou por localização geográfica
TIPOS DEPARTAMENTALIZAÇÃO
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Diretoria de Produção
1-1 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE
Gerência de Estamparia
Gerência de Ferramentaria
Gerência de Estamparia
Super-visão 3
Super-visão 1
Super-visão 2
Super-visão 2
Super-visão 1
Super-visão 1
Super-visão 2
Super-visão 3
Super-visão 3
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1-2 DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
Diretoria Geral
Gerência Financeira
Gerência de Markenting
Gerência de Recursos Humanos
Gerência de
Produção
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Departamento de Tráfego Aéreo
1.3 DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL OU POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA
Região Norte
Região Centro
Região Sul
Base 01
Base 03
Base 11
Base 12
Base 21
Base 22
Base 23
Base 02
Base 04
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1.4 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS
Diretoria Geral
Gerência de Produtos Têxteis
Gerência de Produtos
Farmacêuticos
Gerência de Produtos Químicos
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1.5 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES
Seção
Perfumaria Seção
Lingerie Seção
Modas Seção
Brinquedos Seção
Roupas
Infantis
Seção Roupas
Masculinas
Seção
Calçados
Departamento Feminino
Departamento Infantil
Departamento Masculino
Diretoria Comercial
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1.6 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS
Seção Prepara -
ção
Seção Corte
Seção Estamparia
Seção Pré
Montagem
Seção Montagem
Diretoria Produção
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1.7 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
Diretoria
Administração e Finanças
Comercial Projetos
Projeto A
Projeto B
Projeto C
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1.8 DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Recursos Humanos
e Materiais
Recursos Humanos
e Materiais
Recursos Humanos
e Materiais
Coordenação Projetos
Mecânica Eletricidade Eletrônica
Diretoria
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1.9 DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Gerência de Projetos
Gerência Comercial
Gerência Financeira
Regional Sul
Regional Norte
Diretoria
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PRESIDENTE
COB
(Chairman of the Board)
GER. DE MARK.
GER. DE PROD.
GER. DE TEC. E DES.
GER. DE PESQ.
CONTROLE E AVALIAÇÃO
Neg. nº1
Neg. nº2
Neg. nº3
Neg. nº4
Centros de Custo
Profissionalismo funcionalFuturo
Cen
tro s
de
Luc
ros
Comitê de
Negócio
Outros Serviços
Funções
ESTRUTURA MATRICIAL
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COMO AUMENTAR O POTENCIAL DE COORDENAÇÃO?
SISTEMA DE INFORMAÇÃO VERTICAL RELACIONAMENTOS LATERAIS
DADOS
HIERARQUIA DA ORGANIZAÇÃO
DADOS
HIERARQUIA DA ORGANIZAÇÃO
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AULA SEMANA 12
® MANOEL ROMAN FILHO
PRÊMIO NACIONAL
DE
QUALIDADE- PNQ
&
PPQG- PAULISTA
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Por que utilizar os Critérios de Excelência?
A utilização dos Critérios de Excelência como referência em uma organização : Potencializa o seu sistema de gestão; Promove visualização/integração do sistema de gestão; Garante foco em resultados; Gera referenciais que garanta a eficácia do modelo de
excelência empresarial;
Incorpora continuamente os conceitos, práticas e aprendizados;
Define o que a organização deve fazer sem prescrever o como se deve fazer.
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Por que utilizar os Critérios de Excelência ?
Contribuir na melhoria contínua dos PA’s;Os Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) serão
incluídos em todos os PA’s.As oportunidades para melhorias em relação aos critérios serão metas dos
PA’s, promovendo a Excelência Empresarial de forma estruturada.
Ter PA’s buscando a necessidade de todas as partes interessadas;
Elaborar os PA’s com foco na visibilidade ( indicadores de resultados);
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Avaliação da Gestão
Critérios 1 a 6
Avaliação do Desempenho
Critério 7
Pontuação Comparável
Prioridades e Concentrações
Análise de Cenários
Resultados Desejados
Estratégias e Táticas
APA(Nível de
atingimento dos resultados)
Processo PNQ
(Padrão FPNQ)
Processo PA
Por que o PNQ enriquece o PA
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Prêmio Nacional da Qualidade
ADMINISTRADO POR:
FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO
NACIONAL DA QUALIDADE
(Instituída em 1991 por 39 empresas)
BASES ORIGINAIS: Prêmio Malcolm Baldrige (USA)
Grupos de Estudos Amcham (Câmara do Comercio Americano)
PBQP
PREMIADAS ATÉ 2001: PRIMEIRO CICLO: 1992
IBM Sumaré, Xerox, Citibank GCB,
Serasa (2), Alcoa Poços de Caldas, Citibank GFB,
Weg, Copesul, Siemens IC, Cetrel, Caterpillar, Bahia Sul
ENTREGA DO PRÊMIO:
Em Novembro, no Palácio do Planalto pelo Presidente da República