Gestao de Projetos Apostila FGV Carlos Magno Da Silva Xavier 2012

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Gerência de Projetos

GESTÃO DE PROJETOS

Carlos Magno da Silva Xavier, M.Sc. [email protected]

Realização

Fundação Getulio Vargas

FGV Management

mailto:[email protected]

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SUMÁRIO

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................................ 24

1.1 EMENTA.............................................................................................................................. 24 1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ..................................................................................................... 24

1.3 OBJETIVOS ......................................................................................................................... 24 1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO .............................................................................................. 24

1.5 METODOLOGIA ................................................................................................................... 25 1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ................................................................................................. 25

1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ........................................................................................... 25 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR ................................................................................. 26

2. TEXTO PARA ESTUDO ................................................................................................... 27

2.1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 27 2.2 DEFINIÇÃO DE PROJETO E SEU CICLO DE VIDA ................................................................... 28 2.2.1 PROJETO ......................................................................................................................... 28 2.2.2 DIFERENCIANDO PROJETOS DE PROCESSOS DE UMA ORGANIZAÇÃO ............................... 30

2.2.3 PROGRAMAS ................................................................................................................... 31

2.2.4 PORTFÓLIO (CARTEIRA DE PROJETOS) ............................................................................ 31 2.2.5 SUBPROJETOS ................................................................................................................ 31

2.2.6 O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO .................................................................................. 32

2.3 ANÁLISE DA PARTES ENVOLVIDAS OU INTERESSADAS (STAKEHOLDERS) ............................ 33 2.4 O PROJETO COMO VIABILIZADOR DE MUDANÇAS ............................................................... 34 2.4.1 O GERENTE DO PROJETO ................................................................................................ 34

2.4.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..................................................................................... 35 2.4.3 ESCRITÓRIO DE PROJETOS ............................................................................................. 35

2.5 ÁREAS DE CONHECIMENTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS..................................................... 36 2.6 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................... 36

2.7 A DEFINIÇÃO DO ESCOPO ................................................................................................... 40 2.8 PLANO DO PROJETO ........................................................................................................... 48

3. MATERIAL COMPLEMENTAR ....................................................................................... 51

3.1 EXERCÍCIO – “PROJETO DE TREINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS” ............ 51 3.2 EXEMPLO DE PLANO DO PROJETO – “TREINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS”

................................................................................................................................................. 58 3.3 SUGESTÕES DE PROJETOS PARA ESTUDO ............................................................. 68

3.4 DINÂMICA DO QUEBRA-CABEÇA .............................................................................. 72 3.5 EXEMPLOS DE EAP ....................................................................................................... 75

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3.6 ESTUDO DE CASO - PINTURA DE CASAS EM UM CONDOMÍNIO RESIDENCIAL

................................................................................................................................................. 78 3.7 EXERCÍCIO DA MÁQUINA REGISTRADORA ........................................................... 79

3.8 EXERCÍCIO DE DEPENDÊNCIA DE ATIVIDADES .................................................................... 80 3.9 EXERCÍCIO DE CRONOGRAMA – CONTRATAÇÃO DE CONSULTORIA ................................... 81

3.10 EXERCÍCIO DE EAP DE UM PROCESSO DE AQUISIÇÃO ....................................................... 82 3.11 ESTUDO DE CASOS ...................................................................................................... 83

CASO 1 – ÉTICA .................................................................................................................... 83 CASO 2 – RISCO .................................................................................................................... 83

CASO 3 – COMUNICAÇÃO - DIFERENÇAS CULTURAIS .............................................. 84 CASO 4 – MUDANÇA DE ESCOPO ..................................................................................... 84

3.12 SOLUÇÕES DE EXERCÍCIOS ............................................................................................... 85 3.13 AVALIAÇÃO DA DISCIPLINA - TRABALHO ......................................................................... 89

3.14 GLOSSÁRIO ................................................................................................................... 90

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1. Programa da disciplina

1.1 Ementa Definições e conceitos básicos. Principais características e "alvos" em projetos. Projeto versus ações de melhoria. Planejamento em projetos. Complexidade e incerteza. Ciclo de vida e fases. Gerenciamento de projetos: as nove áreas de conhecimentos relevantes (visão PMI). Seleção de projetos: conceitos e métodos. Fatores de sucesso e insucesso em projetos. Atribuições e habilidades do gerente de projetos e da equipe. Efeitos da arquitetura organizacional. Elaboração de projetos: conceitos e aspectos básicos. Ferramentas básicas para elaboração e acompanhamento de projetos.

1.2 Carga horária total 24 horas.

1.3 Objetivos Identificar a gerência de projetos como instrumento de mudança e aderente às estratégias organizacionais. Discutir as melhores práticas para gerenciar cada área de conhecimento em gerência de projetos.

1.4 Conteúdo programático

Visão Geral do Gerenciamento de Projetos

Projeto. Diferenciando projetos de processos de uma Organização. Programas. Portfólio (carteira de projetos). Subprojetos. O Ciclo de Vida de um Projeto. O gerente do projeto. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos. Grupos de processos de gerenciamento de projetos.

Iniciando o projeto Autorizar o início do projeto

Planejando o projeto Identificar os envolvidos; Planejar o Escopo e a qualidade; Planejar as Respostas aos Riscos; Planejar as Comunicações; Planejar o Tempo e os Recursos; Planejar as Aquisições; Planejar o custo; Aprovar o Plano de do Projeto.

Executando o projeto Gerenciar a execução do Projeto

Monitorando e Controlando o projeto

Checar o trabalho do projeto; Agir para corrigir distorções.

Encerrando o projeto Encerrar o projeto.

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1.5 Metodologia A amplitude do assunto, combinada à limitação do tempo, justifica a opção por uma metodologia capaz de tirar vantagem da experiência dos participantes e, ao mesmo tempo, estimular o interesse em prosseguir autonomamente na exploração dos temas incluídos ou suscitados. Enquanto fundamental para o alcance dos objetivos, a troca de experiências pessoais entre os participantes será fortemente estimulada nos encontros em sala de aula. Entre outros recursos serão usadas aulas expositivas, discussão de artigos técnicos, filmes, dinâmicas de grupo e estudo de casos. Pode-se esperar que, em se tratando de aprendizes adultos, os participantes relacionem as leituras aqui sugeridas à sua experiência profissional e a idéias colhidas em outros livros e artigos consultados autonomamente.

1.6 Critérios de avaliação Os participantes serão avaliados através de prova e trabalho, sendo necessária a nota final mínima de 7,0 (sete) para sua aprovação.

1.7 Bibliografia recomendada PMI, Project Management Institute (Editor). Um Guia do Conjunto de

Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos – Tradução oficial para o português

do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide – PMI, 2008

Valle, André Bittencourt e outros - “Fundamentos do gerenciamento de projetos” - FGV – 2007.

Xavier, Carlos Magno da Silva e Luiz Fernando da Silva Xavier - “Metodologia Simplificada de Gerenciamento de Projetos – Basic Methodware®” - Brasport – 2011.

Xavier, Carlos Magno da Silva e outros. “Metodologia de Gerenciamento de projetos – Methodware®”. Brasport, 2ª edição, 2009.

Xavier, Carlos Magno da Silva – “Gerenciamento de Projetos – Como definir e controlar o escopo do projeto - Editora Saraiva – 2ª edição, 2009.

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Curriculum resumido do professor Carlos Magno da Silva Xavier foi eleito em 2010 uma das cinco personalidades brasileiras da década na área de gerenciamento de projetos, sendo autor / coautor de onze (11) livros. É mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e certificado “Project Management Professional” (PMP) pelo Project Management Institute (PMI). É Sócio-Diretor da Beware Consultoria Empresarial e da CMX Capacitação Profissional, sendo professor do MBA em Projetos da Fundação Getúlio Vargas desde 2001. Sua experiência profissional, de mais de vinte anos em gerenciamento de projetos, inclui consultoria e treinamento em várias Organizações (TIM, BR Distribuidora, Petrobras, Halliburton, SESC-Rio, Eletronuclear, Eletropaulo, Odebrecht, Shopping Iguatemi e outras). Livros do professor: “Projetando com Qualidade a Tecnologia em Sistemas de Informação” (LTC – Livros Técnicos Científicos); “Gerenciamento de Projetos – Como definir e controlar o escopo do projeto” (Editora Saraiva); “Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos” (Qualitymark Editora); “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware” (Brasport); “O Perfil do Gerente de Projetos Brasileiro” (Brasport); “Gerenciamento de Aquisições em Projetos” (Editora FGV); “Metodologia de Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor” (Brasport); “Metodologia Simplificada de Gerenciamento de Projetos – Basic Methodware” (Brasport) ; “Projetos de Infraestrutura de TIC” (Brasport) e “Análise de Projetos (Editora Saraiva).

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2. Texto para estudo

2.1 Introdução O Gerenciamento de Projetos (GP) é um ramo da Ciência da Administração que

trata do planejamento, execução e controle de projetos. Em um mercado com dezenas de ofertas para cada tipo de produto, é o cliente que dita o sucesso das empresas e isto tem levado as organizações a viverem em permanente estado de mudança, seja lançando um novo produto ou melhorando o atual, seja efetuando uma ampliação ou modificação na linha de produção, seja efetuando mudanças administrativas. Todas as mudanças visam a tornar a empresa mais competitiva. Cada mudança é um empreendimento ou projeto, ou seja, um esforço temporário (possui data de início e de término) que tem por finalidade produzir um bem (produto ou serviço) com características peculiares que o diferenciam de outros que, eventualmente, já tenham sido produzidos.Assim sendo, navegar na arena de negócios exige, atualmente, o domínio das mais modernas metodologias de Gerenciamento de Projetos.

Um cruzeiro no oceano é um excitante passeio. Ao embarcar, você vai aos

andares mais altos e checa a suntuosidade dos aposentos e a beleza dos buffets? Ou você vai para baixo e inspeciona a sala de máquinas, os geradores e o casco do navio, e entrevista o comandante e sua tripulação? É natural você atentar para os primeiros detalhes, mas que características da embarcação irá manter você flutuando e vivo?

Você se depara com as mesmas coisas no gerenciamento de projetos. É difícil

imaginar o que pode falhar, difícil de investigar e algumas vezes impossível obter respostas diretas. Mas o seu desconhecimento não elimina os riscos. O seu planejamento e controle do projeto irão determinar se você irá afundar, nadar ou navegar.

Executar projetos, de maneira cada vez mais eficiente, é uma característica

essencial para a sobrevivência da empresa moderna. Saber planejar e executar projetos é uma necessidade real de qualquer executivo. O assunto é tão importante que várias organizações se especializaram na gerência de projetos. O novo ambiente

EFETIVOS E BEM SUCEDIDOS GERENTES

DE PROJETOS SÃO COMO MESTRES DE

UMA BATERIA DE ESCOLA DE SAMBA,

QUE NÃO NECESSITAM TOCAR TODOS

OS INSTRUMENTOS, MAS DEVEM OBTER

O MELHOR DE SEUS ESPECIALISTAS

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de negócios, caracterizado por uma grande pulverização de equipes, cada vez mais distantes geograficamente, apresenta um grande desafio gerencial na integração de pesquisadores, inovadores, estudantes, professores, facilitadores (drivers), fornecedores, fabricantes, engenheiros, projetistas, clientes (cada vez com maior nível de exigência), analistas, financiadores, bem como outros intervenientes para a realização de projetos, com objetivos claros, recursos materiais / financeiros limitados, e princípio, meio e fim bem definidos. A resposta a esse desafio passa pelo desenvolvimento de Técnicas, Metodologias, Tecnologias e as Best Practices de Gerenciamento de Projetos (Project Management). Uma metodologia formal de gerenciamento de projeto habilita a empresa a maximizar a consistência, eficiência, qualidade e produtividade em projetos. O PMI - Project Management Institute - é hoje a organização líder em Gerenciamento de Projetos em todo o mundo, tendo ultrapassado a marca de 350.000 associados em 2011. Criado nos EUA (Pensilvânia) em 1969, é uma instituição sem fins lucrativos dedicada ao avanço do estado-da-arte em gerenciamento de projetos e seu principal compromisso é "promover o profissionalismo e a ética em gestão de projetos". Atualmente, o PMI está representado no Brasil pelas seguintes seções regionais (Chapters): São Paulo, Rio de Janeiro, Distrito Federal, Rio Grande do Sul, Paraná, Minas Gerais, Pernambuco, Bahia, Santa Catarina (Potencial), Mato Grosso do Sul (potencial), Ceará (potencial), Espírito Santo (potencial) e Amazonas (potencial). Mais detalhes podem ser obtidos no site do PMI em www.pmi.org.

Em agosto de 1987, o PMI publicou um documento denominado “The Project Management Body of Knowledge”. Este documento foi revisado e republicado em 1996, com o nome de “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®)1”, tendo sido atualizado em 2000, 2004 e 2008. Primeiramente incorporado como norma do Instituto de Engenharia Elétrica e Eletrônica - IEEE, dos EUA, passou a compor, posteriormente, a norma ANSI. Foi utilizado como base das normas ISO 10.006 e da NBR ISO 10.006, editada em dezembro de 2000. O PMI divulgou, ao final de 2008 a 4ª edição com tradução oficial do PMBOK® para o português com o título: “Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos” (ISBN: 1-930699-74-3). Esse guia reflete 30 anos de experiência obtidos em gerenciamento de projetos, desde os seminários organizados na década de 60 pelo Departamento de Defesa (DoD), NASA e outras organizações governamentais americanas. O PMBOK sugere quais processos devem ser executados, durante o gerenciamento de projetos, nas áreas de Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicações, Risco, Aquisições e Qualidade, propondo também um conjunto de processos para a integração dessas áreas.

2.2 Definição de Projeto e seu ciclo de vida

2.2.1 Projeto

Para o PMBOK®, projeto “é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Portanto, necessita de objetivos claros, medidas de resultados, datas de início e término que atendam aos requisitos negociados e explícitos dos principais envolvidos (stakeholders). Os principais envolvidos são as pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o

http://www.pmi.org/

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público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre o projeto e suas entregas. De acordo com a norma ISO 10.006 (Diretrizes para Qualidade de Gerenciamento de Projetos), projeto é “um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”. Os projetos, por definição, têm, portanto, uma data de início e de término definidas, sendo esta a chave para determinar se um trabalho é um projeto. A figura abaixo resume as características de um projeto.

Os projetos ocorrem em praticamente todas as organizações e em todas as suas áreas e níveis, gerando produtos e/ou serviços para clientes internos e/ou externos. Como exemplos de projetos podemos citar:

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Lançamento de um novo produto ou serviço;

Construção de uma garagem;

Desenvolvimento de um software;

Implantação de uma nova tecnologia;

Realização de uma viagem;

Publicação de um livro;

Organização de um evento (festa, reunião, congresso, torneio esportivo etc.);

Planejamento e implementação de uma mudança organizacional;

Pesquisa de um novo produto;

Construção de um edifício;

Implantação de um novo treinamento para os funcionários;

Construção de um complexo industrial; e

Construção de uma plataforma de petróleo

2.2.2 Diferenciando projetos de processos de uma Organização

Não são exemplos de projetos procedimentos contínuos e repetitivos em uma organização, como por exemplo:

Compra de materiais;

Fabricação de um carro;

Gerenciamento da rede de computadores;

Manutenção preventiva da planta industrial;

Venda de produtos; e

Pagamento de fornecedores.

Vale ressaltar que muitos processos na organização têm um pouco de procedimentos contínuos e repetitivos e um pouco de projetos. Por exemplo, efetuar a manutenção específica de um equipamento, uma correção em um software ou a compra de um determinado equipamento. A figura abaixo apresenta as diferenças e semelhanças entre projetos e processos operacionais.

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2.2.3 Programas

Um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem obtidos quando gerenciados isoladamente, é denominado programa.

Eles podem envolver uma série de empreendimentos cíclicos ou repetitivos, às vezes sem uma data de fim muito clara. Um programa de qualidade total é um exemplo. A natureza ou o produto final dos projetos pode ser bastante distinto, mas em comum estes têm uma forte convergência ou um forte alinhamento estratégico.

2.2.4 Portfólio (carteira de projetos)

É o conjunto de todos os projetos ou programas de um setor ou de toda empresa.

2.2.5 Subprojetos

Para um melhor planejamento e controle, um projeto pode ser dividido em subprojetos. Subprojeto, portanto, é um subconjunto de um projeto e pode ser gerenciado por um membro da equipe, empresa externa ou por outra unidade funcional da empresa. A figura abaixo demonstra o relacionamento entre programa, projetos e subprojetos.

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2.2.6 O Ciclo de Vida de um Projeto

Para melhor planejar, executar e controlar um projeto, nós o dividimos em “pedaços" menores, que denominamos fases, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto. O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem seqüencial de execução. Uma fase de um projeto possui um grupo de atividades relacionadas de forma lógica, e a sua conclusão é marcada pela entrega de um ou mais deliverables. Um deliverable é qualquer produto ou serviço, tangível e verificável, que deve ser produzido para completar um projeto ou parte dele. Para ser verificável, ele deve atender a padrões predeterminados para sua conclusão, como especificações de desenho (design) de um produto (por exemplo, um novo carro) ou uma lista de verificação das etapas concluídas como parte de um serviço (por exemplo, a manutenção dos equipamentos de uma fábrica). As inspeções e/ou reuniões realizadas ao final de cada fase, com o objetivo de verificar a conclusão ou não da mesma, são chamadas de revisões. Essas revisões irão determinar se o projeto deve continuar para sua próxima fase e irão detectar e corrigir erros que estejam afetando a performance do projeto. A definição das fases do ciclo de vida de um projeto está diretamente ligada ao tipo de produto a ser gerado. Embora muitos ciclos de vida de projetos possuam fases com nomes similares e produzam deliverables similares, poucos ciclos são idênticos. Não existe uma única melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do projeto. Algumas organizações estabeleceram políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto. Além disso, as práticas comuns do setor freqüentemente levarão ao uso de um ciclo de vida preferencial dentro desse setor. Embora muitos ciclos de vida do projeto possuam nomes de fases semelhantes com entregas semelhantes, poucos ciclos de vida são idênticos. Alguns podem ter quatro ou cinco fases, mas outros podem ter nove ou mais. Áreas de aplicação isoladas reconhecidamente apresentam variações significativas. Alguns exemplos de ciclos de vida:

a) Implantação de uma nova tecnologia na empresa

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Definição;

Estudo de viabilidade;

Pesquisa;

Seleção de Tecnologia / Fornecedores;

Implementação ou Construção;

Implantação; e

Acompanhamento inicial da operação.

b) Desenvolvimento de um novo produto

Concepção;

Pesquisa;

Projeto;

Contratação

Fabricação do Protótipo; e

Fechamento.

c) Projeto de uma Festa

Concepção;

Preparação do Evento;

Realização da Festa; e

Encerramento da Festa

2.3 Análise da Partes envolvidas ou interessadas (stakeholders) As pessoas, grupos de pessoas e organizações que estão ativamente envolvidas no projeto ou, então, cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa como resultado da execução ou conclusão do projeto, são chamadas de stakeholders. Eles podem também exercer influência sobre o projeto e seus resultados. A equipe de gerenciamento deve identificar esses stakeholders, determinar suas necessidades e então gerenciar e influenciar tais necessidades, a fim de assegurar um projeto bem-sucedido. Os princiais stakeholders principais são:

Gerente do Projeto pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto;

Cliente pessoa ou organização que solicitou o projeto;

Membros da equipe pessoas que compõem a equipe do projeto;

Organização executora

empresa em que o projeto está sendo executado; e

Patrocinador (sponsor)

pessoa ou grupo, dentro ou fora da organização executora, que provê recursos financeiros e/ou apoio institucional para a execução do projeto.

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Podemos utilizar a figura abaixo para ajudar a identificá-los.

2.4 O projeto como viabilizador de mudanças

2.4.1 O gerente do projeto

O gerente de projeto ideal deve possuir habilidades gerenciais (liderança, decisão, comunicação, capacidade de influenciar pessoas, negociação, resolução de conflitos etc.), conhecimento gerencial (técnicas de gerenciamento de projetos e de pessoas), conhecimento técnico dos produtos a serem produzidos no projeto e conhecimento da Organização onde o projeto será executado (cultura organizacional, pessoas-chave etc.).

O gerente de projetos não necessita ser um especialista na área técnica do

projeto. Porém, em projetos de pequeno vulto, esta experiência pode ser um diferencial. Em um grande projeto, por meio de sua capacitação gerencial e da contribuição de um bom e competente staff, o gerente tem plenas condições de obter sucesso. Assim sendo, os gerentes são de modo freqüente chamados a gerenciar e coordenar o trabalho de especialistas cujas atividades e níveis de conhecimento não se encaixam na sua própria especialização. Tanto em casos como esses como em outras situações, o gerente precisa entender que os projetos não são realizados por pessoas que trabalham isoladamente, e sim por equipes de pessoas competentes e motivadas. Porém, ao delegar competências na equipe o gerente está delegando autoridade e não responsabilidade. Assim, é necessário que o acompanhamento das ações seja feito pelo gerente do projeto. Como o gerente não consegue ser onipresente, é importante que ele dê prioridade ao acompanhamento do que for mais importante / crítico no projeto. Para essa priorização o gerente deve levar em consideração o princípio da classificação ABC ou curva 80 – 20. Esse conceito teve origem em Vilfredo Paretto, um renascentista italiano do século XIX, que em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de renda. Através deste estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza (80%) nas mãos de uma pequena parcela da população (20%). A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido a outras áreas e atividades tais como a industrial e a

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comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do século XX. Exemplos de aplicação desse princípio no gerenciamento de projetos:

classificar o projeto, por exemplo, da seguinte forma: faixa A (com cerca de 10% das atividades e correspondendo a 70% do custo), faixa B (com cerca de 30% das atividades e 25% do custo) e faixa C (com 60% das atividades e 5% do custo). Desta forma podemos formar uma idéia a respeito da importância destes grupos de atividades e usar um grau de controle diferenciado para cada grupo;

observar o grupo de serviços e insumos que se encaixam naquela faixa de maior peso no valor do empreendimento, para uma revisão mais apurada dos índices no caso de serviços e projeção de redução do custo na negociação dos materiais;

permitir a identificação de composições de orçamentos que devem ser analisadas com maior rigor; e

determinar os produtos e serviços que devem ser negociados com prioridade;

O enfoque acima abordou a questão do custo. Porém, não devemos esquecer de também utilizar o conceito para outras áreas, como tempo (atividades no caminho crítico), risco (maiores valores esperados de impacto no projeto) etc.

2.4.2 Gerenciamento de Projetos

O Gerenciamento de Projetos (GP) é um ramo da Ciência da Administração que trata da iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento de projetos. O Gerenciamento de Projetos envolve a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas

e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Sua aplicação ao longo de todo o trabalho permite a avaliação do desempenho, permite o aprendizado contínuo e a antecipação do desempenho futuro com razoável confiabilidade. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.

2.4.3 Escritório de Projetos

Segundo o PMBOK®, um escritório de projetos (Project Management Office) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Um PMO também pode ser chamado de “escritório de gerenciamento de programas”, “escritório de gerenciamento de projetos” ou “escritório de programas”. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois. Alguns PMOs, no entanto, realmente coordenam e gerenciam projetos relacionados. O PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenada de projetos e subprojetos, vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente. Os PMOs podem operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, políticas padronizadas e procedimentos, até o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realização dos objetivos do projeto. Um PMO específico pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessada integral e um importante

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tomador de decisões durante o estágio de iniciação de cada projeto, pode ter autoridade para fazer recomendações ou pode encerrar projetos para manter a consistência dos objetivos de negócios. Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na realocação, se necessário, do pessoal compartilhado do projeto e, quando possível, do pessoal dedicado do projeto.

2.5 Áreas de conhecimento da gerência de projetos Para o gerenciamento de projetos, com a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender ao propósito para o qual ele está sendo executado, o PMBOK® propõe as seguintes áreas de conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco e aquisições. A coordenação dessas áreas é responsabilidade de uma área, denominada integração. A partir da sua 5ª edição foi acrescentada no PMBOK® uma 10ª área: Stakeholders (envolvidos).

Gerenciamento de integração do projeto - são os processos que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.

Gerenciamento do escopo do projeto – são os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso.

Gerenciamento de tempo do projeto - são os processos necessários para que

haja o término do projeto no prazo correto. Gerenciamento de custos do projeto – são os processos envolvidos em

planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.

Gerenciamento da qualidade do projeto - são os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.

Gerenciamento de recursos humanos do projeto - são os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.

Gerenciamento das comunicações do projeto - são os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada.

Gerenciamento de riscos do projeto – são os processos relativos à

realização do gerenciamento das ameaças e oportunidades em um projeto. Gerenciamento de aquisições do projeto - são os processos que compram

ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos necessários ao gerenciamento de contratos.

Gerenciamento de Stakeholders – sãos os processos necessários para que sejam gerenciadas as pessoas e grupos envolvidos, impactados ou afetados pelo projeto.

2.6 Grupos de processos de gerenciamento de projetos Deve-se distinguir o “ciclo de vida do projeto” dos “grupos de processos de gerenciamento de projetos”. Esta metodologia descreve a utilização dos processos de gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos, das interações dentro deles e dos objetivos a que atendem. Esses processos são agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos:

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Iniciando o Projeto; Planejando o projeto; Executando o projeto; Monitorando e Controlando o projeto; e Fechando o projeto.

Durante a Iniciação é identificada a necessidade do projeto e são estabelecidos os objetivos do mesmo, sendo autorizada ou não a sua execução, dependendo, normalmente do resultado de um estudo viabilidade. Caso a execução do projeto seja autorizada, é necessário realizar o planejamento do mesmo. Os processos de planejamento desenvolvem o plano do projeto. Esses processos também identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele. À medida que forem descobertas novas informações sobre o projeto, as dependências, os requisitos, os riscos, as oportunidades, as premissas e as restrições adicionais serão identificadas ou resolvidas. A natureza multidimensional do gerenciamento de projetos gera loops de feedback repetidos para análises adicionais. Conforme mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, podem ser necessárias ações subseqüentes. Mudanças significativas que venham a ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto irão provocar uma necessidade de reexaminar um ou mais processos de planejamento. Durante o planejamento do projeto, a equipe do projeto deve envolver todas as partes interessadas adequadas, dependendo da influência delas no projeto e nos seus resultados. A equipe do projeto deve usar as partes interessadas no planejamento do projeto, pois elas possuem habilidades e conhecimento que podem ser aproveitados no desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e em quaisquer planos auxiliares. Durante a execução os produtos e serviços são gerados e entregues pelo projeto. É, portanto, colocado em prática o que foi planejado. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nesta etapa. Durante a execução do projeto ele precisa ser observado, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto. O principal benefício do monitoramento é que o desempenho do projeto é observado e medido regularmente para identificar variações em relação ao plano do projeto. Na etapa de encerramento é quando os livros e documentos do projeto (inclusive os contratos) são encerrados e arquivados, com as partes interessadas devidamente comunicadas desse encerramento. Vale ressaltar que o nível de atividade e, portanto, o custo e o número de membros da equipe, é baixo na etapa de iniciação, vai crescendo durante o planejamento, alcançando seu ápice na execução, para depois diminuir na etapa de encerramento. No início do projeto o risco e a incerteza são altos, sendo, portanto,

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baixa a probabilidade de conclusão do projeto com sucesso nesse momento. A probabilidade de conclusão bem-sucedida do projeto geralmente aumenta progressivamente conforme o projeto avança, enquanto as incertezas diminuem. Os grupos de processos não ocorrem somente uma vez durante o projeto, podendo ocorrer em todas as fases do mesmo. Por exemplo, durante a fase de construção de uma casa é necessário autorizar o início da obra (iniciação), Definir o escopo, cronograma e orçamento (planejamento) em função da fase anterior de design (projeto), executar o trabalho planejado (execução), monitorar o trabalho em andamento (monitoramento e controle) e formalizar o fim da construção (encerramento). A figura abaixo apresenta, de uma forma genérica, o nível de atividade dos grupos de processos durante uma fase do projeto.

Vimos, portanto, que o gerenciamento do projeto envolve o acompanhamento de três dimensões: ciclo de vida do projeto; grupos de processos de gerenciamento e as nove áreas de conhecimento. A figura abaixo representa essa visão tridimensional do gerenciamento de projetos.

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Dimensões do Gerenciamento de Projetos

Iniciação

Planejamento

Execução

Controle

Encerramento

IntegraçãoEscopo

Qualidade

TempoCusto

RiscoComunicação

Recursos Humanos

Aquisição

Roteirização

Escolha Elenco

Filmagem

Montagem

Gravação

diálogos

Mixagem

Iniciação

Planejamento

Execução

Controle

Encerramento

IntegraçãoEscopo

Qualidade

TempoCusto

RiscoComunicação

Recursos Humanos

Aquisição

Roteirização

Escolha Elenco

Filmagem

Montagem

Gravação

diálogos

Mixagem

Ciclo de vida do projeto de um filme

Grupos de processos / Fases do ciclo de

vida de gerenciamento do

projeto

Áreas de gerenciamento do projeto

40


2.7 A Definição do Escopo

“EU SEI QUE VOCÊ ACREDITA QUE ENTENDEU O QUE VOCÊ PENSA QUE

EU DISSE, MAS EU NÃO ESTOU CERTO

QUE VOCÊ COMPREENDEU QUE O QUE

VOCÊ OUVIU NÃO É O QUE EU QUIS

DIZER” (AUTOR ANÔNIMO)

O CONCEITO DE WBS

A ferramenta utilizada para a definição do escopo é a Estrutura Analítica do Trabalho (WBS), tradução para o português de Work Breakdown Structure. Após ser elaborada e aprovada, ela passa a ser a “base de referência” do escopo do projeto (scope baseline).

A WBS é uma estrutura hierárquica, podendo ser representada como uma lista identada ou na forma gráfica (semelhante a um organograma). Para usar a forma gráfica, que é de melhor visualização, o gerente do projeto necessita utilizar uma ferramenta que auxilie o desenho. Para a maioria dos gerentes que utilizam o MS/Project, que não tem esse recurso, é útil usar uma ferramenta de apoio (add-in), como por exemplo o “WBS Chart Pro” da Critical Tools Corporation (www.criticaltools.com). Porém, a lista identada disponível no MS/Project ou em qualquer editor de textos ou planilha eletrônica, também pode ser utilizada para representar a WBS. O primeiro nível da WBS é chamado nível de projeto.

DECOMPOSIÇÃO

A WBS pode ser criada totalmente nova ou reutilizar partes de uma outra WBS ou de modelos (templates) da organização. A decomposição consiste em ir detalhando (decompondo) os subprodutos (deliverables) em componentes menores, até que eles estejam em um nível de detalhe que permita o gerenciamento (planejamento, execução e controle) do trabalho do projeto.

OS PASSOS PARA A ELABORAÇÃO DE UMA WBS

Veremos abaixo uma estratégia para elaboração de uma WBS, utilizando a

técnica top-down (de cima para baixo), onde usaremos, a título de ilustração, um projeto de uma nova bicicleta.

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1. COLOCAR NO PRIMEIRO NÍVEL (NÍVEL 0) DA WBS O NOME DO PROJETO.

FIGURA - O PRIMEIRO NÍVEL DA WBS

2. COLOCAR NO SEGUNDO NÍVEL (NÍVEL 1, TAMBÉM CHAMADO DE PRIMEIRO NÍVEL

DE DECOMPOSIÇÃO) AS FASES QUE ESTABELECEM O CICLO DE VIDA DO PROJETO

FIGURA - O SEGUNDO NÍVEL DA WBS

Este é o mais comum e mais fácil método de desenvolver a WBS. Uma

grande vantagem é que a WBS resultante pode ser usada como modelo (template) para muitos projetos. O PMBOK sugere que as fases do ciclo de vida do projeto podem ser usadas como primeiro nível de decomposição, com os subprodutos do projeto repetidos no segundo nível. Porém, não quer dizer que esta seja sempre a melhor forma de decompor inicialmente o projeto.

Além de ter a possibilidade de ser por fases, a decomposição inicial, assim como a decomposição em qualquer nível, pode ser por subprodutos (ex.: decompor uma bicicleta em suas partes principais), por sistema funcional (ex.: sistema elétrico, sistema hidráulico, sistema mecânico...), por localização física (ex.: região nordeste, região sul ...), por Unidade Administrativa a executar (ex.: divisões, departamentos ...) ou até mesmo por cliente (ex.: de acordo com a fiscalização). É uma prática usual colocar no segundo nível da WBS (primeiro nível de decomposição) um elemento referente ao Gerenciamento do Projeto.

3. ACRESCENTAR UM ELEMENTO, NO SEGUNDO NÍVEL (TAMBÉM CHAMADO DE PRIMEIRO

NÍVEL DE DECOMPOSIÇÃO), PARA CONTER OS DELIVERABLES NECESSÁRIOS AO

GERENCIAMENTO DO PROJETO.

FIGURA - O SEGUNDO NÍVEL DA WBS COM O ELEMENTO PARA O GERENCIAMENTO DO

PROJETO

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O trabalho de Gerenciamento deve ser previsto no escopo do projeto e,

portanto, na WBS. Os deliverables de gerenciamento são aqueles necessários aos processos de gerenciamento do projeto.

4. IDENTIFICAR OS SUBPRODUTOS QUE DEVAM SER ENTREGUES PARA QUE SEJA

ALCANÇADO O SUCESSO DO PROJETO EM CADA FASE (OU OUTRA FORMA DE DECOMPOSIÇÃO).

Nesta hora devemos consultar os documentos de alto nível que guiam o escopo do projeto (Project Charter) assim como entrevistar clientes e usuários. Caso o número de subprodutos no nível filho fique muito grande (mais de 8), eles devem ser agrupados, aumentando em mais um nível a WBS.

5. PARA CADA SUBPRODUTO, VERIFICAR SE AS ESTIMATIVAS DE CUSTO, DURAÇÃO E

RISCO PODEM SER DESENVOLVIDAS NESTE NÍVEL DE DETALHE E SE PODE SER ATRIBUÍDA A

RESPONSABILIDADE PARA A EXECUÇÃO DO MESMO. SE A RESPOSTA FOR NEGATIVA, DECOMPOR O ELEMENTO DA WBS, SUBDIVIDINDO-O EM COMPONENTES MENORES, MAIS

MANEJÁVEIS, ATÉ QUE OS SUBPRODUTOS ESTEJAM DEFINIDOS EM DETALHE SUFICIENTE

PARA SUPORTAR O DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

(PLANEJAR, EXECUTAR, CONTROLAR E ENCERRAR).

Os elementos nos níveis mais baixos da WBS (aqueles que não foram decompostos), são denominados pacotes de trabalho (work packages), sendo a base lógica para a definição de atividades, designação de responsabilidades, estimativa de custos e planejamento de riscos. Atenção que não é necessário que a WBS seja simétrica, ou seja, que todos os subprodutos sejam decompostos até o mesmo nível.

A Figura abaixo apresenta o resultado da utilização dos passos para a elaboração de uma WBS no projeto de uma nova bicicleta.

24


44


6. REVER E REFINAR A WBS ATÉ QUE OS PRINCIPAIS ENVOLVIDOS (STAKEHOLDERS) CONCORDEM QUE O PLANEJAMENTO DO PROJETO PODE SER COMPLETADO COM SUCESSO

E QUE A GERÊNCIA E CONTROLE IRÃO PRODUZIR OS RESULTADOS ESPERADOS, VERIFICANDO TAMBÉM SE ESTÃO SENDO ATENDIDOS OS DEZ MANDAMENTOS DA WBS

(CITADOS A SEGUIR).

OS DEZ MANDAMENTOS DA WBS

I – COBIÇARÁS A WBS DO PRÓXIMO

II - EXPLICITARÁS TODOS OS SUBPRODUTOS, INCLUSIVE OS NECESSÁRIOS AO

GERENCIAMENTO DO PROJETO

III - NÃO USARÁS OS NOMES EM VÃO

IV – GUARDARÁS A DESCRIÇÃO DOS PACOTES DE TRABALHO NO DICIONÁRIO DA WBS

V - DECOMPORÁS ATÉ O NÍVEL DE DETALHE (PACOTE DE TRABALHO) QUE PERMITA O

PLANEJAMENTO E CONTROLE DO TRABALHO NECESSÁRIO PARA A ENTREGA DO SUBPRODUTO.

VI - NÃO DECOMPORÁS EM DEMASIA, DE FORMA A QUE O CUSTO / TEMPO DE

PLANEJAMENTO E CONTROLE NÃO TRAGA O BENEFÍCIO CORRESPONDENTE.

VII – HONRARÁS O PAI

VIII – DECOMPORÁS DE FORMA QUE A SOMA DOS SUBPRODUTOS DOS ELEMENTOS

COMPONENTES (FILHOS) CORRESPONDA AO SUBPRODUTO DO ELEMENTO PAI (MANDAMENTO

DOS 100%).

IX - NÃO DECOMPORÁS EM SOMENTE UM SUBPRODUTO

X – NÃO REPETIRÁS O MESMO ELEMENTO COMO COMPONENTE DE MAIS DE UM SUBPRODUTO

O MESMO ESCOPO DE UM PROJETO, SOB AS MESMAS CONDIÇÕES, SERÁ REPRESENTADO

DIFERENTEMENTE NA WBS POR DEZ DIFERENTES EQUIPES DE PROJETO OU, PELA MESMA EQUIPE DE

PROJETO, EM DEZ DIFERENTES OCASIÕES

TOP-DOWN X BOTTOM-UP

Acima foi apresentada uma estratégia para elaboração de uma WBS, utilizando a técnica top-down (de cima para baixo). Algumas equipes de gerenciamento de projetos preferem, no entanto, trabalhar com a abordagem bottom-up (de baixo para cima).

O uso da abordagem bottom-up consiste em criar uma lista dos subprodutos

(deliverables) do projeto e depois ir agrupando os mesmos até chegar no nível 1 (nível de projeto) da WBS. Com essa abordagem você pode perder um grande benefício! Você pode não conseguir uma visão completa do projeto, sendo possível você esquecer algum subproduto.

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Se você achar que você (ou sua equipe) tenha mais facilidade, em determinado projeto, para utilizar a abordagem bottom-up, aqui estão os passos para a construção da WBS:

1. Liste os subprodutos do projeto.

2. Agrupe os subprodutos relacionados entre si para criar um nível acima que contenha de dois a oito subprodutos por grupo. O nome do elemento superior, criado em razão do agrupamento, deve sintetizar as entregas dos elementos agrupados.

3. Agrupar o nível mais alto do passo 2, para criar um nível acima, se possível,

também contendo de dois a oito elementos.

4. Repita o agrupamento até que você chegue ao nível de projeto.

5. Revise a WBS perguntando: Está faltando alguma entrega do projeto?

6. Confira a WBS utilizando os dez mandamentos citados.

PACOTES DE TRABALHO

Os elementos não decompostos em uma WBS são chamados de

pacotes de trabalho (Work Packages). Os Pacotes de Trabalho devem ser descritos no Dicionário da WBS, que será visto a seguir. Por exemplo, na figura abaixo, facilmente identificados como as “folhas da árvore”, os pacotes de trabalho, que estão assinalados com uma seta, são: Documentação; Estrutura; Placa-Mãe; Disco Rígido; Fonte; Montagem; Teste Sistema; Sistema Operacional; e Gerenciamento do Projeto.

FIGURA– OS PACOTES DE TRABALHO EM UMA WBS

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DICIONÁRIO DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO TRABALHO (WBS)

É o documento que define e/ou descreve o trabalho a ser realizado em cada

pacote de trabalho da WBS. Um dicionário da WBS deve incluir informações tais como:

• Número de Identificação na WBS • Escopo: especificação do subproduto a ser gerado; o trabalho

necessário para a geração do mesmo; critérios de aceitação do subproduto • Tempo:duração;data prevista para início e fim; prazo para a aceitação e

dependência de outros subprodutos • Custo: estimativa de custo e recursos necessários

• RH: Designação de responsabilidades / recursos • Risco: riscos envolvidos e respostas planejadas • Qualidade: critérios de qualidade a serem atendidos • Comunicações: informações necessárias para os stakeholders • Aquisições: recursos a serem adquiridos (descrição e cronograma)

EXEMPLO DE APRESENTAÇÃO DE UM DICIONÁRIO DA WBS

Empresa ABC

Nome do Projeto: XPTO

DICIONÁRIO DA WBS

Elaborado por: Data:

Aprovado por: Versão:

Número na WBS: Descrição do produto: Critérios de aceitação do produto: Descrição do trabalho: Responsável: Recursos necessários / alocados: Riscos identificados e respostas planejadas: Orçamento: Data para início: Data para fim: Duração: Dependência com outras atividades: Aquisições planejadas: Informações necessárias aos stakeholders: Outras instruções:

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O projeto após a definição do escopo

Com o escopo (entregas) do projeto definido e aprovado , é hora de

planejar as demais áreas de gerenciamento (tempo, custo, risco etc.). Esse planejamento é feito analisando cada pacote de trabalho (elementos não decompostos da WBS, ou seja, aqueles na parte inferior da WBS). Alguns serão contratados externamente (por exemplo um treinamento) e outros serão produzidos pela equipe do projeto. Para os pacotes que serão contratados externamente (da mesma forma se for um subprojeto) deixamos a tarefa de elaborar o planejamento detalhado correspondente para os que forem executar (empresa contratada, por exemplo). Para os pacotes que serão produzidos internamente listamos as atividades necessárias para a geração de cada pacote de trabalho.

FIGURA – A DECOMPOSIÇÃO DE PACOTES DE TRABALHO EM ATIVIDADES

Por exemplo, vejam as atividades que são necessárias para a geração do pacote de trabalho abaixo:

Exemplo – Pacote de trabalho: Instalação de um software de segurança (um serviço que o cliente receberá)

Atividades necessárias: Criação da Autoridade Certificadora (CA) de Teste e Autoridade de Registro (RA) de Teste do Cliente e respectiva Jurisdição de Certificação (conta); Instalação do Módulo de Local Hosting; Instalação do Módulo de AutoAdmin; Instalação das páginas de Login do Personal Trust Agent; Instalação da página exemplo de Assinatura de Transação do PTA; e Teste.

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Como associamos as atividades identificadas aos seus correspondentes

pacotes de trabalho na WBS? Neste caso dependerá da ferramenta que estiver utilizando. Como a maioria utiliza o MS/Project, o normal é utilizar o mesmo ambiente, adicionando subtarefas à WBS (ou EDT, como chama o Project). Assim teremos na WBS tanto as entregas quanto as atividades necessárias para gerá-las.

Vale lembrar que o projeto não entrega “atividades” mas sim produtos e

serviços, e é a esse nível que obtemos, junto ao cliente, a aceitação formal do escopo. Existem também clientes internos e externos à equipe em um mesmo projeto. Por exemplo, um treinamento da equipe em uma nova tecnologia não é escopo do produto para um cliente externo, mas é escopo do projeto, uma vez que é necessário para o desenvolvimento do produto. Neste caso, considero que o cliente é interno (da própria equipe do projeto). Vemos portanto que é possível termos várias “visões” de uma WBS, embora a WBS completa, que representa o escopo do projeto, seja uma só.

Com as atividades definidas podemos então continuar a planejar tempo, custo, RH etc.

2.8 Plano do Projeto

O Plano do Projeto, algumas vezes chamado de Plano Integrado do Projeto, Plano Geral do Projeto ou Plano Global do Projeto, é o documento formal que consolida todo o planejamento, indicando como o projeto deve ser executado e controlado.

Segundo o PMBOK, o Plano do Projeto é usado para:

• Guiar a execução do projeto; • Documentar as premissas relacionadas ao planejamento do projeto; • Documentar as decisões de planejamento do projeto em relação às

alternativas escolhidas; • Facilitar a comunicação entre os interessados; • Definir revisões gerenciais importantes do conteúdo, extensão e

cronograma; e • Fornecer uma base de referência (baseline) para a medição do progresso

e o controle do projeto.

A composição do Plano do Projeto irá depender do projeto em questão. Os seguintes documentos podem fazer parte de um Plano do Projeto:

a) Relativos ao Gerenciamento de Escopo:

➢ Project Charter, Termo de Abertura ou Plano Sumário do Projeto: é o documento que autoriza formalmente o início de um projeto;

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➢ Work Breakdown Structure (WBS): é a ferramenta utilizada para a definição do escopo de um projeto; e

➢ Dicionário da WBS: é o documento que define e/ou descreve o trabalho a ser realizado em cada pacote de trabalho da WBS. Para a verificação do escopo, é fundamental que o dicionário contenha os critérios para aceitação dos subprodutos do projeto.

b) Relativos ao Gerenciamento de Tempo:

➢ Cronograma detalhado do Projeto: é um documento na forma gráfica ou tabular com as datas planejadas para o início e a conclusão das atividades do projeto, podendo conter marcos (pontos de controle, normalmente as conclusões / entregas de resultados principais).

➢ Cronograma de marcos: um cronograma sumarizado que identifica os principais pontos de controle do projeto (marcos).

c) Relativos ao Gerenciamento de Custos:

➢ Orçamento: documento que contém a distribuição dos custos gerais do projeto, calculados para cada uma de suas atividades.

➢ Fluxo de caixa ou fluxo de desembolso do projeto

➢ Curva de custo acumulado (curva S)

d) Relativos ao Gerenciamento da Qualidade:

➢ Plano de Gerenciamento da Qualidade: descreve como a equipe de gerenciamento do projeto irá implementar a sua política de qualidade. De acordo com a terminologia ISO 9000, esse plano deve descrever o sistema de qualidade do projeto, a estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos necessários para a implementação do gerenciamento da qualidade.

➢ Lista de Verificação (check list) de Qualidade: é uma ferramenta estruturada, com itens específicos, a qual é utilizada para verificar se os passos necessários foram seguidos.

e) Relativos ao Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto:

➢ Organograma do Projeto

➢ Equipe do projeto: lista com os nomes e outras informações acerca dos componentes da equipe do projeto, sendo fundamental o registro das competências individuais.

➢ Matriz de Atribuição de Responsabilidades: matriz que relaciona a estrutura organizacional do projeto com a estrutura analítica do trabalho para ajudar a garantir que cada elemento do escopo do projeto seja atribuído a uma pessoa responsável.

➢ Organograma do projeto: uma representação gráfica que mostra a organização do projeto.

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➢ Plano de Gerenciamento do Pessoal: descreve quando e quantos recursos humanos serão trazidos para o projeto ou retirados dele.

f) Relativos ao Gerenciamento das Comunicações:

➢ Plano de Gerenciamento das Comunicações: descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todo o processo de comunicação do projeto, contendo a estrutura de coleta, distribuição e arquivamento das informações, inclusive com o formato, o conteúdo, o nível de detalhamento e as convenções a serem utilizadas.

g) Relativos ao Gerenciamento de Riscos:

➢ Plano de Gerenciamento de Riscos: descreve como será feita a estruturação e a execução das atividades de identificação, análises qualitativas, quantitativas, planejamento das respostas, monitoração e controle de riscos durante o ciclo de vida do projeto.

➢ Plano de Resposta a Riscos: documento que detalha todos os riscos identificados, inclusive a descrição, causa, probabilidade de ocorrência, o(s) impacto(s) nos objetivos, as respostas sugeridas, os responsáveis pelo risco e o andamento atual. Também conhecido como registro de riscos.

h) Relativos ao Gerenciamento das Aquisições:

➢ Plano de Gerenciamento das Aquisições: documento que descreve como serão administrados os processos de aquisição de bens e serviços (desde o planejamento da solicitação até o encerramento do contrato). Dependendo das necessidades do projeto, o plano pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico.

➢ Declarações de trabalho: são as descrições / especificações dos produtos / serviços de um projeto, que serão fornecidos por um vendedor ou prestador de serviço.

i) Relativos ao Gerenciamento da Integração do projeto:

➢ Plano Integrado de Gerenciamento de Alterações: é a consolidação dos seguintes documentos: Plano de Gerenciamento de Escopo, Plano de Gerenciamento do Cronograma e Plano de Gerenciamento de Custos.

▪ Plano de Gerenciamento de Escopo – descreve como os pedidos de alterações do escopo serão gerenciados e como as mudanças autorizadas serão integradas ao projeto.

▪ Plano de Gerenciamento do Cronograma –define como gerenciar as alterações do cronograma.

▪ Plano de Gerenciamento de custo –descreve como os desvios de custo serão administrados.

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Gestão de Projetos

3. Material Complementar

3.1 Exercício – “Projeto de Treinamento em Gerenciamento de Projetos”

No momento atual, em que várias organizações estão passando por mudanças estruturais em direção a uma orientação por projetos, torna-se mais evidente a necessidade de se estabelecer metodologias de gestão que conduzam ao sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. Para tal, torna-se necessária a capacitação de profissionais das Organizações em ferramentas e técnicas para o gerenciamento desses projetos.

Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostra que as empresas que vêm adotando o gerenciamento efetivo de portfólio têm registrado uma melhora contínua na eficiência de seus projetos, reduzindo seus custos em até 30%.

A empresa REIVAX CONSULTORIA possui um portfólio de projetos de cerca de R$ 55 milhões / ano. Para obter uma redução de, no mínimo, 10% nos custos dos projetos no próximo ano, tendo como foco principal a otimização dos recursos físicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos projetos, o Diretor Executivo da empresa determinou a realização de um treinamento em gerenciamento de projetos (GP), tendo como público alvo profissionais que trabalham em projetos de Tecnologia da Informação e de Engenharia. Esse treinamento deve ter como base a metodologia XPTO de gerenciamento de projetos.

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Gestão de Projetos

Exercício

No texto da página anterior, identifique:

1. Justificativa

2. Objetivo(s)

3. Escopo do Projeto

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Gestão de Projetos

Exercício EAP

Para a descrição do projeto abaixo, fazer a Estrutura Analítica do Projeto (EAP).

REIVAX CONSULTORIA

Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos

Elaborado por: José das Couves Data:

Aprovado por: Gerente do Projeto Representantes dos Departamentos de TI, Engenharia e Recursos Humanos

Versão:

1. Justificativa

No momento atual, em que várias organizações estão passando por mudanças estruturais em direção a uma orientação por projetos, torna-se mais evidente a necessidade de se estabelecer metodologias de gestão que conduzam ao sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. Para tal, torna-se necessária a capacitação de profissionais das Organizações em ferramentas e técnicas para o gerenciamento desses projetos. Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostra que as empresas que vêm adotando o gerenciamento efetivo de portfólio têm registrado uma melhora contínua na eficiência de seus projetos, reduzindo seus custos em até 30%. A empresa REIVAX CONSULTORIA possui um portfólio de projetos de cerca de R$ 55 milhões / ano. 2. Objetivo

Obter uma redução de, no mínimo, 10% nos custos dos projetos no próximo ano, tendo como foco principal a otimização dos recursos físicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos projetos. 3. Descrição do escopo do projeto

Este projeto tem como escopo a realização de um treinamento em gerenciamento de projetos (GP), utilizando a metodologia methodware, para 30 profissionais que trabalham em projetos nos Departamento de TI e Engenharia. O treinamento, com uma carga horária de 32 horas, deve conter os seguintes módulos: Importância do GP, Conceitos básicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e encerrando o projeto. Para sedimentação dos conhecimentos deve ser utilizado um exercício prático durante o treinamento em que os alunos tenham condições de, pelo

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Gestão de Projetos

menos, elaborar o planejamento de um projeto. Os alunos deverão receber como material didático uma apostila, cópia dos slides da apresentação e o exercício prático. Devem ser providenciados dois coffee breaks para cada dia de treinamento. Será aplicada uma prova para avaliação do grau de aprendizado dos alunos.

4. Escopo não incluído no projeto

A divulgação e convite às pessoas para o evento, assim como controlar a

presença dos participantes e a emissão de certificados, que estará a cargo do Departamento de Recursos Humanos.

O fornecimento de almoço para os participantes. 5. Ligações com outros projetos

Este projeto tem ligação com o projeto de Implantação do Escritório de Projetos, principalmente no que tange à metodologia que será abordada no treinamento. 6. Estratégias de condução do projeto

a) O treinamento será realizado em 4 dias úteis e consecutivos, sendo ministrado por um dos profissionais da empresa que já possua a certificação PMP (Project Management Professional). O próprio instrutor designado irá preparar o material didático, que será reproduzido na gráfica da empresa.

b) A equipe de planejamento fará uma reunião com o Departamento de Rh para definição da data e do instrutor que irá ministrar o treinamento.

c) O coffee break será contratado externamente. d) A avaliação do treinamento (conteúdo, instrutor, recursos audiovisuais e

acomodações) será feita no último dia de aula, após a conclusão do último módulo. A prova será aplicada uma semana depois do término das aulas.

7. Responsabilidades dos setores envolvidos Os Departamentos de TI e Engenharia informarão, até o dia xx/xx/xxxx, para o Departamento de Recursos Humanos, a relação do pessoal que participará do treinamento, devendo cada um apresentar 15 funcionários.

Rio de Janeiro, RJ, em ___de _____ de ____________.

______________________________________

ASSINATURAS

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Gestão de Projetos

Exercício Descrição de Entregas da EAP

Para a EAP do exercício anterior, preencha o quadro abaixo para o pacote de trabalho escolhido pelo professor.

IDENTIFICAÇÃO EAP

NOME DO PRODUTO OU SERVIÇO

DESCRIÇÃO

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Gestão de Projetos

EXERCÍCIO DE RISCO Liste três riscos do projeto do treinamento, analise e responda. Utilize a matriz abaixo para a análise da exposição ao risco.

Evento de Risco Exposição ao risco

Resposta ao Risco

PROBABILIDADE IMPACTO EXPOSIÇÃO AO RISCO

ALTA (3) ALTO (3) ALTA (9)

ALTA (3) MÉDIO (2) ALTA (6)

MÉDIA (2) ALTO (3) ALTA (6)

MÉDIA (2) MÉDIO (2) MÉDIA (4)

ALTA (3) BAIXO (1) MÉDIA (3)

BAIXA (1) ALTO (3) MÉDIA (3)

MÉDIA (2) BAIXO (1) BAIXA (2)

BAIXA (1) MÉDIO (2) BAIXA (2)

BAIXA (1) BAIXO (1) BAIXA (1)

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Gestão de Projetos

Exercício de Mudança de Escopo

a) No projeto do treinamento, após a entrega da apostila o instrutor pediu demissão da empresa. A equipe de planejamento se reuniu e decidiu contratar uma empresa especializada para aplicar o treinamento.

a) Isso é uma mudança no escopo do cliente? E do projeto? Por quê?

__________________________________________________________________

________________________________________________

b) Deve ser alterada a base de referência do projeto?

_________________________________________________________

c) Como ficaria a EAP com essa alteração de estratégia?

b) No projeto do treinamento, após a conclusão da fase de preparação, o patrocinador, em razão da grande procura, decidiu por solicitar ao gerente do projeto mais uma turma de treinamento para o mesmo público alvo, a ser ministrado pelo mesmo instrutor.

a) Isso é uma mudança no escopo do cliente? E do projeto? Por quê?

__________________________________________________________________

________________________________________________

b) Deve ser alterada a base de referência do projeto?

_________________________________________________________

c) Como ficaria a EAP com essa alteração de estratégia?

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Gestão de Projetos

3.2 Exemplo de Plano do Projeto – “Treinamento em Gerenciamento de Projetos”

PLANO DO PROJETO

Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Início: xx/xx/xx

Término: xx/xx/xx

Gerente do Projeto: Carlos Magno da Silva Xavier Versão: 01

1 – Introdução

1.1. Justificativa

No momento atual, em que várias organizações estão passando por mudanças estruturais em direção a uma orientação por projetos, torna-se mais evidente a necessidade de se estabelecer metodologias de gestão que conduzam ao sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. Para tal, torna-se necessária a capacitação de profissionais das Organizações em ferramentas e técnicas para o gerenciamento desses projetos.

A nossa empresa possui um portfolio de projetos de cerca de R$ 15 milhões/ano.

Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group, com executivos de TI, mostra que as empresas que vêm investido em treinamento em gerenciamento de projetos têm registrado uma melhora contínua na eficiência de seus projetos, reduzindo seus custos em até 30%.

1.2. Objetivos / Metas do Projeto

Otimização dos recursos físicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor

gerenciamento dos projetos.

Obter uma redução de, no mínimo, 10% nos custos dos projetos no próximo ano.

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Gestão de Projetos

1.3 Restrições

O projeto deverá estar concluído em até 60 dias.

O treinamento deverá ser realizado nas instalações da empresa.

2 - Relação dos Envolvidos

RELAÇÃO DOS ENVOLVIDOS NO PROJETO

ID Nome Organização / Cargo Telefone /e E-mail Envolvimento

1 Carlos Magno Xavier

Beware / Gerente de Projetos

21 3603-0202 r 21 [email protected]

Gerente do Projeto

2 João das Neves

Beware / Engenheiro 21 3603-0202 r 22 [email protected]

Representante do Depto Engenharia

3 Maria da Silva

Beware / Analista de Sistemas


Representante do Depto T.I.

4 Gloria Santos

Beware / Analista de RH


Apoio acadêmico

3 - Planejamento 3.1 Escopo 3.1.1 Descrição do Escopo combinado com o cliente / solicitante

Este projeto tem como escopo a realização de uma turma de treinamento em

gerenciamento de projetos (GP), tendo como público alvo os profissionais que trabalham em projetos de Tecnologia da Informação e de Engenharia. Esse treinamento deve ter como base a metodologia “Basic Methodware” de gerenciamento de projetos.

O treinamento, com uma carga horária de 32 horas, deve conter os seguintes módulos: Importância do GP, Conceitos básicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e encerrando o projeto. Para sedimentação dos conhecimentos deve ser utilizado um exercício prático durante o treinamento em que os alunos tenham condições de, pelo menos, elaborar o planejamento de um projeto. Os alunos deverão receber como material didático uma apostila, cópia dos slides da apresentação e o exercício prático. Devem ser providenciados dois coffee breaks para cada dia de treinamento. Será aplicada uma prova para avaliação do grau de aprendizado dos alunos. 3.1.2 Escopo não incluído

a) A divulgação e convite às pessoas para o evento, assim como controlar a presença dos participantes e a emissão de certificados, que estará a cargo do Departamento de Recursos Humanos.

b) O fornecimento de almoço para os participantes.

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Gestão de Projetos

3.1.3 Estratégia de condução do projeto

a) O ciclo de vida do projeto será dividido em duas fases: preparação e treinamento. b) Para acompanhamento do projeto serão realizadas reuniões semanais do gerente

do projeto com a equipe, toda 5ª feira às 14:30. c) O treinamento deverá ser realizado em 4 dias úteis e consecutivos, sendo

ministrado por um dos profissionais da empresa que já possua a certificação PMP (Project Management Professional).

d) O próprio instrutor designado deverá preparar o material didático, que será reproduzido na gráfica da empresa.

e) A equipe de planejamento fará uma reunião com o Chefe do Departamento de RH para definição da data e do instrutor que irá ministrar o treinamento.

f) O coffee break será contratado externamente.

g) A avaliação do treinamento (conteúdo, instrutor, recursos audiovisuais e acomodações) será feita no último dia de aula, após a conclusão do último módulo.

h) A prova será aplicada uma semana depois do término das aulas.

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Gestão de Projetos

3.1.4 Estrutura Analítica do Projeto – EAP

62

Gestão de Projetos

3.1.5 Descrição das entregas (produtos e serviços) e seus responsáveis

CÓDIGO DA

EAP

Nome do produto ou

serviço DESCRIÇÃO Respon-sável

1

Projeto "Treinamento

Gerenciamento de Projetos"

1.1 Gerenciamento do Projeto

1.1.1 Reunião de Partida do Projeto (Kick off)

A reunião de partida deve ser feita na própria empresa e ser aberta pelo patrocinador. Devem ser convidados os principais envolvidos no projeto, com antecedência mínima de dois dias. Após a palavra do patrocinador, enaltecendo a importância do projeto, o gerente deve discorrer sobre a sua estratégia para a elaboração do plano.

Gerente do Projeto

1.1.2 Plano do Projeto Documento em Word contendo o planejamento do projeto. Deve seguir o modelo da metodologia “Lean Methodware” e ter a logomarca da empresa.

Gerente do Projeto

1.1.3 Reuniões de Acompanha-mento

Reuniões semanais com a equipe, a cada 2ª feira pela manhã, coordenadas pelo gerente do projeto, que reportará em seguida o andamento para o patrocinador do projeto, por e-mail.

Gerente do Projeto

1.2 Preparação

1.2.1 Verificação e Reserva da Sala

Solicitação de reserva da sala de aula para o dia agendado para o treinamento, devendo constar a relação de equipamentos audiovisuais necessários. Antes da reserva deve ser verificado se a sala apresenta condições para que o treinamento seja realizado com qualidade.

Gerente do Projeto

1.2.2 Material Didático

1.2.2.1 Apostila Com os conceitos a serem apresentados em 1.3.1, deve ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12 e ter em média 60 páginas, com logomarca da empresa.

Instrutor

1.2.2.2 Slides

Ter conteúdo resumido da apostila (1.2.2.1), dimensionado para a carga horária das aulas (1.3.1);

Ter o título “Treinamento em Gerenciamento de Projetos” e a logomarca da organização promotora no rodapé de cada slide;

Deve ser entregue em arquivo eletrônico Power Point, fonte Arial 18 e ter em média 100 slides.

Instrutor

1.2.2.3 Exercício prático Simulação ou estudo de caso que conduza a turma da teoria à prática. Os alunos devem exercitar, no mínimo: TAP, EAP, cronograma, orçamento, mapa de comunicação e Registro de riscos. Para a execução do exercício, não deve ser necessário o uso de computador;

Instrutor

63

Gestão de Projetos

CÓDIGO DA

EAP

Nome do produto ou


Deve ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12.

1.2.2.4 Prova

Deve envolver o conteúdo mais relevante da apostila e slides (1.2.2.1 e 1.2.2.2), com duração máxima prevista de 2 h, ser discursiva e ter no máximo 5 questões, totalizando 10 pontos;

Ter a logomarca da organização promotora na parte superior do papel; Deve ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12.

Instrutor

1.2.2.5 Reprodução e montagem material

Reprodução do material gerado em 1.2.2.1, 1.2.2.2, 1.2.2.3 e 1.2.2.4;

Deve ser impresso em preto e branco e colorido, só frente, usando folha A 4 90g/m2 e, no caso da apostila, encadernada em espiral preto com capa transparente;

A impressão da tiragem completa só será autorizada após a aprovação do número zero (teste);

Nº de cópias igual ao número de alunos previstos, mais o instrutor, com uma margem de 10% de reserva.

Apoio Acadêmico

1.2.3 Contratação coffee break

Seleção e contratação de empresa para o serviço de coffee break de 1.3.2;

A empresa deve deixar o local limpo ao término de cada coffee break, responsabilizando-se por qualquer dano causado na área utilizada para o serviço.

A fornecedora deverá apresentar, no mínimo, 5 referências de ter executado serviço semelhante com qualidade.

Gerente do Projeto

1.2.4 Questionário de avaliação

Questionário para medição do nível de adequação do treinamento às expectativas dos participantes, a ser aplicado em 1.3.3;

Deve ter a logomarca da organização promotora na parte superior do papel e ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12.

Apoio Acadêmico

1.3 Treinamento

1.3.1 Aulas

Deve abordar os seguintes itens: Importância do GP, Conceitos básicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto, Monitorando e Controlando o projeto e Encerrando o projeto.

Público alvo: gerentes de projetos dos Departamentos de TI e Engenharia;

O treinamento será aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da empresa

As aulas devem ser distribuídas em 4 dias consecutivos, com duração de 8h em cada;

O material didático deve ser entregue no início da 1ª aula.

Utilizar os slides (1.2.2.2) e o exercício prático (1.2.2.3), mantendo a diretriz de unir a teoria à prática.

Instrutor

1.3.2 Coffee break Servido para 31 pessoas (30 participantes e o instrutor), por empresa contratada, constando Apoio

64

Gestão de Projetos

CÓDIGO DA

EAP

Nome do produto ou


de 2 coffee breaks de 15 minutos em cada dia de aula (1.3.1), servindo bebidas quentes e frias não alcoólicas, além de petiscos doces e salgados.

Acadêmico

1.3.3 Avaliação do treinamento pelos alunos

Aplicação de questionário para medição do nível de adequação do treinamento às expectativas dos participantes (conteúdo, instrutor, recursos audiovisuais e acomodações).

Apoio Acadêmico

1.4 Fechamento do Projeto

1.4.1 Avaliação dos alunos (prova)

Aplicar a prova elaborada em 1.2.2.4.

Deve ser feita individualmente;

Deve ser corrigida pelo instrutor e entregue ao gerente do projeto até 7 dias após ter sido aplicada.

Instrutor

1.4.2 Relatório do projeto

Deve ter como objetivo a documentação do histórico do projeto, sob uma perspectiva crítica, procurando documentar também as lições aprendidas (pontos fortes e fracos);

Deve ser feito e assinado pelo gerente do projeto e entregue impresso ao patrocinador

Gerente do Projeto

65

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3.2 Cronograma

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3.3 Orçamento

NOME CUSTO

1 Projeto Treinamento Gerenciamento de Projetos

1.1 Gerenciamento do Projeto

1.1.1 Reunião de Partida do Projeto (Kick off) R$ 600,00

1.1.2 Plano do Projeto R$ 1.200,00

1.1.3 Reuniões de Acompanhamento R$ 1.200,00

1.2 Preparação

1.2.1 Verificação e Reserva da Sala R$ 100,00

1.2.2 Material Didático

1.2.2.1 Apostila R$ 1.000,00

1.2.2.2 Slides R$ 500,00

1.2.2.3 Exercício prático R$ 500,00

1.2.2.4 Prova R$ 500,00

1.2.2.5 Reprodução e montagem material R$ 100,00

1.2.3 Contratação coffee break R$ 600,00

1.2.4 Questionário de avaliação R$ 100,00

1.2.5 Fase de Preparação Concluída (marco) R$ 0,00

1.3 Treinamento

1.3.1 Aulas R$ 2.000,00

1.3.2 Coffee break R$ 2.000,00

1.3.3 Avaliação do treinamento pelos alunos R$ 100,00

1.3.4 Treinamento concluído R$ 0,00

1.4 Fechamento do Projeto

1.4.1 Avaliação dos alunos (prova)

1.4.1.1 Aplicar a prova R$ 100,00

1.4.1.2 Corrigir a prova R$ 500,00

1.4.2 Relatório do projeto R$ 600,00

1.4.3 Projeto concluído (marco) R$ 0,00

Subtotal R$ 11.700,00

Reserva (10%) R$ 1.170,00

Total R$ 12.870,00

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3.4 Riscos

REGISTRO DE RISCOS

ID Risco

(ameaça / oportunidade)

Exposi-ção ao risco

A= Alta M= Média B= Baixa

Resposta ao Risco Responsá-

vel

1 Sala de aula não disponível M - Fazer reserva da sala com antecedência

Apoio Acadêmico

2 Sala de aula não possuir os recursos necessários para o treinamento

B - Visitar a sala para verificar se a ela possui os recursos necessários

Apoio Acadêmico

3 Problema de saúde do Instrutor B - Alterar data do treinamento

Gerente do Projeto

4 Aulas não atenderem à qualidade desejada

M - Selecionar instrutor com experiência didática - validar material didático com antecedência

Gerente do Projeto

4 Controle Integrado de Mudanças

Com o objetivo de estabelecer um sistema de controle de mudanças que permita identificar

as alterações e os impactos ocasionados, principalmente, no escopo, cronograma e

orçamento do projeto, os seguintes procedimentos devem ser seguidos pela equipe do

projeto:

Qualquer mudança de escopo deverá ser solicitada por e-mail ao gerente do

projeto;

Só podem solicitar mudanças os envolvidos constantes da lista do item 2.

Qualquer solicitação de mudança deve ser avaliada pelo Gerente do Projeto em

relação ao seu impacto em custo e prazo;

A aprovação ou não das mudanças deve ser feita pelo Diretor Executivo.

5 Acompanhamento do Projeto

O acompanhamento do projeto será realizado através de reuniões semanais,

coordenadas pelo gerente do projeto, o qual irá prover as informações necessárias

para o monitoramento e controle do projeto, sendo reportado em seguida o andamento

para o patrocinador do projeto, por e-mail.

APROVAÇÕES: DATA:___/___/___ Gerente do Projeto: _____________________ Patrocinador: ____________________

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3.3 SUGESTÕES DE PROJETOS PARA ESTUDO I - Projeto: Festa de Natal

Como prêmio por atingir a meta de $$$$ nesse ano será realizada uma festa de natal para as famílias dos 50 funcionários.

Estima-se que cada família tenha em média 2 filhos e todas as crianças até 12 anos receberão presentes no evento. O nome delas deverá estar etiquetado no presente.

A festa deverá ter almoço, bebidas, Papai Noel e dois duendes. Enquanto Papai Noel não chega, uma equipe de animadores deverá entreter as crianças com músicas e brincadeiras.

A infra-estrutura de alimentação, almoço e as bebidas deverão ser contratados externamente e deverá acontecer na quadra de esportes coberta da empresa, já reservada.

Há uma verba de $4.000 para sorteio de brindes para os funcionários inserida na verba total de evento ($16.000).

A data do evento será 17/12/2006.

II - Projeto: “Conferência Anual” Este projeto consiste na organização de uma Conferência Anual, que tem como objetivo principal colocar os maiores investidores institucionais nacionais e internacionais frente aos Presidentes das empresas de Óleo & Gás para alavancar os investimentos no Estado do Rio de Janeiro. A Organização desta Conferência englobará não somente a própria conferência, como também logística de hospedagem, transporte, evento de boas vindas, contratação de fornecedores, divulgação, execução, acompanhamento e avaliação. A “Conferência Anual com os Presidentes” é um evento que acontece obrigatoriamente na cidade do Rio de Janeiro e tem o intuito de reunir os maiores formadores de opinião do mercado de oléo & gás. Não devem ser esquecidos: convites para os participantes, Elaboração Agenda Painel, Conferencistas, locação Espaço, Welcome Event, Transporte, Seguro, Hotel, Recepcionistas, Tradutores, Decoração, Crachás, Material Impresso, Segurança, Buffets, Telefonistas, Brindes, Fotógrafo, Manobrista, Filmagem, Assessoria de Imprensa, Cartas de agradecimento etc. Os cônjuges dos participantes serão convidados para uma programação turística em paralelo à Conferência. O ciclo de vida do projeto ficou definido pelo organizador do evento como sendo uma fase de preparação, uma do próprio evento e outra de fechamento do evento. Como você está cursando Gerenciamento de Projetos, você foi contratado(a) para gerenciar as entregas referentes às fotografias, filmagens e segurança do evento. Apesar do evento ser daqui a 20 dias, o contratante exige que sua EAP seja a mais completa possível em termos de gerenciamento do projeto. Você não poderá contratar externamente a fotografia, mas terá que gerar 500 fotos digitais do evento. Para isso você deverá solicitar duas máquinas digitais profissionais, já existentes, ao presidente PATINHAS. Você poderá requisitar

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Gestão de Projetos

pessoal da equipe de planejamento do evento para auxiliá-lo nas fotografias. Você deverá contratar a filmagem com a empresa OBOLG ou com a TBS.

III - Projeto: Treinamento de Integração de Novos Funcionários, com a utilização de e-learning

A Empresa Helma Chique verificou a necessidade de desenvolver um treinamento no formato e-Learning, para contar a seus funcionários a história da empresa, desde sua criação até os dias atuais, e explicar os principais valores da empresa e o que ela espera de seus funcionários. O treinamento visa fazer com que o funcionário, conhecendo melhor os projetos e os valores da empresa, sinta-se mais motivado e tenha orgulho em fazer parte do time da Empresa Helma Chique. O projeto deverá prover a criação de todo o conteúdo do treinamento (texto e imagens), em duas versões: CD-ROM e Intranet. Ambas as versões terão o mesmo conteúdo, possuindo apenas as seguintes diferenças: a versão em CD-ROM conterá trechos de vídeos fornecidos pela Empresa Helma Chique; e a versão Intranet se comunicará com o gerenciador de treinamento utilizado pela Empresa, a fim de que seja possível registrar informações sobre o acesso ao treinamento pelos funcionários. O projeto também prevê a criação de uma apresentação, no formato PowerPoint, contendo um resumo do conteúdo das versões CD-ROM e Intranet.

IV - Projeto: Desenvolvimento de software para gerenciamento do negócio de uma empresa vídeo-locadora

Com a crescente utilização da Internet, vislumbrou-se a criação de um software de prestação de serviço que facilitasse a interface entre o cliente e a locadora, reduzindo o tempo de atendimento, possibilitando melhor controle, aumento das locações e marketing. O projeto deverá prover a criação de um sistema que disponibilize, via web, as seguintes funcionalidades: Controle e cadastro do acervo; Controle e cadastro de clientes; Controle de locação, incluindo entrega à domicílio; Controle contábil da loja, incluindo livro-caixa e banco; Sinopse de todos os filmes, com clippings dos trailers dos 10 melhores filmes indicados pela crítica; Sugestões aos clientes; e Opinião do cliente com chat para troca de informações entre eles. O projeto deve prever a captação do acervo de filmes da locadora.

V – Projeto: Organização de uma Maratona Ciclística

A empresa XPTO resolveu organizar uma maratona ciclística ao redor da Lagoa ABC, com os seguintes objetivos: divulgação do esporte; promoção da Lagoa como local para práticas esportivas;, divulgação cultural do patrimônio artístico do complexo da Lagoa; revelação de novos desportistas; e inserção do evento no calendário anual da CBC (Confederação Brasileira de Ciclismo). A maratona ciclística (90 km – 5 voltas) será realizada em torno da lagoa para 1000 participantes, patrocinada pela iniciativa privada com apoio de órgãos governamentais. Devem ser previstos: autorização da Secretaria Municipal de Turismo / Esporte; autorização e apoio da Secretaria de Transportes Urbanos;

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Gestão de Projetos

comunicado à Federação Estadual da realização do evento; solicitação de destacamento do Corpo de Bombeiros e Polícia Civil; divulgação do evento nos meios de comunicação; inscrição dos participantes; busca de patrocínio; logística para apoio aos atletas (hotéis, restaurante, transporte etc.); solicitação de apoio da Confederação Brasileira de Ciclismo (regras, pontuação, pontos de controle etc); sinalização do local segundo normas da CBC; estabelecimento dos pontos de controle segundo normas CBC; estabelecimento dos pontos de controle e distribuição dos fiscais; organização dos pontos de apoio; infra-estrutura para o público (banheiros químicos, ambulantes etc.); Reserva de área específica para patrocinadores; mídia de apoio durante a prova; definição de data, horário, largada e chegada; e premiação.

VI - Projeto: Desenvolvimento e Lançamento de um novo produto

O projeto tem o propósito de desenvolver e lançar no mercado um produto que hipoteticamente seria produzido por uma empresa, na intenção de obter novos mercados e desenvolver nova tecnologia, conforme estabelecido no seu planejamento estratégico. Não devem ser esquecidos: Estudo de Viabilidade, Pesquisa e Desenvolvimento do produto, Produção do Protótipo, Testes de Performance e lançamento do produto. Este projeto pode ser desenvolvido para qualquer tipo de produto. Um exemplo poderia ser uma Escova Dental Integrada com Refil. Com a conscientização cada vez maior das pessoas em se fazer um tratamento bucal preventivo e adequado, aliada a grande demanda por produtos práticos e eficientes do setor de higiene pessoal, determinada organização, valendo-se desta tendência comportamental e atraente oportunidade de negócio, identificou a necessidade de criar um produto prático, com base em conceitos já existentes, que facilite e estimule a cultura da higiene bucal. O produto é portanto o desenvolvimento e lançamento de uma escova de dente, com recipiente acoplado para creme dental, do tipo refil com dosagem, dispensando o uso de pasta externa (creme dental convencional). A escova trata-se de uma solução de higiene bucal que busca prover facilidade, economia, higiene e praticidade ao usuário.

VII – Projeto: Construção civil de um Clube Recreativo A região sudoeste da cidade ABC apresenta: crescente demanda por atividades de lazer e entretenimento; predominância de população de alto poder aquisitivo; terreno na região de propriedade de nossa organização; concentração de áreas verdes; e fácil acesso viário. Desta forma, verifica-se um grande potencial para implantação de um clube recreativo nessa região. Este projeto tem como produto a Construção civil de um Clube Recreativo num terreno de 10 hectares, no terreno já existente. O Clube será composto de: Estacionamento; Restaurante; Lanchonete; Sauna e vestiário; Academia de ginástica; Piscinas (infantil, olímpica); Quadras (futebol de salão, vôlei, peteca, basquete, tênis, squash); Infra-estrutura para playground e toboágua; Sede social; Reservatório de água; Guaritas de segurança e portaria; Salão de jogos; Churrasqueiras; Ginásio poliesportivo; Campo de futebol; Iluminação; e Paisagismo.

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VIII – Projeto: Construção de um Motel

A “ALGO MAIS EMPREENDIMENTOS” (AME) identificou a entrada no

ramo de operação de motéis, como sendo uma excelente oportunidade de negócio, por ser extremamente lucrativo e apresentar um curto período de payback, tendo em vista que a demanda vem apresentando crescimento significativo em relação a outras áreas de entretenimento. Tal crescimento é decorrente do aumento da violência nas grandes capitais e do aumento da liberdade sexual. O produto do projeto consiste em pesquisar o melhor local, adquirir o terreno, elaborar o projeto, construir, contratar e treinar o pessoal, obter licenças e elaborar a 1a divulgação do empreendimento. O motel deve ter as seguintes características: prédio em dois pavimentos, com 30 (trinta) suites e garagens privativas; cozinha de nível internacional; edificação separada para apoio administrativo e de funcionários; área de lavanderia e armazenagem de material; guarita de acesso; localizado próximo a não mais que dez minutos do principal centro de lazer da cidade (boates e bares); serviços de acompanhante e massagem para ambos os sexos; e boutique com acessórios apropriados. O estabelecimento, a ser entregue pronto para o seu funcionamento, deve ser de altíssimo luxo, padrão cinco estrelas, para atender as classes A e B. As suítes

serão temáticas, atendendo aos mais variados clientes e gostos. Os insumos para a construção deverão atender aos padrões internacionais, devido às características do público alvo.

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3.4 DINÂMICA DO QUEBRA-CABEÇA REIVAX CONSULTORIA

Pedido de Proposta n° 015/201X_ Prezada Equipe, Convidamos V. Sas a apresentar proposta para o serviço de montagem de um quebra cabeça. As peças serão entregues ao prestador de serviços dentro de um saco plástico. Com até 6 minutos da execução do serviço, a empresa contratada deve entregar um relatório de desempenho do projeto ao cliente onde conste o percentual de avanço do trabalho para o tempo de 5 minutos, assim como a previsão atualizada (tempo total) para a conclusão do serviço.

O prazo para recebimento da proposta é de 30 minutos. Atenciosamente,

Carlos Magno da Silva Xavier

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------

OBSERVAÇÕES

A proposta deverá ser preenchida na próxima página. Não é preciso arrancar a folha. A apostila será depois devolvida.

Para o relato de desempenho (após 5 minutos da dinâmica) preencha a parte de baixo desta folha e depois lance os valores na tabela que o professor colocará no quadro.

Caso necessitem fazer alguma pergunta ao cliente, ela deve ser feita em particular, por somente um integrante da equipe. Cada equipe tem direito a fazer uma seção de perguntas durante o tempo para elaboração da proposta.

Levar em consideração que a equipe tem o custo médio de R$ 1.000,00 por minuto.

Todas as equipes montarão, exceto aquela que apresentar em sua proposta o maior preço.

Atenção para não extrapolarem o tempo para a entrega da proposta.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- GRUPO _________

Relatório de Desempenho (5 minutos)

Percentual do avanço físico do trabalho realizado = ___________%

Prognóstico da equipe para o tempo total de conclusão do serviço: ___________ minutos (não é o tempo que falta, mas sim o novo tempo total estimado para a montagem)

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EQUIPE _________

PROPOSTA DE PROJETO № _______/201x I - Escopo da proposta (O Quê?) <O que será gerado de produtos e serviços. O que não será?> II - Metodologia (Como?) <qual será a estratégia para condução do projeto> III - Cronograma (Quando?) <planejamento das atividades para geração do escopo do projeto – utilize a planilha da próxima página> => Proposta da equipe para o tempo total de conclusão do serviço: ___________ minutos IV – Valor da Proposta (Por Quanto?) => Proposta de preço para a conclusão do serviço: R$ ___________

Rio de Janeiro, RJ, em ___ de _________________ de 201X.

____________________________________

ASSINATURA

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Cronograma para a montagem do quebra cabeça da dinâmica do subitem 3.5. Cada célula corresponde a 1 (um) minuto. Preencha com um X a previsão de tempo de cada atividade, atentando para as precedências entre elas.

Atividade(s) DURAÇÃO (*)

RE-AL (**)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

(*) Esta coluna será preenchida com o tempo em minutos planejado para cada atividade (**) Esta coluna será preenchida durante a execução da montagem e representa o tempo real de execução de cada atividade

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3.5 EXEMPLOS DE EAP

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3.6 ESTUDO DE CASO - PINTURA DE CASAS EM UM CONDOMÍNIO RESIDENCIAL (Elaborado por Carlos Magno da Silva Xavier) A Assembléia Geral autorizou o síndico a realizar a pintura externa das 50 casas do condomínio. Como forma de dar transparência ao processo de contratação, o síndico distribuiu uma nota aos condôminos marcando uma assembléia para a seleção do prestador de serviço. Solicitou ainda que ajudassem na obtenção de propostas. Durante a Assembléia para a seleção do prestador de serviço, cinco propostas foram apresentadas. A proposta de menor preço foi selecionada (R$100.000,00), tendo sido o síndico autorizado a firmar o contrato, com duração de dez meses. O contrato foi firmado em 01 de março, com os serviços iniciando no mesmo dia. Em 01 de novembro um novo síndico eleito assumiu o condomínio. Ao analisar o contrato de pintura, verificou que:

1. Foi estabelecido no contrato um cronograma físico-financeiro de pagamento de 10% a cada dia 30 dos 10 meses previstos para a realização dos serviços;

2. O síndico assinou dez promissórias quando da assinatura do contrato; 3. As primeiras casas que foram pintadas já apresentavam paredes com a

pintura descascada e/ou desbotada. 4. As latas de tinta encontradas no condomínio referiam-se a uma qualidade

abaixo da prevista no contrato.

O novo síndico, após ouvir o Conselho Consultivo do condomínio, decidiu interromper o contrato e acionar judicialmente o contratado para devolução do dinheiro pago em que não houve contrapartida de serviço. Entretanto, ao ser notificado judicialmente a contratada, foi verificado que o endereço da mesma, constante do contrato, era de um terreno vazio. Dois meses após a interrupção dos serviços contratados, o condomínio recebeu uma citação judicial como de um dos pintores da ex-contratada que não recebeu o último pagamento e nem foram recolhidos os encargos trabalhistas desde o início da execução dos serviços. Em primeira instância o condomínio foi condenado a pagar R$30.000,00 ao pintor. Pergunta-se: Que práticas de gerenciamento de aquisições foram equivocadas ou deveriam ter sido utilizadas e não foram? Separe-as pelas etapas de gerenciamento de uma aquisição: Conhecer – Buscar – Contratar – Disponibilizar.

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3.7 EXERCÍCIO DA MÁQUINA REGISTRADORA

Exercício da máquina registradora: Um negociante, no centro do Rio de Janeiro, acaba de acender as luzes de uma loja de calçados, quando surge um homem pedindo dinheiro. O proprietário abre a máquina registradora. O conteúdo da máquina registradora é retirado e o homem corre. Um membro da polícia é imediatamente avisado. Declarações sobre a história Verda-

deiro Falso Desconhe-

cido

1. Um homem apareceu assim que o proprietário acendeu as luzes de sua loja de calçados.

2. O ladrão foi um homem.

3. O homem não pediu dinheiro.

4. O homem que abriu a máquina registradora era o proprietário.

5. O proprietário da loja de calçados retirou o conteúdo da máquina registradora.

6. Alguém abriu a máquina registradora.

7. Depois que o homem que pediu dinheiro apanhou o conteudo da máquina registradora, fugiu.

8. Embora houvesse dinheiro na máquina registradora, a história não diz a quantidade.

9. O ladrão pediu dinheiro ao proprietário.

10. A história registra uma série de acontecimentos que envolvem apenas três pessoas: o proprietário, um homem que pediu dinheiro e um membro da polícia.

11. Os seguintes acontecimentos da história são verdadeiros: alguém pediu dinheiro, uma máquina registradora foi aberta, seu dinheiro foi retirado e um homem fugiu da loja.

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3.8 Exercício de dependência de atividades

Desenhe o Diagrama de Rede utilizando as atividades abaixo. Qual o caminho crítico? Qual a duração do Projeto?

Atividade Predecessora Duração

em dias

A - 1

B A 3

C A 2

D B 1

E B,C 2

F D,E 1

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3.9 Exercício de Cronograma – Contratação de Consultoria Você recebeu a incumbência de elaborar o cronograma para a contratação de uma consultoria em gerenciamento de projetos. As

atividades previstas para essa contratação são: Analisar Riscos (1 D); Especificar serviço (3 D); Elaborar contrato (3 D); Elaborar RFP (2 D); Analisar Propostas (3 D); Negociar com 3 melhores proponentes (3 D); e Assinar contrato (4 D). O prazo entre a divulgação e o recebimento de propostas deve ser de 7 dias corridos. As durações estimadas são em dias úteis. Qual é o prazo, a partir do dia 1º, levando em consideração que este dia é uma segunda-feira? Obs.: A elaboração do contrato deve terminar junto com a elaboração da RFP. A análise de risco e a especificação do serviço devem começar juntas. A divulgação da RFP será no mesmo dia do término de sua elaboração. Sábados e domingos não são considerados dias úteis. É necessário ter a especificação para iniciar a elaboração do contrato e da RFP.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 28 28 29 30

EAP Nome Tarefa S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T

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3.10 Exercício de EAP de um processo de aquisição

Você é o gerente de um projeto responsável pela implantação de um Sistema de Gestão Integrada (ERP – Enterprise Resource Planning) em sua empresa. Você deve seguir uma Instrução Normativa da Empresa para Soluções de Tecnologia

da Informação1 que estabelece: a) As contratações devem ser feitas em três fases: Planejamento da Contratação; Seleção do Fornecedor; e Administração do Contrato. b) A fase de Planejamento da Contratação terá início com o recebimento pela Área de Tecnologia da Informação do Documento de Oficialização da Demanda, a cargo da Área Requisitante da Solução. A fase de Planejamento da Contratação deve contemplar: I - Orçamento detalhado; II - Análise de Viabilidade da Contratação; III - Plano de Sustentabilidade da Solução; IV - Estratégia da Contratação; V - Análise de Riscos; VI - Critérios técnicos de julgamento das propostas para a fase de Seleção do Fornecedor; e VII – Declaração do Trabalho. Parágrafo único. Os documentos de I a VI deverão ser consolidados em um único documento, denominado “Plano de Contratação da <Solução Tecnológica>”, que deve ser aprovado pelo gerente da Área de Tecnologia da Informação, assim como a Declaração do Trabalho. c) A fase de Seleção do Fornecedor terá início com o encaminhamento da Declaração do Trabalho pela Área de Tecnologia da Informação à Área de Suprimentos. A fase de Seleção do Fornecedor se encerrará com a assinatura do contrato e com a nomeação do Gestor do Contrato. Nesta fase será elaborada a Minuta do Contrato e a Request For Proposal, que deverá ser enviada à, no mínimo, três empresas. A análise das propostas deverá ser feita em duas etapas, Pré-requisitos (verificação do cumprimento da Declaração do Trabalho e dos critérios obrigatórios) e Classificação (ordenação das propostas de acordo com a análise de técnica e preço). Se necessário, poderá haver negociação com os dois melhores proponentes. d) A fase de Administração do Contrato visa acompanhar e garantir a adequada prestação dos serviços e o fornecimento dos bens que compõem a Solução de Tecnologia da Informação durante todo o período de execução do contrato e compreende: a) Emissão de Ordem de Serviço; b) Reunião de Partida; c) Repasse à contratada de conhecimentos necessários à execução dos serviços ou ao fornecimento de bens; d) Disponibilização de infraestrutura à contratada, quando couber; e) Medições mensais do trabalho; f) Verificação das regularidades fiscais, trabalhistas e previdenciárias; g) Termo de Recebimento Provisório quando da entrega do objeto resultante da Ordem de Serviço; h) Avaliação da qualidade dos serviços realizados; e i) Termo de Recebimento Definitivo. Elabore a EAP desse projeto, contemplando a Contratação, Implantação e a Administração do Contrato.

1 Adaptação da Instrução Normativa nº 04 de 12 de novembro de 2010 da Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão do Governo Federal

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Gestão de Projetos

3.11 ESTUDO DE CASOS

CASO 1 – ÉTICA

Uma empresa é especializada em treinamento e consultoria no processo de gerenciamento de projetos. Ela recebeu da empresa XPTO uma Solicitação de Proposta para a capacitação de 20 pessoas, com carga horária de 80 horas, nos processos do Guia PMBOK®. Como estava muito bem especificado o escopo, ela não fez nenhuma pergunta ao cliente. A proposta comercial foi aceita, o curso realizado, com avaliação média de 9,0. Você acha que a empresa agiu de forma ética? Obs.: Do ponto de vista da Filosofia, a Ética estuda os valores e princípios morais de uma sociedade e seus grupos. Cada sociedade e cada grupo possui seus próprios códigos de ética.

CASO 2 – RISCO

Você faz parte da equipe de gerenciamento de um projeto de construção de um Ginásio Esportivo para a sua cidade, que será inaugurado com um show de um artista de fama internacional. A estrutura do teto do ginásio será formada por grandes treliças, que serão montadas no solo e colocadas no local por um guindaste. Você ficou responsável pela contratação desse guindaste e resolveu fazer uma análise dos riscos para essa contratação e operação. Um dos riscos identificados foi o de haver um acidente durante a movimentação da carga, ou seja, a colocação das treliças no teto do Ginásio. a) Que impactos pode ter esse acidente? b) Que respostas você daria a esse risco?

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CASO 3 – COMUNICAÇÃO - DIFERENÇAS CULTURAIS Você foi designado GP de um projeto de desenvolvimento de software em que parte da sua equipe de desenvolvimento está geograficamente localizada em um país que esteve, até recentemente e durante muito tempo, sob um regime ditatorial. Eles estão acostumados a receber ordens, não trabalhar com brainstorming e a nunca dizer não. Você está preocupado em não ter um melhor resultado no projeto em razão de não receber importantes opiniões da sua equipe. Além disso, como eles não dizem não, pode haver sobrecarga de trabalho, com risco de impacto negativo na qualidade do produto. O que você faria?

CASO 4 – MUDANÇA DE ESCOPO

Você é o administrador de um contrato de construção de uma fábrica. Um engenheiro da empresa contratada, atualizado com as novidades do mercado, descobriu que um equipamento, previsto para ser adquirido pela contratada para a planta industrial, já teria disponível um modelo mais atual, que cumpre a mesma finalidade. Além de mais moderno, o equipamento é 10% mais barato. Como o pedido de compra ao fornecedor ainda não foi feito, ele sugeriu a você que alterasse as especificações do equipamento previsto em contrato. a) Essa alteração é uma mudança de escopo do contrato? b) O que você levaria em consideração na análise desse pedido de mudança?

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Gestão de Projetos

3.12 Soluções de Exercícios a) Subitem 3.1

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b) Subitem 3.3 – V

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c) Subitem 3.10.

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d) Subitem 3.9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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EAP Nome Tarefa S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q

1 Contratação de consultoria

1.1 Analisar Riscos

1.2 Especificar serviço

1.3 Elaborar contrato

1.4 Elaborar RFP

1.5 RFP divulgada (marco)

1.6

Prazo para recebimento de propostas (marco)

1.7 Analisar Propostas

1.8

Negociar com 3 melhores propostas

1.9 Assinar contrato

1.10

Contrato assinado (marco)

Gestão de Projetos

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3.13 Avaliação da Disciplina - Trabalho O trabalho extraclasse da disciplina (30% da avaliação) será realizado em grupo, sendo dividido em 3 partes: 1) Sucesso e Fracasso de Projetos O Grupo deverá apresentar dois exemplos de projetos, um de sucesso e outro de fracasso. Devem ser colocados, para cada exemplo, no mínimo: Nome do Projeto; Justificativa; Objetivo(s); Resumo do Escopo; Resultado Alcançado; Principais causas para o sucesso ou fracasso. 2) Problemas decorrentes da má definição de escopo de projetos O Grupo deverá apresentar dois exemplos de projetos que tiveram problemas decorrentes da má definição do escopo. Devem ser colocados, para cada exemplo, no mínimo: Nome do Projeto; Justificativa; Objetivo(s); Resumo do Escopo; Erros na definição de escopo; Consequências da má definição do escopo. 3) Gerenciamento de Riscos em Projetos O Grupo deverá apresentar dois exemplos de projetos, um com bom e outro com mau gerenciamento de riscos. Devem ser colocados, para cada exemplo, no mínimo: Nome do Projeto; Objetivo(s); Resumo do Escopo; Exemplos do bom ou do mau gerenciamento de riscos (Descrição do risco / Resposta ao Risco); Consequências do bom ou do mau gerenciamento de riscos. Observações:

a) Cada Grupo deverá entregar ao professor o trabalho impresso no início da aula e enviar para o endereço de e-mail [email protected].

b) Para cada item deverão ser utilizados projetos diferentes. c) A avaliação de cada item será 0,6 para o conteúdo e 0,4 para a apresentação

(máximo de 5 minutos, resumindo o conteúdo). d) O professor escolherá um ou mais grupos para fazer a apresentação em sala,

selecionando um dos membros do grupo, aleatoriamente, para tal. Os grupos que não apresentarem terão a nota máxima no quesito Apresentação.

e) É facultativa a identificação da Organização onde o projeto foi executado.

Grupo Aula 3 Aula 4 Aula 5 Nota do Trabalho C A T C A T C A T

A

B

C

D

E

F G

C-> Conteúdo (0,6) A-> Apresentação (0,4) T-> Total (1,0)

mailto:[email protected]

Gestão de Projetos

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3.14 GLOSSÁRIO

Subconjunto do glossário do PMBOK®

Aceitar / Accept. O ato de receber ou reconhecer formalmente alguma coisa e

considerá-la verdadeira, em boas condições, adequada ou completa.

Ações corretivas / Corrective Action. Orientação documentada para que o trabalho

do projeto seja executado de modo que seu desempenho futuro esperado fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto.

Atividade / Activity. Um componente de trabalho realizado durante o andamento de

um projeto. Veja também atividade do cronograma.

Autoridade / Authority. O direito de aplicar recursos do projeto, usar fundos, tomar decisões ou fornecer aprovações.

Brainstorming [Técnica]. Uma técnica geral de coleta de dados e criatividade que pode

ser usada para identificar riscos, idéias ou soluções para problemas usando um grupo de membros da equipe ou especialistas no assunto.

Ciclo de vida / Life Cycle. Veja ciclo de vida do projeto.

Ciclo de vida do produto / Product Life Cycle. Um conjunto de fases do produto* que

não se sobrepõem, geralmente em ordem seqüencial, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de fabricação e controle da organização. A última fase do ciclo de vida de um produto geralmente é a deterioração e a morte do produto. Geralmente, o ciclo de vida do projeto faz parte de um ou mais ciclos de vida do produto.

Ciclo de vida do projeto / Project Life Cycle. Um conjunto de fases do projeto,

geralmente em ordem seqüencial, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia.

Cliente / Customer. A pessoa ou organização que utilizará o produto, serviço ou

resultado do projeto. (Veja também usuário).

Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos / Project Management Body of Knowledge (PMBOK®). Uma expressão abrangente que descreve a soma

dos conhecimentos contidos na profissão de gerenciamento de projetos. Assim como em outras profissões como advocacia, medicina e contabilidade, o conjunto de conhecimentos pertence aos profissionais e acadêmicos que o aplicam e o desenvolvem. O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos inclui práticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas e práticas inovadoras que estão surgindo na profissão. O conjunto de conhecimentos inclui materiais publicados e não publicados. O PMBOK está em constante evolução.

Controle integrado de mudanças / Integrated Change Control [Processo]. O processo de revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e controle de mudanças em entregas e ativos de processos organizacionais.

Gestão de Projetos

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Critérios de aceitação / Acceptance Criteria. Os critérios, inclusive requisitos de desempenho e condições essenciais, que devem ser atendidos antes que as entregas do projeto sejam aceitas.

Decomposição / Decomposition [Técnica]. Uma técnica de planejamento que subdivide o escopo do projeto e as entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, até que o trabalho do projeto associado à realização do escopo do projeto e ao fornecimento das entregas seja definido em detalhes suficientes para dar suporte à execução, ao monitoramento e ao controle do trabalho.

Dicionário da estrutura analítica do projeto / Work Breakdown Structure Dictionary. Um documento que descreve cada componente da estrutura analítica do

projeto (EAP). Para cada componente da EAP, o dicionário da EAP inclui uma breve definição do escopo ou declaração do trabalho, entrega(s) definida(s), uma lista de atividades associadas e uma lista de marcos. Outras informações podem incluir: organização responsável, datas de início e de conclusão, recursos necessários, uma estimativa de custos, número de cobrança, informações do contrato, requisitos de qualidade e referências técnicas para facilitar o desempenho do trabalho.

Elaboração progressiva / Progressive Elaboration [Técnica]. Melhoria e

detalhamento contínuos de um plano conforme informações mais detalhadas e específicas e estimativas mais exatas tornam-se disponíveis conforme o projeto se desenvolve e, portanto, produção de planos mais exatos e completos que resultam de sucessivas iterações do processo de planejamento.

Entrega / Deliverable [Saídas/Entradas]. Qualquer produto, resultado ou capacidade

para realizar um serviço exclusivo e verificável que deve ser produzido para terminar um processo, uma fase ou um projeto. Muitas vezes utilizado mais especificamente com referência a uma entrega externa, que é uma entrega sujeita à aprovação do patrocinador ou do cliente do projeto. Veja também produto, serviço e resultado.

Escopo do produto / Product Scope. As características e funções que descrevem um

produto, serviço ou resultado.

Escopo do projeto / Project Scope. O trabalho que deve ser realizado para entregar

um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.

Especificação / Specification. Um documento que especifica, de maneira completa, precisa e verificável, requisitos, projeto, comportamento ou outras características de um sistema, componente, produto, resultado ou serviço e, com freqüência, os procedimentos para determinar se essas cláusulas foram satisfeitas. Exemplos: especificação de requisitos, especificação de projeto, especificação de produto e especificação de testes.

Estrutura analítica do projeto (EAP) / Work Breakdown Structure (WBS)

[Saídas/Entradas]. Uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. Ela organiza e define o escopo total do projeto. Cada nível descendente representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. A EAP é decomposta em pacotes de trabalho. A orientação da hierarquia para a entrega inclui entregas internas e externas. Veja também pacote de trabalho, conta de controle, estrutura analítica do projeto contratado e estrutura analítica do resumo do projeto.

Gestão de Projetos

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Fase do projeto / Project Phase. Um conjunto de atividades do projeto* relacionadas de forma lógica que geralmente culminam com o término de uma entrega importante. Na maioria dos casos, as fases do projeto (também chamadas de fases) são terminadas seqüencialmente, mas podem se sobrepor em algumas situações do projeto. As fases podem ser subdivididas em subfases e depois em componentes; se o projeto ou parte do projeto estiver dividido em fases, essa hierarquia fará parte da estrutura analítica do projeto. Uma fase do projeto é um componente do ciclo de vida do projeto. Uma fase do projeto não é um grupo de processos de gerenciamento de projetos.

Gerente de projetos (GP) / Project Manager (PM). A pessoa designada pela

organização executora para atingir os objetivos do projeto.

Influenciador / Influencer. Pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à aquisição ou ao uso do produto do projeto, mas que, devido à sua posição na organização do cliente, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto.

Lições aprendidas / Lessons Learned. A aprendizagem obtida no processo de

realização do projeto. As lições aprendidas podem ser identificadas a qualquer momento. Também consideradas um registro do projeto, que será incluído na base de conhecimento de lições aprendidas.

Linha de base / Baseline. O plano dividido em fases aprovado (para um projeto, um

componente da estrutura analítica do projeto, um pacote de trabalho ou uma atividade do cronograma), mais ou menos o escopo do projeto, o custo, o cronograma e as mudanças técnicas aprovados. Em geral, refere-se à linha de base atual, mas pode se referir à original ou a alguma outra linha de base. Normalmente usada com um modificador (por exemplo, linha de base dos custos, do cronograma, da medição de desempenho, técnica). Veja também linha de base da medição de desempenho.

Marco do cronograma / Schedule Milestone. Um evento significativo no cronograma

do projeto, como um evento que limita o trabalho futuro ou que termina uma entrega importante. Um marco do cronograma possui duração nula. Às vezes chamado de atividade-marco. Veja também marco.

Modelo / Template. Um documento parcialmente completo em um formato predefinido

que fornece uma estrutura definida para coletar, organizar e apresentar informações e dados. Os modelos geralmente se baseiam em documentos criados durante projetos anteriores. Os modelos podem reduzir o esforço necessário para realizar um trabalho e aumentar a consistência dos resultados.

Objetivo / Objective. Algo em cuja direção o trabalho deve ser orientado, uma posição estratégica a ser alcançada ou um objetivo a ser atingido, um resultado a ser obtido, um produto a ser produzido ou um serviço a ser realizado.

Pacote de trabalho / Work Package. Uma entrega ou componente do trabalho do projeto no nível mais baixo de cada ramo da estrutura analítica do projeto. O pacote de trabalho inclui as atividades do cronograma e os marcos do cronograma necessários para terminar a entrega do pacote de trabalho ou o componente do trabalho do projeto.

Partes interessadas / Stakeholder. Pessoas e organizações, como clientes,

patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou

Gestão de Projetos

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negativa pela execução ou término do projeto. Elas podem também exercer influência sobre o projeto e suas entregas.

Patrocinador / Sponsor. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em

dinheiro ou em espécie, para o projeto.

Planejamento em ondas sucessivas / Rolling Wave Planning [Técnica]. Uma forma

de planejamento de elaboração progressiva em que o trabalho que será realizado em curto prazo é planejado em detalhes em um nível baixo da estrutura analítica do projeto, enquanto o trabalho distante no futuro é planejado em um nível relativamente alto da estrutura analítica do projeto. Porém, o planejamento detalhado do trabalho a ser realizado dentro de mais um ou dois períodos no futuro próximo é feito conforme o trabalho está sendo terminado durante o período atual.

Plano de gerenciamento do projeto / Project Management Plan [Saídas/Entradas].

Um documento formal e aprovado que define como o projeto é executado, monitorado e controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado e pode ser formado por um ou mais planos de gerenciamento auxiliares e outros documentos de planejamento.

Portfólio / Portfolio. Um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos

agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.

Programa / Program. Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo

coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa.

Projeto / Project. Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Relatórios de desempenho / Performance Reports [Saídas/Entradas]. Documentos e

apresentações que fornecem informações organizadas e resumidas sobre o desempenho do trabalho, cálculos e parâmetros de gerenciamento de valor agregado e análises de andamento e progresso do trabalho do projeto. Formatos comuns de relatórios de desempenho incluem gráficos de barras, curvas S, histogramas, tabelas e diagrama de rede do cronograma do projeto mostrando a situação atual do cronograma.

Requisito / Requirement. Uma condição ou capacidade que deve ser atendida ou

possuída por um sistema, produto, serviço, resultado ou componente para satisfazer um contrato, uma norma, uma especificação ou outros documentos impostos formalmente. Os requisitos incluem necessidades, desejos e expectativas quantificados e documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas.

Restrição / Constraint [Entradas]. O estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito

a uma determinada ação ou inatividade. Uma restrição ou limitação aplicável, interna ou externa ao projeto, que afetará o desempenho do projeto ou de um processo. Por exemplo, uma restrição do cronograma é qualquer limitação ou condição colocada em relação ao cronograma do projeto que afeta o momento em que uma atividade do cronograma pode ser agendada e geralmente está na forma de datas impostas fixas. Uma restrição de custos é qualquer limitação ou condição colocada em relação ao orçamento do projeto, como fundos disponíveis ao longo do tempo. Uma restrição de

Gestão de Projetos

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recursos do projeto é qualquer limitação ou condição colocada em relação à utilização de recursos, como quais habilidades ou disciplinas do recurso estão disponíveis e a quantidade disponível de um determinado recurso durante um prazo especificado.

Resultado / Result. Uma saída dos processos e atividades de gerenciamento de projetos. Os resultados podem incluir efeitos (por exemplo, sistemas integrados, processo revisado, organização reestruturada, testes, pessoal treinado, etc.) e documentos (por exemplo, políticas, planos, estudos, procedimentos, especificações, relatórios, etc.). Compare com produto e serviço. Veja também entrega.

Serviço / Service. Trabalho útil realizado que não produz um produto ou resultado

tangível, como a realização de uma das funções de negócios que dão suporte à produção ou à distribuição. Compare com produto e resultado. Veja também entrega.

Solicitação de mudança / Change Request. Solicitações para aumentar ou reduzir o

escopo do projeto, modificar políticas, processos, planos ou procedimentos, modificar custos ou orçamentos ou revisar cronogramas. As solicitações de mudança podem ser feitas de forma direta ou indireta, por iniciativa externa ou interna e impostas por lei ou contrato ou opcionais. Somente as mudanças solicitadas formalmente documentadas são processadas e somente as solicitações de mudança aprovadas são implementadas.

Subprojeto / Subproject. Uma parte menor do projeto total, criada quando um projeto é subdividido em componentes ou partes mais facilmente gerenciáveis. Os subprojetos são geralmente representados na estrutura analítica do projeto. Um subprojeto pode ser chamado de projeto, gerenciado como um projeto e adquirido de um fornecedor. Pode ser chamado de sub-rede em um diagrama de rede do cronograma do projeto.

Tarefa / Task. Um termo usado para trabalho cujo significado e colocação dentro de um

plano estruturado de um trabalho do projeto variam de acordo com a área de aplicação, setor e marca do software de gerenciamento de projetos.

Termo de abertura do projeto / Project Charter [Saídas/Entradas]. Um documento

publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto que autoriza formalmente a existência de um projeto e concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.

Trabalho / Work. Esforço, empenho ou exercício físico ou mental sustentado de

habilidade para superar obstáculos e atingir um objetivo.

Usuário / User. A pessoa ou organização que utilizará o produto ou serviço do projeto.

Veja também cliente.

Gestao de Projetos Apostila FGV Carlos Magno Da Silva Xavier 2012

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