____ MBA FGV RISCOS Apostila e Slides Xavier v 12-9 GEEP (1)

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Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1

1.1 Ementa 1

1.2 Carga horária total 1

1.3 Objetivos 1

1.4 Conteúdo programático 1

1.5 Metodologia 2

1.6 Critérios de avaliação 2

1.7 Bibliografia recomendada 2

Curriculum vitae do professor 2

2. TEXTO PARA ESTUDO 3

ARTIGOS, ANEXOS E ESTUDOS DE CASO 5

Estudo de Caso – Titanic 5

Estudo de Caso – Treinamento em Gerenciamento de Projetos 8

Estudo de Caso – Usina de energia elétrica 21

Estudo de Caso – Presídio 23

Estudo de Caso – Rodovia 24

Estudo de Caso – Proposta: Foco em Custos 26

Estudo de Caso – Escritório de Projetos 28

EAPs de referência 33

Glossário associado à riscos (PMI,2008) 48

Trabalho em grupo 54

Gerenciamento de Riscos de Projetos

1

1. Programa da disciplina

1.1 Ementa

Planejar o gerenciamento de riscos. Identificar os riscos. Realizar a análise qualitativa de

riscos. Realizar a análise quantitativa de riscos. Planejar as respostas aos riscos.

Monitorar e controlar os riscos.

1.2 Carga horária total

24 horas/aula.

1.3 Objetivos

Gerenciar riscos no ambiente de projetos, Apresentar ferramentas e conceitos para

a gerência de riscos.

Ao final da disciplina, você estará apto a: Entender a natureza dupla do risco; Entender e

Aplicar o processo de gerencia de riscos - Identificar riscos, Avaliar seu impacto potencial,

Desenvolver estratégias de resposta ao risco e Controlar o risco durante a execução de

projetos.

1.4 Conteúdo programático

Planejar o

gerenciamento de

riscos.

decisão de como abordar, planejar e executar as atividades de

gerenciamento de riscos de um projeto.

Identificar os riscos. determinação dos riscos que podem afetar o projeto e

documentação de suas características.

Realizar a análise

qualitativa de riscos.

priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente

através de avaliação e combinação de sua probabilidade de

ocorrência e impacto.

Realizar a análise

quantitativa de riscos.

análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos

gerais do projeto.

Planejar as respostas

aos riscos.

desenvolvimento de opções e ações para aumentar as

oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

Monitorar e controlar

os riscos.

acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos

riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de

planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante

todo o ciclo de vida do projeto.


2

1.5 Metodologia

A amplitude do assunto, combinada à limitação do tempo, justifica a opção por uma

metodologia andragógica1, capaz de tirar vantagem da experiência dos participantes e,

ao mesmo tempo, estimular o interesse em prosseguir autonomamente na exploração

dos temas incluídos ou suscitados. Enquanto fundamental para o alcance dos objetivos, a

troca de experiências pessoais entre os participantes será fortemente estimulada nos

encontros em sala de aula. Entre outros recursos serão usadas aulas expositivas,

discussão de artigos técnicos, discussão de filmes, dinâmicas de grupo e estudo de

casos.Pode-se esperar que, em se tratando de aprendizes adultos, os participantes

relacionem as leituras aqui sugeridas à sua experiência profissional e a idéias colhidas

em outros livros e artigos consultados autonomamente.

1.6 Critérios de avaliação

O grau total, a ser atribuído ao aluno, obedecerá a seguinte ponderação :

- 30% referente à avaliação em equipe + 70% referente à avaliação individual.

1.7 Bibliografia recomendada

- MULCAHY, Rita. PMP® Exam Prep Rita’s course in a book for passing the PMP

Exam Fifth Edition. USA: RMC Publications, 2005.

- PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK GUIDE®) Fourth edition,

Newtown Square, PA EUA, 2008.

- SALLES Jr., Carlos Alberto Corrêa et al. Gerenciamento de Riscos em Projetos. Rio de Janeiro: FGV,2010

2. ed (LIVRO TEXTO DA DISCIPLINA)

- XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware®”. Rio

de Janeiro: Brasport, 2009. 2.ed..

Curriculum vitae do professor

Luiz Fernando da Silva Xavier é mestre em Administração de Empresas pela UFF,

certificado PMP e RMP pelo PMI, Especialista em Análise de Sistemas pelo IBPI e

Graduado em Ciências Econômicas pela UFF. Possui larga experiência profissional em

projetos de desenvolvimento de sistemas, consultoria em Informática, Administração e

Qualidade na Prestação de Serviços. Co-autor do livro Metodologia de Gerenciamento de

Projetos – Methodware® , uma edição da Brasport (2009). 2.ed. livro eleito em 2010 o

MELHOR LIVRO BRASILEIRO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DA DÉCADA. Co-autor

do livro Gerenciamento do Escopo em Projetos, uma edição da FGV (2006) – Livro base

da disciplina. Professor convidado da Fundação Getulio Vargas desde 1998. É sócio-

diretor da Beware Consultoria Empresarial, da High Capacity e da Near.

1 Defendida por Malcolm Knowles, como a mais adequada para aprendizes adultos, a metodologia andragógiga incentiva a

curiosidade e o desejo de adquirir conhecimento e refletir sobre a própria experiência, criando um processo de

ensino/aprendizagem auto-dirigido e auto-sustentado.


3

2. Texto para Estudo

Prolegômenos2

Eficácia X Eficiência Antes de iniciar o conteúdo programático da disciplina lembramos alguns dos conceitos fundamentais

utilizados na administração, que serão aplicados ao longo da disciplina.

Ciclo PDCA da qualidade

A figura ao lado representa o ciclo

PDCA da qualidade, que é uma técnica

para manter e melhorar os processos

empresariais. A forma de utilizá-lo é

bastante simples : O P representa o

Planejamento, fase onde se definem as

etas e os métodos que permitirão atingi-

las. A fase de Desenvolvimento (D) trata,

inicialmente, de educar e treinar, isso é,

preparar os profissionais para executar

as tarefas planejadas. Durante essa

execução faz-se uma coleta de dados que

será utilizada na fase de Controle (C),

que visa à verificação de resultados da

tarefa executada. Os desvios entre o

previsto e o realizado permitem a Ação

corretiva (A) na fase seguinte. Nesse momento, devemos analisar os erros cometidos e

recomeçar o ciclo PDCA, planejando outra vez a atividade. A cada ciclo, temos mais

informações sobre as características do processo e, conseqüentemente, teremos tido melhorias

contínuas como resultado.

2 “Exposição preliminar dos princípios gerais de uma ciência ou arte”

Eficácia = Resultados Obtidos

Resultados Pretendidos

Eficiência = Resultados Obtidos

Recursos Consumidos


4

O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de

identificação, análise, respostas, monitoramento e controle, e planejamento do

gerenciamento de riscos em um projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos do

projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a

probabilidade e o impacto dos eventos adversos nos objetivos do projeto. Os processos

de gerenciamento de riscos do projeto incluem:

Planejar o gerenciamento de riscos. - decisão de como abordar, planejar e executar

as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.

Identificar os riscos. - determinação dos riscos que podem afetar o projeto e

documentação de suas características.

Realizar a análise qualitativa de riscos. - priorização dos riscos para análise ou ação

adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de

ocorrência e impacto.

Realizar a análise quantitativa de riscos. - análise numérica do efeito dos riscos

identificados nos objetivos gerais do projeto.

Planejar as respostas aos riscos. - desenvolvimento de opções e ações para aumentar

as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

Monitorar e controlar os riscos.- acompanhamento dos riscos identificados,

monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de

respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.

Nosso referencial básico será o livro da série FGV de Gerenciamento de Projetos

(SALLES et al,2010) associado ao capítulo 11 do PMBOK Quarta Edição

(PMI,2008).


5

ARTIGOS, ANEXOS E ESTUDOS DE CASO

Estudo de Caso – Titanic

Quantas vezes você já esteve errado sobre alguma coisa? Um fato ou evento que você

julgava impossível simplesmente se concretizou perante seus olhos? Bom, você não está

sozinho neste barco. A história da humanidade está repleta de infortúnios associados à

ocorrência de eventos cuja realização se acreditava ser impossível ou, na pior das

hipóteses, altamente improvável.

Tome, como exemplo, um dos mais famosos desastres navais de toda a história, o

naufrágio do transatlântico TITANIC. Na manhã de 10 de abril de 1912, o TITANIC parte

do porto de Southampton, no sul da Grã-Bretanha, com 1833 pessoas a bordo, com

destino à cidade de Nova York, na costa leste dos Estados Unidos.

Antes de começar a travessia do atlântico, o TITANIC faz uma escala em Cherbourg, no

norte da França, onde recolhe outros 274 passageiros, e em Queenstown(hoje Cobh), no

sul da Irlanda, onde recolha mais 120 passageiros. Total de pessoas a abordo:2227

pessoas, entre tripulantes e passageiros.

A despeito do céu claro e do mar extremamente tranqüilo em que navegava, em 14 de

abril, pouco antes da meia noite, o TITANIC atinge um iceberg a estibordo, próximo à

proa. Às 2h e 20min, do dia seguinte, o TITANIC afunda, ceifando a vida de 1522

pessoas.

O naufrágio do TITANIC chocou o mundo civilizado. O transatlântico, de 46362

toneladas, era maior objeto móvel que o homem já havia produzido até então. Com uma

extensão total de 277,7m., equivalente a 3 campos de futebol, o TITANIC era

“inaufragável” pelos jornais da época.

O que aconteceu com o TITANIC? Essa é a pergunta que se recusa a calar, mesmo

decorridos quase 100 anos da data do acidente. Embora não exista uma resposta única e

definitiva para a questão, existem amplas evidências de que o navio e seus passageiros

foram expostos, sucessivamente, a risos cada vez maiores, que acabaram por se

concretizar em um desastre de grandes proporções.

A todo vapor rumo à Nova York

Em geral, antes que um navio de porte seja colocado em operação, ele passa por

rigoroso período de testes, onde os equipamentos, os motores, a estrutura e a

navegabilidade da embarcação são postos à prova.

Durante esta fase, costuma-se conceder à primeira tripulação da embarcação um período

de tempo específico, para que ela se habitue à operação do navio. Não é incomum,


6

portanto, que o período de testes de um transatlântico se estenda por várias semanas e,

em muitos casos, por alguns meses.

Por mais incrível que possa parecer, o TITANIC, praticamente, saiu do estaleiro Harland e

Wolff, em Belfast, na Irlanda do Norte, para sua viagem inaugural. O período de testes a

que a embarcação foi submetida foi de apenas meio dia, durante o qual, somente uma

única vez se testou quanto tempo o navio levaria para parar complemente, uma vez que

fosse colocado em velocidade de cruzeiro.

A 18 nós, ou seja, 33.3km/h, o navio levou 3min e 15 seg. para parar, com ambos os

motores em reverso, tendo percorrido uma distância total de 3000 pés, ou 914,4m.

No decorrer da viagem inaugural, o TITANIC manteve uma velocidade de cruzeiro de 20

nós, ou 37,12km/h, mesmo durante a noite. A esta velocidade, se o TITANIC tivesse que

sofrer uma parada de emergência, ele teria que percorrer uma distância superior a 1km

até que viesse a parar completamente!

Vale lembrar que os navios daquela época não possuíam radar, uma invenção que só se

tornaria operacional 23 anos mais tarde.

Especula-se que a principal razão para que o TITANIC mantivesse uma velocidade de

cruzeiro tão alta, para os padrões da época, era a tentativa de se estabelecer um novo

recorde mundial para o percurso. Para a WHITE STAR LINE, empresa dona do navio, isso

representava uma oportunidade única para manter o navio, que era notícia por si só, nas

primeiras páginas dos principais jornais de ambos os lados do Atlântico.

Já que o radar ainda não estava disponível, os mecanismos existentes para garantir a

segurança do navio e de seus passageiros eram bastante limitados. Além das luzes de

navegação, que são úteis apenas durante a noite para localizar outras embarcações, e

que obviamente não estão presentes em icebergs, os transatlânticos da época contavam

com o olhar atento de pelo menos um marinheiro no alto do cesto da gávea.

Normalmente este marinheiro deveria estar equipado com binóculos de longa distância,

que permitem a identificação de possíveis perigos a uma distância segura.

Inexplicavelmente, na noite do acidente, tal equipamento, embora disponível no navio,

não foi colocado à disposição de Fredrick Fleet e Archie Lee, os marinheiros do TITANIC

que estavam de plantão.

Icebergs à frente

No dia 12 de abril, o TITANIC recebeu o primeiro aviso de que icebergs estavam

presentes nas águas geladas do Atlântico Norte que se descortinavam à sua frente. Esta

mensagem foi transmitida nas primeiras horas da parte da tarde pelo transatlântico

francês LA TOURAINE. No dia 13, o TITANIC recebeu outro aviso, desta vez do

transatlântico britânico Rappahannock, que navegava no sentido oposto, advertindo

sobre a existência de blocos de gelo à frente.

No dia 14, o TITANIC recebeu um total de 6 mensagens sobre a presença de gelo à

frente. A primeira chegou às 9h do transatlântico britânico CARONIA. A segunda,

transmitida pelo transatlântico holandês NOORDAM, foi recebida às 11h 40min. Às 13h

42min, foi a vez do transatlântico britânico BALTIC sinalizar a presença de gelo no mar.

Às 13h 45min, o transatlântico alemão AMERIKA solicitou que o TITANIC retransmitisse

uma mensagem para Agência Hidrográfica Americana, em Washington, capital,dando

ciência da presença de icebergs naquela rota.

O quinto aviso foi transmitido às 19:30 h pelo transatlântico britânico CALIFORNIAN,

sinalizando a presença de dois icebergs a cerca de 50 milhas, 92 km, à frente do

TITANIC A sexta e última mensagem, transmitida pelo cargueiro britânico MESABA, à

21h 40min, dava conta que blocos de gelo e icebergs estavam presentes na área pela


7

qual o TITANIC acabara de passar. Apesar de todos estes avisos, o TITANIC não reduziu

sua velocidade, mantendo-a em 21.5 nós.

Cadê meu bote salva-vidas?

No TITANIC o número de botes salva-vidas era insuficiente, uma vez que eles eram

capazes de acomodar apenas 1178 pessoas, ou seja, 53% das pessoas abordo. Soma-se

a isso o fato de que nem a tripulação, nem os passageiros, praticaram, durante a

viagem, procedimentos de emergência para desastres, embora isso fosse rotina na

época. Muitos tripulantes e passageiros, por exemplo, não sabiam para onde deveriam se

dirigir em caso de emergência, nem como deveriam se comportar.

Hoje em dia, mesmo tendo transcorrido um século após o acidente, muitos projetos

ainda são conduzidos de forma semelhante ao TITANIC na sua viagem inaugural, isto é,

se deslocam, em alta velocidade, em direção a um campo cheio de icebergs, sem radar,

nem botes salva-vidas, colocando o futuro profissional de seus gerentes, e dos demais

membros da equipe, literalmente, nas mãos do destino.

Risco, impacto e probabilidade

Observe que falar sobre risco é falar sobre a identificação de fatores que podem afetar o

sucesso de um projeto, da probabilidade destes fatores assumirem valores que possam

prejudicar, total ou parcialmente, o projeto, e das conseqüências destes fatores

assumirem aqueles valores em particular.

Se Edward J. Smith, capitão do TITANIC, tivesse achado que naquela velocidade o navio

não teria tempo de se desviar do iceberg, que o esperava a 742.4km da província de

Newfoundland, no Canadá, nas coordenadas 41 43’ Norte por 49 56’ Oeste, ele, com

certeza, teria reduzido a velocidade.

Se James P. Moody, o oficial que estava de plantão no dia do acidente, soubesse que os

marinheiros no cesto da gávea não tinham binóculos e que a presença deste

equipamento poderia evitar a colisão, que viria a acontecer horas mais tarde, ele

certamente teria enviado pelo menos um par de binóculos para Fredrick e Archie.


8

Estudo de Caso – Treinamento em Gerenciamento de

Projetos

Empresa: Beware Consultoria Empresarial Ltda

Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos

Termo de Abertura do Projeto

Elaborado por: Fulano de Tal Data: 22/09/2008

Aprovado por: Diretor Executivo Versão: 01

1. Justificativa do projeto (necessidades do negócio)

No momento atual, em que várias organizações estão passando por mudanças

estruturais em direção a uma orientação por projetos, torna-se mais evidente a

necessidade de se estabelecer metodologias de gestão que conduzam ao sucesso ou que,

pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. Para tal,

torna-se necessária a capacitação de profissionais das Organizações em ferramentas e

técnicas para o gerenciamento desses projetos.

A nossa empresa possui um portfólio de projetos de cerca de R$ 15 milhões / ano.

Pesquisa realizada em 2007 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostra que as

empresas que vêm investido em treinamento em gerenciamento de projetos têm

registrado uma melhora contínua na eficiência de seus projetos, reduzindo seus custos

em até 30%.

Desta forma, este projeto está sendo autorizado com o objetivo de obter uma

redução de, no mínimo, 10% nos custos dos projetos no próximo ano, tendo como foco

principal a otimização dos recursos físicos e financeiros da empresa, por meio de um

melhor gerenciamento dos projetos.

2. Descrição do produto do projeto

Este projeto tem como escopo a realização de uma turma de treinamento em

gerenciamento de projetos (GP), tendo como público alvo os profissionais que trabalham

em projetos de Tecnologia da Informação e de Engenharia. Esse treinamento deve ter

como base a metodologia “methodware” de gerenciamento de projetos.

3. Designação do Gerente do Projeto

O Sr. José das Couves do Departamento de Administração será o gerente deste

projeto. Sua escolha foi realizada em razão de sua experiência anterior em outros

treinamentos e por sua participação em diversos projetos da empresa.


9

4. Premissas (hipóteses) e restrições para o projeto

Premissas (hipóteses) Restrições

O treinamento será aberto pelo diretor

executivo e fechado pelo presidente da

empresa.

A contratação da metodologia methodware

estará concluída pelo Departamento

financeiro em 10 dias.

O treinamento deve ser realizado

nas instalações da empresa.

O treinamento deverá estar

concluído, no máximo, em dois

meses.

<Local>, em ____ de ______________ de _________.

ASSINATURA DO DIRETOR EXECUTIVO

Plano de Gerenciamento do Projeto

Versão: 1.0

Data: xx/xx/xx

Responsável: José das Couves (gerente do projeto)

Aprovado por: Diretor Executivo

Folha de Registro de Alterações do PGP:

REGISTRO DE ALTERAÇÕES

Data Modificado por Descrição da mudança

APROVAÇÂO

[Assinatura] Data:


10

I - Introdução

Este plano consolida todos os documentos de planejamento relacionados ao projeto

“Treinamento em gerenciamento de projetos” e deve servir de guia para os processos de

execução, controle e fechamento do projeto.

Qualquer alteração neste plano deverá ser feita pelo Gerente do Projeto com a

autorização do Diretor Executivo.

II - Equipe de Planejamento do Projeto

Relação da equipe de planejamento do projeto

ID Nome Organização /

Cargo Telefone /e E-mail Envolvimento

1 José das

Couves

Beware /

Gerente de

Projetos

21 3027-0456 r 21

[email protected]

Gerente do

Projeto

2 João das

Neves

Beware /

Engenheiro

21 3027-0456 r 22

[email protected]

Representante

do Depto

Engenharia

3 Maria da

Silva

Beware /

Analista de

Sistemas

21 3027-0456 r 23

[email protected]

Representante

do Depto T.I.

4 Gloria

Santos

Beware /

Analista de RH

21 3027-0456 r 24

[email protected]

Apoio

acadêmico

III - Documentos de Planejamento por Área

Escopo

1. Declaração de Escopo

2. EAP

3. Dicionário da EAP

Tempo

4. Cronograma

Custo

5. Orçamento

Comunicações

6. Plano de Gerenciamento das Comunicações

- Modelo de ata de reunião

- Relação das partes interessadas

- Mapa das Comunicações

- Modelo de Relatório de Desempenho

- Modelo de Autorização para o Trabalho

Qualidade

7. Lista de Verificação da Qualidade

Recursos Humanos

8. Plano de Gerenciamento de Pessoal

Riscos

8. Plano de Gerenciamento de Riscos


11

IV – Conclusão

A equipe do projeto deverá cumprir este plano para o sucesso do projeto e mantê-lo

atualizado para que represente fielmente todo o projeto.

III - Documentos de Planejamento por Área

1. Declaração de Escopo

Beware Consultoria Empresarial Ltda


Declaração de Escopo

Elaborado por: José das Couves Data: 26/09/2008

Aprovado por: Gerente do Projeto

Representantes dos Departamentos de TI,

Engenharia e Recursos Humanos

Versão: 01

1.1 Objetivos do projeto

Este projeto de treinamento foi autorizado com o objetivo de obter uma redução de,

no mínimo, 10% nos custos dos projetos no próximo ano, tendo como foco principal a

otimização dos recursos físicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor

gerenciamento dos projetos.

1.2 Descrição do produto do projeto

Este projeto tem como escopo a realização de um treinamento em gerenciamento de

projetos (GP), utilizando a metodologia methodware, para 30 profissionais que trabalham

em projetos nos Departamento de TI e Engenharia. O treinamento, com uma carga

horária de 16 horas, deve conter os seguintes módulos: Importância do GP, Conceitos

básicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto,

Controlando o projeto e encerrando o projeto. Para sedimentação dos conhecimentos

deve ser utilizado um exercício prático durante o treinamento em que os alunos tenham

condições de, pelo menos, elaborar o planejamento de um projeto. Os alunos deverão

receber como material didático uma apostila, cópia dos slides da apresentação e o

exercício prático. Devem ser providenciados dois coffee breaks para cada dia de

treinamento. Será aplicada uma prova para avaliação do grau de aprendizado dos

alunos.

1.3 Critérios de aceitação do produto

O curso deve atingir os seguintes resultados para ser considerado bem sucedido:

a. Obter 85% de avaliações positivas dos alunos

b. Cumprir 100% do conteúdo programático no prazo estabelecido

1.4 Escopo não incluído no projeto

A emissão de certificados aos participantes aprovados.

O fornecimento de almoço para os participantes.


12

1.5 Ligações com outros projetos

Este projeto tem ligação com o projeto de Implantação do Escritório de Projetos,

principalmente no que tange à metodologia que será abordada no treinamento.

1.6 Responsabilidades dos setores envolvidos

Os Departamentos de TI e Engenharia informarão, até o dia xx/xx/xxxx, para o

Departamento de Recursos Humanos, a relação do pessoal que participará do

treinamento, devendo cada um apresentar 15 funcionários.

1.7 Equipe de Planejamento do Projeto

Relação da equipe de planejamento do projeto

ID Nome Organização /

Cargo Telefone /e E-mail Envolvimento

1 José das

Couves

Beware /

Gerente de

Projetos

21 3027-0456 r 21

[email protected]

Gerente do

Projeto

2 João das

Neves

Beware /

Engenheiro

21 3027-0456 r 22

[email protected]

Representante

do Depto

Engenharia

3 Maria da

Silva

Beware /

Analista de

Sistemas

21 3027-0456 r 23

[email protected]

Representante

do Depto T.I.

4 Gloria

Santos

Beware /

Analista de RH

21 3027-0456 r 24

[email protected]

Apoio

acadêmico

1.8 Estratégias de condução do projeto

a) O treinamento deverá ser realizado em 2 dias úteis e consecutivos, sendo

ministrado por um dos profissionais da empresa que já possua a certificação PMP

(Project Management Professional). O próprio instrutor designado deverá preparar

o material didático, que será reproduzido na gráfica da empresa.

b) A equipe de planejamento fará uma reunião com o Chefe do Departamento de RH

para definição da data e do instrutor que irá ministrar o treinamento.

c) O coffee break será contratado externamente.

d) A avaliação do treinamento (conteúdo, instrutor, recursos audiovisuais e

acomodações) será feita no último dia de aula, após a conclusão do último

módulo. A prova será aplicada uma semana depois do término das aulas.


13

1.9 Premissas (hipóteses) e restrições ao projeto

Premissas (hipóteses) Restrições

O treinamento será aberto pelo diretor executivo e

fechado pelo presidente da empresa.

A sala de aulas da empresa possui os recursos

audiovisuais necessários e estará disponível para o

treinamento.

O Departamento de RH dará apoio na divulgação e

inscrição e controle da freqüência dos alunos.

A contratação da metodologia methodware estará

concluída pelo Departamento financeiro até o dia

xx/xx/xx.

O treinamento

deverá ser realizado

nas instalações da

empresa.

O treinamento

deverá estar

concluído, no

máximo, em dois

meses.

2. Estrutura Analítica do Projeto



Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Elaborado por: José das Couves Data:




Versão: 01


14

____________________, _______, em ___de _____ de ____________.

______________________________________

ASSINATURAS


15

ANÁLISE QUALITATIVA USANDO TABELAS (PMI ,2008; 292)

Probabilidade Impacto

Muito Alta 0,9 0,8

Alta 0,7 0,4

Moderada 0,5 0,2

Baixa 0,3 0,1

Muito

Baixa

0,1 0,05

Causa Raiz Efeito P I E=

P x

I

Quali-

ficaçã

o

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10


16

3. Dicionário da EAP



Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto


Aprovado por: Gerente do Projeto e representantes dos Departamentos de TI, Engenharia e

Recursos Humanos

Versão: 01

IDENTI-

FICA-

ÇÃO

WBS

PACOTE

DE

TRABA-

LHO

ESPECIFICAÇÃO CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO

1.1.2 WBS

Work Breakdown Structure ou Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

contendo o escopo do projeto;

Deve ser entregue na forma gráfica utilizando o Software WBS Chart Pro;

Faz parte deste produto o dicionário da WBS, a ser elaborado em Word, fonte

Times New Roman 12, descrevendo cada produto e serviço a ser entregue ao

nível de pacote de trabalho.

Conter todos os produtos e

serviços a serem entregues;

Ser aprovada pela equipe de

planejamento do projeto e pelo

patrocinador.

1.1.3

Definição

data e

instrutor

Reunião para definição da data para o treinamento e nome do instrutor,

incluindo suas atribuições e condições de trabalho.

O treinamento deve ser ministrado por um dos profissionais da empresa

que já possua a certificação PMP (Project Management Professional).

Ata aprovada pela equipe de


patrocinador;

Ser formalmente aceita pelo

instrutor.

1.1.4 Cronogra-

ma

Definição das datas previstas, marcos, precedências para cada atividade,

com estabelecimento do caminho crítico;

Devem ser entregues o cronograma sumarizado e o detalhamento, em forma

de gráfico de Gantt do MS Project.

Conter as informações

previstas e ser apresentado nos

formatos indicados;

Ser aprovado pela equipe de



17

patrocinador.

1.1.5 Orçamento

Documento estabelecendo o planejamento de recursos materiais e

humanos com respectivos custos associados;

Deve ser entregues o orçamento consolidado por item de custo, o orçamento

de custos diretos por atividade e o orçamento de custos mensais do projeto,

todos na forma de planilha do Excel.

Todos os itens de custos

orçados;

Custos de aquisições acima de

R$ 2.000,00 fundamentados por

propostas ou cotações dos

fornecedores;

Ser aprovado pela equipe de


patrocinador.

1.2.1 Reserva

sala

Solicitação de reserva da sala de aula para o dia agendado para o

treinamento em 1.1.3, devendo constar a relação de equipamentos

audiovisuais necessários.

E-mail do setor correspondente

confirmando a reserva.

1.2.2.1 Apostila

Deve conter os seguintes capítulos: contendo os seguintes capítulos:

Importância do GP, Conceitos básicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando

o projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e Encerrando o

projeto., com foco no público alvo de gerentes de projetos dos

Departamentos de TI e Engenharia;

Deve ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman

12 e ter em média 60 páginas.

Conter as informações

previstas e ser apresentada no

formato indicado.

1.2.2.2 Slides

Ter conteúdo resumido da apostila (1.2.2.1), dimensionado para a carga

horária das aulas (1.3.2);

Ter o título “Treinamento em Gerenciamento de Projetos” e a logomarca

da organização promotora no rodapé de cada slide;

Deve ser entregue em arquivo eletrônico Power Point, fonte Arial 18 e

ter em média 100 slides.

Conter as

informações previstas e serem

apresentados no formato

indicado.

1.2.2.3 Exercício

prático

Simulação ou estudo de caso que conduza a turma da teoria à prática. Os

alunos devem exercitar no mínimo: TAP, WBS, cronograma, orçamento,

mapa de comunicação, plano de resposta a riscos e matriz de

responsabilidades. Para a execução do exercício, não deve ser necessário o

Conter as

informações previstas e ser

apresentado no formato indicado.


18

uso de computador;

Deve ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12.

1.2.2.4 Prova

Deve envolver o conteúdo mais relevante da apostila e slides (1.2.2.1 e

1.2.2.2), com duração máxima prevista de 2 h, ser discursiva e ter no

máximo 5 questões, totalizando 10 pontos;

Ter a logomarca da organização promotora na parte superior do papel;

Deve ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman

12.

Atender às especificações.

1.2.2.5

Reproduçã

o e

montagem

material

Reprodução do material gerado em 1.2.2.1, 1.2.2.2, 1.2.2.3 e 1.2.2.4;

Deve ser impresso em preto e branco e colorido, só frente, usando folha

A 4 90g/m2 e, no caso da apostila, encadernada em espiral preto com

capa transparente;

A impressão da tiragem completa só será autorizada após a aprovação do

número zero (teste);

Nº de cópias igual ao número de alunos previstos, mais o instrutor, com

uma margem de 10% de reserva;

Ser entregue até 15 dias antes do treinamento.

Conter as informações previstas e

ser apresentado no formato,

quantidade e prazo indicados.

1.2.3

Contrataçã

o coffee

break

Seleção e contratação de empresa para o serviço de coffee break de

1.3.3;

A empresa deve deixar o local limpo ao término de cada coffee break,

responsabilizando-se por qualquer dano causado na área utilizada para o

serviço.

A fornecedora deverá apresentar qualidade comprovada por meio de

certificados e referências

Contrato assinado entre as

partes.

1.2.4

Questionári

o de

avaliação

Questionário para medição do nível de adequação do treinamento às

expectativas dos participantes;

O questionário deve ter como base os seguintes aspectos: conteúdo,

performance do instrutor, infra-estrutura e organização do treinamento;

Ter a logomarca

da organização promotora na parte superior do papel e ser entregue em



19

arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12.

1.3.2 Aulas

O treinamento será aberto pelo diretor executivo e fechado pelo

presidente da empresa

As aulas devem ser distribuídas em 2 dias consecutivos, com duração de

8h em cada, em datas definidas em 1.1.3;

Utilizar os slides (1.2.2.2) e o exercício prático (1.2.2.3), mantendo a

diretriz de unir a teoria à prática.

Atender às especificações;

Obter média igual ou superior a

8,5 na avaliação do treinamento

(1.3.4)

Cumprir 100% do conteúdo

programático

1.3.3 Coffee

break

Servido para 31 pessoas (30 participantes e o instrutor), por empresa

contratada, constando de 2 coffee breaks de 15 minutos em cada dia de

aula (1.3.2), servindo bebidas quentes e frias não alcoólicas, além de

petiscos doces e salgados.

Atender às

especificações.

1.3.4

Avaliação

do

treinament

o

Inclui: questionário aplicado para medição do nível de adequação do

treinamento às expectativas dos participantes (conteúdo, instrutor,

recursos audiovisuais e acomodações).

Atender às especificações;

Ser entregue no último dia de

aula.

1.4.1

Avaliação

dos alunos

(prova)

Aplicar a prova elaborada em 1.2.4.

Deve ser feita individualmente;

Deve ser corrigida pelo instrutor e entregue ao gerente do projeto até 7

dias após ter sido aplicada, também pelo instrutor.

Atender às

especificações.

1.4.2 Relatório

do projeto

Deve ter como objetivo a documentação do histórico do projeto, sob uma

perspectiva crítica, procurando documentar também as lições aprendidas

(pontos fortes e fracos);

Deve ser feito e assinado pelo gerente do projeto e entregue impresso ao

patrocinador


Aprovação do relatório pelo Diretor

Executivo

____________________, _______, em ___de _____ de ____________.

______________________________________

ASSINATURAS


20

4. Orçamento Beware Consultoria Empresarial Ltda


Orçamento


26/09/2008




Versão: 01

Orçamento por Recurso

Grupo Recurso Custo Unitário ($) Qtd Unidade Total ($)

Gerência Gerente do Projeto 600,00/d 13 Dias 7.800,00

Treinamento Instrutor 500,00/d 8 Dias 4.000,00

Apoio Apoio Acadêmico 100,00/d 2 Dias 200,00

Comida Coffee Break 500,00/d 2 Dias 1.000,00

Infra-Est. Sala de Aula 500,00/d 2 Dias 1.000,00

Custo do projeto 14.000,00

Reserva de

Contingência

Reserva gerencial ou Taxa de Administração 10% 1.400,00

Custo final

5. Qualidade Observe os riscos associados à qualidade.


21

Estudo de Caso – Usina de energia elétrica

Considere que todos os custos estão normalizados em moeda; em outras

palavras, não desconte fluxo de caixa.

Você foi designado como Gerente do Projeto para o empreendimento de uma

nova usina de energia elétrica usando tecnologia térmica solar. Esta usina de

energia foi projetada para durar 10 anos. As despesas de construção da usina

forma estimadas em R$100 milhões, mas você identificou que existem 10% de

chance de litígio por parte de grupos ambientais, em relação ao uso da terra,

durante este período, capaz de aumentar em R$20 milhões o custo da construção.

Ao longo da vida útil da usina, a eletricidade gerada deverá produzir R$40

milhões de lucro por ano. Entretanto, você tem vários relatórios do setor de

energia, e do Departamento de Energia, indicando o aumento da demanda de

energia e a redução da base de fornecimento, representando 25% de chance de

provocar aumento nos preços de eletricidade, de forma que você pode realizar

lucros adicionais de R$10 milhões por ano de operação. Para compensar

parcialmente as boas notícias, existem 40% de chance de que o município eleve os

impostos imobiliários sobre terrenos usados para fins industriais que afetem

significativamente o habitat natural de certas espécies selvagens. Este aumento de

impostos pode reduzir potencialmente seus lucros na ordem de R$2 milhões por

ano.

Além disto, existe um histórico de um incêndio a cada quatro anos

provocado pela reflexão de heliostatos, capaz de reduzir seu lucro em R$1 milhão

no ano em que tal incêndio ocorrer.

Espera-se que os custos operacionais e de manutenção para a

operação da usina sejam de R$10 milhões por ano.3

Os custos de retirada do serviço ao final do período de 10 anos seriam de

R$35 milhões (moeda corrente). A divisão de negócios do governo estima que há

uma probabilidade de 35% de que crescentes requisitos ambientais sejam

aprovados no final dos 10 anos, de forma que os custos de retirada do serviço

podem ficar, na verdade, R$ 5 milhões mais caros.

Considere o projeto de todo o empreendimento e responda às seguintes

questões:

1. Qual o valor a ser auferido pelo projeto sem considerar os riscos? 265

2. Desenvolva a análise quantitativa através da técnica do Valor Monetário

Esperado e responda:

a) Qual o valor esperado do projeto, considerando todos os riscos? 275,75

b) Qual o valor a ser auferido no pior cenário do projeto? 210

c) Qual o valor a ser auferido no melhor cenário do projeto? 365

3 Considerando Lucro = Receitas – Gastos, não usaremos essa informação pois estes custos ($10M por ano)

já foram contemplados no lucro($40M por ano). Lembre-se que a análise não pode ser mecânica.


22

d) É possível adquirir um seguro, para proteção total contra as perdas, por

R$250 mil por ano. Outros contratempos já estão cobertos por uma

apólice de seguros geral, incluída nos custos básicos de operação. Seria

mais prudente adquirir seguro contra incêndios causados por heliostatos,

ou assumir o risco?

e) Se houver uma determinação do patrocinador de que você deve

contratar o seguro, quais seriam: Novo Valor Base; Novo VME, Novo Pior

Cenário e Novo Melhor Cenário ? 262,5 ; 275,75; 217,5; 362,5

3. Elabore o plano de resposta a riscos.

a) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratégia de

Eliminar.

b) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratégia de

Transferir.

c) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratégia de Mitigar.

d) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratégia de Aceitar.

e) Escolha uma estratégia para responder à oportunidade apresentada e

apresente como seria adotada.

ESPAÇO PARA RESOLUÇÃO DO EXERCÍCIO


23

Estudo de Caso – Presídio

Considere que todos os custos estão normalizados em moeda. Em outras palavras,

não desconte fluxo de caixa.

Você foi designado como Gerente do Projeto para o empreendimento de um novo

presídio. A concessão para este presídio, pela PPP (parceria público-privada) é de

25 anos. As despesas de construção do presídio foram estimadas em R$200

milhões, mas você identificou que existem 20% de chance de litígio por parte dos

moradores da região, durante este período, capaz de aumentar em R$6 milhões o

custo do empreendimento.

Ao longo do período de concessão, o empreendimento irá receber do governo R$22

milhões por ano (RECEITA). Entretanto, você tem um histórico que indica ter

25% de chance de redução nos preços praticados, de forma que você pode realizar

lucros menores em R$500 mil por ano de operação, a partir do décimo primeiro ano

de operação. Além disso, existem 33% de chance de que o município diminua os

impostos imobiliários sobre terrenos usados para este fim, na ordem de R$1 milhão

por ano.

Além disto, existem 30% de chance, por ano de operação, de ocorrer um tumulto

provocado pelos presos, capaz de gerar uma despesa extraordinária de R$300 mil

no ano em que tal evento ocorrer. Outros contratempos já estão cobertos por uma

apólice de seguros geral, incluída nos gastos básicos de operação.

Espera-se que os gastos operacionais e de manutenção para a operação do presídio

sejam de R$10 milhões por ano.

Ao final do período de concessão para o empreendimento, o governo irá assumir o

presídio pagando o valor de R$10 milhões, mas estimam-se gastos de R$2 milhões

(moeda corrente) com as rescisões trabalhistas. Há uma probabilidade de 20% de

que o governo também pague este passivo trabalhista.

Considere o projeto de todo o empreendimento e responda às seguintes questões:




a. Qual o valor esperado do projeto, considerando todos os riscos?

111,325

b. Qual o valor a ser auferido no pior cenário do projeto? 87

c. Qual o valor a ser auferido no melhor cenário do projeto? 135

d. É possível adquirir um seguro, para proteção total contra o tumulto, por



mais prudente adquirir o seguro ou assumir o risco?

e. Se houver uma determinação do patrocinador de que você deve


Cenário e Novo Melhor Cenário ? 106,125; 111,7; 92,625; 133,125

3. Elabore o plano de resposta a riscos.


24


Estudo de Caso – Rodovia

Considere que todos os custos estão normalizados em moeda. Em outras palavras,

não desconte fluxo de caixa.

Estamos em Luminescência e você foi designado como Gerente do Projeto para a

construção de um novo trecho para uma rodovia que ligará Serra da Luz ao

Xavierquistão. A concessão para este trecho é de 30 anos. As despesas de

construção foram estimadas em L$180 milhões, mas você identificou que existem

75% de chance de litígio na desapropriação do terreno por onde passará a rodovia

capaz aumentar em L$60 milhões o seu custo, para que não haja atraso na obra.

Estes valores foram obtidos a partir de uma análise de negociações semelhantes

realizadas com a mesma associação de moradores em tumultos em obras

anteriores.

Como não haverá pedágio ao longo do período de concessão, o empreendimento irá

receber do governo L$25 milhões por ano (RECEITA). Entretanto, você tem um

histórico que indica ter 50% de chance de aumento nos preços praticados,

justificados pelo desgaste maior do pavimento oriundo de uma elevação no tráfego

de veículos, de forma que você pode realizar lucros maiores em L$8 milhões por

ano de operação, a partir do décimo sexto ano de operação. Além disso, existem

10% de chance de que o governo aumente os impostos imobiliários sobre todos os

seus terrenos, em função de declarações dos líderes de partidos políticos da

situação a jornais locais, o que geraria gastos adicionais na ordem de L$500 mil por

ano.

Além disto, existem 30% de chance, por ano de operação, de ocorrer um tumulto

capaz de gerar uma despesa extraordinária de L$400 mil no ano em que tal evento

ocorrer, provocado por javaneses descontentes. É possível adquirir um seguro, para

proteção total contra essas perdas, por L$85 mil por ano. Outros contratempos já

estão cobertos por uma apólice de seguro geral, incluída nos gastos básicos de

operação e manutenção. Estes gastos básicos estão estimados em L$10 milhões

por ano.

Ao final do período de concessão para o empreendimento, o governo irá assumir o

trecho da rodovia pagando o valor de L$15 milhões, mas estimassem gastos de

L$30 milhões (moeda corrente) com as rescisões trabalhistas. Há uma

probabilidade de 80% de que o governo também assuma este passivo trabalhista

uma vez que estariam mantendo grande parte do empregados. O contrato prevê,

também, que somente a FIMQCAL (Federação das Indústrias Montadoras de

Quebra-Cabeças) poderá locar os painéis de propaganda ao longo do trecho. Em

função disto teremos uma receita fixa antecipada de L$15 milhões.

Considere o projeto de todo o empreendimento e responda às seguintes questões:


25




a. Qual o valor esperado do projeto, considerando todos os riscos? 303,9

b. Qual o valor a ser auferido no pior cenário do projeto? 183

c. Qual o valor a ser auferido no melhor cenário do projeto? 420

d. É possível adquirir um seguro, para proteção total contra o tumulto, por



mais prudente adquirir o seguro ou assumir o risco?

e. Se houver uma determinação do patrocinador de que você deve


Cenário e Novo Melhor Cenário ? 267,45; 304,95; 192,45; 417,45



26

Estudo de Caso – Proposta: Foco em Custos

Considere que todos os custos estão normalizados em moeda corrente; em outras

palavras, não desconte fluxo de caixa.

Você é o Gerente do Projeto para apresentar uma proposta para o desenvolvimento

de um empreendimento para a reforma de uma refinaria. Seus custos totais somam

$8. Milhões, e há uma determinação de trabalhar com uma margem de 15%. Sem

pensar nos riscos o preço final para o cliente seria de $9,2.Milhões. O cliente quer

uma proposta de preço fechado. Uma visão inicial dos riscos é apresentada a

seguir:

Evento Prob. Impact

o

Exposição

1. Fornecedores entram em greve durante

o projeto, provocando atraso na

entrega de equipamentos.

50% -400.mil -200 mil

2. Escopo aparentemente mal definido

provocando uma incerteza de 10%.

30% -800.mil -240 mil

3. Antecipação potencial da

implementação pode trazer bônus

20% +500.mi

l

+100 mil

4. Falta de recursos humanos capacitados

para atender ao plano.

40% -200.mil -80 mil

∑= - 420 mil

Melhor Cenário = -7.500.000 * 1,15 = -8.625.000

Mais Provável = -8.420.000 * 1,15 = -9.683.000

Pior Cenário = -9.400.000 * 1,15 = -10.810.000

Você não deve reduzir a margem de 15%.

Será vencedor da concorrência a melhor proposta técnica (foco não é

menor preço)

Em função das respostas a risco apresente:

1. O preço final para o Cliente.

2. A justificativa matemática e textual para chegar a este valor (use

quadro da página seguinte).

3. O nome dos participantes da equipe


27

Resposta ao Risco / Estratégia Conte

n

ção $

Contin

gência$

Prob. Imp.

$

Exp.

$

1

2

3

4


28

Estudo de Caso – Escritório de Projetos

ESPECIFICAÇÃO DE SERVIÇOS

1) Objeto:

Consultoria visando a desenvolver e implantar uma sistemática padronizada em

gerenciamento de projetos, programas e portifólio de projetos, usando a abordagem

das práticas do PMBOK®, suporte na definição dos indicadores de auditagem e

aceitação destes projetos, capacitação (sob demanda) dos profissionais envolvidos no

gerenciamento destes projetos e suporte na determinação de ferramental (software e

outras) utilizado nesta sistemática.

2) Especificação detalhada:

2.1) Avaliar os processos de Gerenciamento de Projetos existentes nas diversas

áreas da Organização (OPM3);

2.2) Elaborar e apresentar relatório contendo o status e diagnóstico da maturidade

de Gerenciamento de Projetos na Organização;

2.3) Desenvolver a modelagem de uma sistemática padronizada para

gerenciamento de projetos, programas e portifólios de projetos, considerando,

entre outros, os exemplos abaixo de resultados esperados nesta modelagem:

2.3.1) Definir os entregáveis ao longo e ao final dos projetos;

2.3.2) Definir papéis e responsabilidades;

2.3.3) Desenvolver padrões e templates;

2.3.4) Definir indicadores;

2.3.5) Definir critérios de tipologia de projeto;

2.3.6) Definir instâncias e aprovação dos projetos;

2.3.7) Definir critérios de priorização no portifólio de projetos;

2.4) Implantar o Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), com as seguintes

características:

2.4.1) Gestor dos padrões estabelecidos e de seu processo de melhoria;

2.4.2) Gestor do portifólio de projetos;

2.4.3) Auditor e coordenador dos projetos em carteira;

2.4.4) Gestor do ambiente de gerenciamento de projetos;


29

2.4.5) Gestor dos processos de capacitação nos padrões estabelecidos e na

atividade de gerenciamento de projetos para a Organização.

2.5) Capacitar, nos padrões estabelecidos em 2.3, o pessoal envolvido nos

processos de gerenciamento de projetos;

2.6) Diagnosticar o ferramental (software) adequado aos padrões estabelecidos

em 2.3

2.7) Realizar a operação assistida do Escritório de Gerenciamento de Projetos

(EGP) e dos padrões de Gerenciamento de Projetos, incluindo assessoramento

aos gerentes e as equipes de projetos;

2.8) Conduzir as avaliações e ações corretivas ao modelo implementado;

3) Etapas do Trabalho:

4) Critérios de Avaliação Técnica (pontuação técnica mínima exigida: 15 pontos):

Item Pontuação Métrica

1) Certificação PMP ou MBA em

projetos 4 pontos

Por profissional alocado ao

projeto ***

2) Adicional Certificação PMP ou

MBA em projetos 1 ponto

Por ano de certificação

Por profissional alocado ao

projeto ***

3) Experiência na área de educação 1 Pontos Por profissional alocado ao

projeto **

4) implantação de EGP em

empresas privadas de grande porte* 4 pontos

Por projeto implantado pelo

profissional (orientação

PMBOK®)**


empresas privadas de médio porte* 2 pontos



PMBOK®) **

6) implantação de EGP em 1 ponto Por projeto implantado pelo

Etapas Prazo

Estimado

1.0 – Formatação e apresentação do plano de trabalho e respectivo

cronograma.

12 meses

2.0 – Elaborar e apresentar relatório contendo o status e diagnóstico da

maturidade de Gerenciamento de Projetos na UP; apresentar modelo

de uma sistemática padronizada para gerenciamento de projetos

educacionais, programas e portifólio de projetos da UP e a

implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP).

3.0 – Implementação das ações propostas em 2.0.

4.0 – Aplicação de treinamento ao pessoal envolvido (sob demanda).

5.0 – Avaliações e ações corretivas. 12 meses

6.0 – Operação assistida.


30

empresas privadas de pequeno

porte*


PMBOK®)**


empresas públicas da administração

federal

4 pontos



PMBOK®)** Obs.:

* Considerar como definição de empresas de grande, médio e grande porte, a definição constante na

Carta Circular nº. 64/02 do BNDES;

** Comprovado através de atestado de qualificação técnica, emitido pela(s) empresa(s) ou órgão(s)

citado(s);

*** Comprovado através da apresentação do original e cópia da certificação PMP ou diploma do MBA.

5) Critérios de Julgamento e Resultado Final:

5.1) Critérios Técnicos: caráter eliminatório e classificatório. O concorrente que não

obtiver o número mínimo de pontos (quinze) será automaticamente eliminado do

certame. Os demais Concorrentes serão classificados, em ordem decrescente do total

de pontos obtidos nos critérios de avaliação técnica e, segundo esta classificação lhes

será conferida uma nota no critério técnico.

5.2) Critério Menor Preço: Os concorrentes serão classificados, em ordem crescente

de preços propostos.

5.3) Da pontuação: para efeito de nota nos critérios técnicos e menor preço, será

aplicada a tabela abaixo:

Classificação

por Critério

1º

Lugar

2º

Lugar

3º

Lugar

4º

Lugar

5º

Lugar

6º

Lugar

7º

Lugar

8º

Lugar

9º

Lugar

10º

Lugar

Nota por

Critério

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10

5.4) Ao final do processo de avaliação, aos concorrentes será atribuída uma nota

final, resultado da fórmula: NF = (NT x 0,55) + (NP x 0,45), Onde: NF = Nota

Final; NT = Nota Obtida nos Critérios Técnicos; NP = Nota Obtida no Critério

Menor Preço.

SERÁ CONSIDERADO CONCORRENTE VENCEDOR DO CERTAME O QUE

APRESENTAR A MAIOR NOTA FINAL (EM PONTOS).

6) Outras Informações:

6.1) Carga mensal estimada de trabalho:

Etapas de

Trabalho

Dias/Mês in

loco

TOTAL

HORAS Observações

1.0 a 4.0 Oito dias/mês 768 Obrigatórias para os profissionais

pontuados

5.0 a 7.0 Quatro dias/mês 384 Obrigatórias para os profissionais

pontuados

1152


31

6.2) A Organização fornecerá todas as informações que se façam necessárias para

a execução do trabalho, ressaltando-se sua confidencialidade;

6.3) A contratada se obriga a nomear para o projeto os profissionais pontuados nos

critérios técnicos relativos à certificação (PMP ou MBA) sendo obrigatória a

presença de, pelo menos, um profissional certificado na equipe, com experiência

na implantação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos. A indicação da

composição da equipe é obrigatória no ato da proposta. A substituição de

qualquer membro da equipe por profissional equivalente, a partir da apresentação

desta, deverá ser aprovada pela Organização;

6.4) Serão qualificados apenas os profissionais com graduação plena reconhecida

pela EMOBRAS;

6.5) Como experiências na área de educação, serão consideradas aquelas que

envolvam o desenvolvimento de projetos em instituição de ensino;

6.6) Cabe à contratada definir o tamanho da equipe, em função do cumprimento

dos objetivos propostos, no prazo de execução do projeto (24 meses) e do custo

total do apresentado na proposta;

6.7) Caberá à Organização dotar a contratada de infra-estrutura para

funcionamento em suas dependências, constando de sala com ramal de telefonia.

Outras demandas apresentadas pela contratada quando da proposta podem ser

consideradas. Haverá sempre um funcionário da EMOBRAS designado para

atendimento da contratada e, conforme a necessidade, outros podem ser

disponibilizados;

6.8) No item 2.6, caberá à contratada indicar o software mais adequado às

necessidades da Organização, assessorando em sua implantação, caso seja

aceito pela EMOBRAS. Neste processo, serão consideradas as questões relativas

a gestão de TI (Tecnologia da Informação) da EMOBRAS.

A EAP A SEGUIR PODE SERVIR DE

REFERÊNCIA.


32


33

EAPs de referência


34


35


36


37


38

Exercícios objetivos (Estilo da prova de certificação do PMI)

1) Como líder de projeto você está tentando explicar ao seu time que premissas

geralmente envolvem:

(a) Informação histórica

(b) Lições aprendidas

(c) Um grau de risco

(d) Envolvimento de interessados

2) O primeiro requisito para um gerenciamento de riscos efetivo é:

(a) Clara visibilidade da informação necessária para tomada de decisão.

(b) Domínio dos riscos identificados

(c) Ter membros da equipe do projeto treinados em riscos e entendendo suas

causas para ajudar a construir e implementar estratégias de mitigação de

riscos.

(d) Um patrocinador do projeto que solicite um plano de gerenciamento de riscos

3) Projetos estão particularmente suscetíveis a riscos porque

(a) A lei de Murphy diz que “se algo puder dar errado, dará”.

(b) Cada projeto é único de alguma forma.

(c) O gerenciamento matricial ainda não ganhou ampla aceitação nas organizações.

(d) Nunca existem recursos suficientes para fazer o trabalho.

4) Qual das ferramentas é mais apropriada para mensurar riscos de prazo?

(a) CPM

(b) WBS

(c) PERT

(d) PDM

5) O método Delphi é uma técnica de quantificação de riscos particularmente útil

para:

(a) Apresentar graficamente uma seqüência de escolhas de decisão para os

tomadores de decisão.

(b) Definir a probabilidade de ocorrência de variáveis específicas.

(c) Determinar avaliações de probabilidade relacionadas a eventos futuros.

(d) Ajudar o tomador de decisão a levar em conta sua atitude em relação ao risco.

6) A maioria das simulações estatísticas de orçamentos, cronogramas e alocações

de recursos utiliza qual das seguintes abordagens?

(a) PERT

(b) Análise de árvore de decisão

(c) Técnicas de Monte Carlo

(d) Geração de números aleatórios (normal, triangular, beta, uniforme e outras)


39

7) Se, no exemplo de convergência de caminho crítico abaixo, as chances de se

completar as atividades 1, 2 e 3 são todas de 50%, quais as chances de se iniciar a

atividade 4 no dia?

(a) 12,5%

(b) 40,5%

(c) 50%

(d) 150%

8) Cada uma das afirmações a seguir sobre prevenção de riscos é verdadeira,

exceto que:

(a) Foca a eliminação de elementos que estão criando o risco

(b) Inclui tomar a decisão de não apostar num projeto onde acredita-se que a

exposição ao risco seja muito alta.

(c) Aceita as conseqüências do evento de risco caso ele ocorra.

(d) Inclui adotar um caminho alternativo de tecnologia de menor risco.

9) Se a probabilidade do evento 1 é 80% e do evento 2 é 70% e eles são eventos

independentes, qual a probabilidade de que ambos os eventos ocorram?

(a) 6%

(b) 15%.

(c) 24%.

(d) 56%.

10) A WBS é uma entrada chave para o processo de identificação de riscos porque:

(a) Identifica todo trabalho que deve ser feito e, portanto, ajuda a identificar fontes

potenciais de risco.

(b) Identifica todo trabalho que deve ser feito e, portanto, inclui os riscos do

projeto.

(c) Fornece uma base para estimativa de custos.

(d) Identifica pacotes de trabalho, o que permite que responsabilidades específicas

sejam atribuídas.

11) Para ser efetivo, o processo de gerenciamento de riscos:

(a) Deveria ser aplicado durante as fases de concepção e encerramento e de

alguma forma durante as fases de implementação e planejamento.

(b) Deveria ser aplicado ao longo do projeto e em todos os níveis de decomposição

de sistemas de organização do projeto.

Início

1

2

3

4


40

(c) Deve ser separado do processo de gerenciamento do projeto indicando-se um

gerente de riscos para o projeto.

(d) Deveria focar nos riscos que a gerência sênior considera mais críticos.

12) A forma mais simples de análise de risco é:

(a) Análise de probabilidade

(b) Análise de potencialidade.

(c) Análise de árvore de decisão.

(d) Teoria da utilidade

13) Se um empreendimento de negócios tem 60% de chance de ganhar 3 milhões

e 20% de chance de perder 1,5 milhões, qual o valor monetário esperado do

empreendimento?

(a) $500.000.

(b) $900.000.

(c) $1.200.000

(d) $1.500.000

14) Categorias de respostas a ameaças são:

(a) Técnica, Marketing, Financeira e Humana

(b) Eliminar, Mitigar e Transferir

(c) Eliminar, Reter e Controlar

(d) Eliminar, Mitigar e Reter

15)Todas as alternativas seguintes são desvantagens ao usar abordagens

estatísticas para quantificar riscos, exceto:

(a) Dados de entrada imprecisos e incompletos.

(b) Processamento preciso, caro, demorado, e difícil de dados de qualidade baixa.

(c) Gerentes às vezes apoiam-se em resultados produzidos por computador que são

detalhados e impressionantes mas sem precisão, o que dificulta a tomada de

decisão.

(d) Técnicas estatísticas são consideradas muito teóricas quando aplicadas ao risco.

16) Das abordagens de quantificação de riscos a seguir, qual considera a atitude do

tomador de decisão para com o risco?

(a) Análise de árvore de decisão.

(b) Análise de potencialidade

(c) Teoria da utilidade

(d) Método de Monte Carlo.

17) A principal vantagem de se utilizar a análise de árvore de decisão no

gerenciamento de riscos de projeto é que:

(a) Mostra aos gerentes que existe uma gama de resultados possíveis e mostra a

importância relativa de cada variável examinada.

(b) Força a consideração da probabilidade de cada resultado.

(c) Ajuda a identificar e postular cenários de risco para o projeto.

(d) Mostra como riscos podem ocorrer combinados


41

18) Plano de contingência envolve:

(a) Definir os passos a serem tomados se um evento de risco identificado ocorrer

(b) Estabelecer uma reserva contingencial para cobrir gastos não planejados.

(c) Determinar ajustes necessários a serem feitos durante a fase de implementação

do projeto

(d) Determinar quais riscos evitar em um projeto

19) Em uma abordagem pró-ativa para gerenciamento de riscos em projetos, o

valor da reserva de contingência é baseado em:

(a) Percentuais baseados em experiências passadas.

(b) Somatório total da mais provável probabilidade e impacto dos vários itens de

riscos

(c) Um valor alocado proporcionalmente para cada item

(d) Uma provisão de 10% para cada fase do ciclo de vida do projeto.

20) Mitigar o risco envolve:

(a) Eliminar uma ameaça específica eliminando a causa.

(b) Prevenir o risco de cronograma inerente ao projeto.

(c) Atribuir risco a um subcontratado.

(d) Reduzir o valor monetário esperado de um evento de risco, reduzindo a

probabilidade de ocorrência.

21) Em um projeto típico, quando os riscos são mais altos e os impactos

(quantidade em jogo) menores?

(a) Durante a fase de concepção.

(b) No ou próximo ao término do projeto.

(c) Durante a fase de implementação

(d) Quando o gerente de projeto é substituído.

22)Todas as alternativas a seguir são exemplos de riscos externos, exceto:

(a) Considerações de entidades reguladoras

(b) Inflação

(c) Tipo de contrato

(d) Tributação.

23) O mais alto impacto de risco geralmente ocorre durante qual das seguintes

fases dói projeto?

(a) Concepção e implementação.

(b) Planejamento e implementação.

(c) Implementação e encerramento

(d) Concepção e encerramento


42

24) Os principais processos de gerenciamento de risco são:

(a) Planejamento do gerenciamento de riscos, Identificação de riscos, Análise

qualitativa de riscos, Análise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas

a riscos, Monitoramento e Controle de riscos.

(b) Mitigação dos riscos, Avaliação de riscos e Quantificação de riscos.

(c) Identificação de riscos, Análise de impacto, Planejamento de resposta, Sistema

de resposta e aplicações de dados.

(d) Deflecção, planejamento de contingência, identificação de riscos e análise de

impacto.

25) Dos quatro tipos de riscos inerentes ao gerenciamento de projetos, qual terá o

efeito mais duradouro da perspectiva do cliente se não for bem gerenciado?

(a) Risco de escopo

(b) Risco de cronograma

(c) Risco de custo

(d) Risco de qualidade

26) Todas as alternativas seguintes são propósitos do gerenciamento de riscos do

projeto, exceto:

(a) Identificar fatores que possam afetar o escopo, qualidade, prazo e custo do

projeto.

(b) Desenvolver estratégias de resposta para todos os riscos identificados

(c) Mitigar impactos influenciando fatores do projeto que possam ser controlados

(d) Quantificar o impacto esperado de cada fator

27) Os aspectos mais importantes de um risco de um ponto de vista gerencial são

seu (sua)(s):

(a) Causas

(b) Efeitos

(c) Custos

(d) Probabilidade de ocorrência

28) Dos tipos de informações históricas a seguir, que servem de entrada para

identificação de riscos, qual a menos confiável?

(a) Arquivos de projeto

(b) Conhecimento da equipe do projeto

(c) Resultados de projetos anteriores

(d) Banco de dados de lições aprendidas

29) Um risco de negócio:

(a) Tem apenas uma perda associada a ele

(b) Tem apenas um ganho associado a ele

(c) Tem potencial para ganho ou perda


43

(d) Não pode ser identificado com precisão na fase de concepção do ciclo de vida do

projeto

30) O principal objetivo da análise quantitativa de riscos é

(a) Aprimorar a precisão da avaliação de riscos

(b) Comparar o custo de desenvolvimento de resposta ao risco com o valor

monetário esperado do risco

(c) Determinar quais eventos de risco requerem maior atenção quantificando a sua

contribuição relativa para o risco global do projeto

(d) Reduzir as ambigüidades na descrição de riscos quando utilizando critérios

qualitativos

31) Por que premissas devem ser documentadas?

(a) Premissas podem estar erradas. Sabendo que premissas foram incorretas

permite ajustes na linha de base em caso de crise no projeto

(b) Análise de premissa é uma valiosa ferramenta e técnica de identificação de

riscos

(c) Premissas limitam as opções do time de gerenciamento do projeto para tomada

de decisão

(d) Em caso de atraso no cronograma ou estouro de orçamento, a documentação

de premissas suporta uma clara definição de responsabilidades

32) Qual dos seguintes ajudará o gerente de projetos a verificar premissas e avaliar

alternativas?

(a) Políticas organizacionais

(b) Plano do projeto

(c) Informações históricas

(d) Ação corretiva

33) Você é o gerente do projeto para a construção de um depósito químico e os

moradores locais produziram uma grande quantidade de dados mostrando o risco

da construção do depósito para a comunidade. Eles ameaçaram levar sua empresa

até os tribunais. Você acha que está gastando muito do seu tempo tentando

trabalhar com esses grupos para transferir o projeto para uma localidade diferente

fora dessa cidade. Isto é um exemplo de qual das seguintes respostas a riscos?

(a) Aceitação passiva

(b) Aceitação ativa

(c) Mitigação

(d) Eliminação

34) Um gerente de projetos declara “Eu tomei as medidas necessárias requeridas

para minimizar este risco, agindo antecipadamente e continuamente reavaliando as

mesmas. Se o evento de risco ocorrer, eu executarei as ações necessárias”.Ele/ela

está exercendo o método de ____________de controle de riscos.


44

(a) Transferência

(b) Eliminação

(c) Mitigação

(d) Aceitação

35) Todos os seguintes são exemplos de benefício de um plano de gerenciamento

de riscos, exceto:

(a) Você está no controle do projeto a medida que ele progride com poucas

surpresas

(b) Ao gerenciar o plano, você é capaz de evitar alguns riscos e mitigar o efeito de

outros

(c) A necessidade de planos de alternativas é minimizada

(d) A necessidade de reservas de contingência é minimizada

36) Qual das seguintes alternativas MELHOR caracteriza uma estimativa de custo

ou duração desenvolvida com um número limitado de informações?

(a) É um dado necessário para identificação de riscos

(b) Deve ser parte do planejamento para a reserva gerencial necessária

(c) É um resultado da identificação de riscos

(d) Tem de ser considerado na lista de riscos priorizados do projeto

37) Você está começando um novo projeto que foi tentado, mas sem sucesso,

diversas vezes nos últimos anos. Vários projetos foram cancelados por causa de

“políticas”(diferentes visões e direções dos interessados chaves do projeto). Isto é

um exemplo de

(a) Análise dos interessados

(b) Termo de Abertura do Projeto

(c) Informação histórica

(d) Identificação de risco

38) Um gerente de projetos teve um problema complexo para resolver e tomou

uma decisão sobre o que precisava ser feito. Alguns meses depois, o problema

reapareceu. O que o gerente de projetos mais provavelmente NÃO fez?

(a) Devida análise de riscos

(b) Confirmar que a decisão resolveu o problema

(c) Fazer com que o patrocinador do projeto validasse a decisão

(d) Utilizar um diagrama de Ishikawa

39) Se um gerente de projetos desenvolveu um plano de contingência, qual

estratégia de resposta a riscos está sendo aplicada?

(a) Eliminação

(b) Mitigação

(c) Aceitação

(d) Transferência


45

40) Um gerente de projetos acaba de ser notificado de um aumento de custos de

um fornecedor. O gerente do projeto deve determinar PRIMEIRO se:

(a) Há reserva para lidar com a alteração

(b) Um outro fornecedor pode atender com o custo original

(c) Uma outra tarefa pode economizar dinheiro

(d) A tarefa está no caminho crítico

41) Um projeto tem os seguintes riscos: 20% de probabilidade de um atraso de 14

dias no recebimento dos requisitos do cliente, 10% de probabilidade de um atraso

de 21 dias do processo de aquisição; 50% de probabilidade de a integração levar

mais 14 dias. Qual o valor esperado desses eventos?

(a) 11,9 dias (b) 35,8 dias

(c) 49 dias (d) 7 dias

42) Durante o monitoramento e controle dos riscos, o responsável pelo risco deve

estar

(a) Identificando quais riscos ele/ela quer monitorar

(b) Controlando a identificação de estratégias de resposta

(c) Informando o gerente de projetos de qualquer correção de percurso necessária

(d) Atualizando os interessados sobre novas estratégias para mitigação de riscos

43) Eventos futuros ou resultados que são desfavoráveis são chamados?

(a) Surpresas

(b) Contingências

(c) Riscos

(d) Oportunidades

44) Durante a fase de execução do projeto, um membro da equipe identifica um

novo risco. O que deve ocorrer à luz dessa identificação?

(a) Incluí-lo nos sintomas de riscos

(b) Testar suas premissas

(c) Adicioná-lo ao plano de gerenciamento de riscos

(d) Avaliar esse risco

45) Utilizar os resultados de projetos anteriores para evitar problemas em um novo

projeto é conhecido como?

(a) Lições aprendidas

(b) Declaração de trabalho

(c) Nível de esforço

(d) Pacote de trabalho

46) O grau mais alto de risco e incerteza no projeto está associado com qual fase

do projeto?

(a) Conceitual

(b) Execução


46

(c) Planejamento

(d) Avaliação pós-projeto

47) Existe uma probabilidade de 0,10 que um dado evento de risco ocorra em um

projeto. Se ele ocorrer, resultará em uma perda de $10.000.O custo de seguro para

esse evento é $1.200. Um gerente de projeto racional deve comprar esse seguro?

(a) Sim, pois $1.200 > $1.000

(b) Sim, pois a perda de $10.000 é muito grande

(c) Sim, pois o custo do seguro é menor que a perda

(d) Não, pois $1.200 > $1.000

48) A distribuição de probabilidade abaixo representa o número de propostas

submetidas mensalmente por uma firma contratante. Qual é o valor esperado do

número de propostas submetidas mensalmente por esta firma contratante?

n. propostas Probabilidade

0 0,10

1 0,20

2 0,20

3 0,30

4 0,20

(a) 2 propostas

(b) 2,3 propostas

(c) 2,5 propostas

(d) 3 propostas

49) Um contratado estima que um projeto tem 0,5 de probabilidade de lucro de

$200.000, 0,3 de probabilidade de perda w $50.000 e 0,2 de probabilidade de ter

uma situação equilibrada. O valor monetário esperado desse projeto é

(a) $200.000

(b) $150.000

(c) $ 85.000

(d) $ 50.000

50) Durante a entrega do equipamento num local do projeto, podem ocorrer

acidentes que resultem em danos ao equipamento. Isso é um exemplo de:

(a) Risco imprevisível

(b) Risco não segurável

(c) Risco crítico

(d) Risco puro


47

Gabarito

1) c 11) b 21)

a

31)

b

41)

a

2) a 12) b 22)

c

32)

c

42)

c

3) b 13) d 23)

c

33)

d

43)

c

4) c 14) b 24)

a

34)

d

44)

d

5) c 15) d 25)

d

35)

d

45)

a

6) c 16) c 26)

b

36)

a

46)

a

7) a 17) b 27)

a

37)

c

47)

d

8) c 18) a 28)

b

38)

b

48)

b

9) d 19) b 29)

b

39)

c

49)

c

10) a 20) d 30)

c

40)

a

50)

d


48

Glossário associado à riscos (PMI,2008)

Ação preventiva / Preventive Action. Orientação documentada para a

realização de uma atividade que pode reduzir a probabilidade de conseqüências

negativas associadas a Riscos do projeto.

Aceitação dos Riscos / Risk Acceptance [Técnica]. Uma técnica de

planejamento de respostas a Riscos que indica que a equipe do projeto decidiu

não alterar o plano de gerenciamento do projeto para lidar com um Risco ou que

não consegue identificar uma outra estratégia de resposta adequada.

Ameaça / Threat. Uma condição ou situação desfavorável para o projeto,

um conjunto negativo de circunstâncias, um conjunto negativo de eventos, um

Risco que terá impacto negativo em um objetivo do projeto, se ocorrer, ou

uma possibilidade de mudanças negativas. Compare com oportunidade.

Análise da causa-raiz / Root Cause Analysis [Técnica]. Uma técnica analítica

usada para determinar a razão subjacente básica que causa uma variação, um

defeito ou um Risco. Uma causa-raiz pode provocar mais de uma variação, defeito

ou Risco.

Análise das premissas / Assumptions Analysis [Técnica]. Uma técnica

que explora a exatidão das premissas e identifica os Riscos do projeto

causados pelo caráter inexato, inconsistente ou incompleto das premissas.

Análise de sensibilidade / Sensitivity Analysis. Uma técnica de

análise quantitativa de Riscos e modelagem usada para ajudar a determinar

quais Riscos apresentam maior impacto potencial no projeto. Ela examina a

extensão com que a incerteza de cada elemento do projeto afeta o objetivo que

está sendo examinado quando todos os outros elementos incertos são mantidos em

seus valores de linha de base. A representação típica dos resultados é na forma de

um diagrama de tornado.

Análise do valor monetário esperado (VME) / Expected Monetary

Value (EMV) Analysis. Uma técnica estatística que calcula o resultado médio

quando o futuro inclui cenários que podem ou não acontecer. Uma utilização

comum desta técnica está na análise da árvore de decisão. É

recomendável usar modelagem e simulação para a análise de Risco de custo e

cronograma, pois são mais poderosas e menos sujeitas a aplicações

inadequadas que a análise do valor monetário esperado.

Análise dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças

/ Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats (SWOT) Analysis.

Esta técnica de coleta de informações examina o projeto do ponto de vista de

seus pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças para aumentar a extensão

dos Riscos considerados pelo gerenciamento de Riscos.


49

Análise qualitativa de Riscos / Qualitative Risk Analysis [Processo]. O

processo de priorização de Riscos para análise ou ação adicional subseqüente

através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.

Análise quantitativa de Riscos / Quantitative Risk Analysis

[Processo]. O processo de analisar numericamente o efeito dos Riscos

identificados nos objetivos gerais do projeto.

Banco de dados de Riscos / Risk Database. Um repositório que permite

coleta, manutenção e análise dos dados coletados e usados nos processos de

gerenciamento de Riscos.

Brainstorming [Técnica]. Uma técnica geral de coleta de dados e criatividade

que pode ser usada para identificar Riscos, idéias ou soluções para problemas

usando um grupo de membros da equipe ou especialistas no assunto.

Normalmente, uma sessão de brainstorming é estruturada de forma que as idéias

de cada participante são registradas para análise posterior.

Categoria de Risco / Risk Category. Um grupo de possíveis causas de

Riscos. As causas de Riscos podem ser agrupadas em categorias como

técnica, externa, organizacional, ambiental ou de gerenciamento de projetos.

Uma categoria pode incluir subcategorias, como maturidade técnica, clima ou

estimativa agressiva. Veja também estrutura analítica dos Riscos.

Curva S / S-Curve. Representação gráfica dos custos cumulativos, horas de

mão-de-obra, percentual de trabalho ou outras quantidades, indicando sua evolução

no tempo. O nome se origina do formato parecido com um S da curva (mais plana

no início e no final e mais inclinada no centro) gerada para representar um projeto

que começa lentamente, se agiliza e em seguida diminui o ritmo. É também uma

expressão usada para a provável distribuição cumulativa que é resultado de uma

simulação, uma ferramenta da análise quantitativa de Riscos.

Estrutura analítica dos Riscos (EAR) / Risk Breakdown Structure

(RBS) [Ferramenta]. Uma representação organizada hierarquicamente dos

Riscos identificados do projeto ordenados por categoria e subcategoria de

Risco que identifica as diversas áreas e causas de Riscos potenciais. A estrutura

analítica dos Riscos geralmente é adaptada para tipos específicos de projetos.

Evento / Event. Algo que acontece, uma ocorrência, um resultado.

Gatilhos / Triggers. Indicações de que um Risco ocorreu ou está para

ocorrer. Os gatilhos podem ser descobertos no processo de identificação de

Riscos e observados no processo de monitoramento e controle de Riscos. Os

gatilhos às vezes são chamados de sintomas de Risco ou sinais de alerta.

Identificação de Riscos / Risk Identification [Processo]. O processo de

determinação dos Riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas

características.


50

Lições aprendidas / Lessons Learned [Saídas/Entradas]. A

aprendizagem obtida no processo de realização do projeto. As lições aprendidas

podem ser identificadas a qualquer momento. Também consideradas um registro

do projeto, que será incluído na base de conhecimento de lições aprendidas.

Matriz de probabilidade e impacto / Probability and Impact Matrix

[Ferramenta]. Uma forma comum de determinar se um Risco é considerado baixo,

moderado ou alto através da combinação das duas dimensões de um Risco: sua

probabilidade de ocorrência e seu impacto nos objetivos, caso ocorra.

Metodologia / Methodology. Um sistema de práticas, técnicas,

procedimentos e regras usado pelas pessoas que trabalham em uma disciplina.

Mitigação de Riscos / Risk Mitigation [Técnica]. Uma técnica de

planejamento de respostas a Riscos associada às ameaças que busca reduzir a

probabilidade de ocorrência ou o impacto de um Risco a um nível abaixo do limite

aceitável.

Monitoramento e controle de Riscos / Risk Monitoring and Control

[Processo]. O processo de acompanhamento dos Riscos identificados,

monitoramento dos Riscos residuais, identificação de novos Riscos, execução

de planos de respostas a Riscos e avaliação de sua eficiência durante todo o ciclo

de vida do projeto.

. Oportunidade / Opportunity. Uma condição ou situação favorável para o

projeto, um conjunto positivo de circunstâncias, um conjunto positivo de eventos, um

Risco que terá impacto positivo nos objetivos do projeto ou uma possibilidade de

mudanças positivas. Compare com ameaça.

Planejamento de respostas a Riscos / Risk Response Planning

[Processo]. O processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar

as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

Planejamento do gerenciamento de Riscos / Risk Management

Planning [Processo]. O processo de decisão de como abordar, planejar e

executar as atividades de gerenciamento de Riscos de um projeto.

Plano de gerenciamento de Riscos / Risk Management Plan

[Saídas/Entradas]. O documento que descreve como o gerenciamento de Riscos

do projeto será estruturado e realizado no projeto. Ele faz parte ou é um plano

auxiliar do plano de gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento de

Riscos pode ser informal e genérico ou formal e bem detalhado, dependendo

das necessidades do projeto. As informações no plano de gerenciamento de

Riscos variam de acordo com a área de aplicação e o tamanho do projeto. O

plano de gerenciamento de Riscos é diferente do registro de Riscos, que contém

a lista de Riscos do projeto, os resultados da análise de Risco e as respostas a

Riscos.

Plano de gerenciamento do projeto / Project Management Plan

[Saídas/Entradas]. Um documento formal e aprovado que define como o projeto é


51

executado, monitorado e controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado e pode

ser formado por um ou mais planos de gerenciamento auxiliares e outros

documentos de planejamento.

Premissas / Assumptions [Saídas/Entradas]. Premissas são fatores que, para

fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou

demonstração. As premissas afetam todos os aspectos do planejamento do

projeto e fazem parte da elaboração progressiva do projeto.

Freqüentemente, as equipes do projeto identificam, documentam e validam as

premissas durante o processo de planejamento. Geralmente, as premissas

envolvem um grau de Risco.

Prevenção de Riscos / Risk Avoidance [Técnica]. Uma técnica de

planejamento de respostas a Riscos para uma ameaça que cria mudanças no plano

de gerenciamento do projeto destinadas a eliminar o Risco ou proteger os objetivos

do projeto de seu impacto. Em geral, a prevenção de Riscos envolve o relaxamento

dos objetivos de tempo, custo, escopo ou qualidade.

Registro de Riscos / Risk Register [Saídas/Entradas]. O documento que

contém os resultados da análise qualitativa de Riscos, da análise quantitativa de

Riscos e do planejamento de respostas a Riscos. O registro de Riscos detalha

todos os Riscos identificados, incluindo descrição, categoria, causa,

probabilidade de ocorrência, impacto(s) nos objetivos, respostas sugeridas,

proprietários e andamento atual. O registro de Riscos é um componente do plano

de gerenciamento do projeto.

Reserva / Reserve. Uma cláusula no plano de gerenciamento do projeto para

mitigar os Riscos de custos e/ou de cronograma. Muitas vezes usada com

um modificador (por exemplo, reserva de gerenciamento, reserva para

contingências) para fornecer mais detalhes sobre que tipos de Risco devem ser

mitigados. O significado específico do termo modificado varia de acordo com a área

de aplicação.

Reserva para contingências / Contingency Reserve [Saídas/Entradas]. Os

fundos, o orçamento ou o tempo necessário, além da estimativa, para reduzir o

Risco de ultrapassar os objetivos do projeto a um nível aceitável para a

organização.

Restrição / Constraint [Entradas]. O estado, a qualidade ou o sentido

de estar restrito a uma determinada ação ou inatividade. Uma restrição ou

limitação aplicável, interna ou externa ao projeto, que afetará o desempenho do

projeto ou de um processo. Por exemplo, uma restrição do cronograma é qualquer

limitação ou condição colocada em relação ao cronograma do projeto que afeta

o momento em que uma atividade do cronograma pode ser agendada e geralmente

está na forma de datas impostas fixas. Uma restrição de custos é qualquer limitação

ou condição colocada em relação ao orçamento do projeto, como fundos disponíveis

ao longo do tempo. Uma restrição de recursos do projeto é qualquer limitação ou

condição colocada em relação à utilização de recursos, como quais habilidades ou

disciplinas do recurso estão disponíveis e a quantidade disponível de um determinado

recurso durante um prazo especificado.


52

Risco / Risk. Um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um

efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto. Veja também categoria de

Risco e estrutura analítica dos Riscos.

Risco residual / Residual Risk. Um Risco que continua após as

respostas a Riscos terem sido implementadas.

Risco secundário / Secondary Risk. Um Risco que surge como resultado

direto da implementação de uma resposta a Riscos.

Simulação / Simulation. Uma simulação utiliza um modelo de projeto que

representa as incertezas especificadas de maneira detalhada em relação a seu

possível impacto nos objetivos expressos no nível do projeto como um todo. As

simulações de projetos usam modelos computacionais e estimativas de Risco,

geralmente expressas como uma distribuição de probabilidade dos possíveis custos

ou durações em um nível de trabalho detalhado, e são normalmente realizadas

utilizando a Simulação de Monte Carlo.

Simulação de Monte Carlo / Monte Carlo Analysis. Uma técnica que calcula

por meio de iterações o custo do projeto ou o cronograma do projeto várias vezes

usando valores de entrada selecionados aleatoriamente a partir de distribuições

de probabilidade dos possíveis custos ou durações para calcular uma distribuição

do custo total possível do projeto ou de datas de término.

Software de gerenciamento de projetos / Project Management

Software [Ferramenta]. Tipo de aplicativos de software especificamente

projetados para auxiliar a equipe de gerenciamento de projetos no

planejamento, monitoramento e controle do projeto, inclusive: estimativa de

custos, elaboração de cronogramas, comunicação, colaboração, gerenciamento de

configuração, controle de documentos, gerenciamento de registros e análise de

Risco.

Solução alternativa / Workaround [Técnica]. Resposta a um

Risco negativo que ocorreu. Diferentemente do plano de contingência, uma

solução alternativa não é planejada antecipando-se à ocorrência do evento de

Risco.

Técnica / Technique. Um procedimento sistemático definido usado por um

recurso humano para realizar uma atividade a fim de produzir um produto ou

resultado ou oferecer um serviço, e que pode empregar uma ou mais ferramentas.


53

Técnica Delphi / Delphi Technique [Técnica]. Uma técnica de coleta de

informações utilizada como meio de alcançar um consenso de especialistas em um

assunto. Nesta técnica, os especialistas no assunto participam anonimamente. Um

facilitador usa um questionário para solicitar idéias sobre os pontos importantes

do projeto relacionados ao assunto. As respostas são resumidas e então

redistribuídas para os especialistas para comentários adicionais. O consenso pode ser

alcançado após algumas rodadas desse processo. A técnica Delphi ajuda a reduzir a

parcialidade nos dados e evita que alguém possa indevidamente influenciar o

resultado.

Transferência de Riscos / Risk Transference [Técnica]. Uma técnica de

planejamento de respostas a Riscos que transfere o impacto de uma ameaça

para terceiros juntamente com a propriedade da resposta.


54

Trabalho em grupo

As avaliações complementares, correspondendo a 30% da avaliação, serão feitas

por meio de um trabalho. Cada equipe (até 5 alunos) deverá dar prosseguimento a

um projeto de interesse (trabalho das disciplinas técnicas) e desenvolvê-lo no

formato descrito em sala de aula, devendo conter:

1) PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO (PGR)

O Plano deverá especificar como o gerenciamento de riscos do projeto será

conduzido. Como ele deve ser escrito antes da sua execução sugere-se que

seja escrito como uma ação a ser executada no futuro. Por exemplo: A

identificação dos riscos será feita através da técnica Delphi. O Sr. “Onula Od

Emon” deverá iniciar o processo através de um convite aos demais

participantes e fixar prazo para receber a lista de riscos. Irá consolidar os

riscos em x dias e (...)

O Plano deverá apresentar a metodologia a ser aplicada para o

gerenciamento de riscos do projeto, inclusive especificando a RBS (Risk

Breakdown Structure) e as ferramentas e técnicas que serão utilizadas.

2) APLICAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

2.1) IDENTIFICACAO DOS RISCOS

Apresentar uma lista de cinco riscos por componente do grupo, com especial

cuidado com causas e efeitos.

Categorize os riscos de acordo com a RBS constante do PGR.

2.2) ANALISE DE RISCOS

Utilizar a planilha de Riscos para Análise Quantitativa dos Riscos.

2.3) PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS

Ao definir a resposta enquadre-a de acordo com as estratégias apresentadas

no PGR.

3) ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA DO PROJETO APÓS A GERÊNCIA

DE RISCOS.

O ITEM 2.1 DEVERÁ SER ENTREGUE IMPRESSO NO

3º. ENCONTRO.

O TRABALHO FINAL DEVERÁ SER ENVIADO POR

EMAIL ATÉ ___/___/_____ PARA

[email protected] , JUNTO COM AS PREMISSAS,

AS RESTRIÇÕES E A EAP DO PROJETO.

mailto:[email protected]

1

Gerenciamento de Riscos em Projetos

Gerenciamento de Aquisições em Projetos1


Luiz Fernando da Silva XAVIER (M. Sc., PMP, RMP)[email protected]

(21)8771-6915 (21)3603-0202

V 12-09


Objetivos

� Entender o que é o risco e sua dupla natureza

� Compreender os Processos de Gerenciamento de Riscos

� Implantar o Gerenciamento de Riscos em projetos

� Integrar o Gerenciamento de Riscos com outras Áreas

2



Roteiro

� Definição de Riscos

� Gerenciamento de Riscos

� Processos de Gerenciamento de Riscos

� Exercícios


Critério de avaliação

Metodologia

Capítulos do livro� Histórico, contexto e identificação

de riscos� Análise dos riscos� Ferramentas auxiliares e respostas

aos riscos� O Controle dos riscos e o

diferencial competitivo

PROLEGÔMENOS

??

3



Capítulo 11 (PMI,2008:273)

� Planejar o gerenciamento de riscos

� Identificar os riscos� Realizar a análise

qualitativa de riscos� Realizar a análise

quantitativa de riscos� Planejar as respostas aos

riscos� Monitorar e controlar os

riscos


Aquisições

Custo Tempo

QualidadeEscopo

RH

Riscos

Comunicação

INTEGRAÇÃO

As dimensões do Gerenciamento de Projetos no PMBOK-PMI

1o. Triângulo de Gerenciamento de Projetos 2o. 1983 RELATÓRIO Especial PM Journal3o. PMBoK 1987 (draft)4o. PMBoK 1996, 2000, 2004, 2008

4




•Absoluta Certeza

•Incerteza (Risco)

•Total Incerteza

Decisões devem ser tomadas

durante todo o projeto.

“Eu não me preocupo com as coisas que sei que não sei. Eu só me preocupo com as coisas que não sei que não sei. Porque as coisas que sei que não sei, é fácil – é só procurar, que vou saber. Porém, as coisas que não sei que não sei, não tenho nem por onde começar!” Einstein

25

CENÁRIOS DE DECISÃO

5



Definição de Risco

O que é um risco?



Evento incerto que, em caso de ocorrência, pode trazer um

resultado positivo ou negativo aos objetivos de um projeto

PMI

6




Riscos

AmeaçasOportunidades



Riscos

Sistêmicos Específicos

Portfólio Programa Projeto

Tipos de Risco

7



STAGE GATES

1 2 3 4



IncertezaX

Risco

8



Gerenciamento de Riscos

Conjunto de processos, técnicas, ferramentas e boas

práticas para tornar as incertezas mais gerenciáveis


Gerenciamento de Riscos

Objetivo

MinimizarAmeaças

MaximizarOportunidades

9



Processos

Planejar Identificar Analisar Responder Controlar


Processos

Planejar

Identificar Analisar Responder Controlar

10



Planejar

Ws e Hs PlanoPlano


Planejar

Plano de

Gerenciamento

de Riscos Registro de Riscos

11



Planejar


Planejar

12



– Minimiza a gerência por crises

– Minimiza a ocorrência de surpresas e problemas

– Possibilita melhor alavancagem de resultados

– Aumenta a probabilidade de sucesso do projeto

BENEFÍCIOS & RESPONSABILIDADES

Benefícios

• Gerente do Projeto– Iniciar e conduzir o processo de gerência de riscos– Integrar o processo de gerência de riscos a todos os outros processos de

gerência de projetos– Guiar a equipe de projeto nos processos e ferramentas

• Equipe de Projeto– Executar o processo de gerencia de riscos– Acompanhar/ Documentar o status do processo de gerencia de riscos

Responsabilidades

QUANDO ?


TIPOS/ MOMENTOS DOS RISCOS

Fase Inicial

Fases Intermediárias

Fase Final

Recurso/ Custo

Tempo

OperaçãoProjeto

1.A partir da definição do Escopo, Tempo e Financei ro, durante o Projeto:

Riscos Internos do Projeto (Fornecedor) = Próprios T em que resolver!Riscos de Negócio, no projeto = Negociáveis Traçar E stratégia .

2.Após Implementação – Operação:

Riscos de Negócio, na Operação = são do dono do pro jeto.

1 2

13



FATORES QUE AFETAM AS PERCEPÇÕES DE RISCOS

Ex:Investidor

RIS

CO

Perfil Pessoas Risk-TakerAvessas

Ações/ Opções/

Derivativos/ Futuro

Baixo

Alto

Ex: Investidor

34


Identificar

Causa

%

Efeito

$

Risco

% x $

Risco

% x $

14



Identificar

CAUSA 1 EFEITO 1

CAUSA 1

EFEITO 1

CAUSA 2

EFEITO 2

EFEITO 1

CAUSA 1


Identificar

Fontes de RiscosLista de

Riscos

Lista de

Riscos

15



Identificar

Fontes de Risco

SWOT

Premissas

Restrições

Stakeholders

EAP

EAR

Outras Áreas


Identificar

Estrutura Analítica de Riscos

RiscosRiscos

LogísticaLogística

InternaInterna

ExternaExterna

FinanceirosFinanceiros

MercadoMercado

OrçamentoOrçamento

TécnicosTécnicos

TecnologiaTecnologia

EngenhariaEngenharia

GerênciaGerência

EstimativasEstimativas

ControleControle

16



Fontes Potenciais de Riscos

RBSs padrão:• Kangari• Wideman

Identificar - RBS


Identificar

Estrutura Analítica de Riscos

� É um grupamento dos riscos por categoria

� Varia por Projeto

� Varia por Empresa

� Auxilia os outros processos

Riscos

Identificados

Analisar

Lista

Grupar por

Afinidade

Nomear

CategoriasCriar EAR

17



Identificar

� Analogia

� Entrevistas

� Brainstorming

� Delphi

� Revisão de Documentação

� Representação Gráfica

Técnicas de Identificação


Identificar

Processo Sugerido

Analogias

EAR

Fontes de

RiscoTécnicas Revisão Categorias

Lista de Riscos

Categorizados

18



A identificação completa de potenciais eventos de risco, utilizando

uma abordagem estruturada

A redução da ambigüidade

A descrição do evento de risco

Dados de entrada

Premissas, Restrições, WBSRequisitos contratuais (demonstrativo do trabalho)Estimativas de custo e cronograma EquipeExperiências passadas documentadasDemonstrativo do escopoDescrição de produtos ou resultados

Identificar


Identificar

19



Analisar

Abordagens

Qualitativa Quantitativa

Difícil de obter consenso, pouca precisão, fácil de entender, permite uma

filtragem inicial

Direta, difícil de precisar, requermais tempo, mais valiosa para a tomada de decisão

Alto, Médio, Baixo 10%, R$100.000,00


Analisar

BAIXO ALTO

ALTA

PR

OB

AB

ILID

AD

E

IMPACTO

E = P x I

20



Análise Qualitativa

Exposição aos Riscos

Probabilid

ade

MA M A A MA MA

A B M M A MA

M B M M M A

B MB B M M A

MB MB MB B B M

MB B M A MA

Impacto

Prob Ameaças Oportunidades

0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05

0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04

0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03

0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02

0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01

0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 0,80 0,40 0,20 0,10 0,05

Impacto Fonte: PMI


GRADE DE TOLERÂNCIA DE RISCOS

Análise

Pro

babi

lidad

e

Impacto

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1

1

0.9

0,8

0,7

0,6

0,5

0,4

0,3

0,2

0,1

0

1

2 3

4

Risco A

Risco B

Risco C

Risco D

Risco E

Risco F

Pro

babi

lidad

e

Impacto

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1

1

0.9

0,8

0,7

0,6

0,5

0,4

0,3

0,2

0,1

0

1

2 3

4

Risco A

Risco B

Risco C

Risco D

Risco E

Risco F

(SALLES et al,2010)usa escala linear

64

21



Análise Quantitativa

“Sem números, não há vantagens nem

probabilidade; sem vantagens e probabilidades, o

único meio de lidar com o risco é apelar para os

deuses e seu destino. Sem números, o risco é uma

questão de pura coragem”

Peter Bernstein



Noções de Probabilidade

� Regra do Somatório� O Somatório de todas as chances de um evento é igual a 1

∑ (P1 + P2 + P3 + ... + Pn ) = 1

� Regra da Adição� Probabilidade de um OU outro evento ocorrer

P(A ou B) = P(A) + P(B) - P(A e B)

� Regra da Multiplicação� Probabilidade de um E outro ocorrerem

P(A e B) = P(A) x P(B)

22



• Obter um 6:

• Obter um 5:

• Não obter um 6:

• Obter um 6 na 2a jogada:

EXERCÍCIO: QUAL A PROBABILIDADE DE:

Com 2 jogadas consecutivas:

• Obter 6 duas vezes seguidas:

• Obter 5 duas vezes seguidas :

• Obter um 5 e a seguir um 6:

• Não obter 6 nas 2 jogadas:

• Obter pelo menos um 6:



Dificuldade em Estimar Valores

� 1 milha náutica (em km)

� Velocidade do som no ar (m/s)

� Largura do Canal da Mancha (em km)

� Comprimento do Rio Amazonas (em km)

� Maior profundidade dos oceanos (em m)

� Distância média da Terra ao Sol (em km)

23




Estimativa de Qualquer Coisa

Histórico Alguém Sabe Grupo Coerência

Sim Sim

Não Não

SimNão



Intervalo de Confiança

24





Valor Esperado

Valor Esperado do Risco

Valor Esperado do Projeto

Valor Esperado = Probabilidade x Impacto

Valor Esperado = Valor Base + ∑ VE Ameaças + ∑ VE Oportunidades

25



Valor Esperado

Valor Esperado do Projeto

Valor Base do Projeto = R$ 3.000.000,00

Risco Probabilidade Impacto Valor Esperado

Fornecedores entram em greve durante o projeto ....

50% $500.000 $250.000 (+)

Protótipo funciona de 1a ... 20% $200.000 $40.000 (-)

Inundações em março .... 90% $5.000 $4.500 (+)

Valor Esperado dos Riscos do Projeto $214.500 (+)

Valor Esperado do Projeto = $ 3.214.500,00


Valor Esperado

Despesas

Custos Fixos

Custos Variáveis

Custos Resultado

Despesas

Custos Fixos

Custos Variáveis

Faturam

ento

Valor

Base Custo Total Resultado

26



Valor Esperado

Foco em CustosAmeaças (+)

Oportunidades (-)

Foco em ResultadosAmeaças (-)

Oportunidades (+)

Valor Base = 100.000,00

Risco % Impacto Valor Esperado Valor Esperado do Projeto

Ameaça 1 20 % 40.000,00 8.000,00 Foco em CustoVE= 100.000 +13.000 – 11.000

VE = 102.000,00Foco em Resultado

VE= 100.000 - 13.000 + 11.000VE = 98.000,00

Ameaça 2 10 % 50.000,00 5.000,00

Oportunidade 1 15 % 60.000,00 9.000,00

Oportunidade 2 10 % 20.000,00 2.000,00

Ameaças aumentam custosOportuniades diminuem custos

Ameaças diminuem o lucroOportunidades aumentam o lucro


Valor Esperado

Pior CasoAmeaças (100%) / Oportunidades (0%)

Foco em Custos

$ 100.000Valor Base

$ 102.000Valor Esperado

$ 190.000Pior Caso

$ 20.000Melhor Caso

Melhor CasoAmeaças (0%) / Oportunidades (100%)

Foco em Resultados

$ 98.000Valor Esperado

$ 100.000Valor Base

$ 180.000Melhor Caso

$ 10.000Pior Caso

27



VALOR ESPERADO – EXERCÍCIOS

Análise

Valor base do projeto = $ - 3.000.000,00

Lista dos Eventos de Risco Quantificados

Descrição Probab. Impacto Valor Esperado

Fornecedores entram em 50% $500.000, (-) $250.000, (-)Greve durante o projeto

Protótipo funciona de 1a 20% $200.000, (+) $40.000, (+)

Inundações em março 90% $5.000, (-) $4.500, (-)

Valor Esperado dos Riscos do Projeto $214.500, (-)

Valor Esperado = Probabilidade X Impacto

Notação para fazer fora da planilha.


Valor Esperado

28



Árvore de Decisão

Precision Tree - http://www.palisade-br.com

Dtreg - http://www.dtreg.com/?gclid=CNCRjLDCpLACFQcFnQodNU-3Wg

Dectree - http://www.mindtools.com/dectree.html

Resolution Tree - http://resolutiontree.com

É um diagrama que descreve as principais interações entre decisões e possibilidades.

A árvore de decisão usa a noção do Valor Esperado para determinar o conjunto de resultados.

É um diagrama de todos os atos, eventos e resultados possíveis.


Construir

Devemos criar um protótipo do novo simulador de vôo?

Os requisitos do projeto foram mal definidos.

Como resultado, existe um risco de que o produto final não seja aprovado no teste de aceitação do cliente.

Um protótipo iria reduzir substancialmente o custo do refazer o trabalho em caso de falhas no teste de aceitação do cliente.

Custo da Construção do Protótipo R$98.000,Probabilidade de aprovação do Cliente:

Com protótipo 90%Sem protótipo 20%

Custo do re-trabalho após teste de aceitação:Com protótipo R$20.000,Sem protótipo R$250.000,

Não Construir

90%

10%

20%

80%

Aprovado

Reprovado

Aprovado

Reprovado

Árvore de Decisão

29



ConstruirR$98.000,

Custo da Construção do Protótipo R$98.000,Probabilidade de aprovação do Cliente:

Com protótipo 90%Sem protótipo 20%

Custo do re-trabalho após teste de aceitação:Com protótipo R$20.000,Sem protótipo R$250.000,

Não ConstruirR$0,

90% x R$0,

10% x R$20.000, = R$2.000,

20% x R$0,

80% x R$250.000, = R$200.000,

Aprovado

Reprovado

Aprovado

Reprovado

= R$2.000,

= R$200.000,

= R$0,

= R$0,

= R$100.000,

= R$200.000,

Árvore de Decisão


Decisão‘Make or Buy’

1

2

Lucro Líquido = $45

Lucro Líquido = $ 15



Lucro Líquido = 11


CUSTO SETUP = 0

IMPORTAR

DEMANDA ALTA

PROBAB = 0,3

PRODUZIR

CUSTO SETUP = $15

DEMANDA ALTA

PROBAB = 0,3

DEMANDA BAIXAPROBAB = 0,4


DEMANDA MÉDIA

PROBAB = 0,3

DEMANDA MÉDIA

PROBAB = 0,3

VME = $14,9

VME = $28,5


1

2





Lucro Líquido = 11


CUSTO SETUP = 0

IMPORTAR

DEMANDA ALTA

PROBAB = 0,3

PRODUZIR

CUSTO SETUP = $15

DEMANDA ALTA

PROBAB = 0,3



DEMANDA MÉDIA

PROBAB = 0,3

DEMANDA MÉDIA

PROBAB = 0,3


1

2





Lucro Líquido = 11


CUSTO SETUP = 0

IMPORTAR

DEMANDA ALTA

PROBAB = 0,3

PRODUZIR

CUSTO SETUP = $15

DEMANDA ALTA

PROBAB = 0,3



DEMANDA MÉDIA

PROBAB = 0,3

DEMANDA MÉDIA

PROBAB = 0,3

VME = $14,9

VME = $28,5

98

Árvore de Decisão

30



Você viaja regularmente do Rio a Manaus, a negócios.Historicamente, o departamento de contabilidade sempre lhe recomendou voar pela Cia A, por questões de economia. O percurso Rio-Manaus custa R$750,Você preferia voar pela Cia B, que tem um ótimo programa de milhagem e a comida é melhor. Neste caso, o preço da passagem é R$1.000,Se você chegar em Manaus em tempo, não vai incorrer em custos extras.Quando você chega atrasado, sua empresa precisa hospedar você em um hotel local (ao invés de retornar no mesmo dia) a um custo extra de R$250,. A empresa também perde 1 dia seu de trabalho, ao custo de R$800,/ dia.A Cia A tem um histórico de chegada no horário de 60% neste trecho.A Cia B tem um histórico de chegada no horário de 90% neste trecho.Por qual Cia aérea você deve viajar? (use a árvore de decisão) Se em dúvida, calcule para 1 e para 10 viagens, e tome a decisão.

Análise

ARVORE DE DECISÃO – EXERCÍCIO

59


Simulação de Monte Carlo

É uma análise computadorizada que “executa” o projetovárias vezes para fornecer uma distribuição probabilística dos

resultados calculados, possibilitando a análise de vários possíveis cenários.

� Pode ser usada para custo ou duração de projetos� Requer um software especializado para conduzir a

simulação� Independe do tamanho do projeto� Ajuda a analisar incertezas associados a modelos

desenvolvidos no Excel, MS-Project ou Primavera

@Risk - http://www.palisade-br.comCristal Ball - http://www.oracle.com/us/products/applications/crystalball/

PertMaster – http://www.oracle.com/us/products/applications/042371.htm

31



Simulação de Monte Carlo


Fase Inicial

Fases Intermediárias

Fase Final

Recurso/ Custo

Decisão de Go/ No-Go, e como

Tempo

MOMENTO DA AÇÃO

CONTINGÊNCIA/CORREÇÃO

CONTENÇÃO/ PREVENÇÃO

PREVENÇÃO E CONTINGÊNCIA

Responder

32



Responder

Contenção(Ameaça)

Alavancagem(Oportunidade)

Evento deRisco

Contingência(Ameaça)

Aproveitamento(Oportunidade)


Responder

Estratégias de Resposta aos Riscos

Ameaças Oportunidades

Aceitar --- Aceitar ---

Evitar 0% Provocar 100%

Mitigar % e/ou $ Melhorar % e/ou $

Transferir % e/ou $ Compartilhar % e/ou $

33



Responder

IdentificarRespostasIdentificarRespostas

SelecionarRespostasSelecionarRespostas

Atualizar Plano doProjeto

Atualizar Plano doProjeto

• Plano de Gerenciamento de Riscos• Registro de Riscos• Plano do Projeto

Coerente?Coerente?Não Sim

Calcular NovosValores

Calcular NovosValores

Avaliar ImpactosAvaliar

Impactos

Valor BaseValor Esperado

Melhor CasoPior Caso

AtualizarRegistrode Riscos

AtualizarRegistrode Riscos

QuantificarRespostasQuantificarRespostas

Fluxo de Resposta aos Riscos


Responder

Novo Valor Esperado após respostas

VE = VB + CR + ∑ VE Am - ∑ VE Op + ∑ VE Co + ∑ VE Ap

VE = VB - CR - ∑ VE Am + ∑ VE Op - ∑ VE Co - ∑ VE Ap

Foco em Custo

Foco em Resultado

34



Responder

VB = 200.000 VE = 206.000


Responder

Formação de Orçamento

� Valor Base: Custo ou Resultado do projeto sem

riscos

� Valor Esperado dos Riscos: Impacto dos Riscos

� Reserva de Contingência: Respostas às ameaças após

o evento

� Reserva de Aproveitamento: Resposta às

oportunidades após o evento

� Reserva Gerencial: Riscos não identificados.

35



Responder

Além das Respostas ...

� Em que momento será o controle

� Quem monitora

� Quem responde

� Qual o GATILHO

� Alterações nas outras áreas

� Observações


Responder

36



Controlar

Processo Sugerido

• Plano de Gerenciamento de Risco• Registro dos Riscos• Eventos de Risco• Novos Riscos

ResponsabilidadesResponsabilidadesExecutarProjeto

ExecutarProjeto

Contingências ou

Aproveitamento

Contingências ou

Aproveitamento

AtualizarPlano / Registro

de Riscos

AtualizarPlano / Registro

de Riscos

ContornosContornos


Controlar

� Observe os Gatilhos

� Reavalie os riscos

� Existem novos riscos?

� Como estão as reservas?

� As respostas foram efetivas?

� É necessário alguma ação

complementar?

37



Controlar


OS ESTÁGIOS DE MATURIDADE EM GERÊNCIA DE RISCOS

Mitigando Prevenindo AntecipandoOportunidades

CriandoOportunidades

Problemático

Em que estágio sua organização está???Uma reflexão....

“Se você não atacar os riscos de frente,

eles irão atacá-lo” Tom Gilb

38



Roteiro

� Definição de Riscos

� Gerenciamento de Riscos

� Processos de Gerenciamento de Riscos

� Exercícios


Objetivos

� Entender o que é o risco e sua dupla natureza

� Compreender os Processos de Gerenciamento de Riscos

� Implantar o Gerenciamento de Riscos em projetos

� Integrar o Gerenciamento de Riscos com outras Áreas

39



GERÊNCIA DE RISCOS

Identificação Análise Resposta Controle Planejamento


GERÊNCIA DE RISCOS - CONCORRÊNCIA

Resposta

Sua Empresa foi solicitada a preparar uma proposta para um Cliente, participando de uma

concorrência.

Os seus valores iniciais previam:

• Custo de desenvolvimento: $350.000,00 (não pode alterar)

• Margem: $35.000,00 (lucro previsto)

• Margem de Segurança: $35.000,00

• Valor Base Inicial: $420.000,00

O prazo de desenvolvimento do Projeto é de 6 meses.

Os Riscos, já identificados são:

Descrição Probab. Impacto

Escopo 30% $84.000,00 (20% sobre o Valor Base Inicial)

Cronograma 40% $42.000,00 (10% sobre o Valor Base Inicial)

Recursos 25% $40.000,00

Fluxo Caixa 60% $200.000,00

Novo Contrato potencial 30% $150.000,00 (margem de 10% usual)

Apresentar sua proposta, com:

1. Seu Preço Final

2. Quais os Riscos que V. passará para o Cliente? Como? Porque?

Critérios de Avaliação:1. Melhor proposta sob o

ponto de vista do cliente, E

2. Melhor gerência de risco

____ MBA FGV RISCOS Apostila e Slides Xavier v 12-9 GEEP (1)

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