____ Mba Fgv Gestão de Projetos Apostila e Slides Xavier v 12-9

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Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ......................................................................................... 3

1.1 EMENTA ................................................................................................................................ 3 1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ...................................................................................................... 3

1.3 OBJETIVOS ............................................................................................................................ 3 1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ................................................................................................ 3 1.5 METODOLOGIA ..................................................................................................................... 4 1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO .................................................................................................. 4

1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ............................................................................................ 4 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR .................................................................................. 5

2. TEXTO PARA ESTUDO ..................................................................................................... 6

2.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 6 2.2 DEFINIÇÃO DE PROJETO E SEU CICLO DE VIDA ................................................................... 8 2.2.1 PROJETO ............................................................................................................................. 8 2.2.2 DIFERENCIANDO PROJETOS DE PROCESSOS DE UMA ORGANIZAÇÃO .................................... 9 2.2.3 PROGRAMAS ..................................................................................................................... 10 2.2.4 PORTIFÓLIO (CARTEIRA DE PROJETOS) .............................................................................. 10 2.2.5 SUBPROJETOS ................................................................................................................... 10 2.2.6 O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO .................................................................................... 11

2.3 A INFLUÊNCIA DE PROJETOS NA ESTRATÉGIA DAS ORGANIZAÇÕES ................................. 12 2.4 ANÁLISE DE CONSTITUINTES .............................................................................................. 14 2.5 O PROJETO COMO VIABILIZADOR DE MUDANÇAS ................................................................. 14 2.5.1 O GERENTE DO PROJETO .................................................................................................... 15 2.5.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................................................ 16 2.5.3 ESCRITÓRIO DE PROJETOS ................................................................................................. 16

2.6 ÁREAS DE CONHECIMENTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS .................................................. 17

2.7 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................ 18 2.8 ANÁLISE DE RISCOS E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE PROJETOS ................................. 24 2.8.1 DEFINIR RESPONSÁVEIS PELAS ATIVIDADES DE GERENCIAMENTO DE RISCOS (P9.1) ......... 25 2.8.2 IDENTIFICAR RISCOS (P9.2) .............................................................................................. 25

2.8.3 ANALISAR OS RISCOS (P9.3) ............................................................................................. 26 2.8.4 DEFINIR AS RESPOSTAS AOS RISCOS (P9.4) ...................................................................... 29

3. MATERIAL COMPLEMENTAR .................................................................................... 34

3.1 PROJETO EXEMPLO “T REINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS” .................. 34

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3.1.1 CENÁRIO ........................................................................................................................... 34 3.1.2 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP) ....................................................................... 35 3.1.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO ........................................................................ 36 3.2 EXERCÍCIOS SOBRE RISCOS EM PROJETOS ........................................................................ 55 3.3 EXERCÍCIO : PROJETO TREINAMENTO EM GP .................................................................. 61 3.4 PROJETOS PARA ESTUDO .......................................................................................... 66 I - PROJETO: FESTA DE NATAL ” ................................................................................................. 66 II - PROJETO: “CONFERÊNCIA ANUAL” ...................................................................................... 66

3.5 SUGESTÕES DE TEMAS PARA TRABALHOS EM GRUPO ...................................................... 68 3.6 TRABALHO EM GRUPO ....................................................................................................... 71

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1. Programa da disciplina

1.1 Ementa

Definição de projeto e seu ciclo de vida. A influência de projetos na estratégia das organizações. Análise de constituintes. Processos de gerência de projetos. Propostas de projetos. O que conter. O projeto como viabilizador de mudanças. Áreas de conhecimento da Gerência de Projetos. Análise de riscos e avaliação e desempenho de projetos.

1.2 Carga horária total

24 horas.

1.3 Objetivos

Identificar a gerência de projetos como instrumento de mudança e aderente às estratégias organizacionais. Discutir as melhores práticas para gerenciar cada área de conhecimento em gerência de projetos.

1.4 Conteúdo programático

21. Introdução 2.2 Definição de projeto e seu ciclo de vida.

Projeto. Diferenciando projetos de processos de uma Organização. Programas. Portfólio (carteira de projetos). Subprojetos. O Ciclo de Vida de um Projeto.

2.3 A influência de projetos na estratégia das organizações.

A influência de projetos na estratégia das organizações.

2.4 Análise de constituintes. Partes envolvidas ou interessadas (stakeholders) 2.5 O projeto como viabilizador de mudanças

Gerenciamento de Projetos Escritório de Projetos O gerente do projeto

2.6 Áreas de conhecimento da Gerência de Projetos.

Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.

2.7 Processos de gerência de projetos

Grupos de processos de gerenciamento de projetos.

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2.8 Propostas de projetos. O que conter.

Proposta de projetos

2.9 Análise de riscos e avaliação e desempenho de projetos

Análise de riscos. Avaliação e desempenho de projetos

1.5 Metodologia

A amplitude do assunto, combinada à limitação do tempo, justifica a opção por uma metodologia andragógica1, capaz de tirar vantagem da experiência dos participantes e, ao mesmo tempo, estimular o interesse em prosseguir autonomamente na exploração dos temas incluídos ou suscitados. Enquanto fundamental para o alcance dos objetivos, a troca de experiências pessoais entre os participantes será fortemente estimulada nos encontros em sala de aula. Entre outros recursos serão usadas aulas expositivas, discussão de artigos técnicos, discussão de filmes, dinâmicas de grupo e estudo de casos. Pode-se esperar que, em se tratando de aprendizes adultos, os participantes relacionem as leituras aqui sugeridas à sua experiência profissional e a idéias colhidas em outros livros e artigos consultados autonomamente.

1.6 Critérios de avaliação

O grau total, a ser atribuído ao aluno, obedecerá a seguinte ponderação: - 30% referente à avaliação em equipe. - 70% referente à avaliação individual.

1.7 Bibliografia recomendada

Xavier, Luiz Fernando da Silva; Xavier, Carlos Magno da Silva et ali. “Metodologia de Gerenciamento de projetos – Methodware®”. Brasport, 2009. 2. ed. Xavier, Luiz Fernando da Silva; Xavier, Carlos Magno da Silva. “Metodologia Simplificada de Gerenciamento de projetos – Basic Methodware®”. Brasport, 2011. PMI, Project Management Institute (Editor). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos – Tradução oficial para o português do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide – PMI, 2008 Xavier, Luiz Fernando Silva et al– “Gerenciamento do Escopo em Projetos” - Editora FGV – 2009.2. ed. – e demais livros da série do MBA de Projetos da FGV.

1 Defendida por Malcolm Knowles, como a mais adequada para aprendizes adultos, a metodologia andragógiga incentiva a curiosidade e o desejo de adquirir conhecimento e refletir sobre a própria experiência, criando um processo de ensino/aprendizagem auto-dirigido e auto-sustentado.

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Curriculum resumido do professor

Luiz Fernando da Silva Xavier é mestre em Administração de Empresas pela UFF, Project Management Professional (PMP) e Risk Management Professional (RMP) pelo Project Management Institute (PMI), pós-graduado em Administração com ênfase em Sistemas de Informações Gerenciais pela UFF, especialista em Análise de Sistemas pelo IBPI e graduado em Ciências Econômicas pela UFF. Possui larga experiência profissional em projetos de desenvolvimento de sistemas, consultoria de Informática, Administração e Qualidade na Prestação de Serviços. Atualmente é sócio-diretor da Beware Consultoria Empresarial S/C Ltda. Co-autor do livro “Qualitividade : Excelência e Competitividade pela Qualidade em Serviços”, uma publicação da ANPEQ, UFF e IBM (1992). Co-autor do livro “Gerenciamento de Escopo em Projetos”, uma publicação da FGV (2009). 2.ed. Co-autor do livro “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware®”, uma publicação da BRASPORT (2009). 2. ed. (Este livro foi eleito como melhor livro brasileiro da década sobre gerenciamento de projetos por mais de 1.000 profissionais de gerenciamento de projetos). Co-autor do livro “Metodologia Simplificada de Gerenciamento de projetos – Basic Methodware®”, uma publicação da BRASPORT (2011). Professor do Programa de Pós-graduação da Fundação Getúlio Vargas (FGV Management) desde 1998, atuando nos cursos de Gerência de Projetos, Gestão Empresarial, Gestão Financeira e Controladoria. Atua, também, em cursos preparatórios para certificação PMP.

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2. Texto para estudo

2.1 Introdução

O Gerenciamento de Projetos (GP) é um ramo da Ciência da Administração que trata do planejamento, execução e controle de projetos. Em um mercado com dezenas de ofertas para cada tipo de produto, é o cliente que dita o sucesso das empresas e isto tem levado as organizações a viverem em permanente estado de mudança, seja lançando um novo produto ou melhorando o atual, seja efetuando uma ampliação ou modificação na linha de produção, seja efetuando mudanças administrativas. Todas as mudanças visam a tornar a empresa mais competitiva. Cada mudança é um empreendimento ou projeto, ou seja, um esforço temporário (possui data de início e de término) que tem por finalidade produzir um bem (produto ou serviço) com características peculiares que o diferenciam de outros que, eventualmente, já tenham sido produzidos.Assim sendo, navegar na arena de negócios exige, atualmente, o domínio das mais modernas metodologias de Gerenciamento de Projetos.

Um cruzeiro no oceano é um excitante passeio. Ao embarcar, você vai aos andares

mais altos e checa a suntuosidade dos aposentos e a beleza dos buffets? Ou você vai para baixo e inspeciona a sala de máquinas, os geradores e o casco do navio, e entrevista o comandante e sua tripulação? É natural você atentar para os primeiros detalhes, mas que características da embarcação irá manter você flutuando e vivo?

Você se depara com as mesmas coisas no gerenciamento de projetos. É difícil

imaginar o que pode falhar, difícil de investigar e algumas vezes impossível obter respostas diretas. Mas o seu desconhecimento não elimina os riscos. O seu planejamento e controle do projeto irão determinar se você irá afundar, nadar ou navegar.

Executar projetos, de maneira cada vez mais eficiente, é uma característica essencial

para a sobrevivência da empresa moderna. Saber planejar e executar projetos é uma

EFETIVOS E BEM SUCEDIDOS GERENTES DE PROJETOS SÃO COMO MESTRES DE UMA BATERIA DE ESCOLA DE SAMBA, QUE NÃO NECESSITAM TOCAR TODOS OS INSTRUMENTOS, MAS DEVEM OBTER O MELHOR DE SEUS ESPECIALISTAS

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necessidade real de qualquer executivo. O assunto é tão importante que várias organizações se especializaram na gerência de projetos. O novo ambiente de negócios, caracterizado por uma grande pulverização de equipes, cada vez mais distantes geograficamente, apresenta um grande desafio gerencial na integração de pesquisadores, inovadores, estudantes, professores, facilitadores (drivers), fornecedores, fabricantes, Analista de Logísticas, projetistas, clientes (cada vez com maior nível de exigência), analistas, financiadores, bem como outros intervenientes para a realização de projetos, com objetivos claros, recursos materiais / financeiros limitados, e princípio, meio e fim bem definidos. A resposta a esse desafio passa pelo desenvolvimento de Técnicas, Metodologias, Tecnologias e as Best Practices de Gerenciamento de Projetos (Project Management). Uma metodologia formal de gerenciamento de projeto habilita a empresa a maximizar a consistência, eficiência, qualidade e produtividade em projetos. O PMI - Project Management Institute - é hoje a organização líder em Gerenciamento de Projetos em todo o mundo, tendo ultrapassado a marca de 500.000 associados de 185 países no final de outubro de 2010. Criado nos EUA (Pensilvânia) em 1969, o PMI é uma instituição sem fins lucrativos dedicada ao avanço do estado-da-arte em gerenciamento de projetos e seu principal compromisso é "promover o profissionalismo e a ética em gestão de projetos". Atualmente, o PMI está representado no Brasil pelas seguintes seções regionais (Chapters): Bahia, Brasilia, Espírito Santo, Ceará, Goias, Santa Catarina, Manaus, Minas Gerais, Paraná, Pernambuco, Recife, Rio Grande Do Su,l Rio De Janeiro e São Paulo. Maiores detalhes podem ser obtidos no site do PMI em http://www.pmi.org.br/portal/capitulos-no-brasil.html

Em agosto de 1987, o PMI publicou um documento denominado “The Project Management Body of Knowledge”. Este documento foi revisado e republicado em 1996, com o nome de “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)1”, tenho sido atualizado em 2000, 2004 e 2008. Primeiramente incorporado como norma do Instituto de Engenharia Elétrica e Eletrônica - IEEE, dos EUA, passou a compor, posteriormente, a norma ANSI. Foi utilizado como base das normas ISO 10.006 e da NBR ISO 10.006, editada em dezembro de 2000. O PMI divulgou, ao final de 2008 a 4ª edição com tradução oficial do PMBOK para o português com o título: “Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos” (ISBN: 1-930699-74-3). Esse guia reflete mais de 30 anos de experiência obtidos em gerenciamento de projetos, desde os seminários organizados na década de 60 pelo Departamento de Defesa (DoD), NASA e outras organizações governamentais americanas. O PMBOK sugere quais processos devem ser executados, durante o gerenciamento de projetos, nas áreas de Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicações, Risco, Aquisições e Qualidade, propondo também um conjunto de processos para a integração dessas áreas. Ele, portanto, apresenta o “o que” deve ser feito, mas não o “como” implementar esses processos. Em junho de 2005 foi publicado pela editora Brasport o livro “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware”. Alinhada à 3ª edição do PMBoK, apresenta o com o fazer, com templates de documentos, caso exemplo com os templates preenchidos, orientação de como implementar o caso exemplo em dois softwares de gerenciamento de projetos distintos, além de proposta de Política de Gerenciamento de Projetos e Modelo para avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos. Uma segunda edição foi publicada em 2009 alinhada à 4ª edição do PMBoK. Em junho de 2010 este livro foi eleito o melhor livro brasileiro em gerenciamento de projetos da década.

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2.2 Definição de Projeto e seu ciclo de vida

2.2.1 Projeto

Para o PMBOK®, projeto “é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Portanto, necessita de objetivos claros, medidas de resultados, datas de início e término que atendam aos requisitos negociados e explícitos dos principais envolvidos (stakeholders). Os principais envolvidos são as pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre o projeto e suas entregas. De acordo com a norma ISO 10.006 (Diretrizes para Qualidade de Gerenciamento de Projetos), projeto é “um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”. Os projetos, por definição, têm, portanto, uma data de início e de término definidas, sendo esta a chave para determinar se um trabalho é um projeto. A figura abaixo resume as características de um projeto.

Os projetos ocorrem em praticamente todas as organizações e em todas as suas áreas e níveis, gerando produtos e/ou serviços para clientes internos e/ou externos. Como exemplos de projetos podemos citar:

• Desenvolvimento de um sistema de distribuição de produtos; • Lançamento de um novo produto ou serviço; • Construção de um galpão; • Desenvolvimento de um software; • Implantação de uma nova tecnologia; • Realização de uma viagem; • Publicação de um livro; • Organização de um evento (festa, reunião, congresso, torneio esportivo etc.);

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• Planejamento e implementação de uma mudança organizacional; • Pesquisa de um novo produto; • Construção de um edifício; • Implantação de um novo treinamento para os funcionários; • Construção de um complexo industrial; e • Construção de uma plataforma de petróleo

2.2.2 Diferenciando projetos de processos de uma Organização

Não são exemplos de projetos procedimentos contínuos e repetitivos em uma organização, como por exemplo:

• Compra de materiais; • Fabricação de um carro; • Gerenciamento da rede de computadores; • Manutenção preventiva da planta industrial; • Venda de produtos; e • Pagamento de fornecedores.

Vale ressaltar que muitos processos na organização têm um pouco de procedimentos contínuos e repetitivos e um pouco de projetos. Por exemplo, efetuar a manutenção específica de um equipamento, uma correção em um software ou a compra de um determinado equipamento. A figura abaixo apresenta as diferenças e semelhanças entre projetos e processos operacionais.

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2.2.3 Programas

Um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem obtidos quando gerenciados isoladamente, é denominado programa. Eles podem envolver uma série de empreendimentos cíclicos ou repetitivos, às vezes sem uma data de fim muito clara. Um programa de qualidade total é um exemplo. A natureza ou o produto final dos projetos pode ser bastante distinto, mas em comum estes têm uma forte convergência ou um forte alinhamento estratégico.

2.2.4 Portifólio (carteira de projetos)

É o conjunto de todos os projetos ou programas de um setor ou de toda empresa. A figura abaixo demonstra o relacionamento entre programa, projetos e portifólio .

2.2.5 Subprojetos

Para um melhor planejamento e controle, um projeto pode ser dividido em subprojetos. Subprojeto, portanto, é um subconjunto de um projeto e pode ser gerenciado por um membro da equipe, empresa externa ou por outra unidade funcional da empresa. A figura abaixo demonstra o relacionamento entre programa, projetos e subprojetos.

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2.2.6 O Ciclo de Vida de um Projeto

Para melhor planejar, executar e controlar um projeto, nós o dividimos em “pedaços" menores, que denominamos fases, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto. O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem seqüencial de execução. Uma fase de um projeto possui um grupo de atividades relacionadas de forma lógica, e a sua conclusão é marcada pela entrega de um ou mais deliverables. Um deliverable é qualquer produto ou serviço, tangível e verificável, que deve ser produzido para completar um projeto ou parte dele. Para ser verificável, ele deve atender a padrões predeterminados para sua conclusão, como especificações de desenho (design) de um produto (por exemplo, um novo carro) ou uma lista de verificação das etapas concluídas como parte de um serviço (por exemplo, a manutenção dos equipamentos de uma fábrica). As inspeções e/ou reuniões realizadas ao final de cada fase, com o objetivo de verificar a conclusão ou não da mesma, são chamadas de revisões. Essas revisões irão determinar se o projeto deve continuar para sua próxima fase e irão detectar e corrigir erros que estejam afetando a performance do projeto. A definição das fases do ciclo de vida de um projeto está diretamente ligada ao tipo de produto a ser gerado. Embora muitos ciclos de vida de projetos possuam fases com nomes similares e produzam deliverables similares, poucos ciclos são idênticos. Não existe uma única melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do projeto. Algumas organizações estabeleceram políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto. Além disso, as práticas comuns do setor freqüentemente levarão ao uso de um ciclo de vida preferencial dentro desse setor. Embora muitos ciclos de vida do projeto possuam nomes de fases semelhantes com entregas semelhantes, poucos ciclos de vida são idênticos. Alguns podem ter quatro ou cinco fases, mas outros podem ter nove ou mais. Áreas de aplicação isoladas reconhecidamente apresentam variações significativas. Alguns exemplos de ciclos de vida:

a) Implantação de uma nova tecnologia na empresa • Definição; • Estudo de viabilidade; • Pesquisa; • Seleção de Tecnologia / Fornecedores; • Implementação ou Construção; • Implantação; e • Acompanhamento inicial da operação. b) Desenvolvimento de um novo produto • Concepção; • Pesquisa; • Projeto; • Contratação • Fabricação do Protótipo; e • Fechamento.

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c) Projeto de uma Festa • Concepção; • Preparação do Evento; • Realização da Festa; e • Encerramento da Festa

2.3 A influência de projetos na estratégia das organizações

O primeiro passo seria perguntar qual o nosso negócio, para depois responder a pergunta acima. Isso porque a escolha de um projeto deve estar em sintonia fina com os objetivos empresariais, principalmente na atual sociedade globalizada e altamente competitiva.

Consideramos que a estratégia da Organização deve ser fruto de uma análise ambiental (que identifica oportunidades, ameaças, restrições, coações e contingências) e de uma análise organizacional (pontos fortes, pontos fracos, recursos disponíveis, capacidades e habilidades). A primeira faz com que o administrador analise as condições e as variáveis ambientais, considerando tanto a situação atual quanto as perspectivas futuras, enquanto a segunda permite que se conheçam os potenciais existentes na empresa. A estratégia adotada deve direcionar todos os esforços internos, pois “a competência de uma empresa não é a soma escalar de talentos individuais e departamentais”. É fundamental que esses talentos sejam conduzidos para objetivos convergentes, para metas comuns, para a mesma direção. Portanto, o objetivo empresarial deve estar bem definido e bastante difundido na Organização. E todas as áreas da empresa devem segui-lo. Chiavenato apresenta uma figura que relaciona essas duas abordagens com a estratégia empresarial.

Missão da

Empresa

Administração das Mudanças

Descontínuas

Administração das Potencialidades Empresariais

Objetivos Secundários

Análise Ambiental

Análise Organizacional

Oportunidades, Ameaças, restrições,

coações e

Pontos fortes, pontos fracos,

recursos disponíveis, contingências. Estratégia

Empresarial capacidades e

habilidades.

O que fazer

Os componentes primários da estratégia empresarial

Fonte : Adaptado de Chiavenato2

2 CHIAVENATO, Idalberto. Administração : teoria, processo e prática. 2. ed. São Paulo : McGraw-Hill, 1987.

Se tiver que optar entre um projeto para desenvolver (ou adquirir) um sistema financeiro, ou um sistema contábil ou de biblioteca, o que você decidiria?

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O sucesso organizacional depende da forma com que seus tomadores de decisão (diríamos que todos) percebem, em seu ambiente de negócios, as ameaças e as oportunidades em potencial. Esse processo de adaptação da administração é fruto de diferentes percepções dos executivos sobre a forma com que a Organização deve agir para atender aos seus Fatores Críticos de Sucesso (FCS). Michael Porter apresenta a estrutura de uma indústria e sugere uma prospecção minuciosa da relevância de cada FCS para a Organização.

ENTRANTES

POTENCIAIS

2 4

FORNECEDORES 1 CONCORRENTES NA INDÚSTRIA

3 COMPRADORES

5

SUBSTITUTOS

1 - Poder de negociação dos fornecedores

2 - Ameaça de novos entrantes

3 - Poder de negociação dos compradores

4 - Rivalidade entre as empresas existentes

5 - Ameaça de produtos ou serviços substitutos

Forças que dirigem a concorrência na Indústria Adaptado de Porter 3

Uma vez identificada a situação atual e definida a situação desejada, devemos definir

projetos que permitam, em função da estratégia escolhida, promover a mudança para a nova situação. Todos estes projetos constituirão o portifólio de projetos da empresa.

3 PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus,

1986.

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Equipedo

Projeto

Partesinteressadas(secundários) Outros

interessados noprojeto

OrganizaçõesInternacionais

Agênciasgovernamentais

Órgão Públicoem Geral

Fornecedores,empresas

contratadas eterceirizados

Partes interessadas(primários)

GerentesFuncionais

Alta Gerência eDiretoria daOrganização

executora

Comunidadeslocais

Familiares

Público em geral

Grupo deconsumidores

Gerente e demaismembros

envolvidos nogerenciamento

do Projeto

Escritório deProjetos - PMO

Turistas

Cliente(usuário)

AssociaçõesProfissionais

EmpresasConcorrentes

Instituiçõesdiversas (escolas

hospitais etc.)

Mídia

Acionistas

Patrocinador

Influenciadores

2.4 Análise de constituintes

Partes envolvidas ou interessadas (stakeholders) As pessoas, grupos de pessoas e organizações que estão ativamente envolvidas no projeto ou, então, cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa como resultado da execução ou conclusão do projeto, são chamadas de stakeholders. Eles podem também exercer influência sobre o projeto e seus resultados. A equipe de gerenciamento deve identificar esses stakeholders, determinar suas necessidades e então gerenciar e influenciar tais necessidades, a fim de assegurar um projeto bem-sucedido. Os principais stakeholders principais são:

• Gerente do Projeto pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto;

• Cliente pessoa ou organização que irá utilizar o produto ou serviço do projeto;

• Membros da equipe pessoas que compõem a equipe do projeto;

• Organização executora empresa em que o projeto está sendo executado; e

• Patrocinador (sponsor) pessoa ou grupo, dentro ou fora da organização executora, que provê recursos financeiros e/ou apoio institucional para a execução do projeto.

Podemos utilizar a figura abaixo para ajudar a identificá-los:

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2.5 O projeto como viabilizador de mudanças

2.5.1 O gerente do projeto

O gerente de projeto ideal deve possuir habilidades gerenciais (liderança, decisão, comunicação, capacidade de influenciar pessoas, negociação, resolução de conflitos etc.), conhecimento gerencial (técnicas de gerenciamento de projetos e de pessoas), conhecimento técnico dos produtos a serem produzidos no projeto e conhecimento da Organização onde o projeto será executado (cultura organizacional, pessoas-chave etc.).

O gerente de projetos não necessita ser um especialista na área técnica do projeto.

Porém, em projetos de pequeno vulto, esta experiência pode ser um diferencial. Em um grande projeto, por meio de sua capacitação gerencial e da contribuição de um bom e competente staff, o gerente tem plenas condições de obter sucesso. Assim sendo, os gerentes são de modo freqüente chamados a gerenciar e coordenar o trabalho de especialistas cujas atividades e níveis de conhecimento não se encaixam na sua própria especialização. Tanto em casos como esses como em outras situações, o gerente precisa entender que os projetos não são realizados por pessoas que trabalham isoladamente, e sim por equipes de pessoas competentes e motivadas. Porém, ao delegar competências na equipe o gerente está delegando autoridade e não responsabilidade. Assim, é necessário que o acompanhamento das ações seja feito pelo gerente do projeto. Como o gerente não consegue ser onipresente, é importante que ele dê prioridade ao acompanhamento do que for mais importante / crítico no projeto. Para essa priorização o gerente deve levar em consideração o princípio da classificação ABC ou curva 80 – 20. Esse conceito teve origem em Vilfredo Paretto, um renascentista italiano do século XIX, que em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de renda. Através deste estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza (80%) nas mãos de uma pequena parcela da população (20%). A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido a outras áreas e atividades tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do século XX. Exemplos de aplicação desse princípio no gerenciamento de projetos:

• classificar o projeto, por exemplo, da seguinte forma: faixa A (com cerca de

10% das atividades e correspondendo a 70% do custo), faixa B (com cerca de 30% das atividades e 25% do custo) e faixa C (com 60% das atividades e 5% do custo). Desta forma podemos formar uma idéia a respeito da importância destes grupos de atividades e usar um grau de controle diferenciado para cada grupo;

• observar o grupo de serviços e insumos que se encaixam naquela faixa de maior peso no valor do empreendimento, para uma revisão mais apurada dos índices no caso de serviços e projeção de redução do custo na negociação dos materiais;

• permitir a identificação de composições de orçamentos que devem ser analisadas com maior rigor; e

• determinar os produtos e serviços que devem ser negociados com prioridade; O enfoque acima abordou a questão do custo. Porém, não devemos esquecer de também utilizar o conceito para outras áreas, como tempo (atividades no caminho crítico), risco (maiores valores esperados de impacto no projeto) etc.

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2.5.2 Gerenciamento de Projetos

O Gerenciamento de Projetos (GP) é um ramo da Ciência da Administração que trata da iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento de projetos. O Gerenciamento de Projetos envolve a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Sua aplicação ao longo de todo o trabalho permite a avaliação do desempenho, permite o aprendizado contínuo e a antecipação do desempenho futuro com razoável confiabilidade. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.

2.5.3 Escritório de Projetos

Segundo o PMBOK®, um escritório de projetos (Project Management Office) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Um PMO também pode ser chamado de “escritório de gerenciamento de programas”, “escritório de gerenciamento de projetos” ou “escritório de programas”. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois. Alguns PMOs, no entanto, realmente coordenam e gerenciam projetos relacionados. O PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenada de projetos e subprojetos, vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente. Os PMOs podem operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, políticas padronizadas e procedimentos, até o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realização dos objetivos do projeto. Um PMO específico pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessada integral e um importante tomador de decisões durante o estágio de iniciação de cada projeto, pode ter autoridade para fazer recomendações ou pode encerrar projetos para manter a consistência dos objetivos de negócios. Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na realocação, se necessário, do pessoal compartilhado do projeto e, quando possível, do pessoal dedicado do projeto.

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2.6 Áreas de conhecimento da gerência de projetos

Para o gerenciamento de projetos, com a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender ao propósito para o qual ele está sendo executado, o PMBOK® propõe oito áreas de conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco e aquisições. A coordenação dessas áreas é responsabilidade de uma nona área, denominada integração, o que pode ser visualizado na figura abaixo.

Gerenciamento de integração do projeto - são os processos que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.

Gerenciamento do escopo do projeto – são os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso.

Gerenciamento de tempo do projeto - são os processos necessários para que haja o término do projeto no prazo correto.

Gerenciamento de custos do projeto – são os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.

Gerenciamento da qualidade do projeto - são os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.

Gerenciamento de recursos humanos do projeto - são os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.

Gerenciamento das comunicações do projeto - são os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada.

Gerenciamento de riscos do projeto – são os processos relativos à realização do gerenciamento das ameaças e oportunidades em um projeto.

Gerenciamento de aquisições do projeto - são os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos necessários ao gerenciamento de contratos.

Gestão de Projetos

18

2.7 Grupos de processos de gerenciamento de projetos

Deve-se distinguir o “ciclo de vida do projeto” dos “grupos de processos de gerenciamento de projetos”. Esta metodologia descreve a utilização dos processos de gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos, das interações dentro deles e dos objetivos a que atendem. Esses processos são agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos:

Iniciando o Projeto; Planejando o projeto; Executando o projeto; Controlando o projeto; e Fechando o projeto.

Durante a Iniciação é identificada a necessidade do projeto e são estabelecidos os objetivos do mesmo, sendo autorizada ou não a sua execução, dependendo, normalmente do resultado de um estudo viabilidade. Para iniciar um projeto sugerimos os processos da figura abaixo.

Caso a execução do projeto seja autorizada, é necessário realizar o planejamento do mesmo, por meio dos processos da figura abaixo. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto. Esses processos também identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele.

I 1 – Elaborar

a Proposta de

Projeto

I 2 – Obter

Aprovação da

Gerência

I 3 - Selecionar

Projetos /

Obter Aprova-

ção do Cliente

I 4 - Autorizar

o ProjetoAprovado?

N

S

Aprovado?

N

Solicitação

de

Proposta

Termo de

Abertura

do Projeto

Iniciando o Projeto

Planejamento

Proposta

de Projeto

Arquivada

S

Gestão de Projetos

19

À medida que forem descobertas novas informações sobre o projeto, as dependências, os requisitos, os riscos, as oportunidades, as premissas e as restrições adicionais serão identificadas ou resolvidas. A natureza multidimensional do gerenciamento de projetos gera loops de feedback repetidos para análises adicionais. Conforme mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, podem ser necessárias ações subseqüentes. Mudanças significativas que venham a ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto irão provocar uma necessidade de reexaminar um ou mais processos de planejamento. Durante o planejamento do projeto, a equipe do projeto deve envolver todas as partes interessadas adequadas, dependendo da influência delas no projeto e nos seus resultados. A equipe do projeto deve usar as partes interessadas no planejamento do projeto, pois elas possuem habilidades e conhecimento que podem ser aproveitados no desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e em quaisquer planos auxiliares. Durante a execução os produtos e serviços são gerados e entregues pelo projeto. É, portanto, colocado em prática o que foi planejado. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nesta etapa.

Gestão de Projetos

20

Os processos da figura abaixo devem ser executados. Durante a execução do projeto ele precisa ser observado, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto. O principal benefício do controle é que o desempenho do projeto é observado e medido regularmente para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, por meio dos processos da figura abaixo.

Planejando

Fechando

E5 - Contratar

Fornecedores

E3 - Garantir a

Qualidade

E1 –

Gerenciar a

Execução

do

Projeto

Executando o Projeto

Controlando

E4 - Solicitar

Propostas de

Fornecedores

E6 - Contratar

ou Mobilizar

a Equipe

E7 - Desenvolver

a Equipe do

Projeto

E2 - Distribuir

Informações

Gestão de Projetos

21

Na etapa de encerramento é quando os livros e documentos do projeto (inclusive os contratos) são encerrados e arquivados, com as partes interessadas devidamente comunicadas desse encerramento pelos processos da figura abaixo.

F 1 – Fechar

Contratos

F 2 - Fechar

o Projeto

Controlando

Fechando o projeto

Planejando Controlando o Projeto

Fechando

Executando

C2 – Realizar Controle

Integrado de Mudanças

C1 – Controlar o

Desempenho do Projeto

C3 – Monitorar e

Controlar os Riscos

C5 – Administrar

Contratos

C7 – Gerenciar as

Partes Interessadas

C4 – Obter Aceitação

do Escopo

C6 – Controlar a

Qualidade

C8 – Gerenciar a

Equipe do Projeto

Gestão de Projetos

22

Vale ressaltar que o nível de atividade e, portanto, o custo e o número de membros da equipe, é baixo na etapa de iniciação, vai crescendo durante o planejamento, alcançando seu ápice na execução, para depois diminuir na etapa de encerramento. No início do projeto o risco e a incerteza são altos, sendo, portanto, baixa a probabilidade de conclusão do projeto com sucesso nesse momento. A probabilidade de conclusão bem-sucedida do projeto geralmente aumenta progressivamente conforme o projeto avança, enquanto as incertezas diminuem. Os processos estão ligados através dos resultados que produzem. Os resultados de um processo são, geralmente, informações necessárias para outro processo de gerenciamento. Focando nessas ligações, podemos descrever cada processo em termos de:

• Informações necessárias (entradas): informações ou documentos que sofrerão ou gerarão algum tipo de ação no processo;

• Como fazer (procedimentos): mecanismos aplicados às entradas para geração dos resultados; e

• Resultados (saídas): documentos ou itens documentáveis que são o resultado do processo.

Por exemplo, o processo de “Elaboração do cronograma do projeto” é responsável por estabelecer as datas de início e de conclusão das atividades do projeto. Um dos dados necessários para esse processo é o calendário, com os períodos em que o trabalho estará autorizado. Um procedimento que é empregado é o de nivelar os recursos. Um dos resultados deste processo é o próprio cronograma do projeto. Os grupos de processos não ocorrem somente uma vez durante o projeto, podendo ocorrer em todas as fases do mesmo. Por exemplo, durante a fase de construção de uma casa é necessário autorizar o início da obra (iniciação), Definir o escopo, cronograma e orçamento (planejamento) em função da fase anterior de design (projeto), executar o trabalho planejado (execução), monitorar o trabalho em andamento (controle) e formalizar o fim da construção (encerramento). A figura abaixo apresenta, de uma forma genérica, o nível de atividade dos grupos de processos durante uma fase do projeto.

Gestão de Projetos

23

Vimos, portanto, que o gerenciamento do projeto envolve o acompanhamento de três dimensões: ciclo de vida do projeto; grupos de processos de gerenciamento e as nove áreas de conhecimento. A figura abaixo representa essa visão tridimensional do gerenciamento de projetos.

Dimensões do Gerenciamento de Projetos

Iniciação

Planejamento

Execução

Controle

Encerramento

IntegraçãoEscopo

QualidadeTempo

CustoRisco

ComunicaçãoRecursos Humanos

Aquisição

Roteirização

Escolha Elenco

Filmagem

Montagem

Gravação diálogos

Mixagem

Iniciação

Planejamento

Execução

Controle

Encerramento

IntegraçãoEscopo

QualidadeTempo

CustoRisco

ComunicaçãoRecursos Humanos

Aquisição

Roteirização

Escolha Elenco

Filmagem

Montagem

Gravação diálogos

Mixagem

Ciclo de vida do projeto de um filme

Grupos de processos / Fases do ciclo de

vida de gerenciamento do

projeto

Áreas de gerenciamento do projeto

Gestão de Projetos

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2.8 Análise de Riscos e avaliação de desempenho de projetos

2.8.1 Planejar as Respostas aos Riscos (P9)

Segundo o PMBOK, risco é “um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto”.

Todo projeto está exposto a riscos. O grau de exposição a riscos de um projeto é determinado pela sua natureza, tamanho, complexidade e o ambiente no qual está inserido. Todos os aspectos que constituem um projeto, ou seja, tecnologia, recursos humanos e materiais, aspectos legais, políticos, ambientais e financeiros, podem ser fontes de riscos. O impacto da ocorrência dos eventos de risco sobre o projeto pode ser positivo, negativo, e muitas vezes pode significar o seu fracasso.

Os riscos do projeto devem ser efetivamente gerenciados, de modo a garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos, através da minimização dos impactos negativos (ameaças) e da maximização dos positivos (oportunidades).

A equipe de gerenciamento do projeto deve dimensionar adequadamente os processos de gerenciamento de riscos de modo a balancear seu custo com os benefícios que o projeto terá. Dependendo da análise do contexto e características do projeto, poderá ser estabelecido um processo de gerenciamento simples, que faça somente a identificação e um simples registro pró-forma dos riscos, para projetos com baixa exposição, ou um processo mais formal e com vários papéis e responsáveis e um maior rigor na análise e gerenciamento dos planos de resposta aos riscos, para projetos maiores e mais complexos.

Sugerimos os seguintes processos para o planejamento das respostas aos riscos: P9.1 Definir responsáveis pelo gerenciamento de riscos Identificar as atividades do gerenciamento de riscos para o projeto e pessoas da equipe que serão responsáveis por executá-las. P9.2 Identificar Riscos Identificar dos riscos que podem afetar o projeto e descrever suas características. P9.3 Analisar os Riscos Analisar os riscos de modo a determinar dois aspectos: a sua probabilidade de ocorrência e o impacto que ele pode causar ao projeto caso ocorra. P9.4 Definir as Respostas aos Riscos Consiste em definir as ações a serem adotadas para reduzir as ameaças e potencializar as oportunidades que influenciam o resultado do projeto.

Gestão de Projetos

25

P9.1 - Definir Responsáveis pelo

Gerenciamento de Riscos

P9.2 - Identificar Riscos

P9.3 - Analisar os Riscos

P9.4 - Definir asRespostas aos Riscos

P9 – Planejar as Respostas aos Riscos

Figura 2.8.1 Planejar as respostas aos Riscos

2.8.1 Definir responsáveis pelas atividades de gerenciamento de riscos (P9.1)

Identificar as atividades do gerenciamento de riscos para o projeto e pessoas da equipe que serão responsáveis por executá-las. A idéia é que tenhamos um grupo (ou indivíduo) como referência e uma vez que qualquer pessoa identifique um risco em potencial para o projeto possa saber com quem deverá entrar e contato. Este é o primeiro passo a ser representado no Registro de Risco, que faz parte do Plano de Resposta aos Riscos.

2.8.2 Identificar Riscos (P9.2)

O objetivo principal deste processo é identificar os riscos que podem afetar o projeto e descrever suas características. A identificação inicial dos riscos é feita por um grupo restrito de pessoas, que geralmente representam as diversas partes interessadas, selecionado pelo gerente do projeto a partir da análise das partes interessadas. Entretanto, no decorrer do projeto, todos os membros da equipe devem ser responsáveis por identificar e caracterizar novos riscos, em função do progresso do projeto ou de mudanças no seu ambiente. Testar as premissas do projeto é um bom ponto de partida para identificar riscos uma vez que toda premissa é um risco em potencial. As premissas assumidas para o planejamento do projeto devem ser testadas para que sua validade seja questionada com dos objetivos: • Verificar sua estabilidade – se a premissa é verdadeira, e se continuará sendo no decorrer do projeto; e • Avaliar as conseqüências para o projeto se a premissa for falsa. Além disso, novas premissas podem ser avaliadas, determinando-se o seu impacto para o projeto caso sejam verdadeiras. As pessoas selecionadas devem ter acesso aos resultados das atividades anteriores do planejamento e informações sobre projetos anteriores. Dependendo da quantidade de pessoas

Gestão de Projetos

26

selecionadas e da quantidade de informações a serem analisadas, pode-se optar por uma das seguintes formas de análise:

• Análise prévia e individual dos documentos pelos participantes. O líder do projeto deve preparar e distribuir cópias dos resultados do planejamento. Os participantes devem se familiarizar com o plano;

• Sessão de revisão da documentação: o líder do projeto organiza uma oficina com o objetivo de apresentar as informações aos participantes. Esta atividade pode ser realizada na própria reunião de identificação.

A análise das informações históricas pode revelar riscos inerentes ao tipo de serviço ou produto ao qual o projeto se destina. A análise detalhada da documentação dos demais processos do planejamento, tal como a WBS, pode evidenciar riscos relacionados com os produtos, equipe, tempo, recursos do projeto O gerente do projeto deve viabilizar uma reunião de trabalho para realizar a identificação de riscos. Os responsáveis pelo gerenciamento de risco deverão identificar, dentre as demais partes interessadas, quem deve ser convocado para essa reunião. A técnica mais utilizada é o brainstorming. Entretanto, poderão ser utilizadas outras técnicas para identificar os riscos:

2.8.3 Analisar os Riscos (P9.3)

É muito comum a equipe de gerenciamento do projeto se deparar com riscos sobre os

quais não se tem uma base histórica para fundamentar a sua análise. Nesses casos, pode ser utilizado um modelo de avaliação qualitativa com base em diversas avaliações, feitas por diferentes pessoas da equipe, segundo uma escala pré-definida (figura 2.9.2). Essa escala é apresentada como valores de referência para análise de riscos.

Cada participante da análise qualitativa deve avaliar os riscos quanto às suas probabilidades e impactos. A avaliação final será obtida pela média das avaliações individuais. Normalmente utilizamos a média aritmética das avaliações individuais, mas nada nos impede que utilizemos uma média ponderada considerando um peso maior para a avaliação do analista de riscos sênior e um peso menor para um analista de riscos trainee.

Os resultados finais dessa análise é um mapa de cálculo da exposição ao risco (figura 2.9.3), que são comparados com uma matriz de probabilidade e impacto (figura 2.9.4), que classifica os riscos. A matriz destacará as faixas dentro das quais um risco é considerado alto, médio ou baixo. Os critérios de comparação, apresentados nessa matriz devem ser estabelecidos pelo gerente do projeto, se já não existir um critério próprio da empresa.

Note que as escalas utilizadas no exemplo a seguir não são lineares, o que demonstra o desejo da organização em evitar riscos de alto impacto e alta probabilidade.

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27

Figura 2.8.2 Escalas para atribuição de probabilidade e impacto Por exemplo, utilizando a figura 2.9.2 para o cálculo da exposição ao risco, e considerando que cinco pessoas analisaram um determinado risco, teríamos: Risco: Sabemos que os outros dois filhos de Joana, da equipe do projeto, foram prematuros. Se sua gestação atual for interrompida antes de 28 semanas, quais os impactos nas atividades onde ela está alocada?

Escala de Impacto (I)

Objetivo do Projeto

Desprezível 0.05

Baixo 0.1

Moderado 0.2

Alto 0.4

Muito Alto 0.8

Custo Aumento insignificante do custo do projeto.

Até 5% de aumento.

Entre 5% e 10% de aumento


Acima de 20% de aumento

Cronograma Atraso insignificant

e

Até 5% de atraso

Entre 5% e 10% de atraso


Acima de 20% de atraso

Escopo Redução do escopo não perceptível

Áreas menos importantes do escopo

são afetadas

Áreas importantes do

escopo são afetadas

Redução do escopo

inaceitável pelo cliente

Produto final é inútil

para o cliente.

Qualidade Degradação de qualidade

não perceptível

Apenas aplicações

mais críticas são afetadas

Redução de qualidade

requer aprovação do

cliente

Redução de qualidade inaceitável

pelo cliente.

Produto final não é utilizável.

Escala de Probabilidade (P)

Avaliação qualitativa

Desprezível Baixo Moderado Alto Muito Alto

Probabilidade 5% 10% 20% 40% 80%

Gestão de Projetos

28

Figura 2.8.3 Mapa de cálculo da exposição ao risco Utilizamos as classificações de Probabilidade (P) e Impacto (I) para estabelecermos o conceito de Exposição ao risco (E). A fórmula de cálculo da Exposição é E = P x I. Desta forma, Ē representa a exposição média ao risco analisado para cada área de conhecimento. O próximo passo é verificar como a empresa, ou o projeto, está propenso ao risco. O quadro da figura 3.38 apresenta três faixas de exposição ao risco de acordo com o grau de tolerância a riscos da organização. A faixa cinza escuro (8%) é um divisor de águas. Acima desse valor, a empresa considera que o risco é alto e deve ser priorizado. Abaixo deste valor, riscos baixos devem ser apenas observados e, se forem de 8% (riscos médios), devem ser verificados em relação à sua tendência, para cima ou para baixo. No exemplo acima, verificamos que a gestação da Joana é um risco que deve ser priorizado em função de ser acima de 8%.

Probabilidade A M E A Ç A S O P O R T U N I D A D E S 80% 4% 8% 16% 32% 64% 64% 32% 16% 8% 4%40% 2% 4% 8% 16% 32% 32% 16% 8% 4% 2%20% 1% 2% 4% 8% 16% 16% 8% 4% 2% 1%10% 1% 1% 2% 4% 8% 8% 4% 2% 1% 1%5% 0% 1% 1% 2% 4% 4% 2% 1% 1% 0%

Impacto=> 5% 10% 20% 40% 80% 80% 40% 20% 10% 5% Figura 2.8.4 Matriz de Probabilidade e Impacto

UMA VEZ PRIORIZADOS OS RISCOS , PODEMOS VERIFICAR O COMPORTAMENTO

PROBABILÍSTICO ASSOCIADO AO EVENTO (O PMBOK CHAMA DE ANÁLISE QUANTITATIVA ). O MODELO MAIS USADO É A ANÁLISE DO VALOR ESPERADO (VE) ASSOCIADA À ANÁLISE DA

ÁRVORE DE DECISÃO.

Se considerarmos a ameaça da não disponibilidade da Joana até o final do projeto, ela será expressa por um valor negativo. Oportunidades seriam representadas por valores positivos. De maneira parecida com o conceito de exposição ao risco, o VE é calculado através da multiplicação de cada resultado pela sua probabilidade de ocorrer. Sua utilização

Risco 1: JOANA Avaliadores Impacto (I) 1 2 3 4 5 Custo 80% 80% 80% 40% 80% Cronograma 80% 80% 80% 40% 80% Escopo 5% 10% 5% 5% 5% Qualidade 10% 20% 20% 10% 10% Probabilidade (P) 1 2 3 4 5 Custo 80% 80% 80% 40% 40% Cronograma 20% 20% 20% 10% 40% Escopo 10% 10% 10% 5% 20% Qualidade 20% 10% 20% 10% 20% Exposição ao Risco (E) 1 2 3 4 5 Ē Custo 64% 64% 64% 16% 32% 48% Cronograma 16% 16% 16% 4% 32% 9% Escopo 5% 5% 10% 5% 10% 9% Qualidade 2% 2% 4% 1% 2% 9%

Gestão de Projetos

29

mais usual é na análise da árvore de decisão. Estaremos analisando o custo total estimado de todas as atividades da Joana para essa decisão.

Figura 2.8.5 Exemplo árvore de decisão No exemplo anterior, o Valor Esperado para a situação A é de 0, para B é de -$3.840, para C é de -$5.000 e para D é de -$25.000. Desta forma, verificamos pela figura 3.39, que é mais viável alocar a Joana do que contratar um novo recurso, pois o Valor Esperado com a Joana seria de [(0-$3.840)] = -$3.840, enquanto o Valor esperado com o novo recurso seria de -$9.000 [($-5.000.+$-4.000)].

2.8.4 Definir as Respostas aos Riscos (P9.4)

Consiste em selecionar as ações a serem adotadas para reduzir as ameaças e potencializar as oportunidades que influenciam o resultado do projeto. Este processo visa garantir que os riscos serão adequadamente tratados. As ações de respostas aos riscos devem: • Corresponder à severidade do risco; • Ter custo adequado em relação à ameaça (oportunidade) para os objetivos do projeto;

Alocar Joana ou contratar

novo recurso ?

Contratar

novo recurso.

Alocar Joana.

Joana permanece até o final do projeto

Joana sai antes do final do projeto

Novo recurso permanece até o final do projeto

Novo recurso sai antes do final do projeto

48% $8.000-

52% $0

80% $5.000-

20% 25.000-

A

B

C

DF

VE = -$3.840

VE = -$9.000

Gestão de Projetos

30

• Ser realistas; • Ser acordada entre as diversas partes interessadas; e • Possuir uma pessoa ou parte responsável pela monitoração e execução das ações de resposta ao risco, preferencialmente a definida em P9.1. ESTRATÉGIAS PARA RISCOS NEGATIVOS OU AMEAÇAS

Eliminar

Técnica que consiste em alterar o plano do projeto para eliminar a ameaça ou proteger os objetivos do projeto de seus impactos ou para flexibilizar o objetivo que está sendo ameaçado, como extensão do cronograma ou redução do escopo. Nem sempre é possível, mas alguns riscos podem ser prevenidos. Adotar uma abordagem tradicional ao invés de uma inovadora é um exemplo. Outro seria a redução do escopo do projeto. O esclarecimento dos requisitos, obtenção de informações, melhoria da comunicação ou aquisição de especialização podem prevenir alguns riscos que surgem no início do projeto.

Transferir

Técnica que consiste em transferir para terceiros as conseqüências de um impacto negativo, porém não os elimina. Um exemplo seria a adoção de um contrato por preço global, onde o vendedor arca com os custos de eventos inesperados.

Mitigar

Técnica que busca reduzir o impacto e/ou a probabilidade dos eventos de risco. Um sistema de servidores redundantes é um exemplo de mitigação. O servidor de backup pode não ter a mesma capacidade do oficial, porém em caso de falha deste, é mantida a disponibilidade de um dado serviço, mesmo com a ocorrência de slow-time.

Aceitar

Esta técnica indica que o time de projeto resolveu não alterar o plano do projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de identificar outra estratégia aplicável. A Aceitação Ativa indica que o time desenvolveu um plano de contingência, enquanto que a Aceitação passiva indica que o mesmo decidiu tratar dos riscos quando estes ocorrerem. A resposta de aceitação de riscos mais comum é a determinação de uma margem ou reserva de contingência, seja em termos financeiros ou de tempo.

ESTRATÉGIAS PARA RISCOS POSITIVOS OU OPORTUNIDADES

Explorar

Técnica que visa garantir que a oportunidade seja concretizada. Tenta eliminar a incerteza associada a um risco positivo específico fazendo com que a oportunidade definitivamente aconteça. A exploração de forma direta das respostas considera a designação de recursos mais qualificados para o projeto a fim de minimizar o tempo de conclusão e obter uma qualidade maior do que a originalmente planejada.

Compartilhar

Técnica utilizada quando se percebe que um terceiro é capaz de aproveitar melhor as vantagens do risco, em prol do projeto. Fazer alianças através de parcerias, ou até mesmo joint-ventures, permite compartilhar os riscos visando gerenciar oportunidades.

Melhorar

Técnica que visa modificar o “tamanho” de uma oportunidade aumentando a probabilidade e/ou os impactos positivos de um risco, identificando e maximizando os principais acionadores desses riscos de impacto positivo. A probabilidade de êxito pode ser aumentada quando atuamos proativamente para o risco positivo acontecer.

Gestão de Projetos

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Aceitar

Esta técnica indica que o time de projeto resolveu não alterar o plano do projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de identificar outra estratégia aplicável.

ESTRATÉGIA PARA RESPOSTAS CONTINGENCIADAS

Preparar a contingência

Resposta planejada para fazer frente à ocorrência de um evento específico. Neste caso, por exemplo, a equipe receberá um alerta se marcos intermediários não foram cumpridos. Se um terceiro atrasou uma entrega, a equipe deverá preparar a contingência para um novo atraso.

Calcular Reserva de Contingência A reserva de contingência pode abranger os fundos, o orçamento ou o tempo necessário, além da estimativa, para reduzir o risco de ultrapassar os objetivos do projeto a um nível aceitável para a organização. Veja no exemplo a seguir como calcular a reserva. Exemplo Em função do porte do projeto-exemplo não vemos necessidade de elaborar um plano de resposta a riscos. Entretanto, a título de exemplo para estabelecer as reservas de contingência para o orçamento e o cronograma, usamos o conceito da exposição ao risco e um único avaliador para dois riscos identificados. Se a sala não estiver disponível, será necessário alugar uma sala próxima para o treinamento. Nesse período é grande o uso das salas da empresa para o programa de trainee. Da mesma forma, se houver falha do contratado no serviço de coffee break, teríamos que providenciar tempestivamente outro fornecedor, o que redundaria no pagamento de um valor superior ao previsto. Usaremos a escala para atribuição de probabilidade e impacto apresentada no processo P9.3. Imaginemos que o risco de a sala não estar disponível tenha uma probabilidade (P) de 40% e um impacto (I) moderado (entre 5 e 10 %) de impacto no prazo e muito alto (acima de 20%) no custo. Da mesma forma, digamos que o risco do coffee-break não estar disponível tenha uma probabilidade de 20% e baixo impacto no custo (até 5%), não causando, além disso, impacto no cronograma. Com essas informações teremos:

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SALA DE AULA Avaliador único Impacto (I) 1 Custo 80% Cronograma 20% Probabilidade (P) 1 Custo 40% Cronograma 40% Exposição ao Risco (E) 1 Ē Custo 32% 32% Cronograma 8% 8%

COFFEE-BREAK Avaliador único Impacto (I) 1 Custo 5% Cronograma 0% Probabilidade (P) 1 Custo 20% Cronograma 20% Exposição ao Risco (E) 1 Ē Custo 1% 1% Cronograma 0% 0%

Utilizando os dados acima teríamos, na figura 2.8.6, o cálculo da exposição ao risco.

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Risco Sala

indisponível

Probabilidade Impacto Exposição Impacto real Custo

Cronograma

Valor Esperado

Custo 40% 80% 32% $ 2.000 $640,00

Cronograma 40% 20% 8% 3 dias 0,24 dia

Risco Coffee-break


Cronograma

Valor Esperado

Custo 240% 5% 1% $ 1.200 $12,00

Cronograma 20% 0% 0% 0 dias 0 dias

Outros Riscos


Cronograma

Valor Esperado

Custo 48,00

Cronograma 0,76 dia

Exposição Total Custo $700

Cronograma 1 dia

Figura 2.8.7 Cálculo de exposição ao risco O gerente do projeto estabeleceria uma reserva de contingência de $700 no orçamento e de 1 dia no cronograma do projeto para fazer frente à eventual ocorrência de algum desses riscos.

Gestão de Projetos

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3. Material Complementar

3.1 Projeto Exemplo “Treinamento em Gerenciamento de Projetos”

3.1.1 Cenário

No momento atual, em que várias organizações estão passando por mudanças estruturais em direção a uma orientação por projetos, torna-se mais evidente a necessidade de se estabelecer metodologias de gestão que conduzam ao sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. Para tal, torna-se necessária a capacitação de profissionais das Organizações em ferramentas e técnicas para o gerenciamento desses projetos. Pesquisa realizada em 2006 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostra que as empresas que vêm adotando o gerenciamento efetivo de portifólio têm registrado uma melhora contínua na eficiência de seus projetos, reduzindo seus custos em até 30%. A empresa Empresa Piloto Consultoria Empresarial Ltda possui um portifólio de projetos de cerca de R$ 15 milhões / ano. Com o objetivo de obter uma redução de, no mínimo, 10% nos custos dos projetos no próximo ano, tendo como foco principal a otimização dos recursos físicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos projetos, o Diretor Executivo da empresa determinou a realização de um treinamento em gerenciamento de projetos (GP), a ser realizado nas instalações da empresa, tendo como público alvo profissionais que trabalham em projetos de Tecnologia da Informação e de Logística. Esse treinamento deve ter como base a metodologia methodware de gerenciamento de projetos, cuja contratação estará concluída pelo Departamento financeiro em 10 dias. Espera-se que o treinamento seja aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da empresa e deverá estar concluído, no máximo, em dois meses. O Sr. José das Couves será o gerente do projeto.

Gestão de Projetos

35

3.1.2 Termo de Abertura do Projeto (TAP)

Empresa: Empresa Piloto Consultoria Empresarial Ltda

Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Termo de Abertura do Projeto

Elaborado por: Fulano de Tal Data: 22/09/2006 Aprovado por: Diretor Executivo Versão: 01

1. Justificativa do projeto (necessidades do negócio) No momento atual, em que várias organizações estão passando por mudanças estruturais

em direção a uma orientação por projetos, torna-se mais evidente a necessidade de se estabelecer metodologias de gestão que conduzam ao sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. Para tal, torna-se necessária a capacitação de profissionais das Organizações em ferramentas e técnicas para o gerenciamento desses projetos.

A nossa empresa possui um portifólio de projetos de cerca de R$ 15 milhões / ano. Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostra que as empresas que vêm investido em treinamento em gerenciamento de projetos têm registrado uma melhora contínua na eficiência de seus projetos, reduzindo seus custos em até 30%. Desta forma, este projeto está sendo autorizado com o objetivo de obter uma redução de, no mínimo, 10% nos custos dos projetos no próximo ano, tendo como foco principal a otimização dos recursos físicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos projetos.

2. Descrição do produto do projeto Este projeto tem como escopo a realização de uma turma de treinamento em

gerenciamento de projetos (GP), tendo como público alvo os profissionais que trabalham em projetos de Tecnologia da Informação e de Logística. Esse treinamento deve ter como base a metodologia “methodware” de gerenciamento de projetos.

3. Designação do Gerente do Projeto O Sr. José das Couves do Departamento de Administração será o gerente deste projeto.

Sua escolha foi realizada em razão de sua experiência anterior em outros treinamentos e por sua participação em diversos projetos da empresa.

4. Premissas (hipóteses) e restrições para o projeto

Premissas (hipóteses) Restrições • O treinamento será aberto pelo diretor executivo e

fechado pelo presidente da empresa. • A contratação da metodologia methodware estará

concluída pelo Departamento financeiro em 10 dias.

• O treinamento deve ser realizado nas instalações da empresa.

• O treinamento deverá estar concluído, no máximo, em dois meses.

<Local>, em ____ de ______________ de _________. ASSINATURA DO DIRETOR EXECUTIVO

Gestão de Projetos

36

3.1.3 Plano de Gerenciamento do Projeto

VERSÃO: 1.0

DATA : XX/XX /XX

Responsável: José das Couves (gerente do projeto)

Aprovado por: Diretor Executivo Folha de Registro de Alterações do PGP:

REGISTRO DE ALTERAÇÕES

Data Modificado por Descrição da mudança

APROVAÇÂO [Assinatura] Data:

Gestão de Projetos

37

I - Introdução

Este plano consolida todos os documentos de planejamento relacionados ao projeto “Treinamento em gerenciamento de projetos” e deve servir de guia para os processos de execução, controle e fechamento do projeto. Qualquer alteração neste plano deverá ser feita pelo Gerente do Projeto com a autorização do Diretor Executivo.

II - Equipe de Planejamento do Projeto

Relação da equipe de planejamento do projeto

ID Nome Organização / Cargo Telefone /e E-mail Envolvimento

1 José das Couves

Empresa Piloto / Gerente de Projetos

21 3603-0202 r 21 jose.couves@Empresa Piloto.com.br

Gerente do Projeto

2 João das Neves

Empresa Piloto / Analista de Logística

21 3603-0202 r 22 joao.neves@Empresa Piloto.com.br

Representante do Depto Logística

3 Maria da Silva

Empresa Piloto / Analista de Sistemas

21 3603-0202 r 23 maria.silva@Empresa Piloto.com.br

Representante do Depto T.I.

4 Gloria Santos

Empresa Piloto / Analista de RH

21 3603-0202 r 24 gloria.santos@Empresa Piloto.com.br

Apoio acadêmico

III - Documentos de Planejamento por Área Escopo

1. Declaração de Escopo 2. EAP 3. Dicionário da EAP

Tempo 4. Cronograma

Custo 5. Orçamento

Comunicações 6. Plano de Gerenciamento das Comunicações

- Modelo de ata de reunião - Relação das partes interessadas

- Mapa das Comunicações - Modelo de Relatório de Desempenho - Modelo de Autorização para o Trabalho

Qualidade 7. Lista de Verificação da Qualidade Recursos Humanos

8. Plano de Gerenciamento de Pessoal IV – Conclusão

Gestão de Projetos

38

A equipe do projeto deverá cumprir este plano para o sucesso do projeto e mantê-lo atualizado para que represente fielmente todo o projeto.

III - Documentos de Planejamento por Área

1. Declaração de Escopo

Empresa Piloto Consultoria Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos

Declaração de Escopo Elaborado por: José das Couves Data: 26/09/2006 Aprovado por: Gerente do Projeto Representantes dos Departamentos de TI,

Logística e Recursos Humanos

Versão: 01

1.1 Objetivos do projeto

Este projeto de treinamento foi autorizado com o objetivo de obter uma redução de, no mínimo, 10% nos custos dos projetos no próximo ano, tendo como foco principal a otimização dos recursos físicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos projetos. 1.2 Descrição do produto do projeto

Este projeto tem como escopo a realização de um treinamento em gerenciamento de projetos (GP), utilizando a metodologia methodware, para 30 profissionais que trabalham em projetos nos Departamento de TI e Logística. O treinamento, com uma carga horária de 16 horas, deve conter os seguintes módulos: Importância do GP, Conceitos básicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e encerrando o projeto. Para sedimentação dos conhecimentos deve ser utilizado um exercício prático durante o treinamento em que os alunos tenham condições de, pelo menos, elaborar o planejamento de um projeto. Os alunos deverão receber como material didático uma apostila, cópia dos slides da apresentação e o exercício prático. Devem ser providenciados dois coffee breaks para cada dia de treinamento. Será aplicada uma prova para avaliação do grau de aprendizado dos alunos. 1.3 Critérios de aceitação do produto

O curso deve atingir os seguintes resultados para ser considerado bem sucedido: a. Obter 85% de avaliações positivas dos alunos b. Cumprir 100% do conteúdo programático no prazo estabelecido

1.4 Escopo não incluído no projeto

• A divulgação e convite às pessoas para o evento, assim como controlar a presença dos participantes e a emissão de certificados, que estará a cargo do Departamento de Recursos Humanos. É UM BOM LOCAL?

• O fornecimento de almoço para os participantes.

Gestão de Projetos

39

1.5 Ligações com outros projetos Este projeto tem ligação com o projeto de Implantação do Escritório de Projetos,

principalmente no que tange à metodologia que será abordada no treinamento. 1.6 Responsabilidades dos setores envolvidos

Os Departamentos de TI e Logística informarão, até o dia xx/xx/xxxx, para o Departamento de Recursos Humanos, a relação do pessoal que participará do treinamento, devendo cada um apresentar 15 funcionários. 1.7 Equipe de Planejamento do Projeto


ID Nome Organização / Cargo Telefone /e E-mail Envolvimento

1 José das Couves

Empresa Piloto / Gerente de Projetos

21 3603-0202 r 21 jose.couves@Empresa Piloto.com.br

Gerente do Projeto

2 João das Neves

Empresa Piloto / Analista de Logística

21 3603-0202 r 22 joao.neves@Empresa Piloto.com.br


3 Maria da Silva

Empresa Piloto / Analista de Sistemas

21 3603-0202 r 23 maria.silva@Empresa Piloto.com.br


4 Gloria Santos

Empresa Piloto / Analista de RH


Apoio acadêmico

1.8 Estratégias de condução do projeto

a) O treinamento deverá ser realizado em 2 dias úteis e consecutivos, sendo ministrado por um dos profissionais da empresa que já possua a certificação PMP (Project Management Professional). O próprio instrutor designado deverá preparar o material didático, que será reproduzido na gráfica da empresa.

b) A equipe de planejamento fará uma reunião com o Chefe do Departamento de RH para definição da data e do instrutor que irá ministrar o treinamento.

c) O coffee break será contratado externamente. d) A avaliação do treinamento (conteúdo, instrutor, recursos audiovisuais e

acomodações) será feita no último dia de aula, após a conclusão do último módulo. A prova será aplicada uma semana depois do término das aulas.

1.9 Premissas (hipóteses) e restrições ao projeto

Premissas (hipóteses) Restrições • O treinamento será aberto pelo diretor executivo e fechado

pelo presidente da empresa. • A contratação da metodologia methodware estará concluída

pelo Departamento financeiro até o dia xx/xx/xx. • A sala de aulas da empresa possui os recursos audiovisuais

necessários e estará disponível para o treinamento. • O Departamento de RH dará apoio na divulgação e

inscrição e controle da freqüência dos alunos.

• O treinamento deverá ser realizado nas instalações da empresa.

• O treinamento deverá estar concluído, no máximo, em dois meses.

Gestão de Projetos

40

<Local>, em ___de _____ de ____________.

______________________________________ ASSINATURAS

Gestão de Projetos

41

FOLHA EM BRANCO

Gestão de Projetos

42

2. Estrutura Analítica do Projeto


Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Elaborado por: José das Couves Data: Aprovado por: Gerente do Projeto

Representantes dos Departamentos de TI, Logística e Recursos Humanos

Versão: 01

____________________, _______, em ___de _____ de ____________.

______________________________________ ASSINATURAS

Gestão de Projetos

43

3. Dicionário da EAP


Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto Elaborado por: José das Couves Data: Aprovado por: Gerente do Projeto e representantes dos Departamentos de TI, Logística e Recursos Humanos Versão: 01

IDENTI-FICA-ÇÃO

WBS

PACOTE DE TRABA-LHO

ESPECIFICAÇÃO CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO

1.1.1 WBS

• Work Breakdown Structure ou Estrutura Analítica do Projeto (EAP) contendo o escopo do projeto; • Deve ser entregue na forma gráfica utilizando o Software WBS Chart Pro; Faz parte deste produto o dicionário da WBS, a ser elaborado em Word, fonte Times New Roman 12, descrevendo cada produto e serviço a ser entregue ao nível de pacote de trabalho.

• Conter todos os produtos e serviços a serem entregues; Ser aprovada pela equipe de planejamento do projeto e pelo patrocinador.

1.1.2 Definição data e instrutor

• Reunião para definição da data para o treinamento e nome do instrutor, incluindo suas atribuições e condições de trabalho. • O treinamento deve ser ministrado por um dos profissionais da empresa que já possua a certificação PMP (Project Management Professional).

• Ata aprovada pela equipe de planejamento do projeto e pelo patrocinador; Ser formalmente aceita pelo instrutor.

1.1.3 Cronogra-ma

• Definição das datas previstas, marcos, precedências para cada atividade, com estabelecimento do caminho crítico; Devem ser entregues o cronograma sumarizado e o detalhamento, em forma de gráfico de Gantt do MS Project.

• Conter as informações previstas e ser apresentado nos formatos indicados; Ser aprovado pela equipe de planejamento do projeto e pelo patrocinador.

1.1.4 Orçamento • Documento estabelecendo o planejamento de recursos materiais e humanos • Todos os itens de custos

Gestão de Projetos

44 com respectivos custos associados; Deve ser entregues o orçamento consolidado por item de custo, o orçamento de custos diretos por atividade e o orçamento de custos mensais do projeto, todos na forma de planilha do Excel.

orçados; • Custos de aquisições acima de R$ 2.000,00 fundamentados por propostas ou cotações dos fornecedores; Ser aprovado pela equipe de planejamento do projeto e pelo patrocinador.

1.2.1 Reserva sala

• Solicitação de reserva da sala de aula para o dia agendado para o treinamento em 1.1.3, devendo constar a relação de equipamentos audiovisuais necessários.

• E-mail do setor correspondente confirmando a reserva.

1.2.2.1 Apostila

• Deve conter os seguintes capítulos: contendo os seguintes capítulos: Importância do GP, Conceitos básicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e Encerrando o projeto., com foco no público alvo de gerentes de projetos dos Departamentos de TI e Logística; • Deve ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12 e ter em média 60 páginas.

• Conter as informações previstas e ser apresentada no formato indicado.

1.2.2.2 Slides

• Ter conteúdo resumido da apostila (1.2.2.1), dimensionado para a carga horária das aulas (1.3.2); • Ter o título “Treinamento em Gerenciamento de Projetos” e a logomarca da organização promotora no rodapé de cada slide; • Deve ser entregue em arquivo eletrônico Power Point, fonte Arial 18 e ter em média 100 slides.

• Conter as informações previstas e serem apresentados no formato indicado.

1.2.2.3 Exercício prático

• Simulação ou estudo de caso que conduza a turma da teoria à prática. Os alunos devem exercitar no mínimo: TAP, WBS, cronograma, orçamento, mapa de comunicação, plano de resposta a riscos e matriz de responsabilidades. Para a execução do exercício, não deve ser necessário o uso de computador; Deve ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12.

• Conter as informações previstas e ser apresentado no formato indicado.

1.2.2.4 Prova • Deve envolver o conteúdo mais relevante da apostila e slides (1.2.2.1 e 1.2.2.2), com duração máxima prevista de 2 h, ser discursiva e ter no máximo

• Atender às especificações.

Gestão de Projetos

45 5 questões, totalizando 10 pontos;

• Ter a logomarca da organização promotora na parte superior do papel; Deve ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12.

1.2.2.5

Reprodução e montagem material

• Reprodução do material gerado em 1.2.2.1, 1.2.2.2, 1.2.2.3 e 1.2.2.4; • Deve ser impresso em preto e branco e colorido, só frente, usando folha A 4

90g/m2 e, no caso da apostila, encadernada em espiral preto com capa transparente;

• A impressão da tiragem completa só será autorizada após a aprovação do número zero (teste);

• Nº de cópias igual ao número de alunos previstos, mais o instrutor, com uma margem de 10% de reserva;

• Ser entregue até 15 dias antes do treinamento.

Conter as informações previstas e ser apresentado no formato, quantidade e prazo indicados.

1.2.3 Contratação coffee break

• Seleção e contratação de empresa para o serviço de coffee break de 1.3.3; • A empresa deve deixar o local limpo ao término de cada coffee break,

responsabilizando-se por qualquer dano causado na área utilizada para o serviço.

• A fornecedora deverá apresentar qualidade comprovada por meio de certificados e referências

• Contrato assinado entre as partes.

1.2.4 Questionário de avaliação

• Questionário para medição do nível de adequação do treinamento às expectativas dos participantes;

• O questionário deve ter como base os seguintes aspectos: conteúdo, performance do instrutor, infra-estrutura e organização do treinamento;

• Ter a logomarca da organização promotora na parte superior do papel e ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12.

Atender às especificações.

1.3.1 Aulas

• O treinamento será aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da empresa

• As aulas devem ser distribuídas em 2 dias consecutivos, com duração de 8h em cada, em datas definidas em 1.1.3;

• Utilizar os slides (1.2.2.2) e o exercício prático (1.2.2.3), mantendo a diretriz

• Atender às especificações; • Obter média igual ou superior a

8,5 na avaliação do treinamento (1.3.4)

• Cumprir 100% do conteúdo

Gestão de Projetos

46 de unir a teoria à prática. programático

1.3.2 Coffee break

Servido para 31 pessoas (30 participantes e o instrutor), por empresa contratada, constando de 2 coffee breaks de 15 minutos em cada dia de aula (1.3.2), servindo bebidas quentes e frias não alcoólicas, além de petiscos doces e salgados.


1.3.3 Avaliação do treinamento

Inclui: questionário aplicado para medição do nível de adequação do treinamento às expectativas dos participantes (conteúdo, instrutor, recursos audiovisuais e acomodações).

• Atender às especificações; • Ser entregue no último dia de

aula.

1.4.1 Avaliação dos alunos (prova)

• Aplicar a prova elaborada em 1.2.4. • Deve ser feita individualmente; • Deve ser corrigida pelo instrutor e entregue ao gerente do projeto até 7 dias

após ter sido aplicada, também pelo instrutor.


1.4.2 Relatório do projeto

• Deve ter como objetivo a documentação do histórico do projeto, sob uma perspectiva crítica, procurando documentar também as lições aprendidas (pontos fortes e fracos);

Deve ser feito e assinado pelo gerente do projeto e entregue impresso ao patrocinador

• Atender às especificações. Aprovação do relatório pelo Diretor

Executivo

____________________, _______, em ___de _____ de ____________.

______________________________________ ASSINATURA

Gestão de Projetos

47

4. Cronograma Empresa Piloto Consultoria Empresarial Ltda

Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Cronograma

Elaborado por: José das Couves Data: 26/09/2006 Aprovado por: Gerente do Projeto, Representantes dos Departamentos de TI, Logística e Recursos Humanos Versão: 01

Id Nome da tarefa Duração Início Término

1 Projeto "Treinamento em Ger. de Projetos" 18 dias Ter 23/11/04 Qui 16/12/04

2 Gerenciamento do Projeto 4 dias Ter 23/11/04 Sex 26/11/04

3 Início do Projeto (marco) 0 dias Ter 23/11/04 Ter 23/11/04

4 WBS 1 dia Ter 23/11/04 Ter 23/11/04

5 Definição da Data e Instrutor 1 dia Qua 24/11/04 Qua 24/11/04

6 Cronograma 1 dia Qui 25/11/04 Qui 25/11/04

7 Orçamento 1 dia Sex 26/11/04 Sex 26/11/04

8 Preparação do Treinamento 6 dias Sex 26/11/04 Sex 03/12/04

9 Reserva Sala 1 dia Ter 30/11/04 Ter 30/11/04

10 Material Didático 6 dias Sex 26/11/04 Sex 03/12/04

11 Apostila 2 dias Sex 26/11/04 Seg 29/11/04

12 Slides 1 dia Ter 30/11/04 Ter 30/11/04

13 Exercício Prático 1 dia Qua 01/12/04 Qua 01/12/04

14 Prova 1 dia Qui 02/12/04 Qui 02/12/04

15 Reprodução e Montagem Material 1 dia Sex 03/12/04 Sex 03/12/04

16 Contratação Coffe-Break 1 dia Seg 29/11/04 Seg 29/11/04

17 Questionário de Avaliação 1 dia Sex 26/11/04 Sex 26/11/04

18 Término da Preparação (marco) 0 dias Sex 03/12/04 Sex 03/12/04

19 Treinamento 6 dias Sex 03/12/04 Seg 13/12/04

20 Abertura com Diretor Executivo (marco) 0 dias Sex 03/12/04 Sex 03/12/04

21 Aulas 2 dias Seg 06/12/04 Ter 07/12/04

22 Coffee-Break 2 dias Qui 09/12/04 Sex 10/12/04

23 Avaliação Treinamento 1 dia Seg 13/12/04 Seg 13/12/04

24 Fechamento com o Presidente (marco) 0 dias Seg 13/12/04 Seg 13/12/04

25 Fechamento do Projeto 7 dias Qua 08/12/04 Qui 16/12/04

26 Avaliação dos Alunos (prova) 2 dias Qua 08/12/04 Qui 09/12/04

27 Aplicar Provas 1 dia Qua 08/12/04 Qua 08/12/04

28 Corrigir Provas 1 dia Qui 09/12/04 Qui 09/12/04

29 Relatório do Projeto 3 dias Ter 14/12/04 Qui 16/12/04

30 Tabular as Avaliações 1 dia Ter 14/12/04 Ter 14/12/04

31 Reunir com Principais Envolvidos 1 dia Qua 15/12/04 Qua 15/12/04

32 Gerar Relatório 1 dia Qui 16/12/04 Qui 16/12/04

33 Término do Projeto (marco) 0 dias Qui 16/12/04 Qui 16/12/04

23/11

Gerente do Projeto

Gerente do Projeto

Gerente do Projeto

Gerente do Projeto

Gerente do Projeto

Instrutor

Instrutor

Instrutor

Instrutor

Apoio Acadêmico

Gerente do Projeto

Apoio Acadêmico

03/12

03/12

Instrutor;Sala de Aula[1 dia./dia]

Gerente do Projeto;Coffee Break[1 dia./dia]

Gerente do Projeto

13/12

Gerente do Projeto

Instrutor

Gerente do Projeto

Gerente do Projeto

22 23 24 25 26 27 28 29 30 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16Dezembro

Gestão de Projetos

48

5. Orçamento Empresa Piloto Consultoria Empresarial Ltda

Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Orçamento

Elaborado por: José das Couves Data: 26/09/2006 Aprovado por: Gerente do Projeto Representantes dos Departamentos de TI,


Versão: 01

Orçamento por Recurso

Grupo Recurso Custo Unitário ($) Qtd Unidade Total ($) Gerência Gerente do Projeto 600,00/d 13 Dias 7.800,00 Treinamento Instrutor 500,00/d 8 Dias 4.000,00 Apoio Apoio Acadêmico 100,00/d 2 Dias 200,00 Comida Coffee Break 500,00/d 2 Dias 1.000,00 Infra-Est. Sala de Aula 500,00/d 2 Dias 1.000,00

Custo do projeto 14.000,00 Reserva de Contingência f(riscos) $700,00

Reserva gerencial ou Taxa de Administração 10% 1.400,00 Custo final 16.100,00

Orçamento por Atividade

Id EDT Atividades Custo 1 1 Projeto "Treinamento em Gerenciamento de Projetos" $16.100,00 2 1.1 Gerenciamento do Projeto $2.400,00 3 1.1.1 Início do Projeto (marco) $0,00

4 1.1.2 EAP $600,00

5 1.1.3 Definição da Data e Instrutor $600,00

6 1.1.4 Cronograma $600,00

7 1.1.5 Orçamento $600,00

8 1.2 Preparação do Treinamento $3.900,00 9 1.2.1 Reserva Sala $600,00

10 1.2.2 Material Didático $2.600,00

11 1.2.2.1 Apostila $1.000,00

12 1.2.2.2 Slides $500,00

13 1.2.2.3 Exercício Prático $500,00

14 1.2.2.4 Prova $500,00

15 1.2.2.5 Reprodução e Montagem Material $100,00

16 1.2.3 Contratação coffee-Break $600,00

17 1.2.4 Questionário de Avaliação $100,00

18 1.2.5 Término da Preparação (marco) $0,00

19 1.3 Treinamento $4.800,00 20 1.3.1 Abertura do Evento com Diretor Executivo (marco) $0,00

21 1.3.2 Aulas $2.000,00

22 1.3.3 Coffee-Break $2.200,00

23 1.3.4 Avaliação Treinamento $600,00

24 1.3.5 Encerramento do Evento com o Presidente (marco) $0,00

25 1.4 Fechamento do Projeto $2.900,00 26 1.4.1 Avaliação dos Alunos (prova) $1.100,00

Gestão de Projetos

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27 1.4.1.1 Aplicar Provas $600,00

28 1.4.1.2 Corrigir Provas $500,00

29 1.4.2 Relatório do Projeto $1.800,00

30 1.4.2.1 Tabular as Avaliações $600,00

31 1.4.2.2 Reunir com Principais Envolvidos $600,00

32 1.4.2.3 Gerar Relatório $600,00

33 1.4.3 Término do Projeto (marco) $0,00

34 1.5 Reservas $2.100,00 35 1.5.1 Reserva de Contingência $700,00

36 1.5.2 Reserva Gerencial $1.400,00

6. Plano de Gerenciamento das Comunicações


Plano de Gerenciamento das Comunicações Elaborado por: José das Couves Data: 26/09/2006 Aprovado por: Gerente do Projeto Representantes dos Departamentos de TI,


Versão: 01

Introdução As reuniões de acompanhamento deverão produzir uma ata de reunião, conforme modelo. Responsável pela coordenação das comunicações será o gerente do projeto

Definição de Políticas As reuniões serão realizadas nas segundas quartas e sextas-feiras às 14:00 na sala de

coordenação. As reuniões não planejadas poderão ser convocadas com dois dias de antecedência. O responsável pela elaboração e distribuição da pauta de reunião; prazo para distribuição da ata de reunião e elaboração da documentação final do projeto será o próprio gerente do projeto.

Os documentos do projeto devem ser elaborados como as explicações de termos e siglas utilizados; devendo conter a identificação do projeto, cabeçalho, rodapé, controle de versões, datas, índice, etc), conforme prévia definição da equipe do projeto;>

Modelo de Ata de Reunião Utilizar um modelo padronizado para o projeto.

Gestão de Projetos

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Relação das partes interessadas


Relação da Partes Interessadas Elaborado por: Gloria Santos Versão: 1.0 Aprovado por: Auxiliar do Departamento de RH Data (aprovação): 15/10/2006

1.Parte interessada 2.Função (e organização quando externa ao projeto)

3.Responsabilidade no projeto

4.Telefone e e-mail 5.Interesse no projeto/ impacto.

Marcos Pereira Diretor Executivo Patrocinador 21 3603-0202 r 10 marcos.pereira@Empresa Piloto.com.br

Alto /alto

José das Couves Departamento de Administração Gerente do Projeto 21 3603-0202 r 21 jose.couves@Empresa Piloto.com.br

Alto /alto

Fulano de Tal Chefe do Departamento de RH Apoio didático 21 3603-0202 r 24 fulanotal@Empresa Piloto.com.br

Alto /alto

João das Neves Representante do Depto Logística Equipe de Planejamento 21 3603-0202 r 22 joao.neves@Empresa Piloto.com.br

Alto /alto

Maria da Silva Representante do Depto TI Equipe de Planejamento 21 3603-0202 r 23 maria.silva@Empresa Piloto.com.br

Alto /alto

Glória Santos Representante do Depto RH Equipe de Planejamento Divulgação e controle


Alto /alto

Beltrano Vieira Alocado ao Departamento de RH Instrutor 21 3603-0202 r 24 beltrano@Empresa Piloto.com.br

Alto /alto

Gestão de Projetos

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Mapa das Comunicações


Mapa das Comunicações Elaborado por: Gloria Santos -Auxiliar do Departamento de RH Versão: 1.0 Aprovado por: José das Couves – Gerente do Projeto Data (aprovação): 16/04/2006

1.Parte interessada (destinatário)

2.Assunto da informação

3.Documentos relacionados

4.Meio ou Método

5.Freqüência 6.Ação esperada 7.Responsável (emissor)

Diretor Executivo Início ou fim de fase ou do projeto

Memorando Reunião Pontual Abertura do treinamento

Gerente do Projeto

Presidente da Empresa

Final do projeto Memorando Reunião Pontual Fechamento do treinamento

Diretor Executivo/ Gerente do Projeto

Diretor Executivo Andamento das atividades

Relato de Desempenho

E-mail /Intranet Semanal xxx Gerente do Projeto

Gerente do Projeto Apresentação de produtos ou serviços realizados

Subsídios para relatório

Reuniões de coordenação

2 em 2 dias Relato de Desempenho /Ata da reunião

Equipe do Projeto

Equipe do Projeto Orientações sobre o projeto

Apresentação Reuniões de coordenação

2 em 2 dias Ata da reunião Gerente do Projeto

Gerente do Projeto Avaliação do curso pelos dos alunos

Folhas de Avaliação Reuniões de coordenação

Pontual Ata da reunião / Lições aprendidas

Instrutor

Geral Abertura inscrições Boletim, Avisos Intranet/Paineis Pontual Inscrições Dep RH Equipe do Projeto Novas demandas Proposta de

Mudanças Reuniões coordenação

Pontual Aprovação ou não de Mudanças /Ata da reunião

Gerente do Projeto

Gestão de Projetos

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7. Lista de Verificação da Qualidade


Lista de Verificação da Qualidade Elaborado por: José das Couves Data: 26/09/2006 Aprovado por: Gerente do Projeto Representantes dos Departamentos de TI,


Versão: 01

Grupo Requisito Critério de Aceitação

Método de Verificação

Desempenho do Aluno

Índice de aproveitamento do aluno

Igual ou superior a 75%

Aplicação de uma prova teórica individual ao final do curso.

Desempenho do Curso

Índice de aprovação da turma

90% da turma aprovada

Aplicação de uma prova teórica individual ao final do curso.

Avaliação do curso 85% bom ou excelente

Aplicação de formulário de avaliação do curso pelos alunos

Avaliação do Instrutor

85% bom ou excelente

Aplicação de formulário de avaliação do curso pelos alunos

Projeto Cronograma Cumprimento do prazo.

Análise do Relatório final do projeto.

Orçamento Custo final com desvio máximo de 10% do custo orçado.

Análise do Relatório final do projeto.

8. Plano de Gerenciamento de Pessoal

Empresa: Empresa Piloto Consultoria Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos

PLANO DE GERENCIAMENTO DE PESSOAL Elaborado por: José das Couves Data: 22/09/2006 Aprovado por: Diretor Executivo Versão: 01

1.1 Recrutamento e Seleção Deverá ser selecionado um instrutor da empresa (ou externo) para o treinamento até 25/11/2006. Internamente deverá ser enviada uma mensagem eletrônica a todos os funcionários que tenham certificação PMP pelo PMI e externamente deverá enviar mensagem eletrônica para a lista de discussão do PMI-RIO com as regras do processo seletivo. O departamento de RH deverá recrutar e selecionar até três candidatos que deverão ser certificados PMP pelo PMI, passar por um teste de didática de ensino e apresentar uma

Gestão de Projetos

53

apostila, slides e exercícios já utilizados em outros treinamentos semelhantes para análise. Durante o processo seletivo deverá ser exposto ao candidato o local previsto para o curso, a remuneração e respectivos descontos legais, No dia 25/11/2006 deverão comparecer para um teste final e negociação das datas do curso. 1.2 Tabela de horários O teste final individual com os candidatos, do dia 25/11/2006, terá duração de uma hora e deverá ser agendado para 8:30h, 9:30h e 10:30h. Para isso, a área de RH deverá começar o recrutamento imediatamente. 1.3 Critérios de liberação

Após a correção das provas o instrutor estará automaticamente desmobilizado do projeto.

1.4 Necessidades de treinamento

Se o escolhido for um candidato externo vale a pena apresentar um pouco da cultura da empresa durante cerca de 30 minutos (rápida integração). 1.5 Reconhecimento e premiações

Não há previsão de premiações extras neste projeto. 1.6 Segurança

Se o escolhido for um candidato externo vale a pena identificar se ele vai precisar utilizar o estacionamento da companhia e recolher a documentação necessária para informar à segurança patrimonial. O instrutor deverá contatar o ramal 54 para abrir a sala e para fechá-la ao final da aula. A responsabilidade pelos equipamentos disponíveis em sala passa a ser do instrutor durante este período. 1.7 Informações complementares 1.7.1 Organograma do projeto

Gestão de Projetos

54

1.7.2 Matriz de Responsabilidades

EDT

Produto ou Atividade

Gerente de Projeto José das Couves

Apoio Acadêmico Maria José

Instrutor

Depto Logística João das

Neves

Depto TI

Maria da Silva

Diretoria

Executiva

1

Projeto "Treinamento em Gerenciamento de Projetos"

1.1 Gerenciamento do Projeto 1.1.1 Início do Projeto (marco) 1.1.2 EAP A-R A A A 1.1.3 Definição da e Instrutor R I 1.1.4 Cronograma R I I I I A 1.1.5 Orçamento R A 1.2 Preparação do Treinamento 1.2.1 Reserva Sala R I 1.2.2 Material Didático 1.2.2.1 Apostila A R 1.2.2.2 Slides A R 1.2.2.3 Exercício Prático A R 1.2.2.4 Prova A R 1.2.2.5 Reprodução e Montagem Material R I 1.2.3 Contratação Coffee-Break R 1.2.4 Questionário de Avaliação A R 1.2.5 Término da Preparação (marco) R 1.3 Treinamento 1.3.1

Abertura do Evento com Diretor Executivo (marco)

1.3.2 Aulas R 1.3.3 Coffee-Break R 1.3.4 Avaliação Treinamento R 1.3.5

Encerramento do Evento com o Presidente (marco)

1.4 Fechamento do Projeto 1.4.1 Avaliação dos Alunos (prova) A R 1.4.2 Relatório do Projeto R I I I I A 1.4.3 Término do Projeto (marco)

R-Responsável A-Aprova C-Consultoria I-Informa

Niterói, RJ, em 22 de setembro de 2006.

______________________________________ Assinatura:

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55

3.2 Exercícios sobre riscos em projetos

R1) Considere que todos os custos estão normalizados em moeda; em outras palavras, não desconte fluxo de caixa.

Você foi designado como Gerente do Projeto para o empreendimento de uma nova usina de energia elétrica usando tecnologia térmica solar. Esta usina de energia foi projetada para durar 10 anos. As despesas de construção da usina forma estimadas em R$100 milhões, mas você identificou que existem 10% de chance de litígio por parte de grupos ambientais, em relação ao uso da terra, durante este período, capaz de aumentar em R$20 milhões o custo da construção.

Ao longo da vida útil da usina, a eletricidade gerada deverá produzir R$40 milhões de lucro por ano. Entretanto, você tem vários relatórios do setor de energia, e do Departamento de Energia, indicando o aumento da demanda de energia e a redução da base de fornecimento, representando 25% de chance de provocar aumento nos preços de eletricidade, de forma que você pode realizar lucros adicionais de R$10 milhões por ano de operação. Para compensar parcialmente as boas notícias, existem 40% de chance de que o município eleve os impostos imobiliários sobre terrenos usados para fins industriais que afetem significativamente o habitat natural de certas espécies selvagens. Este aumento de impostos pode reduzir potencialmente seus lucros na ordem de R$2 milhões por ano.

Além disto, existe um histórico de um incêndio a cada quatro anos provocado pela reflexão de heliostatos, capaz de reduzir seu lucro em R$1 milhão no ano em que tal incêndio ocorrer.

Espera-se que os custos operacionais e de manutenção para a operação da usina sejam de R$10 milhões por ano.4

Os custos de retirada do serviço ao final do período de 10 anos seriam de R$35 milhões (moeda corrente). A divisão de negócios do governo estima que há uma probabilidade de 35% de que crescentes requisitos ambientais sejam aprovados no final dos 10 anos, de forma que os custos de retirada do serviço podem ficar, na verdade, R$ 5 milhões mais caros. Considere o projeto de todo o empreendimento e responda às seguintes questões:

1. Qual o valor a ser auferido pelo projeto sem considerar os riscos? 265 2. Desenvolva a análise quantitativa através da técnica do Valor Monetário Esperado e

responda: a) Qual o valor esperado do projeto, considerando todos os riscos? 275,75 b) Qual o valor a ser auferido no pior cenário do projeto? 210 c) Qual o valor a ser auferido no melhor cenário do projeto? 365 d) É possível adquirir um seguro, para proteção total contra as perdas, por R$250 mil

por ano. Outros contratempos já estão cobertos por uma apólice de seguros geral, incluída nos custos básicos de operação. Seria mais prudente adquirir seguro contra incêndios causados por heliostatos, ou assumir o risco?

e) Se houver uma determinação do patrocinador de que você deve contratar o seguro, quais seriam: Novo Valor Base; Novo VME, Novo Pior Cenário e Novo Melhor Cenário ? 262,5; 275,75; 217,5; 362,5

4 Considerando Lucro = Receitas – Gastos, não usaremos essa informação pois estes custos ($10M por ano) já foram contemplados no lucro($40M por ano). Lembre-se que a análise não pode ser mecânica.

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3. Elabore o plano de resposta a riscos. a) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratégia de Prevenir. b) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratégia de Transferir. c) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratégia de Mitigar. d) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratégia de Aceitar. e) Escolha uma estratégia para responder à oportunidade apresentada e apresente

como seria adotada. ESPAÇO PARA RESOLUÇÃO DO EXERCÍCIO

Gestão de Projetos

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R2) Considere que todos os custos estão normalizados em moeda. Em outras palavras, não desconte fluxo de caixa. Você foi designado como Gerente do Projeto para o empreendimento de um novo Centro de Tecnologia em Nuvem. A concessão para este Centro de Tecnologia em Nuvem , pela PPP (parceria público-privada) é de 25 anos. As despesas de construção do Centro de Tecnologia em Nuvem foram estimadas em X$200 milhões, mas você identificou que existem 20% de chance de litígio com parte dos moradores da região, durante este período, capaz de aumentar em X$6 milhões o custo do empreendimento. Ao longo do período de concessão, o empreendimento irá receber do governo X$22 milhões por ano (RECEITA). Entretanto, você tem um histórico que indica ter 25% de chance de redução nos preços praticados, de forma que você pode realizar lucros menores em X$500 mil por ano de operação, a partir do décimo primeiro ano de operação. Além disso, existem 33% de chance de que o governo diminua os impostos imobiliários sobre terrenos usados para este fim, na ordem de X$1 milhão por ano. Além disto, existem 30% de chance, por ano de operação, de ocorrer uma pane tecnológica provocada pelo excesso de utilização, capaz de gerar uma despesa extraordinária de X$300 mil no ano em que tal evento ocorrer. É possível adquirir um seguro, para proteção total contra essas panes, por X$75 mil por ano. Outros contratempos já estão cobertos por uma apólice de seguros geral, incluída nos gastos básicos de operação. Espera-se que os gastos operacionais e de manutenção para a operação do Centro de Tecnologia em Nuvem sejam de X$10 milhões por ano. Ao final do período de concessão para o empreendimento, o governo irá assumir o Centro de Tecnologia em Nuvem pagando o valor de X$10 milhões, mas estima-se um gasto de X$2 milhões (moeda corrente) com as rescisões trabalhistas. Há uma probabilidade de 20% de que o governo também pague este passivo trabalhista.

Considere o projeto de todo o empreendimento e responda às seguintes questões: 1. Qual o valor a ser auferido pelo projeto sem considerar os riscos? 108 2. Desenvolva a análise quantitativa através da técnica do Valor Monetário Esperado e

responda: a. Qual o valor esperado do projeto, considerando todos os riscos? 111,325 b. Qual o valor a ser auferido no pior cenário do projeto? 87 c. Qual o valor a ser auferido no melhor cenário do projeto? 135 d. É possível adquirir um seguro, para proteção total contra a pane, por X$75 mil por

ano. Outros contratempos já estão cobertos por uma apólice de seguros geral, incluída nos custos básicos de operação. Seria mais prudente adquirir o seguro ou assumir o risco?

e. Se houver uma determinação do patrocinador de que você deve contratar o seguro, quais seriam: Novo Valor Base; Novo VME, Novo Pior Cenário e Novo Melhor Cenário ? 106,125; 111,7; 92,625; 133,125

Gestão de Projetos

58

ESPAÇO PARA RESOLUÇÃO DO EXERCÍCIO

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R3) Considere que todos os custos estão normalizados em moeda. Em outras palavras, não desconte fluxo de caixa. Estamos em Luminescência e você foi designado como Gerente do Projeto para a construção de um novo trecho para uma rodovia que ligará Serra da Luz ao Xavierquistão. A concessão para este trecho é de 30 anos. As despesas de construção foram estimadas em L$180 milhões, mas você identificou que existem 75% de chance de litígio na desapropriação do terreno por onde passará a rodovia capaz aumentar em L$60 milhões o seu custo, para que não haja atraso na obra. Estes valores foram obtidos a partir de uma análise de negociações semelhantes realizadas com a mesma associação de moradores em tumultos em obras anteriores. Como não haverá pedágio ao longo do período de concessão, o empreendimento irá receber do governo L$25 milhões por ano (RECEITA). Entretanto, você tem um histórico que indica ter 50% de chance de aumento nos preços praticados, justificados pelo desgaste maior do pavimento oriundo de uma elevação no tráfego de veículos, de forma que você pode realizar lucros maiores em L$8 milhões por ano de operação, a partir do décimo sexto ano de operação. Além disso, existem 10% de chance de que o governo aumente os impostos imobiliários sobre todos os seus terrenos, em função de declarações dos líderes de partidos políticos da situação a jornais locais, o que geraria gastos adicionais na ordem de L$500 mil por ano. Além disto, existem 30% de chance, por ano de operação, de ocorrer um tumulto capaz de gerar uma despesa extraordinária de L$400 mil no ano em que tal evento ocorrer, provocado por javaneses descontentes. É possível adquirir um seguro, para proteção total contra essas perdas, por L$85 mil por ano. Outros contratempos já estão cobertos por uma apólice de seguro geral, incluída nos gastos básicos de operação e manutenção. Estes gastos básicos estão estimados em L$10 milhões por ano. Ao final do período de concessão para o empreendimento, o governo irá assumir o trecho da rodovia pagando o valor de L$15 milhões, mas estimassem gastos de L$30 milhões (moeda corrente) com as rescisões trabalhistas. Há uma probabilidade de 80% de que o governo também assuma este passivo trabalhista uma vez que estariam mantendo grande parte do empregados. O contrato prevê, também, que somente a FIMQCAL (Federação das Indústrias Montadoras de Quebra-Cabeças) poderá locar os painéis de propaganda ao longo do trecho. Em função disto teremos uma receita fixa antecipada de L$15 milhões. Considere o projeto de todo o empreendimento e responda às seguintes questões:

1. Qual o valor a ser auferido pelo projeto sem considerar os riscos? 270 2. Desenvolva a análise quantitativa através da técnica do Valor Monetário Esperado e

responda: a. Qual o valor esperado do projeto, considerando todos os riscos? 303,9 b. Qual o valor a ser auferido no pior cenário do projeto? 183 c. Qual o valor a ser auferido no melhor cenário do projeto? 420 d. É possível adquirir um seguro, para proteção total contra o tumulto, por R$85 mil

por ano. Outros contratempos já estão cobertos por uma apólice de seguros geral, incluída nos custos básicos de operação. Seria mais prudente adquirir o seguro ou assumir o risco?

e. Se houver uma determinação do patrocinador de que você deve contratar o seguro, quais seriam: Novo Valor Base; Novo VME, Novo Pior Cenário e Novo Melhor Cenário ? 267,45; 304,95; 192,45; 417,45

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60

ESPAÇO PARA RESOLUÇÃO DO EXERCÍCIO

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3.3 Exercício: Projeto Treinamento em GP

No momento atual, em que várias organizações estão passando por mudanças estruturais em direção a uma orientação por projetos, torna-se mais evidente a necessidade de se estabelecer metodologias de gestão que conduzam ao sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. Para tal, torna-se necessária a capacitação de profissionais das Organizações em ferramentas e técnicas para o gerenciamento desses projetos. Pesquisa realizada em 2006 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostra que as empresas que vêm adotando o gerenciamento efetivo de portifólio têm registrado uma melhora contínua na eficiência de seus projetos, reduzindo seus custos em até 30%. A empresa Empresa Piloto Consultoria Empresarial Ltda possui um portifólio de projetos de cerca de R$ 15 milhões / ano. Com o objetivo de obter uma redução de, no mínimo, 10% nos custos dos projetos no próximo ano, tendo como foco principal a otimização dos recursos físicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos projetos, o Diretor Executivo da empresa determinou a realização de um treinamento em gerenciamento de projetos (GP), a ser realizado nas instalações da empresa, tendo como público alvo profissionais que trabalham em projetos de Tecnologia da Informação e de Logística. Esse treinamento deve ter como base a metodologia methodware de gerenciamento de projetos, cuja contratação estará concluída pelo Departamento financeiro em 10 dias. Espera-se que o treinamento seja aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da empresa e deverá estar concluído, no máximo, em dois meses. O Sr. José das Couves será o gerente do projeto.

Identificar no texto:

1. Justificativa do projeto (necessidades do negócio)

2. Descrição do produto do projeto

3. Designação do Gerente do Projeto

4. Premissas (hipóteses)

5. Restrições para o projeto

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1 1 ENTREGAS / ATIVIDADES PRECEDÊNCIA ESFORÇO RECURSO 2 1.1 Gerenciamento do Projeto 3 1.1.1 Início do Projeto (MARCO) nenhum nenhum

4 1.1.2 EAP 3

5 1.1.3 Definição da Data e Instrutor 4

6 1.1.4 Cronograma 5

7 1.1.5 Orçamento 6

8 1.2 Preparação do Treinamento

9 1.2.1 Reserva Sala 6

10 1.2.2 Material Didático

11 1.2.2.1 Apostila 6

12 1.2.2.2 Slides 11

13 1.2.2.3 Exercício Prático 11

14 1.2.2.4 Prova 13;12

15 1.2.2.5 Reprodução e Montagem Material 14

16 1.2.3 Contratação Coffee Break 7

17 1.2.4 Questionário de Avaliação 6

18 1.2.5 Término da Preparação (MARCO) 17;9;16;15 nenhum nenhum

19 1.3 Treinamento

20 1.3.1 Abertura do Evento com Diretor Executivo (MARCO) 18 nenhum nenhum

21 1.3.2 Aulas 20

22 1.3.3 Coffee Break 21 (I-I)

23 1.3.4 Avaliação Treinamento 21

24 1.3.5 Encerramento do Evento com o Presidente (MARCO) 22;23 nenhum nenhum

25 1.4 Fechamento do Projeto

26 1.4.1 Avaliação dos Alunos (prova)

27 1.4.1.1 Aplicar Provas 21

28 1.4.1.2 Corrigir Provas 27

29 1.4.2 Relatório do Projeto

30 1.4.2.1 Tabular as Avaliações 24;28

31 1.4.2.2 Reunir com Principais Envolvidos 30

32 1.4.2.3 Gerar Relatório 31

33 1.4.3 Término do Projeto (MARCO) 32 nenhum nenhum a) O Calendário do projeto é de segunda a sexta-feira. Considerar que neste mês não haverá feriados. b) Todos os elementos de último nível (pacote de trabalho ou atividade) têm a duração estimada em 1 dia, com exceção: (21- Aulas) ,(22- coffee break) e (11- apostila) : 2 dias. c) Todos os elementos de último nível (pacote de trabalho ou atividade) serão executados pelo gerente do projeto, exceto: Apostila, Slides, Exercício Prático, Provas, Aulas e Corrigir provas (instrutor) e reprodução material e questionário avaliação (apoio acadêmico).

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Cronograma (marque com uma / as datas em que serão executadas as atividades) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1

0 11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

28

28

29

30

31

EDT S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q 1 1

2 1.1

3 1.1.1

4 1.1.2

5 1.1.3

6 1.1.4

7 1.1.5

8 1.2

9 1.2.1

10 1.2.2

11 1.2.2.1

12 1.2.2.2

13 1.2.2.3

14 1.2.2.4

15 1.2.2.5

16 1.2.3

17 1.2.4

18 1.2.5

19 1.3

20 1.3.1

21 1.3.2

22 1.3.3

23 1.3.4

24 1.3.5

25 1.4

26 1.4.1

27 1.4.1.1

28 1.4.1.2

29 1.4.2

30 1.4.2.1

31 1.4.2.2

32 1.4.2.3

33 1.4.3

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Cronograma (marque com um (G,A,X) as datas em que serão executadas as atividades) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1

0 11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

28

28

29

30

31

EDT S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q 1 1

2 1.1

3 1.1.1

4 1.1.2

5 1.1.3

6 1.1.4

7 1.1.5

8 1.2

9 1.2.1

10 1.2.2

11 1.2.2.1

12 1.2.2.2

13 1.2.2.3

14 1.2.2.4

15 1.2.2.5

16 1.2.3

17 1.2.4

18 1.2.5

19 1.3

20 1.3.1

21 1.3.2

22 1.3.3

23 1.3.4

24 1.3.5

25 1.4

26 1.4.1

27 1.4.1.1

28 1.4.1.2

29 1.4.2

30 1.4.2.1

31 1.4.2.2

32 1.4.2.3

33 1.4.3

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ORÇAMENTO

Considere as informações a seguir e faça o orçamento do projeto. Sugiro fazê-lo por recurso. Obs: a) A participação dos envolvidos no projeto, exceto o gerente do projeto, o apoio

acadêmico e o instrutor, não deve ser computada no orçamento do projeto Custos orçados: Gerente do projeto = R$ 600,00 / dia; Instrutor = R$ 500,00 / dia; Apoio acadêmico: 100,00 / dia; coffee break = R$ 500,00 / dia

b) a reprodução do material será sem ônus; c) A sala de aula tem um custo interno de R$ 500,00 / dia que deve ser repassado para o

centro de custo correspondente. d) Historicamente a reserva gerencial é de 10% do valor total em projetos desta categoria na Empresa Piloto. e) A reserva contingencial é oriunda da análise de riscos e foi estimada em R$ 700,00.

Orçamento por Recurso

Grupo Recurso Custo Unitário ($) Qtd Unidade Total ($) Gerência Gerente do Projeto 600,00/d Dias Treinamento Instrutor 500,00/d Dias Apoio Apoio Acadêmico 100,00/d Dias Comida Coffee Break 500,00/d Dias Infra-Est. Sala de Aula 500,00/d Dias

Custo do projeto Reserva de Contingência f(riscos)

Reserva gerencial ou Taxa de Administração 10% Custo final

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3.4 PROJETOS PARA ESTUDO

I - Projeto: Festa de Natal”

• Como prêmio por atingir a meta de $$$$ nesse ano será realizada uma festa de natal para as famílias dos 50 funcionários.

• Estima-se que cada família tenha em média 2 filhos e todas as crianças até 12 anos receberão presentes no evento. O nome delas deverá estar etiquetado no presente.

• A festa deverá ter almoço, bebidas, Papai Noel e dois duendes. Enquanto Papai Noel não chega, uma equipe de animadores deverá entreter as crianças com músicas e brincadeiras.

• A infra-estrutura de alimentação, almoço e as bebidas deverão ser contratados externamente e deverá acontecer na quadra de esportes coberta da empresa, já reservada.

• Há uma verba de $4.000 para sorteio de brindes para os funcionários inserida na verba total de evento ($16.000).

• A data do evento será 17/12/2012.

II - Projeto: “Conferência Anual”

Memorando - Assunto: Conferência anual Para: Equipe do Projeto De: Reivax F. Ziul (Presidente do Conselho de Acionistas) Como novos membros de nossa equipe de projetos, quero cumprimentá-los em meu nome e em nome dos acionistas. Assim como é de praxe na nossa organização, as suas contratações ocorreram após um longo processo de seleção entre os melhores profissionais do mercado. Em função disso, é grande nossa expectativa quanto a este projeto, que a partir de agora estará sob responsabilidade da equipe. Nossa empresa foi convidada para participar de uma concorrência que durará 60 dias (data da entrega do plano do projeto). Para termos sucesso nesta empreitada é fundamental que a equipe esteja organizada com no máximo 6 componentes. Este projeto consiste na organização de uma Conferência Anual de três dias, que tem como objetivo principal colocar os 200 maiores investidores institucionais nacionais e internacionais frente aos Presidentes das empresas de Óleo & Gás para alavancar os investimentos no Estado de Serra da Luz. A Organização desta Conferência englobará não somente a própria conferência, como também logística de hospedagem, transporte, evento de boas vindas, contratação de fornecedores, divulgação, execução, acompanhamento e avaliação do evento. A “Conferência Anual com os Presidentes” é um evento que acontece obrigatoriamente na cidade de Luminescência e tem o intuito de reunir os maiores formadores de opinião do mercado de oléo & gás. Não devem ser esquecidos: convites para os participantes, Agenda das palestras, Conferencistas, locação de Espaço, Welcome Event,

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Transporte, Seguro, Hotel, Recepcionistas, Tradução simultânea, Decoração, Crachás, Material Impresso, Segurança no evento, Buffets, Serviço de recados, Brindes, Fotografia, Manobrista, Filmagem, Assessoria de Imprensa, Cartas de agradecimento etc. Os cônjuges dos participantes serão convidados para uma programação turística em paralelo à Conferência. O ciclo de vida do projeto ficou definido pelo contratante do evento como sendo uma fase de preparação, uma do próprio evento e outra de pós-evento. Sua equipe irá gerenciar as entregas referentes às fotografias, filmagens e segurança do evento. Apesar de o evento começar daqui a 80 dias, o contratante exige que o plano do projeto apresente a Estrutura Analítica do Projeto, o cronograma com recursos alocados e nivelados, o orçamento e um plano de resposta aos principais riscos identificados. A equipe não poderá contratar externamente a fotografia, mas terá que gerar 500 fotos digitais do evento. Para isso vocês deverão solicitar as máquinas digitais profissionais, já existentes, ao presidente Patinhas. Existem fotógrafos na Área de Comunicação que podem auxiliá-los no evento. Vocês deverão contratar a filmagem com a empresa OBOLG ou com a TBS através de um aditivo ao contrato já existente conosco ao valor máximo de 5.000 lux reais. A contratada deverá entregar os originais da filmagem em DVD, além de um compacto de 10 minutos com os principais acontecimentos do evento. A segurança deverá contemplar apenas o local da Conferência e, após o evento, gerar um relatório sobre a segurança do evento. Instruções de segurança devem ser apresentadas aos participantes antes das palestras de cada dia, além de constar do material impresso entregue. O setor de Óleo & Gás tornou-se repleto de oportunidades em função de novas tecnologias que foram descobertas recentemente. Quanto aos nossos principais concorrentes, as suas estratégias e táticas ainda não foram identificadas, porém sabemos que seus recursos financeiros são idênticos aos nossos. Com total confiança na capacidade da nova equipe, desejo a todos, sucesso. Reivax F. Ziul Presidente do Conselho

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3.5 Sugestões de Temas para Trabalhos em Grupo

Tema 1: Construção civil de um Clube Recreativo A região sudoeste da cidade ABC apresenta: crescente demanda por atividades de lazer e entretenimento; predominância de população de alto poder aquisitivo; terreno na região de propriedade de nossa organização; concentração de áreas verdes; e fácil acesso viário. Desta forma, verifica-se um grande potencial para implantação de um clube recreativo nessa região. Este projeto tem como produto a Construção civil de um Clube Recreativo num terreno de 10 hectares, no terreno já existente. O Clube será composto de: Estacionamento; Restaurante; Lanchonete; Sauna e vestiário; Academia de ginástica; Piscinas (infantil e olímpica); Quadras (futebol de salão, vôlei, peteca, basquete, tênis, squash); Infra-estrutura para playground e tobo-água; Sede social; Reservatório de água; Guaritas de segurança e portaria; Salão de jogos; Churrasqueiras; Ginásio poliesportivo; Campo de futebol; Iluminação; e Paisagismo.

Tema 2: Organização de uma Maratona Ciclística A empresa XPTO resolveu organizar uma maratona ciclística ao redor da Lagoa ABC,

com os seguintes objetivos: divulgação do esporte; promoção da Lagoa como local para práticas esportivas; divulgação cultural do patrimônio artístico do complexo da Lagoa; revelação de novos desportistas; e inserção do evento no calendário anual da CBC (Confederação Brasileira de Ciclismo). A maratona ciclística (90 km – 5 voltas) será realizada em torno da lagoa para 1000 participantes, patrocinada pela iniciativa privada com apoio de órgãos governamentais. Devem ser previstos: autorização da Secretaria Municipal de Turismo / Esporte; autorização e apoio da Secretaria de Transportes Urbanos; comunicado à Federação Estadual da realização do evento; solicitação de destacamento do Corpo de Bombeiros e Polícia; divulgação do evento nos meios de comunicação; inscrição dos participantes; busca de patrocínio; logística para apoio aos atletas (hotéis, restaurante, transporte etc.); solicitação de apoio da Confederação Brasileira de Ciclismo (regras, pontuação, pontos de controle etc.); sinalização do local segundo normas da CBC; estabelecimento dos pontos de controle segundo normas CBC; estabelecimento dos pontos de controle e distribuição dos fiscais; organização dos pontos de apoio; infra-estrutura para o público (banheiros químicos, ambulantes etc.); Reserva de área específica para patrocinadores; mídia de apoio durante a prova; definição de data, horário, largada e chegada; e premiação.

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III Projeto: Treinamento de Integração de Novos Funcionários, com a utilização de e-learning

A Empresa Helma Chique verificou a necessidade de desenvolver um treinamento no formato e-Learning, para contar a seus funcionários a história da empresa, desde sua criação até os dias atuais, e explicar os principais valores da empresa e o que ela espera de seus funcionários. O treinamento visa fazer com que o funcionário, conhecendo melhor os projetos e os valores da empresa, sinta-se mais motivado e tenha orgulho em fazer parte do time da Empresa Helma Chique. O projeto deverá prover a criação de todo o conteúdo do treinamento (texto e imagens), em duas versões: CD-ROM e Intranet. Ambas as versões terão o mesmo conteúdo, possuindo apenas as seguintes diferenças: a versão em CD-ROM conterá trechos de vídeos fornecidos pela Empresa Helma Chique; e a versão Intranet se comunicará com o gerenciador de treinamento utilizado pela Empresa, a fim de que seja possível registrar informações sobre o acesso ao treinamento pelos funcionários. O projeto também prevê a criação de uma apresentação, no formato PowerPoint, contendo um resumo do conteúdo das versões CD-ROM e Intranet.

IV - Projeto: Organização do Evento “Quarta Conferência Anual com os Presidentes”

Este projeto consiste na organização de uma Conferência Anual, que tem como objetivo principal colocar os maiores investidores institucionais nacionais e internacionais frente aos Presidentes das empresas que possuem seu capital aberto para negociações na Bolsa de Valores de São Paulo. A Organização desta Conferência englobará não somente a própria conferência, como também logística de hospedagem, transporte, evento de boas vindas, contratação de fornecedores, divulgação, execução, acompanhamento e avaliação. A “Conferência Anual com os Presidentes” é um evento que acontece anualmente, na cidade do Rio de Janeiro e tem o intuito de reunir os maiores formadores de opinião do mercado financeiro nacional e internacional. Não devem ser esquecidos: convites para os participantes, Elaboração Agenda Painel, Conferencistas, locação Espaço, Welcome Event, Transporte, Seguro, Hotel, Recepcionistas, Tradutores, Decoração, Crachás, Material Impresso, Segurança, Buffets, Telefonistas, Brindes, Fotógrafo, Manobrista, Filmagem, Assessoria de Imprensa, Cartas de agradecimento etc. Os cônjuges dos participantes serão convidados para uma programação turística em paralelo à Conferência.

V - Projeto: Desenvolvimento e Lançamento de um novo produto O projeto tem o propósito de desenvolver e lançar no mercado um produto que

hipoteticamente seria produzido por uma empresa, na intenção de obter novos mercados e desenvolver nova tecnologia, conforme estabelecido no seu planejamento estratégico. Não devem ser esquecidos: Estudo de Viabilidade, Pesquisa e desenvolvimento do produto, Produção do Protótipo, Testes de Desempenho e lançamento do produto. Este projeto pode ser desenvolvido para qualquer tipo de produto. Um exemplo poderia ser uma Escova Dental Integrada com Refil. Com a conscientização cada vez maior das pessoas em se fazer um tratamento bucal preventivo e adequado, aliada a grande demanda por produtos práticos e eficientes do setor de higiene pessoal, determinada organização, valendo-se desta tendência comportamental e atraente oportunidade de negócio, identificou a necessidade de criar um produto prático, com base em conceitos já existentes, que facilite e estimule a cultura da higiene bucal. O produto é o desenvolvimento e lançamento de uma escova de dente, com recipiente acoplado para creme dental, do tipo refil com dosagem, dispensando o uso de pasta externa (creme dental convencional). A escova trata-se de uma solução de higiene bucal que busca prover facilidade, economia, higiene e praticidade ao usuário.

Gestão de Projetos

70

VI - Projeto: Desenvolvimento de software para gerenciamento do negócio de uma empresa vídeo-locadora

Com a crescente utilização da Internet, vislumbrou-se a criação de um software de prestação de serviço que facilitasse a interface entre o cliente e a locadora, reduzindo o tempo de atendimento, possibilitando melhor controle, aumento das locações e marketing. O projeto deverá prover a criação de um sistema que disponibilize, via web, as seguintes funcionalidades: Controle e cadastro do acervo; Controle e cadastro de clientes; Controle de locação, incluindo entrega em domicílio; Controle contábil da loja, incluindo livro-caixa e banco; Sinopse de todos os filmes, com clippings dos trailers dos 10 melhores filmes indicados pela crítica; Sugestões aos clientes; e Opinião do cliente com chat para troca de informações entre eles. O projeto deve prever a captação do acervo de filmes da locadora.

VII – Projeto: Construção de uma garagem O cliente adquiriu um segundo veículo, com a finalidade de presenteá-lo a seu filho,

que completou a maioridade. Sua casa de veraneio, localizada em condomínio de terrenos urbanizados, possui 900 m2 de área, mas sem qualquer local específico que permita resguardar seu novo patrimônio, principalmente das intempéries da natureza e dos olhares de curiosos, sejam eles demais condôminos, sejam apenas visitantes. O projeto tem como objetivo projetar e construir uma garagem na propriedade do cliente, devendo comportar o estacionamento de dois carros, cuja entrada será por intermédio de rampa, conseqüência da sua localização em relação à rua, possuindo instalações hidráulica (uma torneira para a pia e outra para utilização com mangueira para lavagem) e elétrica (duas tomadas, um ponto para lâmpada e ligação para a porta automática), que possibilitem sua utilização para lavagem e acesso com tempo nublado ou durante a noite. Certamente deverá permitir ventilação e luminosidade natural, obtida por duas janelas e pela porta de acesso automática, mantendo o equilíbrio com o ambiente residencial, por intermédio de projeto de jardinagem, de acordo com o perfil designado pelo usuário. Todas as providências legais necessárias para a execução da obra devem ser providenciadas.

VIII – Projeto: Construção de um Motel A “ALGO MAIS EMPREENDIMENTOS” (AME) identificou a entrada no ramo de

operação de motéis, como sendo uma excelente oportunidade de negócio, por ser extremamente lucrativo e apresentar um curto período de payback, tendo em vista que a demanda vem apresentando crescimento significativo em relação a outras áreas de entretenimento. Tal crescimento é decorrente do aumento da violência nas grandes capitais e do aumento da liberdade sexual. O produto do projeto consiste em pesquisar o melhor local, adquirir o terreno, elaborar o projeto, construir, contratar e treinar o pessoal, obter licenças e elaborar a 1a divulgação do empreendimento. O motel deve ter as seguintes características: prédio em dois pavimentos, com 30 (trinta) suítes e garagens privativas; cozinha de nível internacional; edificação separada para apoio administrativo e de funcionários; área de lavanderia e armazenagem de material; guarita de acesso; localizado próximo a não mais que dez minutos do principal centro de lazer da cidade (boates e bares). O estabelecimento, a ser entregue pronto para o seu funcionamento, deve ser de altíssimo luxo, padrão cinco estrelas, para atender as classes A e B. As suítes serão temáticas, atendendo aos mais variados clientes e gostos. Os insumos para a construção deverão atender aos padrões internacionais, devido às características do público alvo.

Gestão de Projetos

71

3.6 Trabalho em Grupo

As avaliações complementares, correspondendo serão feitas por meio de um trabalho. A equipe (até 5 alunos) deverá considerar um projeto de interesse e desenvolvê-lo no formato descrito em sala de aula, devendo conter: 1) ESCOPO

� Estrutura Analítica do Projeto (EAP); � Dicionário da EAP de dois pacotes de trabalho por aluno do grupo associados ao

escopo do cliente (somente com identificação, Nome do Pacote de Trabalho, descrição e critérios de aceitação).

2) TEMPO

� Cronograma com recursos alocados e nivelados (sem superalocação). 3) RISCOS

� Identificação completa (causa e efeito) de pelo menos dois riscos por participantes (e mínimo de 2 oportunidades) , análise quantitativa dos riscos, resposta aos riscos.

4) CUSTOS

� Orçamento com reservas gerenciais e contingenciais. OBS.: Cada documento deve conter espaço para as assinaturas de aprovação do mesmo e um cabeçalho, como por exemplo:

<Nome da Empresa>

Projeto: <nome do projeto>

<Nome do Documento>

Preparado por Versão: Aprovado por Data:

�O TRABALHO FINAL DEVERÁ SER ENVIADO PARA [email protected] ATÉ __/__/__.

Gestão de Projetos

1

1

Gestãode Projetos

Professor: Luiz Fernando da Silva XAVIER (M.Sc, )[email protected]

Skype: BewareConsultoriaEmpresarial(21) 8771.6915 3603.0202

2

Critério de avaliação

Metodologia

Agenda� Introdução : Conceitos e Ambiente de

Gerenciamento de Projetos� Iniciando o projeto � Planejando o projeto� Executando o projeto� Monitorando e Controlando o projeto� Encerrando o projeto

Gestão de Projetos

2

3

Bibliografia

• Xavier, Luiz Fernando da Silva; Xavier, Carlos Magno da Silva et ali. “Metodologia de Gerenciamento de projetos – Methodware®”Brasport, 2009.2. ed.

• PMI, Project Management Institute (Editor). “Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos “– Tradução oficial para o português do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide – PMI, 2008

• Xavier, Luiz Fernando Silva et al– “Gerenciamento do Escopo em Projetos” -Editora FGV – 2009 2. ed.

4

“Projeto é um esforço temporário empreendido para c riar um produto, serviço, ou resultado exclusivo” PMBOK®

Gestão de Projetos

3

5

Trabalho nas Empresas

Tipos

Similaridades

Diferenças

Operações/Processos Projetos

• Realizados por Pessoas

• Limitados aos Recursos Disponíveis

• Planejados, Executados e Controlados

Contínuas,

Repetitivas e sem

prazo de término

Temporários,

Únicos e Progressivos

6

ANSI/PMI 99-01-2008 A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Fouth edition, 2008.

__________ 08-002-2008 The Standard for Program Management. Second edition., 2008.

__________ 08-003-2008 The Standard for Portfolio Management. Second edition, 2008.

ABNT. NBR ISO 10006. Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para a gestão da qualidade em empreendimentos. Rio de Janeiro: ABNT, 2006.

Gestão de Projetos

4

7

Ger. de ProjetosGerenciamento

de Portifólio

8

Aquisições

Custo Tempo

QualidadeEscopo

RH

Riscos

Comunicação

INTEGRAÇÃO

1o. Triângulo de Gerenciamento de Projetos 2o. 1983 RELATÓRIO Especial PM Journal3o. PMBoK 1987 (Draft)4o. PMBoK 1996, 2000, 2004, 2008

Áreas de Conhecimento - PMI

Gestão de Projetos

5

9

Gestão de Riscos/ Gestão de Escopo, etc.

Fazendo certo o projeto

Iniciação do Projeto Planejamento do Projeto

Encerramento do ProjetoMonitoramento, Controle e Execução do Projeto

Termo de abertura do Projeto Plano do Projeto

Relatório de Fechamento e Lições Aprendidas

Relatório de desempenho/controle de mudanças

I II III IVTEMPO

RECURSOS

I II III IVTEMPO

RECURSOS

I II III IVTEMPO

RECURSOS

I II III IVTEMPO

RECURSOS

Integração

RH

Com

unicações

Riscos

Aqu

isiç

ões

10


Gerenciamento de Projetos� Iniciando o projeto � Planejando o projeto� Executando o projeto� Monitorando e Controlando o projeto� Encerrando o projeto

Gestão de Projetos

6

11

I 1 – Elaborar

a Proposta de

Projeto

I 2 – Obter

Aprovação da

Gerência

I 3 - Selecionar

Projetos /

Obter Aprova-

ção do Cliente

I 4 - Autorizar

o ProjetoAprovado?

N

S

Aprovado?

N

Solicitação

de

Proposta

Termo de

Abertura

do Projeto

Iniciando o Projeto

Planejamento

Proposta

de Projeto

Arquivada

S

12

Idéias

Rejeições

ProjetosCandidatos

Projetos ProjetosPriorizados

Gestão de Projetos

7

13

O Diretor Executivo solicitou proposta interna de projeto com a finalidade de aumentar a maturidade dos processos de

gerenciamento de projetos da empresa.

Diretor ExecutivoÁrea de projetos

da empresa

Solicitaçãode proposta

PropostaInterna

Empresa Piloto

14

Proposta de Projeto da empresa Piloto

Gestão de Projetos

8

15

Empresa Cliente(Piloto)

Empresa Fornecedora

Solicitação de Proposta

Proposta

Contrato

• Iniciando – A autorização do projeto• Iniciando – A autorização do projeto

16

� Documento que formalmente autoriza

um projeto

Termo de Abertura do Projeto

(Project Charter)

• Emitido (assinado) por um “autorizador” externo ao projeto (ex.: Diretor Executivo)

• O GP pode ou não estar pessoalmente envolvido na criação (elaboração) do TAP

Gestão de Projetos

9

17

Conteúdo do Project CharterINFORMAÇÕES BÁSICAS• Objetivo do projeto, Justificativa do projeto (referência ao contrato ou

business case, se houver)• Escopo do Projeto (descrição de alto nível) ou Requisitos do Produto,

para a geração do qual o projeto está sendo autorizado• Identificação do GP e sua autoridade e responsabilidade no projeto• Premissas e Restrições

OUTROS POSSÍVEIS ITENS• Organizações funcionais e suas participações• Ligações com outros projetos• Responsabilidades do Cliente • Riscos, etc.=> Depende se já teve proposta de projeto ou estudo de viabilidade

anterior

18


Gerenciamento de Projetos� Iniciando o projeto� Planejando o projeto� Executando o projeto� Monitorando e Controlando o projeto� Encerrando o projeto

Gestão de Projetos

10

19

• VOCÊ FOI DESIGNADO GERENTE DE UM PROJETO.

• QUAL SERIA O SEU PRIMEIRO PASSO ?

20

P1 - Levantar os envolvidos

P2 – Estabelecer a organização do projeto e formar a equipe

de planejamento

P3 – Definir o escopo do cliente e a estratégia do projeto

P4 - Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto (WBS)

P5 - Elaborar o Cronograma

P6 - Calcular o custo das atividades e do projeto

(orçamento)

P12 - Planejar a Integração do projeto

P13 - Consolidar e aprovar o Plano do Projeto

Executando e controlando

Planejando o ProjetoIniciando

P7 - Planejar as Comunicações

P9 - Planejar as Respostas a Riscos

P11 - Planejar Recursos Humanos

P8 -Planejar asAquisições

P10 - Planejar a Qualidade

Gestão de Projetos

11

21



de planejamento


P4 - Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto (WBS)



(orçamento)










22

PROJETO “TREINAMENTO EM GP”


ID NomeOrganização /

CargoTelefone /e E-mail Envolvimento

1José das Couves

Piloto / Gerente de Projetos

21 3603-0202 r 808 [email protected]

Gerente do Projeto

2João das Neves

Piloto / Engenheiro

21 3603-0202 r 807 [email protected]


3Maria da Silva

Piloto / Analista de Sistemas

21 3603-0202 r [email protected]


4Gloria Santos

Piloto / Analista de RH

21 3603-0202 r [email protected]

Representante do Depto RH e Apoio acadêmico

P2 – Estabelecer a Organização / Equipe de

planejamento do Projeto

Gestão de Projetos

12

23



de planejamento


P4 - Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)



(orçamento)






P9 - Planejar as Respostas aos Riscos




24

Cliente Equipe doProjeto

??

P3 – Definir o escopo do cliente e selecionar a estratégia de condução do projeto

Gestão de Projetos

13

25

• Produto do Projeto

• Principais entregas do projeto (pode estar no item anterior ou associadas às fases)

• Principais estratégias de condução do projeto

•Ligações com outros projetos

•Responsabilidades do Cliente

• Escopo não incluído no projeto

• Responsabilidades dos gerentes funcionais

• Restrições

• Premissas

• Etc.

A Declaração do Escopo pode incluir:

26



de planejamento





(orçamento)










Gestão de Projetos

14

27

P4 - Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto - EAP (WBS)

• Representa o escopo do projeto

É a subdivisão dos deliverables do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis, de

maneira a:

•Definir e controlar melhor as entregas

•Aumentar a exatidão das estimativas

•Definir uma base de referência para a medição e controle do desempenho

•Facilitar a definição clara de responsabilidades

28

Estratégia para a elaboração da WBSI. Colocar no primeiro nível o nome do projeto.

II. Colocar no segundo nível (também chamado de primeiro nível de decomposição) as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto.

Estratégia para a elaboração da WBS

Gestão de Projetos

15

29

Estratégia para a elaboração da WBSIII. Acrescentar um elemento, no segundo nível, à esquerda, para conter os deliverables necessários ao gerenciamento do projeto (GP) e, à direita, para o fechamento do projeto.


30


IV. Identificar os subprodutos necessários para que seja alcançado o sucesso do projeto em cada fase, inclusive os relativos ao gerenciamento do projeto.

V. Para cada deliverable colocado na EAP, verificar se o planejamento e controle podem ser desenvolvidos nesse nível de detalhe. Se a resposta for negativa, decompor o elemento da EAP.

Gestão de Projetos

16

31

32

I - Cobiçarás a EAP do próximo (NÃO É VALIDO EM DIA DE PROVA)II - Explicitarás todas as entregas, inclusive as necessárias ao

gerenciamento do projetoIII - Não usarás os nomes em vãoIV - Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no Dicionário da EAPV - Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita

o planejamento e controle do trabalho necessário para a entrega do subproduto.

VI - Não decomporás em demasia, de forma a que o custo / tempo de planejamento e controle não traga o benefício correspondente.

VII - Honrarás o paiVIII - Decomporás de forma que a soma dos subprodutos dos elementos

componentes (filhos) corresponda a entrega do elemento pai (Mandamento dos 100%).

IX - Não decomporás em somente uma entregaX - Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de uma

entrega

Os dez mandamentos de uma EAP

Gestão de Projetos

17

33

DELIVERABLE (entrega)

Decomposição de um pacote de trabalho em

atividades

Padronização sugeridaPadronização sugeridaEntregas: Usar substantivoAtividades : Usar verbo no infinitivo

34

Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto (WBS–Work Breakdown Structure) (P4)

PACOTE DE TRABALHOPACOTE DE TRABALHOOs elementos nos níveis mais baixos da EAP (aqueles que não foramdecompostos), são denominados pacotes de trabalho, sendo a base lógica para adefinição de atividades, designação de responsabilidades, estimativa de custos eplanejamento de riscos.

NOTA: Não é necessário que a EAP seja simétrica, ou seja, que todos ossubprodutos sejam decompostos até o mesmo nível.

DICIONÁRIO DA EAPDICIONÁRIO DA EAPPara ficar claro o que será entregue pelo projeto, deve ser gerado umdocumento que contenha a especificação dos deliverables que serão gerados emcada pacote de trabalho, assim como os critérios de aceitação dos mesmos. Éimportante ressaltar que os marcos (pontos de controle) e atividades, que sãoacrescentados ao projeto para o gerenciamento do tempo não são pacotes detrabalho e, portanto, não devem ser descritos no dicionário da EAP.

Planejando o projeto

Gestão de Projetos

18

35


36

IDENTI-FICAÇÃ

OWBS

PACOTE DE

TRABA-LHO

ESPECIFICAÇÃO CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO

1.1.2 WBS

Work Breakdown Structure ou Estrutura

Analítica do Projeto (EAP) contendo o escopo

do projeto; Deve ser entregue na forma

gráfica utilizando o Software WBS Chart Pro; e

Faz parte deste produto o dicionário da WBS, a

ser elaborado em Word, fonte Times New

Roman 12, descrevendo cada produto e

serviço a ser entregue ao nível de pacote de

trabalho.

Conter todos os produtos

e serviços a serem

entregues; e

Ser aprovada pela equipe

de planejamento do

projeto e pelo diretor

executivo.

1.3.2 Aulas

O treinamento será aberto pelo diretor

executivo e fechado pelo presidente da

empresa;

As aulas devem ser distribuídas em 2 dias

consecutivos, com duração de 8h em cada, em

datas definidas em 1.1.3; e

Utilizar os slides (1.2.2.2) e o exercício prático

(1.2.2.3), mantendo a diretriz de unir a teoria

à prática.

Atender às

especificações;

Obter média igual ou

superior a 8,5 na

avaliação do treinamento

(1.3.4); e

Cumprir 100% do

conteúdo programático.



Gestão de Projetos

19

37



de planejamento





(orçamento)










38


Planejar as Respostas aos Riscos (P9)

P9.1 - Definir Responsáveis pelo

Gerenciamento de Riscos

P9.2 - Identificar Riscos

P9.3 - Analisar os Riscos

P9.4 - Definir asRespostas aos Riscos

P9 – Planejar as Respostas aos Riscos

Risco em projetosUm evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um dos objetivos do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade (PMI,2008).

Gestão de Projetos

20

39

Componentes dos riscos

Todo risco tem, obrigatoriamente, três componentes:

�O evento em si, onde deve ser identificada a causa raiz (fonte) do risco, bem como seu efeito (conseqüência),

�Uma probabilidade associada

�Um impacto no projeto.

Exposição ao risco =

Probabilidade x Impacto

Aposta

BAIXA ALTA

ALTO

IMP

AC

TO

PROBABILIDADE

40

Escala de Impacto (I)Objetivo do

ProjetoDesprezível

0,05Baixo0,1

Moderado0,2

Alto0,4

Muito Alto0,8

Custo Aumento insignificante do custo do projeto

Até 5% de aumen-

to.


Entre 10% e 20% de

aumento

Acima de 20% de

aumento

Cronograma Atraso insignificante

Até 5% de atraso



Acima de 20% de atraso

Escala de Probabilidade (P)Avaliaçãoqualitativa

Desprezível Baixo Moderado Alto Muito Alto

Probabilidade 0,05 0,1 0,2 0,4 0,8

ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS

Gestão de Projetos

21

41

0,05 0,15

LIMITE DETOLERÂNCIA

INFERIOR

LIMITE DETOLERÂNCIA

SUPERIOR

Probabilidade AMEAÇAS OPORTUNIDADES

0,8 0,04 0,08 0,16 0,32 0,64 0,64 0,32 0,16 0,08 0,04

0,4 0,02 0,04 0,08 0,16 0,32 0,32 0,16 0,08 0,04 0,02

0,2 0,01 0,02 0,04 0,08 0,16 0,16 0,08 0,04 0,02 0,01

0,1 0,005 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,005

0,05 0,0025 0,005 0,01 0,02 0,04 0,04 0,02 0,01 0,005 0,0025

Impacto => 0,05 0,1 0,2 0,4 0,8 0,8 0,4 0,2 0,1 0,05


42

RISCOPROBABILIDADE(VER TABELA)

GRAU DO IMPACTO(VER TABELA)

EXPOSIÇÃOAO RISCO

(P x I)

QUALIFICAÇÃO(BAIXO /

MEDIO / ALTO)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10


Gestão de Projetos

22

43

Definir as Respostas aos Riscos (P9.4)

•Aceitar as conseqüências.

Passiva

Ativa

ACEITAR

•Transferir para terceiros

TRANSFERIR

•Reduzir a probabilidade ou impacto de um

evento adverso até um limite aceitável.

MITIGAR (reduzir)

•eliminar uma ameaça específica, geralmente

eliminando sua causa

ELIMINAR


44

Definir as Respostas aos Riscos (P9.4)

•Tenta eliminar a incerteza fazendo com que a

oportunidade definitivamente aconteça.

EXPLORAR

•Aumentar a probabilidade ou impacto de um

evento adverso até um limite aceitável.

MELHORAR

•Atribui a oportunidade a um terceiro que possa

capturar melhor a oportunidade em benefício do

projeto

COMPARTILHAR

•Aceitar as conseqüências.

Passiva

Ativa

ACEITAR


Gestão de Projetos

23

45

Valor base do projeto = US$ -5.000.000,00

Valor base do projeto atualizado = US$ -5.214.500,00


46

Reserva Gerencial : para cobrir os riscos não identificados.

Reserva de Contingência : para cobrir os riscos identificados.

Provisão no cronograma e no orçamento do projeto.

Reserva vs. BaselineReserva vs. Baseline

$

Fases

Baseline + Reserva

C D I T

Baseline

Risco


Gestão de Projetos

24

47



de planejamento





(orçamento)










48

Elaborar o Cronograma (P5)

P 5.1 Identificar Atividades

P5.2 - Identificar Dependências

entre as atividades

P5.3 - Levantar os recursosnecessários e estimar a duração das atividades

P5.4 - Gerar o cronograma

P5 – Elaboraro cronograma

Gerenciando o tempo…


Gestão de Projetos

25

49

Identificar Atividades (P5.1)

ESCOPOEAP/WBS

Só decompõe-se a EAP em atividades em Gerenciamento do Tempo em Projetos


50

Identificar dependências entre atividades (P5.2)

Aplicação de atrasos (lag)Aplicação de atrasos (lag)

Predecessora

Sucessora

Atraso

Colocar fundações

Subir paredes

Término-InícioT

I

Lag = + 5 dias

Escrever um relatório

Início-Início

Revisar o relatório

I

I

Lag = + 1 dia

Tempo de espera


Gestão de Projetos

26

51


Aplicação de antecipações (leads)Aplicação de antecipações (leads)

Predecessora

Sucessora

AdiantamentoInício-Término

Preparar-se para prova

Fazer a provaI

T Lag (LEAD) = - 1 dia (para descanso)

Negociar contrato de locação

Pintar a casa

Término-Término

T

TLag (LEAD) = - 5 dias(para secar a pintura)


52


Lista de Atividades Dependências (TI)

A Preparar minuta do texto -

B Rascunhar tabelas -

C Preparar esboço das figuras -

D Digitar textos A

E Digitar tabelas B

F Elaborar figuras C

G Reduzir figuras F

H Tirar cópias D,E,G

I Selecionar encadernação -

J Adquirir material para encadernação I

L Montar apostila J,H

I n í c io

L

H

G

D

EB

A

C F

I J

F im

Exemplo de diagrama de rede


Gestão de Projetos

27

53


Atividade Predecessora

A -

B A

C A

D B

E B,C

F D

Desenhe um Diagrama de Rede utilizando o Método de Diagrama de Precedência Desenhe um Diagrama de Rede utilizando o Método de Diagrama de Precedência (“Precedence Diagramming Method” - PDM)


54

Levantar Recursos Necessários e Estimar Duração das Atividades (P5.3)

TIPOS DE ATIVIDADE

• Atividade de Duração Fixa: a quantidade de recursos não influencia a duração da atividade

• Atividade Orientada para o Recurso: a quantidade de recursos influencia a duração da atividade, isto é, aumentando o número de recursos, a duração da atividade diminui.

Elevada

Grande

Duração Fixa

Duração orientada a recursos

DU

RA

ÇÃ

O

QUANTIDADE DE RECURSOS

Duração das Atividades x Quantidade

de Recursos


Gestão de Projetos

28

55

2

D

5

B

3

A

10

E

8

C

2

F

7

G

Esforço = __ Dias

Levantar Recursos Necessários e Estimar Duração das Atividades (P5.3)

CAMINHO CRÍTICO ?

Nivelamento de Recursos


56

Construir

o prédio 90

Escolher

Fornecedores 15

Tornar o prédio

funcional 30

Construir as

máquinas 90

Instalar

máquinas 30

90 3030

901515

90 3030

9015 15


Gestão de Projetos

29

57

Exercícios

A 4

C 4

D 2

E 2 B 2

G 1

F 2

fim 0 início 0

1. Analise o diagrama de redes acima, definindo o caminho crítico.

2. Represente este cronograma por um gráfico de barras no slide a seguir (calendário 24h).

58

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

A

B

C

D

E

F

G

Gestão de Projetos

30

59

Gerar o Cronograma (P5.4)

Id EDTNome da tarefa

1 1 Projeto "Treinamento em Gerenciamento de Projetos"

2 1.1 Preparação do Treinamento

3 1.1.1 Material Didático

4 1.1.1.1 Apostila

16 1.1.1.2 Slides

17 1.1.1.3 Exercício Prático

18 1.1.1.4 Prova

19 1.1.1.5 Reprodução e Montagem Material

20 1.1.2 Questionário de Avaliação

21 1.1.3 Término da Preparação (marco)

22 1.2 Treinamento

28 1.3 Fechamento do Projeto

Instrutor

Instrutor

Instrutor

Apoio Acadêmico

Apoio Acadêmico

30/11

23242526272829300102030405060708091011121314151617Dezembro

Cronograma em forma de Diagrama de barras ou gráfico de Gantt


60


Histograma de recursos antes do nivelamento

Gestão de Projetos

31

61


62

Gerar Cronograma(P5.4)

Figura 3.27 – A revisão da programação do tempo no projeto

SE A DATA DE ENTREGA É UMA RESTRIÇÃO DO PROJETO E O CRONOGRAMA APONTA PARA UM PRAZO MAIOR DO QUE O POSSÍVEL, QUAIS AS ESTRATÉGIAS PARA REDUÇÃO DA

DURAÇÃO DO PROJETO E SEUS RESPECTIVOS IMPACTOS ?

As estratégias devem ser aplicadas no caminho crítico:Compressão (Crashing)

– Busca obter a maior compressão com a adição de recursos. Procura-se obter o mínimo aumento de custo.

Caminho Rápido (Fast tracking)– Realizar atividades em paralelo que normalmente seriam feitas em

seqüência.Freqüentemente gera aumento de risco, concentração de recursos e

aumento de custo.


Gestão de Projetos

32

63

DURAÇÃO DEPENDÊNCIAS RECURSOA 2 - KB 3 A ZC 5 A,E ZD 2 C KE 3 - X

1 - Diagrama de Redes (AON), sem considerar os recursos

2 – Cronograma com nivelamento de recursos. (pode parar a

atividade para continuar depois)

3 - Cronograma com nivelamento de recursos. (não pode

parar a atividade para continuar depois)

4 – Opções para redução de tempo

Exercício

64

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20ABCDE

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20ABCDE

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20ABCDE

Gestão de Projetos

33

65



de planejamento





(orçamento)










66

Calcular o Custo das Atividades e do Projeto (P6)

Custo: 1.250Mão-de-obra: 1.000

Material: 250

Projeto

Produto A

Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4

Produto B

Custo: 800 Custo: 575 Custo: 5.000

Custo: 5.575Custo: 2.050

Custo: 7.625

ESTIMATIVA BOTTOM-UP


Gestão de Projetos

34

67

Calcular o Custo das Atividades e do Projeto (P6)

ESTIMATIVA “PARAMÉTRICA”: f(INFORMAÇÕES ESTATÍSTICAS)

ESTIMATIVA PARA RESERVA DE CONTINGÊNCIA”: f(RISCOS)

ESTIMATIVA PARA RESERVA GERENCIAL”: f(HISTÓRICO)

ESTIMATIVA ANÁLOGA: TOP-DOWN Projeto Custo real deProjeto semelhante: 10.000

ESTIMATIVA BOTTOM-UP


68


Orçamento Bottom-up

Grupo Recurso Custo Unitário ($) Qtd Unidade Total ($) Gerência Gerente do Projeto 600,00/d Dias Treinamento Instrutor 500,00/d Dias Apoio Apoio Acadêmico 100,00/d Dias Comida Coffee Break 500,00/d Dias Infra-Est. Sala de Aula 500,00/d Dias

Custo do projeto Reserva de Contingência f(riscos)

Reserva gerencial ou Taxa de Administração 10% Custo final


Gestão de Projetos

35

69



de planejamento





(orçamento)










70

Planejar as Comunicações (P7)

Os processos de planejamento das comunicações

P7.1 - Planejar a Distribuição

das Informações

P7.2 - Planejar o Controle de


P7.3 - Planejar o Gerenciamento

das Partes Interessadas

P7 – Planejar as Comunicações

P7.4 - Elaborar o Plano de

Gerenciamento das Comunicações


Gestão de Projetos

36

71

Nosso conhecimento é sobre o passado,

enquanto todas as nossas decisões são sobre o futuro.


72

Planejar as Comunicações (P7) – Modelo de Relatório de Desempenho

Comunicação aos stakeholdersda situação

do projeto frente ao plano

Inclui:Status

o que a equipe do projeto já realizou (onde o projeto se encontra)

ProgressoComparação entre o realizado e o

planejadoPrevisõesProjeções


Gestão de Projetos

37

73



de planejamento





(orçamento)










74

Planejar as Aquisições (P8)

Figura 3.30 – Os processos de planejamento das aquisições

P8.1 - Decidir fazerou Contratar

P8.2 - Planejar o Processo de Aquisição do que será Contratado

P8.3 - Planejar a Administração do

Contrato

P8.4 - Planejar o Fechamento do

Contrato

P8 – Planejar as Aquisições


Gestão de Projetos

38

75

Empresa Cliente(Piloto)

Empresa Fornecedora(EPC)

Solicitação de Proposta

Proposta

Contrato

Projeto Projeto

Gerência de Aquisições

Gerência de Aquisições


76



de planejamento





(orçamento)










Gestão de Projetos

39

77

Planejar a Qualidade do Projeto (P10)

Os processos de planejamento da Qualidade

P10.1 - Determinar os Objetivos da Qualidade

P10.2 - Planejar a Garantia da Qualidade

P10.3 - Planejar o Controle da Qualidade

P10.4 -Consolidar o Plano de Gerenciamento

da Qualidade

P10 – Planejar a Qualidade

10 2

0 30 4

0 5

0

6

0

70

Núm

ero

de D

efe

itos

devi

dos

as

caus

as p

rinc

ipai

s

% a

cum

ulad

o de d

efe

itos

devi

dos

as

caus

as p

rinc

ipai

s

15 3

0 45 6

0 7

5

9

0

1

00

A B C D

A

a1 a2

a3 a4


78


Avaliação

Negativa

Material do

Aluno

Recursos

Audiovisuais

Sala,

iluminação,

temperatura

Conhecimento

do Instrutor

Didática do

Instrutor

Coffee-break


Gestão de Projetos

40

79

PROJETO EXEMPLO– “TREINAMENTO EM GP”

80



de planejamento





(orçamento)










Gestão de Projetos

41

81

Planejar Recursos Humanos (P11)

Sua equipe está montada. Mas quem faz o quê?


82



de planejamento





(orçamento)










Gestão de Projetos

42

83

Planejar a Integração do Projeto (P12)

Os processos de planejamento da integração

P12.2 – Planejar o

Controle Integrado de

Mudanças

P12.1 – Planejar o

Gerenciamento da

Execução do Projeto

P12 – Planejar a Integração do Projeto


84

Planejar a Integração do Projeto (P12)

Identificação da Mudança

Análise do Impacto

Aprovação

Implementação

• Os membros da equipe ou parceiros do projeto identificam as mudanças, que podem se aplicar a escopo, tempo, custo, qualidade e aquisições.

• Qual o acréscimo/redução sobre o prazo, custo, escopo, qualidade e interesses dos stakeholders do projeto?

• Comitê de Controle de Mudanças

• As mudanças são aceitáveis? Os objetivos do projeto continuam válidos para a organização/parceiros?

• Os planos do projeto são atualizados (WBS, cronograma, orçamento, riscos, aquisições, qualidade);

• Novas linhas de base são criadas.


Gestão de Projetos

43

85

a) Relativos ao Gerenciamento de Escopo:

• Declaração de Escopo;

• Estrutura Analítica do Projeto e

• Dicionário da EAP.

b) Relativos ao Gerenciamento de Tempo:

• Cronograma detalhado do Projeto.

c) Relativos ao Gerenciamento de Custos:

• Orçamento.

d) Relativos ao Gerenciamento das Comunicações:

• Modelo de Relatório de Desempenho.

e) Relativos ao Gerenciamento das Aquisições:

• Plano de Gerenciamento das Aquisições.

f) Relativos ao Gerenciamento de Riscos:

• Plano de Resposta aos Riscos.

g) Relativos ao Gerenciamento da Qualidade:

• Plano de Gerenciamento da Qualidade.

h) Relativos ao Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto:

• Relação da Equipe do Projeto.

• Organograma do Projeto

i) Relativos ao Gerenciamento da Integração do Projeto:

• Plano Integrado de Mudanças.

PLANO DE

GERENCIAMENTO

DO PROJETO

86

Agenda� Introdução : Conceitos e Ambiente

de Gerenciamento de Projetos� Iniciando o projeto � Planejando o projeto� Executando o projeto� Monitorando e Controlando o projeto� Encerrando o projeto

Gestão de Projetos

44

87

Siga o PG do Projeto. Registre as Lições Aprendidas .

?

PGP ?

88

Executando o ProjetoGerenciar a Execução do Projeto

Iniciando

o projeto

Planejando

o projeto

Controlando

o projeto

Executando

o projeto

Fechando

o projeto

Grupo de Processos da Metodologia de

Gerenciamento de Projetos Planejando

Fechando

E5 - Contratar

Fornecedores

E3 - Garantir a

Qualidade

E1 –

Gerenciar a

Execução

do

Projeto

Executando o Projeto

Controlando

E4 - Solicitar

Propostas de

Fornecedores

E6 - Contratar

ou Mobilizar

a Equipe

E7 - Desenvolver

a Equipe do

Projeto

E2 - Distribuir

Informações

Gestão de Projetos

45

89


de Gerenciamento de Projetos� Iniciando o projeto � Planejando o projeto� Executando o projeto� Monitorando e Controlando o

projeto� Encerrando o projeto

90

Controlando o ProjetoControlar o Projeto

Iniciando

o projeto

Planejando

o projeto

Controlando

o projeto

Executando

o projeto

Fechando

o projeto


Gerenciamento de Projetos

Planejando Controlando o Projeto

Fechando

Executando

C2 – Realizar Controle

Integrado de Mudanças

C1 – Controlar o


C3 – Monitorar e

Controlar os Riscos

C5 – Administrar

Contratos

C7 – Gerenciar as

Partes Interessadas

C4 – Obter Aceitação

do Escopo

C6 – Controlar a

Qualidade

C8 – Gerenciar a

Equipe do Projeto

Gestão de Projetos

46

91

Controlando o projetoControlar o Desempenho do Projeto (C1)

92


de Gerenciamento de Projetos� Iniciando o projeto� Planejando o projeto� Executando o projeto� Monitorando e Controlando o projeto� Encerrando o projeto

Gestão de Projetos

47

93

Fechando o Projeto

Os processos de fechamento do projeto

Iniciando

o projeto

Planejando

o projeto

Controlando

o projeto

Executando

o projeto

Fechando

o projeto


Gerenciamento de Projetos

F 1 – Fechar

Contratos

F 2 - Fechar

o Projeto

Controlando

Fechando o projeto

94

Termo de Abertura do Projeto (TAP)

Você Iniciou o seu Projeto com Objetivos Claros, um Sponsor comprometido, um TAP aprovado e reconhecido pela Organização

Boas práticas em Gerenciamento de Projetos

Gestão de Projetos

48

95

Plano de Gerenciamento do Projeto

... Durante o Planejamento você preparou a sua EAP, Cronograma, Estimativas de Recursos e Custos e planos para as áreas Auxiliares e agregou num Plano de Gerenciamento do Projeto.


96

Relatório desempenho

Controle de mudanças

... Durante a Execução e Controle, utilizou um Relatório de Desempenho efetivo, controlou as mudanças adequadamente e manteve seu Plano de Gerenciamento do Projeto sempre atualizado.


Gestão de Projetos

49

97

Relatório de fechamento

... Finalizando o Projeto, você reuniu a equipe para a avaliação final, e preparou o seu Relatório de Fechamento do Projeto.


98

... você está aqui - comemorando com a equipe do projeto !


Gestão de Projetos

50

99

OBRIGADO

([email protected])

www.beware.com.br

100

03i 04 05 06 07

09

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____ Mba Fgv Gestão de Projetos Apostila e Slides Xavier v 12-9

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