ii
Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
1.1 Ementa 1
1.2 Carga horária total 1
1.3 Objetivos 1
1.4 Conteúdo programático 1
1.5 Metodologia 2
1.6 Critérios de avaliação 2
1.7 Bibliografia recomendada 2
Curriculum vitae do professor 2
2. TEXTO PARA ESTUDO 3
ARTIGOS, ANEXOS E ESTUDOS DE CASO 5
Estudo de Caso – Titanic 5
Estudo de Caso – Treinamento em Gerenciamento de Projetos 8
Estudo de Caso – Usina de energia elétrica 21
Estudo de Caso – Presídio 23
Estudo de Caso – Rodovia 24
Estudo de Caso – Proposta: Foco em Custos 26
Estudo de Caso – Escritório de Projetos 28
EAPs de referência 33
Glossário associado à riscos (PMI,2008) 48
Trabalho em grupo 54
Gerenciamento de Riscos de Projetos
1
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Planejar o gerenciamento de riscos. Identificar os riscos. Realizar a análise qualitativa de
riscos. Realizar a análise quantitativa de riscos. Planejar as respostas aos riscos.
Monitorar e controlar os riscos.
1.2 Carga horária total
24 horas/aula.
1.3 Objetivos
Gerenciar riscos no ambiente de projetos, Apresentar ferramentas e conceitos para
a gerência de riscos.
Ao final da disciplina, você estará apto a: Entender a natureza dupla do risco; Entender e
Aplicar o processo de gerencia de riscos - Identificar riscos, Avaliar seu impacto potencial,
Desenvolver estratégias de resposta ao risco e Controlar o risco durante a execução de
projetos.
1.4 Conteúdo programático
Planejar o
gerenciamento de
riscos.
decisão de como abordar, planejar e executar as atividades de
gerenciamento de riscos de um projeto.
Identificar os riscos. determinação dos riscos que podem afetar o projeto e
documentação de suas características.
Realizar a análise
qualitativa de riscos.
priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente
através de avaliação e combinação de sua probabilidade de
ocorrência e impacto.
Realizar a análise
quantitativa de riscos.
análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos
gerais do projeto.
Planejar as respostas
aos riscos.
desenvolvimento de opções e ações para aumentar as
oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
Monitorar e controlar
os riscos.
acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos
riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de
planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante
todo o ciclo de vida do projeto.
Gerenciamento de Riscos de Projetos
2
1.5 Metodologia
A amplitude do assunto, combinada à limitação do tempo, justifica a opção por uma
metodologia andragógica1, capaz de tirar vantagem da experiência dos participantes e,
ao mesmo tempo, estimular o interesse em prosseguir autonomamente na exploração
dos temas incluídos ou suscitados. Enquanto fundamental para o alcance dos objetivos, a
troca de experiências pessoais entre os participantes será fortemente estimulada nos
encontros em sala de aula. Entre outros recursos serão usadas aulas expositivas,
discussão de artigos técnicos, discussão de filmes, dinâmicas de grupo e estudo de
casos.Pode-se esperar que, em se tratando de aprendizes adultos, os participantes
relacionem as leituras aqui sugeridas à sua experiência profissional e a idéias colhidas
em outros livros e artigos consultados autonomamente.
1.6 Critérios de avaliação
O grau total, a ser atribuído ao aluno, obedecerá a seguinte ponderação :
- 30% referente à avaliação em equipe + 70% referente à avaliação individual.
1.7 Bibliografia recomendada
- MULCAHY, Rita. PMP® Exam Prep Rita’s course in a book for passing the PMP
Exam Fifth Edition. USA: RMC Publications, 2005.
- PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK GUIDE®) Fourth edition,
Newtown Square, PA EUA, 2008.
- SALLES Jr., Carlos Alberto Corrêa et al. Gerenciamento de Riscos em Projetos. Rio de Janeiro: FGV,2010
2. ed (LIVRO TEXTO DA DISCIPLINA)
- XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware®”. Rio
de Janeiro: Brasport, 2009. 2.ed..
Curriculum vitae do professor
Luiz Fernando da Silva Xavier é mestre em Administração de Empresas pela UFF,
certificado PMP e RMP pelo PMI, Especialista em Análise de Sistemas pelo IBPI e
Graduado em Ciências Econômicas pela UFF. Possui larga experiência profissional em
projetos de desenvolvimento de sistemas, consultoria em Informática, Administração e
Qualidade na Prestação de Serviços. Co-autor do livro Metodologia de Gerenciamento de
Projetos – Methodware® , uma edição da Brasport (2009). 2.ed. livro eleito em 2010 o
MELHOR LIVRO BRASILEIRO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DA DÉCADA. Co-autor
do livro Gerenciamento do Escopo em Projetos, uma edição da FGV (2006) – Livro base
da disciplina. Professor convidado da Fundação Getulio Vargas desde 1998. É sócio-
diretor da Beware Consultoria Empresarial, da High Capacity e da Near.
1 Defendida por Malcolm Knowles, como a mais adequada para aprendizes adultos, a metodologia andragógiga incentiva a
curiosidade e o desejo de adquirir conhecimento e refletir sobre a própria experiência, criando um processo de
ensino/aprendizagem auto-dirigido e auto-sustentado.
Gerenciamento de Riscos de Projetos
3
2. Texto para Estudo
Prolegômenos2
Eficácia X Eficiência Antes de iniciar o conteúdo programático da disciplina lembramos alguns dos conceitos fundamentais
utilizados na administração, que serão aplicados ao longo da disciplina.
Ciclo PDCA da qualidade
A figura ao lado representa o ciclo
PDCA da qualidade, que é uma técnica
para manter e melhorar os processos
empresariais. A forma de utilizá-lo é
bastante simples : O P representa o
Planejamento, fase onde se definem as
etas e os métodos que permitirão atingi-
las. A fase de Desenvolvimento (D) trata,
inicialmente, de educar e treinar, isso é,
preparar os profissionais para executar
as tarefas planejadas. Durante essa
execução faz-se uma coleta de dados que
será utilizada na fase de Controle (C),
que visa à verificação de resultados da
tarefa executada. Os desvios entre o
previsto e o realizado permitem a Ação
corretiva (A) na fase seguinte. Nesse momento, devemos analisar os erros cometidos e
recomeçar o ciclo PDCA, planejando outra vez a atividade. A cada ciclo, temos mais
informações sobre as características do processo e, conseqüentemente, teremos tido melhorias
contínuas como resultado.
2 “Exposição preliminar dos princípios gerais de uma ciência ou arte”
Eficácia = Resultados Obtidos
Resultados Pretendidos
Eficiência = Resultados Obtidos
Recursos Consumidos
Gerenciamento de Riscos de Projetos
4
O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de
identificação, análise, respostas, monitoramento e controle, e planejamento do
gerenciamento de riscos em um projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos do
projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a
probabilidade e o impacto dos eventos adversos nos objetivos do projeto. Os processos
de gerenciamento de riscos do projeto incluem:
Planejar o gerenciamento de riscos. - decisão de como abordar, planejar e executar
as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.
Identificar os riscos. - determinação dos riscos que podem afetar o projeto e
documentação de suas características.
Realizar a análise qualitativa de riscos. - priorização dos riscos para análise ou ação
adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de
ocorrência e impacto.
Realizar a análise quantitativa de riscos. - análise numérica do efeito dos riscos
identificados nos objetivos gerais do projeto.
Planejar as respostas aos riscos. - desenvolvimento de opções e ações para aumentar
as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
Monitorar e controlar os riscos.- acompanhamento dos riscos identificados,
monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de
respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.
Nosso referencial básico será o livro da série FGV de Gerenciamento de Projetos
(SALLES et al,2010) associado ao capítulo 11 do PMBOK Quarta Edição
(PMI,2008).
Gerenciamento de Riscos de Projetos
5
ARTIGOS, ANEXOS E ESTUDOS DE CASO
Estudo de Caso – Titanic
Quantas vezes você já esteve errado sobre alguma coisa? Um fato ou evento que você
julgava impossível simplesmente se concretizou perante seus olhos? Bom, você não está
sozinho neste barco. A história da humanidade está repleta de infortúnios associados à
ocorrência de eventos cuja realização se acreditava ser impossível ou, na pior das
hipóteses, altamente improvável.
Tome, como exemplo, um dos mais famosos desastres navais de toda a história, o
naufrágio do transatlântico TITANIC. Na manhã de 10 de abril de 1912, o TITANIC parte
do porto de Southampton, no sul da Grã-Bretanha, com 1833 pessoas a bordo, com
destino à cidade de Nova York, na costa leste dos Estados Unidos.
Antes de começar a travessia do atlântico, o TITANIC faz uma escala em Cherbourg, no
norte da França, onde recolhe outros 274 passageiros, e em Queenstown(hoje Cobh), no
sul da Irlanda, onde recolha mais 120 passageiros. Total de pessoas a abordo:2227
pessoas, entre tripulantes e passageiros.
A despeito do céu claro e do mar extremamente tranqüilo em que navegava, em 14 de
abril, pouco antes da meia noite, o TITANIC atinge um iceberg a estibordo, próximo à
proa. Às 2h e 20min, do dia seguinte, o TITANIC afunda, ceifando a vida de 1522
pessoas.
O naufrágio do TITANIC chocou o mundo civilizado. O transatlântico, de 46362
toneladas, era maior objeto móvel que o homem já havia produzido até então. Com uma
extensão total de 277,7m., equivalente a 3 campos de futebol, o TITANIC era
“inaufragável” pelos jornais da época.
O que aconteceu com o TITANIC? Essa é a pergunta que se recusa a calar, mesmo
decorridos quase 100 anos da data do acidente. Embora não exista uma resposta única e
definitiva para a questão, existem amplas evidências de que o navio e seus passageiros
foram expostos, sucessivamente, a risos cada vez maiores, que acabaram por se
concretizar em um desastre de grandes proporções.
A todo vapor rumo à Nova York
Em geral, antes que um navio de porte seja colocado em operação, ele passa por
rigoroso período de testes, onde os equipamentos, os motores, a estrutura e a
navegabilidade da embarcação são postos à prova.
Durante esta fase, costuma-se conceder à primeira tripulação da embarcação um período
de tempo específico, para que ela se habitue à operação do navio. Não é incomum,
Gerenciamento de Riscos de Projetos
6
portanto, que o período de testes de um transatlântico se estenda por várias semanas e,
em muitos casos, por alguns meses.
Por mais incrível que possa parecer, o TITANIC, praticamente, saiu do estaleiro Harland e
Wolff, em Belfast, na Irlanda do Norte, para sua viagem inaugural. O período de testes a
que a embarcação foi submetida foi de apenas meio dia, durante o qual, somente uma
única vez se testou quanto tempo o navio levaria para parar complemente, uma vez que
fosse colocado em velocidade de cruzeiro.
A 18 nós, ou seja, 33.3km/h, o navio levou 3min e 15 seg. para parar, com ambos os
motores em reverso, tendo percorrido uma distância total de 3000 pés, ou 914,4m.
No decorrer da viagem inaugural, o TITANIC manteve uma velocidade de cruzeiro de 20
nós, ou 37,12km/h, mesmo durante a noite. A esta velocidade, se o TITANIC tivesse que
sofrer uma parada de emergência, ele teria que percorrer uma distância superior a 1km
até que viesse a parar completamente!
Vale lembrar que os navios daquela época não possuíam radar, uma invenção que só se
tornaria operacional 23 anos mais tarde.
Especula-se que a principal razão para que o TITANIC mantivesse uma velocidade de
cruzeiro tão alta, para os padrões da época, era a tentativa de se estabelecer um novo
recorde mundial para o percurso. Para a WHITE STAR LINE, empresa dona do navio, isso
representava uma oportunidade única para manter o navio, que era notícia por si só, nas
primeiras páginas dos principais jornais de ambos os lados do Atlântico.
Já que o radar ainda não estava disponível, os mecanismos existentes para garantir a
segurança do navio e de seus passageiros eram bastante limitados. Além das luzes de
navegação, que são úteis apenas durante a noite para localizar outras embarcações, e
que obviamente não estão presentes em icebergs, os transatlânticos da época contavam
com o olhar atento de pelo menos um marinheiro no alto do cesto da gávea.
Normalmente este marinheiro deveria estar equipado com binóculos de longa distância,
que permitem a identificação de possíveis perigos a uma distância segura.
Inexplicavelmente, na noite do acidente, tal equipamento, embora disponível no navio,
não foi colocado à disposição de Fredrick Fleet e Archie Lee, os marinheiros do TITANIC
que estavam de plantão.
Icebergs à frente
No dia 12 de abril, o TITANIC recebeu o primeiro aviso de que icebergs estavam
presentes nas águas geladas do Atlântico Norte que se descortinavam à sua frente. Esta
mensagem foi transmitida nas primeiras horas da parte da tarde pelo transatlântico
francês LA TOURAINE. No dia 13, o TITANIC recebeu outro aviso, desta vez do
transatlântico britânico Rappahannock, que navegava no sentido oposto, advertindo
sobre a existência de blocos de gelo à frente.
No dia 14, o TITANIC recebeu um total de 6 mensagens sobre a presença de gelo à
frente. A primeira chegou às 9h do transatlântico britânico CARONIA. A segunda,
transmitida pelo transatlântico holandês NOORDAM, foi recebida às 11h 40min. Às 13h
42min, foi a vez do transatlântico britânico BALTIC sinalizar a presença de gelo no mar.
Às 13h 45min, o transatlântico alemão AMERIKA solicitou que o TITANIC retransmitisse
uma mensagem para Agência Hidrográfica Americana, em Washington, capital,dando
ciência da presença de icebergs naquela rota.
O quinto aviso foi transmitido às 19:30 h pelo transatlântico britânico CALIFORNIAN,
sinalizando a presença de dois icebergs a cerca de 50 milhas, 92 km, à frente do
TITANIC A sexta e última mensagem, transmitida pelo cargueiro britânico MESABA, à
21h 40min, dava conta que blocos de gelo e icebergs estavam presentes na área pela
Gerenciamento de Riscos de Projetos
7
qual o TITANIC acabara de passar. Apesar de todos estes avisos, o TITANIC não reduziu
sua velocidade, mantendo-a em 21.5 nós.
Cadê meu bote salva-vidas?
No TITANIC o número de botes salva-vidas era insuficiente, uma vez que eles eram
capazes de acomodar apenas 1178 pessoas, ou seja, 53% das pessoas abordo. Soma-se
a isso o fato de que nem a tripulação, nem os passageiros, praticaram, durante a
viagem, procedimentos de emergência para desastres, embora isso fosse rotina na
época. Muitos tripulantes e passageiros, por exemplo, não sabiam para onde deveriam se
dirigir em caso de emergência, nem como deveriam se comportar.
Hoje em dia, mesmo tendo transcorrido um século após o acidente, muitos projetos
ainda são conduzidos de forma semelhante ao TITANIC na sua viagem inaugural, isto é,
se deslocam, em alta velocidade, em direção a um campo cheio de icebergs, sem radar,
nem botes salva-vidas, colocando o futuro profissional de seus gerentes, e dos demais
membros da equipe, literalmente, nas mãos do destino.
Risco, impacto e probabilidade
Observe que falar sobre risco é falar sobre a identificação de fatores que podem afetar o
sucesso de um projeto, da probabilidade destes fatores assumirem valores que possam
prejudicar, total ou parcialmente, o projeto, e das conseqüências destes fatores
assumirem aqueles valores em particular.
Se Edward J. Smith, capitão do TITANIC, tivesse achado que naquela velocidade o navio
não teria tempo de se desviar do iceberg, que o esperava a 742.4km da província de
Newfoundland, no Canadá, nas coordenadas 41 43’ Norte por 49 56’ Oeste, ele, com
certeza, teria reduzido a velocidade.
Se James P. Moody, o oficial que estava de plantão no dia do acidente, soubesse que os
marinheiros no cesto da gávea não tinham binóculos e que a presença deste
equipamento poderia evitar a colisão, que viria a acontecer horas mais tarde, ele
certamente teria enviado pelo menos um par de binóculos para Fredrick e Archie.
Gerenciamento de Riscos de Projetos
8
Estudo de Caso – Treinamento em Gerenciamento de
Projetos
Empresa: Beware Consultoria Empresarial Ltda
Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos
Termo de Abertura do Projeto
Elaborado por: Fulano de Tal Data: 22/09/2008
Aprovado por: Diretor Executivo Versão: 01
1. Justificativa do projeto (necessidades do negócio)
No momento atual, em que várias organizações estão passando por mudanças
estruturais em direção a uma orientação por projetos, torna-se mais evidente a
necessidade de se estabelecer metodologias de gestão que conduzam ao sucesso ou que,
pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. Para tal,
torna-se necessária a capacitação de profissionais das Organizações em ferramentas e
técnicas para o gerenciamento desses projetos.
A nossa empresa possui um portfólio de projetos de cerca de R$ 15 milhões / ano.
Pesquisa realizada em 2007 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostra que as
empresas que vêm investido em treinamento em gerenciamento de projetos têm
registrado uma melhora contínua na eficiência de seus projetos, reduzindo seus custos
em até 30%.
Desta forma, este projeto está sendo autorizado com o objetivo de obter uma
redução de, no mínimo, 10% nos custos dos projetos no próximo ano, tendo como foco
principal a otimização dos recursos físicos e financeiros da empresa, por meio de um
melhor gerenciamento dos projetos.
2. Descrição do produto do projeto
Este projeto tem como escopo a realização de uma turma de treinamento em
gerenciamento de projetos (GP), tendo como público alvo os profissionais que trabalham
em projetos de Tecnologia da Informação e de Engenharia. Esse treinamento deve ter
como base a metodologia “methodware” de gerenciamento de projetos.
3. Designação do Gerente do Projeto
O Sr. José das Couves do Departamento de Administração será o gerente deste
projeto. Sua escolha foi realizada em razão de sua experiência anterior em outros
treinamentos e por sua participação em diversos projetos da empresa.
Gerenciamento de Riscos de Projetos
9
4. Premissas (hipóteses) e restrições para o projeto
Premissas (hipóteses) Restrições
O treinamento será aberto pelo diretor
executivo e fechado pelo presidente da
empresa.
A contratação da metodologia methodware
estará concluída pelo Departamento
financeiro em 10 dias.
O treinamento deve ser realizado
nas instalações da empresa.
O treinamento deverá estar
concluído, no máximo, em dois
meses.
<Local>, em ____ de ______________ de _________.
ASSINATURA DO DIRETOR EXECUTIVO
Plano de Gerenciamento do Projeto
Versão: 1.0
Data: xx/xx/xx
Responsável: José das Couves (gerente do projeto)
Aprovado por: Diretor Executivo
Folha de Registro de Alterações do PGP:
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data Modificado por Descrição da mudança
APROVAÇÂO
[Assinatura] Data:
Gerenciamento de Riscos de Projetos
10
I - Introdução
Este plano consolida todos os documentos de planejamento relacionados ao projeto
“Treinamento em gerenciamento de projetos” e deve servir de guia para os processos de
execução, controle e fechamento do projeto.
Qualquer alteração neste plano deverá ser feita pelo Gerente do Projeto com a
autorização do Diretor Executivo.
II - Equipe de Planejamento do Projeto
Relação da equipe de planejamento do projeto
ID Nome Organização /
Cargo Telefone /e E-mail Envolvimento
1 José das
Couves
Beware /
Gerente de
Projetos
21 3027-0456 r 21
Gerente do
Projeto
2 João das
Neves
Beware /
Engenheiro
21 3027-0456 r 22
Representante
do Depto
Engenharia
3 Maria da
Silva
Beware /
Analista de
Sistemas
21 3027-0456 r 23
Representante
do Depto T.I.
4 Gloria
Santos
Beware /
Analista de RH
21 3027-0456 r 24
Apoio
acadêmico
III - Documentos de Planejamento por Área
Escopo
1. Declaração de Escopo
2. EAP
3. Dicionário da EAP
Tempo
4. Cronograma
Custo
5. Orçamento
Comunicações
6. Plano de Gerenciamento das Comunicações
- Modelo de ata de reunião
- Relação das partes interessadas
- Mapa das Comunicações
- Modelo de Relatório de Desempenho
- Modelo de Autorização para o Trabalho
Qualidade
7. Lista de Verificação da Qualidade
Recursos Humanos
8. Plano de Gerenciamento de Pessoal
Riscos
8. Plano de Gerenciamento de Riscos
Gerenciamento de Riscos de Projetos
11
IV – Conclusão
A equipe do projeto deverá cumprir este plano para o sucesso do projeto e mantê-lo
atualizado para que represente fielmente todo o projeto.
III - Documentos de Planejamento por Área
1. Declaração de Escopo
Beware Consultoria Empresarial Ltda
Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos
Declaração de Escopo
Elaborado por: José das Couves Data: 26/09/2008
Aprovado por: Gerente do Projeto
Representantes dos Departamentos de TI,
Engenharia e Recursos Humanos
Versão: 01
1.1 Objetivos do projeto
Este projeto de treinamento foi autorizado com o objetivo de obter uma redução de,
no mínimo, 10% nos custos dos projetos no próximo ano, tendo como foco principal a
otimização dos recursos físicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor
gerenciamento dos projetos.
1.2 Descrição do produto do projeto
Este projeto tem como escopo a realização de um treinamento em gerenciamento de
projetos (GP), utilizando a metodologia methodware, para 30 profissionais que trabalham
em projetos nos Departamento de TI e Engenharia. O treinamento, com uma carga
horária de 16 horas, deve conter os seguintes módulos: Importância do GP, Conceitos
básicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto,
Controlando o projeto e encerrando o projeto. Para sedimentação dos conhecimentos
deve ser utilizado um exercício prático durante o treinamento em que os alunos tenham
condições de, pelo menos, elaborar o planejamento de um projeto. Os alunos deverão
receber como material didático uma apostila, cópia dos slides da apresentação e o
exercício prático. Devem ser providenciados dois coffee breaks para cada dia de
treinamento. Será aplicada uma prova para avaliação do grau de aprendizado dos
alunos.
1.3 Critérios de aceitação do produto
O curso deve atingir os seguintes resultados para ser considerado bem sucedido:
a. Obter 85% de avaliações positivas dos alunos
b. Cumprir 100% do conteúdo programático no prazo estabelecido
1.4 Escopo não incluído no projeto
A emissão de certificados aos participantes aprovados.
O fornecimento de almoço para os participantes.
Gerenciamento de Riscos de Projetos
12
1.5 Ligações com outros projetos
Este projeto tem ligação com o projeto de Implantação do Escritório de Projetos,
principalmente no que tange à metodologia que será abordada no treinamento.
1.6 Responsabilidades dos setores envolvidos
Os Departamentos de TI e Engenharia informarão, até o dia xx/xx/xxxx, para o
Departamento de Recursos Humanos, a relação do pessoal que participará do
treinamento, devendo cada um apresentar 15 funcionários.
1.7 Equipe de Planejamento do Projeto
Relação da equipe de planejamento do projeto
ID Nome Organização /
Cargo Telefone /e E-mail Envolvimento
1 José das
Couves
Beware /
Gerente de
Projetos
21 3027-0456 r 21
Gerente do
Projeto
2 João das
Neves
Beware /
Engenheiro
21 3027-0456 r 22
Representante
do Depto
Engenharia
3 Maria da
Silva
Beware /
Analista de
Sistemas
21 3027-0456 r 23
Representante
do Depto T.I.
4 Gloria
Santos
Beware /
Analista de RH
21 3027-0456 r 24
Apoio
acadêmico
1.8 Estratégias de condução do projeto
a) O treinamento deverá ser realizado em 2 dias úteis e consecutivos, sendo
ministrado por um dos profissionais da empresa que já possua a certificação PMP
(Project Management Professional). O próprio instrutor designado deverá preparar
o material didático, que será reproduzido na gráfica da empresa.
b) A equipe de planejamento fará uma reunião com o Chefe do Departamento de RH
para definição da data e do instrutor que irá ministrar o treinamento.
c) O coffee break será contratado externamente.
d) A avaliação do treinamento (conteúdo, instrutor, recursos audiovisuais e
acomodações) será feita no último dia de aula, após a conclusão do último
módulo. A prova será aplicada uma semana depois do término das aulas.
Gerenciamento de Riscos de Projetos
13
1.9 Premissas (hipóteses) e restrições ao projeto
Premissas (hipóteses) Restrições
O treinamento será aberto pelo diretor executivo e
fechado pelo presidente da empresa.
A sala de aulas da empresa possui os recursos
audiovisuais necessários e estará disponível para o
treinamento.
O Departamento de RH dará apoio na divulgação e
inscrição e controle da freqüência dos alunos.
A contratação da metodologia methodware estará
concluída pelo Departamento financeiro até o dia
xx/xx/xx.
O treinamento
deverá ser realizado
nas instalações da
empresa.
O treinamento
deverá estar
concluído, no
máximo, em dois
meses.
2. Estrutura Analítica do Projeto
Beware Consultoria Empresarial Ltda
Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Elaborado por: José das Couves Data:
Aprovado por: Gerente do Projeto
Representantes dos Departamentos de TI,
Engenharia e Recursos Humanos
Versão: 01
Gerenciamento de Riscos de Projetos
14
____________________, _______, em ___de _____ de ____________.
______________________________________
ASSINATURAS
Gerenciamento de Riscos de Projetos
15
ANÁLISE QUALITATIVA USANDO TABELAS (PMI ,2008; 292)
Probabilidade Impacto
Muito Alta 0,9 0,8
Alta 0,7 0,4
Moderada 0,5 0,2
Baixa 0,3 0,1
Muito
Baixa
0,1 0,05
Causa Raiz Efeito P I E=
P x
I
Quali-
ficaçã
o
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Gerenciamento de Riscos de Projetos
16
3. Dicionário da EAP
Beware Consultoria Empresarial Ltda
Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos
Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto
Elaborado por: José das Couves Data:
Aprovado por: Gerente do Projeto e representantes dos Departamentos de TI, Engenharia e
Recursos Humanos
Versão: 01
IDENTI-
FICA-
ÇÃO
WBS
PACOTE
DE
TRABA-
LHO
ESPECIFICAÇÃO CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO
1.1.2 WBS
Work Breakdown Structure ou Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
contendo o escopo do projeto;
Deve ser entregue na forma gráfica utilizando o Software WBS Chart Pro;
Faz parte deste produto o dicionário da WBS, a ser elaborado em Word, fonte
Times New Roman 12, descrevendo cada produto e serviço a ser entregue ao
nível de pacote de trabalho.
Conter todos os produtos e
serviços a serem entregues;
Ser aprovada pela equipe de
planejamento do projeto e pelo
patrocinador.
1.1.3
Definição
data e
instrutor
Reunião para definição da data para o treinamento e nome do instrutor,
incluindo suas atribuições e condições de trabalho.
O treinamento deve ser ministrado por um dos profissionais da empresa
que já possua a certificação PMP (Project Management Professional).
Ata aprovada pela equipe de
planejamento do projeto e pelo
patrocinador;
Ser formalmente aceita pelo
instrutor.
1.1.4 Cronogra-
ma
Definição das datas previstas, marcos, precedências para cada atividade,
com estabelecimento do caminho crítico;
Devem ser entregues o cronograma sumarizado e o detalhamento, em forma
de gráfico de Gantt do MS Project.
Conter as informações
previstas e ser apresentado nos
formatos indicados;
Ser aprovado pela equipe de
planejamento do projeto e pelo
Gerenciamento de Riscos de Projetos
17
patrocinador.
1.1.5 Orçamento
Documento estabelecendo o planejamento de recursos materiais e
humanos com respectivos custos associados;
Deve ser entregues o orçamento consolidado por item de custo, o orçamento
de custos diretos por atividade e o orçamento de custos mensais do projeto,
todos na forma de planilha do Excel.
Todos os itens de custos
orçados;
Custos de aquisições acima de
R$ 2.000,00 fundamentados por
propostas ou cotações dos
fornecedores;
Ser aprovado pela equipe de
planejamento do projeto e pelo
patrocinador.
1.2.1 Reserva
sala
Solicitação de reserva da sala de aula para o dia agendado para o
treinamento em 1.1.3, devendo constar a relação de equipamentos
audiovisuais necessários.
E-mail do setor correspondente
confirmando a reserva.
1.2.2.1 Apostila
Deve conter os seguintes capítulos: contendo os seguintes capítulos:
Importância do GP, Conceitos básicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando
o projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e Encerrando o
projeto., com foco no público alvo de gerentes de projetos dos
Departamentos de TI e Engenharia;
Deve ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman
12 e ter em média 60 páginas.
Conter as informações
previstas e ser apresentada no
formato indicado.
1.2.2.2 Slides
Ter conteúdo resumido da apostila (1.2.2.1), dimensionado para a carga
horária das aulas (1.3.2);
Ter o título “Treinamento em Gerenciamento de Projetos” e a logomarca
da organização promotora no rodapé de cada slide;
Deve ser entregue em arquivo eletrônico Power Point, fonte Arial 18 e
ter em média 100 slides.
Conter as
informações previstas e serem
apresentados no formato
indicado.
1.2.2.3 Exercício
prático
Simulação ou estudo de caso que conduza a turma da teoria à prática. Os
alunos devem exercitar no mínimo: TAP, WBS, cronograma, orçamento,
mapa de comunicação, plano de resposta a riscos e matriz de
responsabilidades. Para a execução do exercício, não deve ser necessário o
Conter as
informações previstas e ser
apresentado no formato indicado.
Gerenciamento de Riscos de Projetos
18
uso de computador;
Deve ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12.
1.2.2.4 Prova
Deve envolver o conteúdo mais relevante da apostila e slides (1.2.2.1 e
1.2.2.2), com duração máxima prevista de 2 h, ser discursiva e ter no
máximo 5 questões, totalizando 10 pontos;
Ter a logomarca da organização promotora na parte superior do papel;
Deve ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman
12.
Atender às especificações.
1.2.2.5
Reproduçã
o e
montagem
material
Reprodução do material gerado em 1.2.2.1, 1.2.2.2, 1.2.2.3 e 1.2.2.4;
Deve ser impresso em preto e branco e colorido, só frente, usando folha
A 4 90g/m2 e, no caso da apostila, encadernada em espiral preto com
capa transparente;
A impressão da tiragem completa só será autorizada após a aprovação do
número zero (teste);
Nº de cópias igual ao número de alunos previstos, mais o instrutor, com
uma margem de 10% de reserva;
Ser entregue até 15 dias antes do treinamento.
Conter as informações previstas e
ser apresentado no formato,
quantidade e prazo indicados.
1.2.3
Contrataçã
o coffee
break
Seleção e contratação de empresa para o serviço de coffee break de
1.3.3;
A empresa deve deixar o local limpo ao término de cada coffee break,
responsabilizando-se por qualquer dano causado na área utilizada para o
serviço.
A fornecedora deverá apresentar qualidade comprovada por meio de
certificados e referências
Contrato assinado entre as
partes.
1.2.4
Questionári
o de
avaliação
Questionário para medição do nível de adequação do treinamento às
expectativas dos participantes;
O questionário deve ter como base os seguintes aspectos: conteúdo,
performance do instrutor, infra-estrutura e organização do treinamento;
Ter a logomarca
da organização promotora na parte superior do papel e ser entregue em
Atender às especificações.
Gerenciamento de Riscos de Projetos
19
arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12.
1.3.2 Aulas
O treinamento será aberto pelo diretor executivo e fechado pelo
presidente da empresa
As aulas devem ser distribuídas em 2 dias consecutivos, com duração de
8h em cada, em datas definidas em 1.1.3;
Utilizar os slides (1.2.2.2) e o exercício prático (1.2.2.3), mantendo a
diretriz de unir a teoria à prática.
Atender às especificações;
Obter média igual ou superior a
8,5 na avaliação do treinamento
(1.3.4)
Cumprir 100% do conteúdo
programático
1.3.3 Coffee
break
Servido para 31 pessoas (30 participantes e o instrutor), por empresa
contratada, constando de 2 coffee breaks de 15 minutos em cada dia de
aula (1.3.2), servindo bebidas quentes e frias não alcoólicas, além de
petiscos doces e salgados.
Atender às
especificações.
1.3.4
Avaliação
do
treinament
o
Inclui: questionário aplicado para medição do nível de adequação do
treinamento às expectativas dos participantes (conteúdo, instrutor,
recursos audiovisuais e acomodações).
Atender às especificações;
Ser entregue no último dia de
aula.
1.4.1
Avaliação
dos alunos
(prova)
Aplicar a prova elaborada em 1.2.4.
Deve ser feita individualmente;
Deve ser corrigida pelo instrutor e entregue ao gerente do projeto até 7
dias após ter sido aplicada, também pelo instrutor.
Atender às
especificações.
1.4.2 Relatório
do projeto
Deve ter como objetivo a documentação do histórico do projeto, sob uma
perspectiva crítica, procurando documentar também as lições aprendidas
(pontos fortes e fracos);
Deve ser feito e assinado pelo gerente do projeto e entregue impresso ao
patrocinador
Atender às especificações.
Aprovação do relatório pelo Diretor
Executivo
____________________, _______, em ___de _____ de ____________.
______________________________________
ASSINATURAS
Gerenciamento de Riscos de Projetos
20
4. Orçamento Beware Consultoria Empresarial Ltda
Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos
Orçamento
Elaborado por: José das Couves Data:
26/09/2008
Aprovado por: Gerente do Projeto
Representantes dos Departamentos de TI,
Engenharia e Recursos Humanos
Versão: 01
Orçamento por Recurso
Grupo Recurso Custo Unitário ($) Qtd Unidade Total ($)
Gerência Gerente do Projeto 600,00/d 13 Dias 7.800,00
Treinamento Instrutor 500,00/d 8 Dias 4.000,00
Apoio Apoio Acadêmico 100,00/d 2 Dias 200,00
Comida Coffee Break 500,00/d 2 Dias 1.000,00
Infra-Est. Sala de Aula 500,00/d 2 Dias 1.000,00
Custo do projeto 14.000,00
Reserva de
Contingência
Reserva gerencial ou Taxa de Administração 10% 1.400,00
Custo final
5. Qualidade Observe os riscos associados à qualidade.
Gerenciamento de Riscos de Projetos
21
Estudo de Caso – Usina de energia elétrica
Considere que todos os custos estão normalizados em moeda; em outras
palavras, não desconte fluxo de caixa.
Você foi designado como Gerente do Projeto para o empreendimento de uma
nova usina de energia elétrica usando tecnologia térmica solar. Esta usina de
energia foi projetada para durar 10 anos. As despesas de construção da usina
forma estimadas em R$100 milhões, mas você identificou que existem 10% de
chance de litígio por parte de grupos ambientais, em relação ao uso da terra,
durante este período, capaz de aumentar em R$20 milhões o custo da construção.
Ao longo da vida útil da usina, a eletricidade gerada deverá produzir R$40
milhões de lucro por ano. Entretanto, você tem vários relatórios do setor de
energia, e do Departamento de Energia, indicando o aumento da demanda de
energia e a redução da base de fornecimento, representando 25% de chance de
provocar aumento nos preços de eletricidade, de forma que você pode realizar
lucros adicionais de R$10 milhões por ano de operação. Para compensar
parcialmente as boas notícias, existem 40% de chance de que o município eleve os
impostos imobiliários sobre terrenos usados para fins industriais que afetem
significativamente o habitat natural de certas espécies selvagens. Este aumento de
impostos pode reduzir potencialmente seus lucros na ordem de R$2 milhões por
ano.
Além disto, existe um histórico de um incêndio a cada quatro anos
provocado pela reflexão de heliostatos, capaz de reduzir seu lucro em R$1 milhão
no ano em que tal incêndio ocorrer.
Espera-se que os custos operacionais e de manutenção para a
operação da usina sejam de R$10 milhões por ano.3
Os custos de retirada do serviço ao final do período de 10 anos seriam de
R$35 milhões (moeda corrente). A divisão de negócios do governo estima que há
uma probabilidade de 35% de que crescentes requisitos ambientais sejam
aprovados no final dos 10 anos, de forma que os custos de retirada do serviço
podem ficar, na verdade, R$ 5 milhões mais caros.
Considere o projeto de todo o empreendimento e responda às seguintes
questões:
1. Qual o valor a ser auferido pelo projeto sem considerar os riscos? 265
2. Desenvolva a análise quantitativa através da técnica do Valor Monetário
Esperado e responda:
a) Qual o valor esperado do projeto, considerando todos os riscos? 275,75
b) Qual o valor a ser auferido no pior cenário do projeto? 210
c) Qual o valor a ser auferido no melhor cenário do projeto? 365
3 Considerando Lucro = Receitas – Gastos, não usaremos essa informação pois estes custos ($10M por ano)
já foram contemplados no lucro($40M por ano). Lembre-se que a análise não pode ser mecânica.
Gerenciamento de Riscos de Projetos
22
d) É possível adquirir um seguro, para proteção total contra as perdas, por
R$250 mil por ano. Outros contratempos já estão cobertos por uma
apólice de seguros geral, incluída nos custos básicos de operação. Seria
mais prudente adquirir seguro contra incêndios causados por heliostatos,
ou assumir o risco?
e) Se houver uma determinação do patrocinador de que você deve
contratar o seguro, quais seriam: Novo Valor Base; Novo VME, Novo Pior
Cenário e Novo Melhor Cenário ? 262,5 ; 275,75; 217,5; 362,5
3. Elabore o plano de resposta a riscos.
a) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratégia de
Eliminar.
b) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratégia de
Transferir.
c) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratégia de Mitigar.
d) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratégia de Aceitar.
e) Escolha uma estratégia para responder à oportunidade apresentada e
apresente como seria adotada.
ESPAÇO PARA RESOLUÇÃO DO EXERCÍCIO
Gerenciamento de Riscos de Projetos
23
Estudo de Caso – Presídio
Considere que todos os custos estão normalizados em moeda. Em outras palavras,
não desconte fluxo de caixa.
Você foi designado como Gerente do Projeto para o empreendimento de um novo
presídio. A concessão para este presídio, pela PPP (parceria público-privada) é de
25 anos. As despesas de construção do presídio foram estimadas em R$200
milhões, mas você identificou que existem 20% de chance de litígio por parte dos
moradores da região, durante este período, capaz de aumentar em R$6 milhões o
custo do empreendimento.
Ao longo do período de concessão, o empreendimento irá receber do governo R$22
milhões por ano (RECEITA). Entretanto, você tem um histórico que indica ter
25% de chance de redução nos preços praticados, de forma que você pode realizar
lucros menores em R$500 mil por ano de operação, a partir do décimo primeiro ano
de operação. Além disso, existem 33% de chance de que o município diminua os
impostos imobiliários sobre terrenos usados para este fim, na ordem de R$1 milhão
por ano.
Além disto, existem 30% de chance, por ano de operação, de ocorrer um tumulto
provocado pelos presos, capaz de gerar uma despesa extraordinária de R$300 mil
no ano em que tal evento ocorrer. Outros contratempos já estão cobertos por uma
apólice de seguros geral, incluída nos gastos básicos de operação.
Espera-se que os gastos operacionais e de manutenção para a operação do presídio
sejam de R$10 milhões por ano.
Ao final do período de concessão para o empreendimento, o governo irá assumir o
presídio pagando o valor de R$10 milhões, mas estimam-se gastos de R$2 milhões
(moeda corrente) com as rescisões trabalhistas. Há uma probabilidade de 20% de
que o governo também pague este passivo trabalhista.
Considere o projeto de todo o empreendimento e responda às seguintes questões:
1. Qual o valor a ser auferido pelo projeto sem considerar os riscos? 108
2. Desenvolva a análise quantitativa através da técnica do Valor Monetário
Esperado e responda:
a. Qual o valor esperado do projeto, considerando todos os riscos?
111,325
b. Qual o valor a ser auferido no pior cenário do projeto? 87
c. Qual o valor a ser auferido no melhor cenário do projeto? 135
d. É possível adquirir um seguro, para proteção total contra o tumulto, por
R$75 mil por ano. Outros contratempos já estão cobertos por uma
apólice de seguros geral, incluída nos custos básicos de operação. Seria
mais prudente adquirir o seguro ou assumir o risco?
e. Se houver uma determinação do patrocinador de que você deve
contratar o seguro, quais seriam: Novo Valor Base; Novo VME, Novo Pior
Cenário e Novo Melhor Cenário ? 106,125; 111,7; 92,625; 133,125
3. Elabore o plano de resposta a riscos.
Gerenciamento de Riscos de Projetos
24
ESPAÇO PARA RESOLUÇÃO DO EXERCÍCIO
Estudo de Caso – Rodovia
Considere que todos os custos estão normalizados em moeda. Em outras palavras,
não desconte fluxo de caixa.
Estamos em Luminescência e você foi designado como Gerente do Projeto para a
construção de um novo trecho para uma rodovia que ligará Serra da Luz ao
Xavierquistão. A concessão para este trecho é de 30 anos. As despesas de
construção foram estimadas em L$180 milhões, mas você identificou que existem
75% de chance de litígio na desapropriação do terreno por onde passará a rodovia
capaz aumentar em L$60 milhões o seu custo, para que não haja atraso na obra.
Estes valores foram obtidos a partir de uma análise de negociações semelhantes
realizadas com a mesma associação de moradores em tumultos em obras
anteriores.
Como não haverá pedágio ao longo do período de concessão, o empreendimento irá
receber do governo L$25 milhões por ano (RECEITA). Entretanto, você tem um
histórico que indica ter 50% de chance de aumento nos preços praticados,
justificados pelo desgaste maior do pavimento oriundo de uma elevação no tráfego
de veículos, de forma que você pode realizar lucros maiores em L$8 milhões por
ano de operação, a partir do décimo sexto ano de operação. Além disso, existem
10% de chance de que o governo aumente os impostos imobiliários sobre todos os
seus terrenos, em função de declarações dos líderes de partidos políticos da
situação a jornais locais, o que geraria gastos adicionais na ordem de L$500 mil por
ano.
Além disto, existem 30% de chance, por ano de operação, de ocorrer um tumulto
capaz de gerar uma despesa extraordinária de L$400 mil no ano em que tal evento
ocorrer, provocado por javaneses descontentes. É possível adquirir um seguro, para
proteção total contra essas perdas, por L$85 mil por ano. Outros contratempos já
estão cobertos por uma apólice de seguro geral, incluída nos gastos básicos de
operação e manutenção. Estes gastos básicos estão estimados em L$10 milhões
por ano.
Ao final do período de concessão para o empreendimento, o governo irá assumir o
trecho da rodovia pagando o valor de L$15 milhões, mas estimassem gastos de
L$30 milhões (moeda corrente) com as rescisões trabalhistas. Há uma
probabilidade de 80% de que o governo também assuma este passivo trabalhista
uma vez que estariam mantendo grande parte do empregados. O contrato prevê,
também, que somente a FIMQCAL (Federação das Indústrias Montadoras de
Quebra-Cabeças) poderá locar os painéis de propaganda ao longo do trecho. Em
função disto teremos uma receita fixa antecipada de L$15 milhões.
Considere o projeto de todo o empreendimento e responda às seguintes questões:
Gerenciamento de Riscos de Projetos
25
1. Qual o valor a ser auferido pelo projeto sem considerar os riscos? 270
2. Desenvolva a análise quantitativa através da técnica do Valor Monetário
Esperado e responda:
a. Qual o valor esperado do projeto, considerando todos os riscos? 303,9
b. Qual o valor a ser auferido no pior cenário do projeto? 183
c. Qual o valor a ser auferido no melhor cenário do projeto? 420
d. É possível adquirir um seguro, para proteção total contra o tumulto, por
R$85 mil por ano. Outros contratempos já estão cobertos por uma
apólice de seguros geral, incluída nos custos básicos de operação. Seria
mais prudente adquirir o seguro ou assumir o risco?
e. Se houver uma determinação do patrocinador de que você deve
contratar o seguro, quais seriam: Novo Valor Base; Novo VME, Novo Pior
Cenário e Novo Melhor Cenário ? 267,45; 304,95; 192,45; 417,45
ESPAÇO PARA RESOLUÇÃO DO EXERCÍCIO
Gerenciamento de Riscos de Projetos
26
Estudo de Caso – Proposta: Foco em Custos
Considere que todos os custos estão normalizados em moeda corrente; em outras
palavras, não desconte fluxo de caixa.
Você é o Gerente do Projeto para apresentar uma proposta para o desenvolvimento
de um empreendimento para a reforma de uma refinaria. Seus custos totais somam
$8. Milhões, e há uma determinação de trabalhar com uma margem de 15%. Sem
pensar nos riscos o preço final para o cliente seria de $9,2.Milhões. O cliente quer
uma proposta de preço fechado. Uma visão inicial dos riscos é apresentada a
seguir:
Evento Prob. Impact
o
Exposição
1. Fornecedores entram em greve durante
o projeto, provocando atraso na
entrega de equipamentos.
50% -400.mil -200 mil
2. Escopo aparentemente mal definido
provocando uma incerteza de 10%.
30% -800.mil -240 mil
3. Antecipação potencial da
implementação pode trazer bônus
20% +500.mi
l
+100 mil
4. Falta de recursos humanos capacitados
para atender ao plano.
40% -200.mil -80 mil
∑= - 420 mil
Melhor Cenário = -7.500.000 * 1,15 = -8.625.000
Mais Provável = -8.420.000 * 1,15 = -9.683.000
Pior Cenário = -9.400.000 * 1,15 = -10.810.000
Você não deve reduzir a margem de 15%.
Será vencedor da concorrência a melhor proposta técnica (foco não é
menor preço)
Em função das respostas a risco apresente:
1. O preço final para o Cliente.
2. A justificativa matemática e textual para chegar a este valor (use
quadro da página seguinte).
3. O nome dos participantes da equipe
Gerenciamento de Riscos de Projetos
27
Resposta ao Risco / Estratégia Conte
n
ção $
Contin
gência$
Prob. Imp.
$
Exp.
$
1
2
3
4
Gerenciamento de Riscos de Projetos
28
Estudo de Caso – Escritório de Projetos
ESPECIFICAÇÃO DE SERVIÇOS
1) Objeto:
Consultoria visando a desenvolver e implantar uma sistemática padronizada em
gerenciamento de projetos, programas e portifólio de projetos, usando a abordagem
das práticas do PMBOK®, suporte na definição dos indicadores de auditagem e
aceitação destes projetos, capacitação (sob demanda) dos profissionais envolvidos no
gerenciamento destes projetos e suporte na determinação de ferramental (software e
outras) utilizado nesta sistemática.
2) Especificação detalhada:
2.1) Avaliar os processos de Gerenciamento de Projetos existentes nas diversas
áreas da Organização (OPM3);
2.2) Elaborar e apresentar relatório contendo o status e diagnóstico da maturidade
de Gerenciamento de Projetos na Organização;
2.3) Desenvolver a modelagem de uma sistemática padronizada para
gerenciamento de projetos, programas e portifólios de projetos, considerando,
entre outros, os exemplos abaixo de resultados esperados nesta modelagem:
2.3.1) Definir os entregáveis ao longo e ao final dos projetos;
2.3.2) Definir papéis e responsabilidades;
2.3.3) Desenvolver padrões e templates;
2.3.4) Definir indicadores;
2.3.5) Definir critérios de tipologia de projeto;
2.3.6) Definir instâncias e aprovação dos projetos;
2.3.7) Definir critérios de priorização no portifólio de projetos;
2.4) Implantar o Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), com as seguintes
características:
2.4.1) Gestor dos padrões estabelecidos e de seu processo de melhoria;
2.4.2) Gestor do portifólio de projetos;
2.4.3) Auditor e coordenador dos projetos em carteira;
2.4.4) Gestor do ambiente de gerenciamento de projetos;
Gerenciamento de Riscos de Projetos
29
2.4.5) Gestor dos processos de capacitação nos padrões estabelecidos e na
atividade de gerenciamento de projetos para a Organização.
2.5) Capacitar, nos padrões estabelecidos em 2.3, o pessoal envolvido nos
processos de gerenciamento de projetos;
2.6) Diagnosticar o ferramental (software) adequado aos padrões estabelecidos
em 2.3
2.7) Realizar a operação assistida do Escritório de Gerenciamento de Projetos
(EGP) e dos padrões de Gerenciamento de Projetos, incluindo assessoramento
aos gerentes e as equipes de projetos;
2.8) Conduzir as avaliações e ações corretivas ao modelo implementado;
3) Etapas do Trabalho:
4) Critérios de Avaliação Técnica (pontuação técnica mínima exigida: 15 pontos):
Item Pontuação Métrica
1) Certificação PMP ou MBA em
projetos 4 pontos
Por profissional alocado ao
projeto ***
2) Adicional Certificação PMP ou
MBA em projetos 1 ponto
Por ano de certificação
Por profissional alocado ao
projeto ***
3) Experiência na área de educação 1 Pontos Por profissional alocado ao
projeto **
4) implantação de EGP em
empresas privadas de grande porte* 4 pontos
Por projeto implantado pelo
profissional (orientação
PMBOK®)**
5) implantação de EGP em
empresas privadas de médio porte* 2 pontos
Por projeto implantado pelo
profissional (orientação
PMBOK®) **
6) implantação de EGP em 1 ponto Por projeto implantado pelo
Etapas Prazo
Estimado
1.0 – Formatação e apresentação do plano de trabalho e respectivo
cronograma.
12 meses
2.0 – Elaborar e apresentar relatório contendo o status e diagnóstico da
maturidade de Gerenciamento de Projetos na UP; apresentar modelo
de uma sistemática padronizada para gerenciamento de projetos
educacionais, programas e portifólio de projetos da UP e a
implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP).
3.0 – Implementação das ações propostas em 2.0.
4.0 – Aplicação de treinamento ao pessoal envolvido (sob demanda).
5.0 – Avaliações e ações corretivas. 12 meses
6.0 – Operação assistida.
Gerenciamento de Riscos de Projetos
30
empresas privadas de pequeno
porte*
profissional (orientação
PMBOK®)**
7) implantação de EGP em
empresas públicas da administração
federal
4 pontos
Por projeto implantado pelo
profissional (orientação
PMBOK®)** Obs.:
* Considerar como definição de empresas de grande, médio e grande porte, a definição constante na
Carta Circular nº. 64/02 do BNDES;
** Comprovado através de atestado de qualificação técnica, emitido pela(s) empresa(s) ou órgão(s)
citado(s);
*** Comprovado através da apresentação do original e cópia da certificação PMP ou diploma do MBA.
5) Critérios de Julgamento e Resultado Final:
5.1) Critérios Técnicos: caráter eliminatório e classificatório. O concorrente que não
obtiver o número mínimo de pontos (quinze) será automaticamente eliminado do
certame. Os demais Concorrentes serão classificados, em ordem decrescente do total
de pontos obtidos nos critérios de avaliação técnica e, segundo esta classificação lhes
será conferida uma nota no critério técnico.
5.2) Critério Menor Preço: Os concorrentes serão classificados, em ordem crescente
de preços propostos.
5.3) Da pontuação: para efeito de nota nos critérios técnicos e menor preço, será
aplicada a tabela abaixo:
Classificação
por Critério
1º
Lugar
2º
Lugar
3º
Lugar
4º
Lugar
5º
Lugar
6º
Lugar
7º
Lugar
8º
Lugar
9º
Lugar
10º
Lugar
Nota por
Critério
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
5.4) Ao final do processo de avaliação, aos concorrentes será atribuída uma nota
final, resultado da fórmula: NF = (NT x 0,55) + (NP x 0,45), Onde: NF = Nota
Final; NT = Nota Obtida nos Critérios Técnicos; NP = Nota Obtida no Critério
Menor Preço.
SERÁ CONSIDERADO CONCORRENTE VENCEDOR DO CERTAME O QUE
APRESENTAR A MAIOR NOTA FINAL (EM PONTOS).
6) Outras Informações:
6.1) Carga mensal estimada de trabalho:
Etapas de
Trabalho
Dias/Mês in
loco
TOTAL
HORAS Observações
1.0 a 4.0 Oito dias/mês 768 Obrigatórias para os profissionais
pontuados
5.0 a 7.0 Quatro dias/mês 384 Obrigatórias para os profissionais
pontuados
1152
Gerenciamento de Riscos de Projetos
31
6.2) A Organização fornecerá todas as informações que se façam necessárias para
a execução do trabalho, ressaltando-se sua confidencialidade;
6.3) A contratada se obriga a nomear para o projeto os profissionais pontuados nos
critérios técnicos relativos à certificação (PMP ou MBA) sendo obrigatória a
presença de, pelo menos, um profissional certificado na equipe, com experiência
na implantação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos. A indicação da
composição da equipe é obrigatória no ato da proposta. A substituição de
qualquer membro da equipe por profissional equivalente, a partir da apresentação
desta, deverá ser aprovada pela Organização;
6.4) Serão qualificados apenas os profissionais com graduação plena reconhecida
pela EMOBRAS;
6.5) Como experiências na área de educação, serão consideradas aquelas que
envolvam o desenvolvimento de projetos em instituição de ensino;
6.6) Cabe à contratada definir o tamanho da equipe, em função do cumprimento
dos objetivos propostos, no prazo de execução do projeto (24 meses) e do custo
total do apresentado na proposta;
6.7) Caberá à Organização dotar a contratada de infra-estrutura para
funcionamento em suas dependências, constando de sala com ramal de telefonia.
Outras demandas apresentadas pela contratada quando da proposta podem ser
consideradas. Haverá sempre um funcionário da EMOBRAS designado para
atendimento da contratada e, conforme a necessidade, outros podem ser
disponibilizados;
6.8) No item 2.6, caberá à contratada indicar o software mais adequado às
necessidades da Organização, assessorando em sua implantação, caso seja
aceito pela EMOBRAS. Neste processo, serão consideradas as questões relativas
a gestão de TI (Tecnologia da Informação) da EMOBRAS.
A EAP A SEGUIR PODE SERVIR DE
REFERÊNCIA.
Gerenciamento de Riscos de Projetos
32
Gerenciamento de Riscos de Projetos
33
EAPs de referência
Gerenciamento de Riscos de Projetos
34
Gerenciamento de Riscos de Projetos
35
Gerenciamento de Riscos de Projetos
36
Gerenciamento de Riscos de Projetos
37
Gerenciamento de Riscos de Projetos
38
Exercícios objetivos (Estilo da prova de certificação do PMI)
1) Como líder de projeto você está tentando explicar ao seu time que premissas
geralmente envolvem:
(a) Informação histórica
(b) Lições aprendidas
(c) Um grau de risco
(d) Envolvimento de interessados
2) O primeiro requisito para um gerenciamento de riscos efetivo é:
(a) Clara visibilidade da informação necessária para tomada de decisão.
(b) Domínio dos riscos identificados
(c) Ter membros da equipe do projeto treinados em riscos e entendendo suas
causas para ajudar a construir e implementar estratégias de mitigação de
riscos.
(d) Um patrocinador do projeto que solicite um plano de gerenciamento de riscos
3) Projetos estão particularmente suscetíveis a riscos porque
(a) A lei de Murphy diz que “se algo puder dar errado, dará”.
(b) Cada projeto é único de alguma forma.
(c) O gerenciamento matricial ainda não ganhou ampla aceitação nas organizações.
(d) Nunca existem recursos suficientes para fazer o trabalho.
4) Qual das ferramentas é mais apropriada para mensurar riscos de prazo?
(a) CPM
(b) WBS
(c) PERT
(d) PDM
5) O método Delphi é uma técnica de quantificação de riscos particularmente útil
para:
(a) Apresentar graficamente uma seqüência de escolhas de decisão para os
tomadores de decisão.
(b) Definir a probabilidade de ocorrência de variáveis específicas.
(c) Determinar avaliações de probabilidade relacionadas a eventos futuros.
(d) Ajudar o tomador de decisão a levar em conta sua atitude em relação ao risco.
6) A maioria das simulações estatísticas de orçamentos, cronogramas e alocações
de recursos utiliza qual das seguintes abordagens?
(a) PERT
(b) Análise de árvore de decisão
(c) Técnicas de Monte Carlo
(d) Geração de números aleatórios (normal, triangular, beta, uniforme e outras)
Gerenciamento de Riscos de Projetos
39
7) Se, no exemplo de convergência de caminho crítico abaixo, as chances de se
completar as atividades 1, 2 e 3 são todas de 50%, quais as chances de se iniciar a
atividade 4 no dia?
(a) 12,5%
(b) 40,5%
(c) 50%
(d) 150%
8) Cada uma das afirmações a seguir sobre prevenção de riscos é verdadeira,
exceto que:
(a) Foca a eliminação de elementos que estão criando o risco
(b) Inclui tomar a decisão de não apostar num projeto onde acredita-se que a
exposição ao risco seja muito alta.
(c) Aceita as conseqüências do evento de risco caso ele ocorra.
(d) Inclui adotar um caminho alternativo de tecnologia de menor risco.
9) Se a probabilidade do evento 1 é 80% e do evento 2 é 70% e eles são eventos
independentes, qual a probabilidade de que ambos os eventos ocorram?
(a) 6%
(b) 15%.
(c) 24%.
(d) 56%.
10) A WBS é uma entrada chave para o processo de identificação de riscos porque:
(a) Identifica todo trabalho que deve ser feito e, portanto, ajuda a identificar fontes
potenciais de risco.
(b) Identifica todo trabalho que deve ser feito e, portanto, inclui os riscos do
projeto.
(c) Fornece uma base para estimativa de custos.
(d) Identifica pacotes de trabalho, o que permite que responsabilidades específicas
sejam atribuídas.
11) Para ser efetivo, o processo de gerenciamento de riscos:
(a) Deveria ser aplicado durante as fases de concepção e encerramento e de
alguma forma durante as fases de implementação e planejamento.
(b) Deveria ser aplicado ao longo do projeto e em todos os níveis de decomposição
de sistemas de organização do projeto.
Início
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Gerenciamento de Riscos de Projetos
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(c) Deve ser separado do processo de gerenciamento do projeto indicando-se um
gerente de riscos para o projeto.
(d) Deveria focar nos riscos que a gerência sênior considera mais críticos.
12) A forma mais simples de análise de risco é:
(a) Análise de probabilidade
(b) Análise de potencialidade.
(c) Análise de árvore de decisão.
(d) Teoria da utilidade
13) Se um empreendimento de negócios tem 60% de chance de ganhar 3 milhões
e 20% de chance de perder 1,5 milhões, qual o valor monetário esperado do
empreendimento?
(a) $500.000.
(b) $900.000.
(c) $1.200.000
(d) $1.500.000
14) Categorias de respostas a ameaças são:
(a) Técnica, Marketing, Financeira e Humana
(b) Eliminar, Mitigar e Transferir
(c) Eliminar, Reter e Controlar
(d) Eliminar, Mitigar e Reter
15)Todas as alternativas seguintes são desvantagens ao usar abordagens
estatísticas para quantificar riscos, exceto:
(a) Dados de entrada imprecisos e incompletos.
(b) Processamento preciso, caro, demorado, e difícil de dados de qualidade baixa.
(c) Gerentes às vezes apoiam-se em resultados produzidos por computador que são
detalhados e impressionantes mas sem precisão, o que dificulta a tomada de
decisão.
(d) Técnicas estatísticas são consideradas muito teóricas quando aplicadas ao risco.
16) Das abordagens de quantificação de riscos a seguir, qual considera a atitude do
tomador de decisão para com o risco?
(a) Análise de árvore de decisão.
(b) Análise de potencialidade
(c) Teoria da utilidade
(d) Método de Monte Carlo.
17) A principal vantagem de se utilizar a análise de árvore de decisão no
gerenciamento de riscos de projeto é que:
(a) Mostra aos gerentes que existe uma gama de resultados possíveis e mostra a
importância relativa de cada variável examinada.
(b) Força a consideração da probabilidade de cada resultado.
(c) Ajuda a identificar e postular cenários de risco para o projeto.
(d) Mostra como riscos podem ocorrer combinados
Gerenciamento de Riscos de Projetos
41
18) Plano de contingência envolve:
(a) Definir os passos a serem tomados se um evento de risco identificado ocorrer
(b) Estabelecer uma reserva contingencial para cobrir gastos não planejados.
(c) Determinar ajustes necessários a serem feitos durante a fase de implementação
do projeto
(d) Determinar quais riscos evitar em um projeto
19) Em uma abordagem pró-ativa para gerenciamento de riscos em projetos, o
valor da reserva de contingência é baseado em:
(a) Percentuais baseados em experiências passadas.
(b) Somatório total da mais provável probabilidade e impacto dos vários itens de
riscos
(c) Um valor alocado proporcionalmente para cada item
(d) Uma provisão de 10% para cada fase do ciclo de vida do projeto.
20) Mitigar o risco envolve:
(a) Eliminar uma ameaça específica eliminando a causa.
(b) Prevenir o risco de cronograma inerente ao projeto.
(c) Atribuir risco a um subcontratado.
(d) Reduzir o valor monetário esperado de um evento de risco, reduzindo a
probabilidade de ocorrência.
21) Em um projeto típico, quando os riscos são mais altos e os impactos
(quantidade em jogo) menores?
(a) Durante a fase de concepção.
(b) No ou próximo ao término do projeto.
(c) Durante a fase de implementação
(d) Quando o gerente de projeto é substituído.
22)Todas as alternativas a seguir são exemplos de riscos externos, exceto:
(a) Considerações de entidades reguladoras
(b) Inflação
(c) Tipo de contrato
(d) Tributação.
23) O mais alto impacto de risco geralmente ocorre durante qual das seguintes
fases dói projeto?
(a) Concepção e implementação.
(b) Planejamento e implementação.
(c) Implementação e encerramento
(d) Concepção e encerramento
Gerenciamento de Riscos de Projetos
42
24) Os principais processos de gerenciamento de risco são:
(a) Planejamento do gerenciamento de riscos, Identificação de riscos, Análise
qualitativa de riscos, Análise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas
a riscos, Monitoramento e Controle de riscos.
(b) Mitigação dos riscos, Avaliação de riscos e Quantificação de riscos.
(c) Identificação de riscos, Análise de impacto, Planejamento de resposta, Sistema
de resposta e aplicações de dados.
(d) Deflecção, planejamento de contingência, identificação de riscos e análise de
impacto.
25) Dos quatro tipos de riscos inerentes ao gerenciamento de projetos, qual terá o
efeito mais duradouro da perspectiva do cliente se não for bem gerenciado?
(a) Risco de escopo
(b) Risco de cronograma
(c) Risco de custo
(d) Risco de qualidade
26) Todas as alternativas seguintes são propósitos do gerenciamento de riscos do
projeto, exceto:
(a) Identificar fatores que possam afetar o escopo, qualidade, prazo e custo do
projeto.
(b) Desenvolver estratégias de resposta para todos os riscos identificados
(c) Mitigar impactos influenciando fatores do projeto que possam ser controlados
(d) Quantificar o impacto esperado de cada fator
27) Os aspectos mais importantes de um risco de um ponto de vista gerencial são
seu (sua)(s):
(a) Causas
(b) Efeitos
(c) Custos
(d) Probabilidade de ocorrência
28) Dos tipos de informações históricas a seguir, que servem de entrada para
identificação de riscos, qual a menos confiável?
(a) Arquivos de projeto
(b) Conhecimento da equipe do projeto
(c) Resultados de projetos anteriores
(d) Banco de dados de lições aprendidas
29) Um risco de negócio:
(a) Tem apenas uma perda associada a ele
(b) Tem apenas um ganho associado a ele
(c) Tem potencial para ganho ou perda
Gerenciamento de Riscos de Projetos
43
(d) Não pode ser identificado com precisão na fase de concepção do ciclo de vida do
projeto
30) O principal objetivo da análise quantitativa de riscos é
(a) Aprimorar a precisão da avaliação de riscos
(b) Comparar o custo de desenvolvimento de resposta ao risco com o valor
monetário esperado do risco
(c) Determinar quais eventos de risco requerem maior atenção quantificando a sua
contribuição relativa para o risco global do projeto
(d) Reduzir as ambigüidades na descrição de riscos quando utilizando critérios
qualitativos
31) Por que premissas devem ser documentadas?
(a) Premissas podem estar erradas. Sabendo que premissas foram incorretas
permite ajustes na linha de base em caso de crise no projeto
(b) Análise de premissa é uma valiosa ferramenta e técnica de identificação de
riscos
(c) Premissas limitam as opções do time de gerenciamento do projeto para tomada
de decisão
(d) Em caso de atraso no cronograma ou estouro de orçamento, a documentação
de premissas suporta uma clara definição de responsabilidades
32) Qual dos seguintes ajudará o gerente de projetos a verificar premissas e avaliar
alternativas?
(a) Políticas organizacionais
(b) Plano do projeto
(c) Informações históricas
(d) Ação corretiva
33) Você é o gerente do projeto para a construção de um depósito químico e os
moradores locais produziram uma grande quantidade de dados mostrando o risco
da construção do depósito para a comunidade. Eles ameaçaram levar sua empresa
até os tribunais. Você acha que está gastando muito do seu tempo tentando
trabalhar com esses grupos para transferir o projeto para uma localidade diferente
fora dessa cidade. Isto é um exemplo de qual das seguintes respostas a riscos?
(a) Aceitação passiva
(b) Aceitação ativa
(c) Mitigação
(d) Eliminação
34) Um gerente de projetos declara “Eu tomei as medidas necessárias requeridas
para minimizar este risco, agindo antecipadamente e continuamente reavaliando as
mesmas. Se o evento de risco ocorrer, eu executarei as ações necessárias”.Ele/ela
está exercendo o método de ____________de controle de riscos.
Gerenciamento de Riscos de Projetos
44
(a) Transferência
(b) Eliminação
(c) Mitigação
(d) Aceitação
35) Todos os seguintes são exemplos de benefício de um plano de gerenciamento
de riscos, exceto:
(a) Você está no controle do projeto a medida que ele progride com poucas
surpresas
(b) Ao gerenciar o plano, você é capaz de evitar alguns riscos e mitigar o efeito de
outros
(c) A necessidade de planos de alternativas é minimizada
(d) A necessidade de reservas de contingência é minimizada
36) Qual das seguintes alternativas MELHOR caracteriza uma estimativa de custo
ou duração desenvolvida com um número limitado de informações?
(a) É um dado necessário para identificação de riscos
(b) Deve ser parte do planejamento para a reserva gerencial necessária
(c) É um resultado da identificação de riscos
(d) Tem de ser considerado na lista de riscos priorizados do projeto
37) Você está começando um novo projeto que foi tentado, mas sem sucesso,
diversas vezes nos últimos anos. Vários projetos foram cancelados por causa de
“políticas”(diferentes visões e direções dos interessados chaves do projeto). Isto é
um exemplo de
(a) Análise dos interessados
(b) Termo de Abertura do Projeto
(c) Informação histórica
(d) Identificação de risco
38) Um gerente de projetos teve um problema complexo para resolver e tomou
uma decisão sobre o que precisava ser feito. Alguns meses depois, o problema
reapareceu. O que o gerente de projetos mais provavelmente NÃO fez?
(a) Devida análise de riscos
(b) Confirmar que a decisão resolveu o problema
(c) Fazer com que o patrocinador do projeto validasse a decisão
(d) Utilizar um diagrama de Ishikawa
39) Se um gerente de projetos desenvolveu um plano de contingência, qual
estratégia de resposta a riscos está sendo aplicada?
(a) Eliminação
(b) Mitigação
(c) Aceitação
(d) Transferência
Gerenciamento de Riscos de Projetos
45
40) Um gerente de projetos acaba de ser notificado de um aumento de custos de
um fornecedor. O gerente do projeto deve determinar PRIMEIRO se:
(a) Há reserva para lidar com a alteração
(b) Um outro fornecedor pode atender com o custo original
(c) Uma outra tarefa pode economizar dinheiro
(d) A tarefa está no caminho crítico
41) Um projeto tem os seguintes riscos: 20% de probabilidade de um atraso de 14
dias no recebimento dos requisitos do cliente, 10% de probabilidade de um atraso
de 21 dias do processo de aquisição; 50% de probabilidade de a integração levar
mais 14 dias. Qual o valor esperado desses eventos?
(a) 11,9 dias (b) 35,8 dias
(c) 49 dias (d) 7 dias
42) Durante o monitoramento e controle dos riscos, o responsável pelo risco deve
estar
(a) Identificando quais riscos ele/ela quer monitorar
(b) Controlando a identificação de estratégias de resposta
(c) Informando o gerente de projetos de qualquer correção de percurso necessária
(d) Atualizando os interessados sobre novas estratégias para mitigação de riscos
43) Eventos futuros ou resultados que são desfavoráveis são chamados?
(a) Surpresas
(b) Contingências
(c) Riscos
(d) Oportunidades
44) Durante a fase de execução do projeto, um membro da equipe identifica um
novo risco. O que deve ocorrer à luz dessa identificação?
(a) Incluí-lo nos sintomas de riscos
(b) Testar suas premissas
(c) Adicioná-lo ao plano de gerenciamento de riscos
(d) Avaliar esse risco
45) Utilizar os resultados de projetos anteriores para evitar problemas em um novo
projeto é conhecido como?
(a) Lições aprendidas
(b) Declaração de trabalho
(c) Nível de esforço
(d) Pacote de trabalho
46) O grau mais alto de risco e incerteza no projeto está associado com qual fase
do projeto?
(a) Conceitual
(b) Execução
Gerenciamento de Riscos de Projetos
46
(c) Planejamento
(d) Avaliação pós-projeto
47) Existe uma probabilidade de 0,10 que um dado evento de risco ocorra em um
projeto. Se ele ocorrer, resultará em uma perda de $10.000.O custo de seguro para
esse evento é $1.200. Um gerente de projeto racional deve comprar esse seguro?
(a) Sim, pois $1.200 > $1.000
(b) Sim, pois a perda de $10.000 é muito grande
(c) Sim, pois o custo do seguro é menor que a perda
(d) Não, pois $1.200 > $1.000
48) A distribuição de probabilidade abaixo representa o número de propostas
submetidas mensalmente por uma firma contratante. Qual é o valor esperado do
número de propostas submetidas mensalmente por esta firma contratante?
n. propostas Probabilidade
0 0,10
1 0,20
2 0,20
3 0,30
4 0,20
(a) 2 propostas
(b) 2,3 propostas
(c) 2,5 propostas
(d) 3 propostas
49) Um contratado estima que um projeto tem 0,5 de probabilidade de lucro de
$200.000, 0,3 de probabilidade de perda w $50.000 e 0,2 de probabilidade de ter
uma situação equilibrada. O valor monetário esperado desse projeto é
(a) $200.000
(b) $150.000
(c) $ 85.000
(d) $ 50.000
50) Durante a entrega do equipamento num local do projeto, podem ocorrer
acidentes que resultem em danos ao equipamento. Isso é um exemplo de:
(a) Risco imprevisível
(b) Risco não segurável
(c) Risco crítico
(d) Risco puro
Gerenciamento de Riscos de Projetos
47
Gabarito
1) c 11) b 21)
a
31)
b
41)
a
2) a 12) b 22)
c
32)
c
42)
c
3) b 13) d 23)
c
33)
d
43)
c
4) c 14) b 24)
a
34)
d
44)
d
5) c 15) d 25)
d
35)
d
45)
a
6) c 16) c 26)
b
36)
a
46)
a
7) a 17) b 27)
a
37)
c
47)
d
8) c 18) a 28)
b
38)
b
48)
b
9) d 19) b 29)
b
39)
c
49)
c
10) a 20) d 30)
c
40)
a
50)
d
Gerenciamento de Riscos de Projetos
48
Glossário associado à riscos (PMI,2008)
Ação preventiva / Preventive Action. Orientação documentada para a
realização de uma atividade que pode reduzir a probabilidade de conseqüências
negativas associadas a Riscos do projeto.
Aceitação dos Riscos / Risk Acceptance [Técnica]. Uma técnica de
planejamento de respostas a Riscos que indica que a equipe do projeto decidiu
não alterar o plano de gerenciamento do projeto para lidar com um Risco ou que
não consegue identificar uma outra estratégia de resposta adequada.
Ameaça / Threat. Uma condição ou situação desfavorável para o projeto,
um conjunto negativo de circunstâncias, um conjunto negativo de eventos, um
Risco que terá impacto negativo em um objetivo do projeto, se ocorrer, ou
uma possibilidade de mudanças negativas. Compare com oportunidade.
Análise da causa-raiz / Root Cause Analysis [Técnica]. Uma técnica analítica
usada para determinar a razão subjacente básica que causa uma variação, um
defeito ou um Risco. Uma causa-raiz pode provocar mais de uma variação, defeito
ou Risco.
Análise das premissas / Assumptions Analysis [Técnica]. Uma técnica
que explora a exatidão das premissas e identifica os Riscos do projeto
causados pelo caráter inexato, inconsistente ou incompleto das premissas.
Análise de sensibilidade / Sensitivity Analysis. Uma técnica de
análise quantitativa de Riscos e modelagem usada para ajudar a determinar
quais Riscos apresentam maior impacto potencial no projeto. Ela examina a
extensão com que a incerteza de cada elemento do projeto afeta o objetivo que
está sendo examinado quando todos os outros elementos incertos são mantidos em
seus valores de linha de base. A representação típica dos resultados é na forma de
um diagrama de tornado.
Análise do valor monetário esperado (VME) / Expected Monetary
Value (EMV) Analysis. Uma técnica estatística que calcula o resultado médio
quando o futuro inclui cenários que podem ou não acontecer. Uma utilização
comum desta técnica está na análise da árvore de decisão. É
recomendável usar modelagem e simulação para a análise de Risco de custo e
cronograma, pois são mais poderosas e menos sujeitas a aplicações
inadequadas que a análise do valor monetário esperado.
Análise dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças
/ Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats (SWOT) Analysis.
Esta técnica de coleta de informações examina o projeto do ponto de vista de
seus pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças para aumentar a extensão
dos Riscos considerados pelo gerenciamento de Riscos.
Gerenciamento de Riscos de Projetos
49
Análise qualitativa de Riscos / Qualitative Risk Analysis [Processo]. O
processo de priorização de Riscos para análise ou ação adicional subseqüente
através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.
Análise quantitativa de Riscos / Quantitative Risk Analysis
[Processo]. O processo de analisar numericamente o efeito dos Riscos
identificados nos objetivos gerais do projeto.
Banco de dados de Riscos / Risk Database. Um repositório que permite
coleta, manutenção e análise dos dados coletados e usados nos processos de
gerenciamento de Riscos.
Brainstorming [Técnica]. Uma técnica geral de coleta de dados e criatividade
que pode ser usada para identificar Riscos, idéias ou soluções para problemas
usando um grupo de membros da equipe ou especialistas no assunto.
Normalmente, uma sessão de brainstorming é estruturada de forma que as idéias
de cada participante são registradas para análise posterior.
Categoria de Risco / Risk Category. Um grupo de possíveis causas de
Riscos. As causas de Riscos podem ser agrupadas em categorias como
técnica, externa, organizacional, ambiental ou de gerenciamento de projetos.
Uma categoria pode incluir subcategorias, como maturidade técnica, clima ou
estimativa agressiva. Veja também estrutura analítica dos Riscos.
Curva S / S-Curve. Representação gráfica dos custos cumulativos, horas de
mão-de-obra, percentual de trabalho ou outras quantidades, indicando sua evolução
no tempo. O nome se origina do formato parecido com um S da curva (mais plana
no início e no final e mais inclinada no centro) gerada para representar um projeto
que começa lentamente, se agiliza e em seguida diminui o ritmo. É também uma
expressão usada para a provável distribuição cumulativa que é resultado de uma
simulação, uma ferramenta da análise quantitativa de Riscos.
Estrutura analítica dos Riscos (EAR) / Risk Breakdown Structure
(RBS) [Ferramenta]. Uma representação organizada hierarquicamente dos
Riscos identificados do projeto ordenados por categoria e subcategoria de
Risco que identifica as diversas áreas e causas de Riscos potenciais. A estrutura
analítica dos Riscos geralmente é adaptada para tipos específicos de projetos.
Evento / Event. Algo que acontece, uma ocorrência, um resultado.
Gatilhos / Triggers. Indicações de que um Risco ocorreu ou está para
ocorrer. Os gatilhos podem ser descobertos no processo de identificação de
Riscos e observados no processo de monitoramento e controle de Riscos. Os
gatilhos às vezes são chamados de sintomas de Risco ou sinais de alerta.
Identificação de Riscos / Risk Identification [Processo]. O processo de
determinação dos Riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas
características.
Gerenciamento de Riscos de Projetos
50
Lições aprendidas / Lessons Learned [Saídas/Entradas]. A
aprendizagem obtida no processo de realização do projeto. As lições aprendidas
podem ser identificadas a qualquer momento. Também consideradas um registro
do projeto, que será incluído na base de conhecimento de lições aprendidas.
Matriz de probabilidade e impacto / Probability and Impact Matrix
[Ferramenta]. Uma forma comum de determinar se um Risco é considerado baixo,
moderado ou alto através da combinação das duas dimensões de um Risco: sua
probabilidade de ocorrência e seu impacto nos objetivos, caso ocorra.
Metodologia / Methodology. Um sistema de práticas, técnicas,
procedimentos e regras usado pelas pessoas que trabalham em uma disciplina.
Mitigação de Riscos / Risk Mitigation [Técnica]. Uma técnica de
planejamento de respostas a Riscos associada às ameaças que busca reduzir a
probabilidade de ocorrência ou o impacto de um Risco a um nível abaixo do limite
aceitável.
Monitoramento e controle de Riscos / Risk Monitoring and Control
[Processo]. O processo de acompanhamento dos Riscos identificados,
monitoramento dos Riscos residuais, identificação de novos Riscos, execução
de planos de respostas a Riscos e avaliação de sua eficiência durante todo o ciclo
de vida do projeto.
. Oportunidade / Opportunity. Uma condição ou situação favorável para o
projeto, um conjunto positivo de circunstâncias, um conjunto positivo de eventos, um
Risco que terá impacto positivo nos objetivos do projeto ou uma possibilidade de
mudanças positivas. Compare com ameaça.
Planejamento de respostas a Riscos / Risk Response Planning
[Processo]. O processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar
as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
Planejamento do gerenciamento de Riscos / Risk Management
Planning [Processo]. O processo de decisão de como abordar, planejar e
executar as atividades de gerenciamento de Riscos de um projeto.
Plano de gerenciamento de Riscos / Risk Management Plan
[Saídas/Entradas]. O documento que descreve como o gerenciamento de Riscos
do projeto será estruturado e realizado no projeto. Ele faz parte ou é um plano
auxiliar do plano de gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento de
Riscos pode ser informal e genérico ou formal e bem detalhado, dependendo
das necessidades do projeto. As informações no plano de gerenciamento de
Riscos variam de acordo com a área de aplicação e o tamanho do projeto. O
plano de gerenciamento de Riscos é diferente do registro de Riscos, que contém
a lista de Riscos do projeto, os resultados da análise de Risco e as respostas a
Riscos.
Plano de gerenciamento do projeto / Project Management Plan
[Saídas/Entradas]. Um documento formal e aprovado que define como o projeto é
Gerenciamento de Riscos de Projetos
51
executado, monitorado e controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado e pode
ser formado por um ou mais planos de gerenciamento auxiliares e outros
documentos de planejamento.
Premissas / Assumptions [Saídas/Entradas]. Premissas são fatores que, para
fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou
demonstração. As premissas afetam todos os aspectos do planejamento do
projeto e fazem parte da elaboração progressiva do projeto.
Freqüentemente, as equipes do projeto identificam, documentam e validam as
premissas durante o processo de planejamento. Geralmente, as premissas
envolvem um grau de Risco.
Prevenção de Riscos / Risk Avoidance [Técnica]. Uma técnica de
planejamento de respostas a Riscos para uma ameaça que cria mudanças no plano
de gerenciamento do projeto destinadas a eliminar o Risco ou proteger os objetivos
do projeto de seu impacto. Em geral, a prevenção de Riscos envolve o relaxamento
dos objetivos de tempo, custo, escopo ou qualidade.
Registro de Riscos / Risk Register [Saídas/Entradas]. O documento que
contém os resultados da análise qualitativa de Riscos, da análise quantitativa de
Riscos e do planejamento de respostas a Riscos. O registro de Riscos detalha
todos os Riscos identificados, incluindo descrição, categoria, causa,
probabilidade de ocorrência, impacto(s) nos objetivos, respostas sugeridas,
proprietários e andamento atual. O registro de Riscos é um componente do plano
de gerenciamento do projeto.
Reserva / Reserve. Uma cláusula no plano de gerenciamento do projeto para
mitigar os Riscos de custos e/ou de cronograma. Muitas vezes usada com
um modificador (por exemplo, reserva de gerenciamento, reserva para
contingências) para fornecer mais detalhes sobre que tipos de Risco devem ser
mitigados. O significado específico do termo modificado varia de acordo com a área
de aplicação.
Reserva para contingências / Contingency Reserve [Saídas/Entradas]. Os
fundos, o orçamento ou o tempo necessário, além da estimativa, para reduzir o
Risco de ultrapassar os objetivos do projeto a um nível aceitável para a
organização.
Restrição / Constraint [Entradas]. O estado, a qualidade ou o sentido
de estar restrito a uma determinada ação ou inatividade. Uma restrição ou
limitação aplicável, interna ou externa ao projeto, que afetará o desempenho do
projeto ou de um processo. Por exemplo, uma restrição do cronograma é qualquer
limitação ou condição colocada em relação ao cronograma do projeto que afeta
o momento em que uma atividade do cronograma pode ser agendada e geralmente
está na forma de datas impostas fixas. Uma restrição de custos é qualquer limitação
ou condição colocada em relação ao orçamento do projeto, como fundos disponíveis
ao longo do tempo. Uma restrição de recursos do projeto é qualquer limitação ou
condição colocada em relação à utilização de recursos, como quais habilidades ou
disciplinas do recurso estão disponíveis e a quantidade disponível de um determinado
recurso durante um prazo especificado.
Gerenciamento de Riscos de Projetos
52
Risco / Risk. Um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um
efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto. Veja também categoria de
Risco e estrutura analítica dos Riscos.
Risco residual / Residual Risk. Um Risco que continua após as
respostas a Riscos terem sido implementadas.
Risco secundário / Secondary Risk. Um Risco que surge como resultado
direto da implementação de uma resposta a Riscos.
Simulação / Simulation. Uma simulação utiliza um modelo de projeto que
representa as incertezas especificadas de maneira detalhada em relação a seu
possível impacto nos objetivos expressos no nível do projeto como um todo. As
simulações de projetos usam modelos computacionais e estimativas de Risco,
geralmente expressas como uma distribuição de probabilidade dos possíveis custos
ou durações em um nível de trabalho detalhado, e são normalmente realizadas
utilizando a Simulação de Monte Carlo.
Simulação de Monte Carlo / Monte Carlo Analysis. Uma técnica que calcula
por meio de iterações o custo do projeto ou o cronograma do projeto várias vezes
usando valores de entrada selecionados aleatoriamente a partir de distribuições
de probabilidade dos possíveis custos ou durações para calcular uma distribuição
do custo total possível do projeto ou de datas de término.
Software de gerenciamento de projetos / Project Management
Software [Ferramenta]. Tipo de aplicativos de software especificamente
projetados para auxiliar a equipe de gerenciamento de projetos no
planejamento, monitoramento e controle do projeto, inclusive: estimativa de
custos, elaboração de cronogramas, comunicação, colaboração, gerenciamento de
configuração, controle de documentos, gerenciamento de registros e análise de
Risco.
Solução alternativa / Workaround [Técnica]. Resposta a um
Risco negativo que ocorreu. Diferentemente do plano de contingência, uma
solução alternativa não é planejada antecipando-se à ocorrência do evento de
Risco.
Técnica / Technique. Um procedimento sistemático definido usado por um
recurso humano para realizar uma atividade a fim de produzir um produto ou
resultado ou oferecer um serviço, e que pode empregar uma ou mais ferramentas.
Gerenciamento de Riscos de Projetos
53
Técnica Delphi / Delphi Technique [Técnica]. Uma técnica de coleta de
informações utilizada como meio de alcançar um consenso de especialistas em um
assunto. Nesta técnica, os especialistas no assunto participam anonimamente. Um
facilitador usa um questionário para solicitar idéias sobre os pontos importantes
do projeto relacionados ao assunto. As respostas são resumidas e então
redistribuídas para os especialistas para comentários adicionais. O consenso pode ser
alcançado após algumas rodadas desse processo. A técnica Delphi ajuda a reduzir a
parcialidade nos dados e evita que alguém possa indevidamente influenciar o
resultado.
Transferência de Riscos / Risk Transference [Técnica]. Uma técnica de
planejamento de respostas a Riscos que transfere o impacto de uma ameaça
para terceiros juntamente com a propriedade da resposta.
Gerenciamento de Riscos de Projetos
54
Trabalho em grupo
As avaliações complementares, correspondendo a 30% da avaliação, serão feitas
por meio de um trabalho. Cada equipe (até 5 alunos) deverá dar prosseguimento a
um projeto de interesse (trabalho das disciplinas técnicas) e desenvolvê-lo no
formato descrito em sala de aula, devendo conter:
1) PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO (PGR)
O Plano deverá especificar como o gerenciamento de riscos do projeto será
conduzido. Como ele deve ser escrito antes da sua execução sugere-se que
seja escrito como uma ação a ser executada no futuro. Por exemplo: A
identificação dos riscos será feita através da técnica Delphi. O Sr. “Onula Od
Emon” deverá iniciar o processo através de um convite aos demais
participantes e fixar prazo para receber a lista de riscos. Irá consolidar os
riscos em x dias e (...)
O Plano deverá apresentar a metodologia a ser aplicada para o
gerenciamento de riscos do projeto, inclusive especificando a RBS (Risk
Breakdown Structure) e as ferramentas e técnicas que serão utilizadas.
2) APLICAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
2.1) IDENTIFICACAO DOS RISCOS
Apresentar uma lista de cinco riscos por componente do grupo, com especial
cuidado com causas e efeitos.
Categorize os riscos de acordo com a RBS constante do PGR.
2.2) ANALISE DE RISCOS
Utilizar a planilha de Riscos para Análise Quantitativa dos Riscos.
2.3) PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS
Ao definir a resposta enquadre-a de acordo com as estratégias apresentadas
no PGR.
3) ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA DO PROJETO APÓS A GERÊNCIA
DE RISCOS.
O ITEM 2.1 DEVERÁ SER ENTREGUE IMPRESSO NO
3º. ENCONTRO.
O TRABALHO FINAL DEVERÁ SER ENVIADO POR
EMAIL ATÉ ___/___/_____ PARA
[email protected] , JUNTO COM AS PREMISSAS,
AS RESTRIÇÕES E A EAP DO PROJETO.
1
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos1
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Luiz Fernando da Silva XAVIER (M. Sc., PMP, RMP)[email protected]
(21)8771-6915 (21)3603-0202
V 12-09
Gerenciamento de Aquisições em Projetos2
Objetivos
� Entender o que é o risco e sua dupla natureza
� Compreender os Processos de Gerenciamento de Riscos
� Implantar o Gerenciamento de Riscos em projetos
� Integrar o Gerenciamento de Riscos com outras Áreas
2
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos33
Roteiro
� Definição de Riscos
� Gerenciamento de Riscos
� Processos de Gerenciamento de Riscos
� Exercícios
Gerenciamento de Aquisições em Projetos4
Critério de avaliação
Metodologia
Capítulos do livro� Histórico, contexto e identificação
de riscos� Análise dos riscos� Ferramentas auxiliares e respostas
aos riscos� O Controle dos riscos e o
diferencial competitivo
PROLEGÔMENOS
??
3
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos5
Capítulo 11 (PMI,2008:273)
� Planejar o gerenciamento de riscos
� Identificar os riscos� Realizar a análise
qualitativa de riscos� Realizar a análise
quantitativa de riscos� Planejar as respostas aos
riscos� Monitorar e controlar os
riscos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos6
Aquisições
Custo Tempo
QualidadeEscopo
RH
Riscos
Comunicação
INTEGRAÇÃO
As dimensões do Gerenciamento de Projetos no PMBOK-PMI
1o. Triângulo de Gerenciamento de Projetos 2o. 1983 RELATÓRIO Especial PM Journal3o. PMBoK 1987 (draft)4o. PMBoK 1996, 2000, 2004, 2008
4
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos7
Gerenciamento de Aquisições em Projetos8
•Absoluta Certeza
•Incerteza (Risco)
•Total Incerteza
Decisões devem ser tomadas
durante todo o projeto.
“Eu não me preocupo com as coisas que sei que não sei. Eu só me preocupo com as coisas que não sei que não sei. Porque as coisas que sei que não sei, é fácil – é só procurar, que vou saber. Porém, as coisas que não sei que não sei, não tenho nem por onde começar!” Einstein
25
CENÁRIOS DE DECISÃO
5
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos9
Definição de Risco
O que é um risco?
Gerenciamento de Aquisições em Projetos10
Definição de Risco
Evento incerto que, em caso de ocorrência, pode trazer um
resultado positivo ou negativo aos objetivos de um projeto
PMI
6
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos11
Definição de Risco
Riscos
AmeaçasOportunidades
Gerenciamento de Aquisições em Projetos12
Definição de Risco
Riscos
Sistêmicos Específicos
Portfólio Programa Projeto
Tipos de Risco
7
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos13
STAGE GATES
1 2 3 4
Gerenciamento de Aquisições em Projetos14
Definição de Risco
IncertezaX
Risco
8
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos15
Gerenciamento de Riscos
Conjunto de processos, técnicas, ferramentas e boas
práticas para tornar as incertezas mais gerenciáveis
Gerenciamento de Aquisições em Projetos16
Gerenciamento de Riscos
Objetivo
MinimizarAmeaças
MaximizarOportunidades
9
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos17
Processos
Planejar Identificar Analisar Responder Controlar
Gerenciamento de Aquisições em Projetos18
Processos
Planejar
Identificar Analisar Responder Controlar
10
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos19
Planejar
Ws e Hs PlanoPlano
Gerenciamento de Aquisições em Projetos20
Planejar
Plano de
Gerenciamento
de Riscos Registro de Riscos
11
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos21
Planejar
Gerenciamento de Aquisições em Projetos22
Planejar
12
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos23
– Minimiza a gerência por crises
– Minimiza a ocorrência de surpresas e problemas
– Possibilita melhor alavancagem de resultados
– Aumenta a probabilidade de sucesso do projeto
BENEFÍCIOS & RESPONSABILIDADES
Benefícios
• Gerente do Projeto– Iniciar e conduzir o processo de gerência de riscos– Integrar o processo de gerência de riscos a todos os outros processos de
gerência de projetos– Guiar a equipe de projeto nos processos e ferramentas
• Equipe de Projeto– Executar o processo de gerencia de riscos– Acompanhar/ Documentar o status do processo de gerencia de riscos
Responsabilidades
QUANDO ?
Gerenciamento de Aquisições em Projetos24
TIPOS/ MOMENTOS DOS RISCOS
Fase Inicial
Fases Intermediárias
Fase Final
Recurso/ Custo
Tempo
OperaçãoProjeto
1.A partir da definição do Escopo, Tempo e Financei ro, durante o Projeto:
Riscos Internos do Projeto (Fornecedor) = Próprios T em que resolver!Riscos de Negócio, no projeto = Negociáveis Traçar E stratégia .
2.Após Implementação – Operação:
Riscos de Negócio, na Operação = são do dono do pro jeto.
1 2
13
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos25
FATORES QUE AFETAM AS PERCEPÇÕES DE RISCOS
Ex:Investidor
RIS
CO
Perfil Pessoas Risk-TakerAvessas
Ações/ Opções/
Derivativos/ Futuro
Baixo
Alto
Ex: Investidor
34
Gerenciamento de Aquisições em Projetos26
Identificar
Causa
%
Efeito
$
Risco
% x $
Risco
% x $
14
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos27
Identificar
CAUSA 1 EFEITO 1
CAUSA 1
EFEITO 1
CAUSA 2
EFEITO 2
EFEITO 1
CAUSA 1
Gerenciamento de Aquisições em Projetos28
Identificar
Fontes de RiscosLista de
Riscos
Lista de
Riscos
15
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos29
Identificar
Fontes de Risco
SWOT
Premissas
Restrições
Stakeholders
EAP
EAR
Outras Áreas
Gerenciamento de Aquisições em Projetos30
Identificar
Estrutura Analítica de Riscos
RiscosRiscos
LogísticaLogística
InternaInterna
ExternaExterna
FinanceirosFinanceiros
MercadoMercado
OrçamentoOrçamento
TécnicosTécnicos
TecnologiaTecnologia
EngenhariaEngenharia
GerênciaGerência
EstimativasEstimativas
ControleControle
16
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos31
Fontes Potenciais de Riscos
RBSs padrão:• Kangari• Wideman
Identificar - RBS
Gerenciamento de Aquisições em Projetos32
Identificar
Estrutura Analítica de Riscos
� É um grupamento dos riscos por categoria
� Varia por Projeto
� Varia por Empresa
� Auxilia os outros processos
Riscos
Identificados
Analisar
Lista
Grupar por
Afinidade
Nomear
CategoriasCriar EAR
17
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos33
Identificar
� Analogia
� Entrevistas
� Brainstorming
� Delphi
� Revisão de Documentação
� Representação Gráfica
Técnicas de Identificação
Gerenciamento de Aquisições em Projetos34
Identificar
Processo Sugerido
Analogias
EAR
Fontes de
RiscoTécnicas Revisão Categorias
Lista de Riscos
Categorizados
18
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos35
A identificação completa de potenciais eventos de risco, utilizando
uma abordagem estruturada
A redução da ambigüidade
A descrição do evento de risco
Dados de entrada
Premissas, Restrições, WBSRequisitos contratuais (demonstrativo do trabalho)Estimativas de custo e cronograma EquipeExperiências passadas documentadasDemonstrativo do escopoDescrição de produtos ou resultados
Identificar
Gerenciamento de Aquisições em Projetos36
Identificar
19
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos37
Analisar
Abordagens
Qualitativa Quantitativa
Difícil de obter consenso, pouca precisão, fácil de entender, permite uma
filtragem inicial
Direta, difícil de precisar, requermais tempo, mais valiosa para a tomada de decisão
Alto, Médio, Baixo 10%, R$100.000,00
Gerenciamento de Aquisições em Projetos38
Analisar
BAIXO ALTO
ALTA
PR
OB
AB
ILID
AD
E
IMPACTO
E = P x I
20
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos39
Análise Qualitativa
Exposição aos Riscos
Probabilid
ade
MA M A A MA MA
A B M M A MA
M B M M M A
B MB B M M A
MB MB MB B B M
MB B M A MA
Impacto
Prob Ameaças Oportunidades
0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05
0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04
0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03
0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02
0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01
0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 0,80 0,40 0,20 0,10 0,05
Impacto Fonte: PMI
Gerenciamento de Aquisições em Projetos40
GRADE DE TOLERÂNCIA DE RISCOS
Análise
Pro
babi
lidad
e
Impacto
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
1
0.9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
1
2 3
4
Risco A
Risco B
Risco C
Risco D
Risco E
Risco F
Pro
babi
lidad
e
Impacto
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
1
0.9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
1
2 3
4
Risco A
Risco B
Risco C
Risco D
Risco E
Risco F
(SALLES et al,2010)usa escala linear
64
21
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos41
Análise Quantitativa
“Sem números, não há vantagens nem
probabilidade; sem vantagens e probabilidades, o
único meio de lidar com o risco é apelar para os
deuses e seu destino. Sem números, o risco é uma
questão de pura coragem”
Peter Bernstein
Gerenciamento de Aquisições em Projetos42
Análise Quantitativa
Noções de Probabilidade
� Regra do Somatório� O Somatório de todas as chances de um evento é igual a 1
∑ (P1 + P2 + P3 + ... + Pn ) = 1
� Regra da Adição� Probabilidade de um OU outro evento ocorrer
P(A ou B) = P(A) + P(B) - P(A e B)
� Regra da Multiplicação� Probabilidade de um E outro ocorrerem
P(A e B) = P(A) x P(B)
22
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos43
• Obter um 6:
• Obter um 5:
• Não obter um 6:
• Obter um 6 na 2a jogada:
EXERCÍCIO: QUAL A PROBABILIDADE DE:
Com 2 jogadas consecutivas:
• Obter 6 duas vezes seguidas:
• Obter 5 duas vezes seguidas :
• Obter um 5 e a seguir um 6:
• Não obter 6 nas 2 jogadas:
• Obter pelo menos um 6:
Gerenciamento de Aquisições em Projetos44
Análise Quantitativa
Dificuldade em Estimar Valores
� 1 milha náutica (em km)
� Velocidade do som no ar (m/s)
� Largura do Canal da Mancha (em km)
� Comprimento do Rio Amazonas (em km)
� Maior profundidade dos oceanos (em m)
� Distância média da Terra ao Sol (em km)
23
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos45
Análise Quantitativa
Estimativa de Qualquer Coisa
Histórico Alguém Sabe Grupo Coerência
Sim Sim
Não Não
SimNão
Gerenciamento de Aquisições em Projetos46
Análise Quantitativa
Intervalo de Confiança
24
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos47
Análise Quantitativa
Gerenciamento de Aquisições em Projetos48
Valor Esperado
Valor Esperado do Risco
Valor Esperado do Projeto
Valor Esperado = Probabilidade x Impacto
Valor Esperado = Valor Base + ∑ VE Ameaças + ∑ VE Oportunidades
25
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos49
Valor Esperado
Valor Esperado do Projeto
Valor Base do Projeto = R$ 3.000.000,00
Risco Probabilidade Impacto Valor Esperado
Fornecedores entram em greve durante o projeto ....
50% $500.000 $250.000 (+)
Protótipo funciona de 1a ... 20% $200.000 $40.000 (-)
Inundações em março .... 90% $5.000 $4.500 (+)
Valor Esperado dos Riscos do Projeto $214.500 (+)
Valor Esperado do Projeto = $ 3.214.500,00
Gerenciamento de Aquisições em Projetos50
Valor Esperado
Despesas
Custos Fixos
Custos Variáveis
Custos Resultado
Despesas
Custos Fixos
Custos Variáveis
Faturam
ento
Valor
Base Custo Total Resultado
26
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos51
Valor Esperado
Foco em CustosAmeaças (+)
Oportunidades (-)
Foco em ResultadosAmeaças (-)
Oportunidades (+)
Valor Base = 100.000,00
Risco % Impacto Valor Esperado Valor Esperado do Projeto
Ameaça 1 20 % 40.000,00 8.000,00 Foco em CustoVE= 100.000 +13.000 – 11.000
VE = 102.000,00Foco em Resultado
VE= 100.000 - 13.000 + 11.000VE = 98.000,00
Ameaça 2 10 % 50.000,00 5.000,00
Oportunidade 1 15 % 60.000,00 9.000,00
Oportunidade 2 10 % 20.000,00 2.000,00
Ameaças aumentam custosOportuniades diminuem custos
Ameaças diminuem o lucroOportunidades aumentam o lucro
Gerenciamento de Aquisições em Projetos52
Valor Esperado
Pior CasoAmeaças (100%) / Oportunidades (0%)
Foco em Custos
$ 100.000Valor Base
$ 102.000Valor Esperado
$ 190.000Pior Caso
$ 20.000Melhor Caso
Melhor CasoAmeaças (0%) / Oportunidades (100%)
Foco em Resultados
$ 98.000Valor Esperado
$ 100.000Valor Base
$ 180.000Melhor Caso
$ 10.000Pior Caso
27
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos53
VALOR ESPERADO – EXERCÍCIOS
Análise
Valor base do projeto = $ - 3.000.000,00
Lista dos Eventos de Risco Quantificados
Descrição Probab. Impacto Valor Esperado
Fornecedores entram em 50% $500.000, (-) $250.000, (-)Greve durante o projeto
Protótipo funciona de 1a 20% $200.000, (+) $40.000, (+)
Inundações em março 90% $5.000, (-) $4.500, (-)
Valor Esperado dos Riscos do Projeto $214.500, (-)
Valor Esperado = Probabilidade X Impacto
Notação para fazer fora da planilha.
Gerenciamento de Aquisições em Projetos54
Valor Esperado
28
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos55
Árvore de Decisão
Precision Tree - http://www.palisade-br.com
Dtreg - http://www.dtreg.com/?gclid=CNCRjLDCpLACFQcFnQodNU-3Wg
Dectree - http://www.mindtools.com/dectree.html
Resolution Tree - http://resolutiontree.com
É um diagrama que descreve as principais interações entre decisões e possibilidades.
A árvore de decisão usa a noção do Valor Esperado para determinar o conjunto de resultados.
É um diagrama de todos os atos, eventos e resultados possíveis.
Gerenciamento de Aquisições em Projetos56
Construir
Devemos criar um protótipo do novo simulador de vôo?
Os requisitos do projeto foram mal definidos.
Como resultado, existe um risco de que o produto final não seja aprovado no teste de aceitação do cliente.
Um protótipo iria reduzir substancialmente o custo do refazer o trabalho em caso de falhas no teste de aceitação do cliente.
Custo da Construção do Protótipo R$98.000,Probabilidade de aprovação do Cliente:
Com protótipo 90%Sem protótipo 20%
Custo do re-trabalho após teste de aceitação:Com protótipo R$20.000,Sem protótipo R$250.000,
Não Construir
90%
10%
20%
80%
Aprovado
Reprovado
Aprovado
Reprovado
Árvore de Decisão
29
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos57
ConstruirR$98.000,
Custo da Construção do Protótipo R$98.000,Probabilidade de aprovação do Cliente:
Com protótipo 90%Sem protótipo 20%
Custo do re-trabalho após teste de aceitação:Com protótipo R$20.000,Sem protótipo R$250.000,
Não ConstruirR$0,
90% x R$0,
10% x R$20.000, = R$2.000,
20% x R$0,
80% x R$250.000, = R$200.000,
Aprovado
Reprovado
Aprovado
Reprovado
= R$2.000,
= R$200.000,
= R$0,
= R$0,
= R$100.000,
= R$200.000,
Árvore de Decisão
Gerenciamento de Aquisições em Projetos58
Decisão‘Make or Buy’
1
2
Lucro Líquido = $45
Lucro Líquido = $ 15
Lucro Líquido = $30
Lucro Líquido = $53
Lucro Líquido = 11
Lucro Líquido = $ 32
CUSTO SETUP = 0
IMPORTAR
DEMANDA ALTA
PROBAB = 0,3
PRODUZIR
CUSTO SETUP = $15
DEMANDA ALTA
PROBAB = 0,3
DEMANDA BAIXAPROBAB = 0,4
DEMANDA BAIXAPROBAB = 0,4
DEMANDA MÉDIA
PROBAB = 0,3
DEMANDA MÉDIA
PROBAB = 0,3
VME = $14,9
VME = $28,5
Decisão‘Make or Buy’
1
2
Lucro Líquido = $45
Lucro Líquido = $ 15
Lucro Líquido = $30
Lucro Líquido = $53
Lucro Líquido = 11
Lucro Líquido = $ 32
CUSTO SETUP = 0
IMPORTAR
DEMANDA ALTA
PROBAB = 0,3
PRODUZIR
CUSTO SETUP = $15
DEMANDA ALTA
PROBAB = 0,3
DEMANDA BAIXAPROBAB = 0,4
DEMANDA BAIXAPROBAB = 0,4
DEMANDA MÉDIA
PROBAB = 0,3
DEMANDA MÉDIA
PROBAB = 0,3
Decisão‘Make or Buy’
1
2
Lucro Líquido = $45
Lucro Líquido = $ 15
Lucro Líquido = $30
Lucro Líquido = $53
Lucro Líquido = 11
Lucro Líquido = $ 32
CUSTO SETUP = 0
IMPORTAR
DEMANDA ALTA
PROBAB = 0,3
PRODUZIR
CUSTO SETUP = $15
DEMANDA ALTA
PROBAB = 0,3
DEMANDA BAIXAPROBAB = 0,4
DEMANDA BAIXAPROBAB = 0,4
DEMANDA MÉDIA
PROBAB = 0,3
DEMANDA MÉDIA
PROBAB = 0,3
VME = $14,9
VME = $28,5
98
Árvore de Decisão
30
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos59
Você viaja regularmente do Rio a Manaus, a negócios.Historicamente, o departamento de contabilidade sempre lhe recomendou voar pela Cia A, por questões de economia. O percurso Rio-Manaus custa R$750,Você preferia voar pela Cia B, que tem um ótimo programa de milhagem e a comida é melhor. Neste caso, o preço da passagem é R$1.000,Se você chegar em Manaus em tempo, não vai incorrer em custos extras.Quando você chega atrasado, sua empresa precisa hospedar você em um hotel local (ao invés de retornar no mesmo dia) a um custo extra de R$250,. A empresa também perde 1 dia seu de trabalho, ao custo de R$800,/ dia.A Cia A tem um histórico de chegada no horário de 60% neste trecho.A Cia B tem um histórico de chegada no horário de 90% neste trecho.Por qual Cia aérea você deve viajar? (use a árvore de decisão) Se em dúvida, calcule para 1 e para 10 viagens, e tome a decisão.
Análise
ARVORE DE DECISÃO – EXERCÍCIO
59
Gerenciamento de Aquisições em Projetos60
Simulação de Monte Carlo
É uma análise computadorizada que “executa” o projetovárias vezes para fornecer uma distribuição probabilística dos
resultados calculados, possibilitando a análise de vários possíveis cenários.
� Pode ser usada para custo ou duração de projetos� Requer um software especializado para conduzir a
simulação� Independe do tamanho do projeto� Ajuda a analisar incertezas associados a modelos
desenvolvidos no Excel, MS-Project ou Primavera
@Risk - http://www.palisade-br.comCristal Ball - http://www.oracle.com/us/products/applications/crystalball/
PertMaster – http://www.oracle.com/us/products/applications/042371.htm
31
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos61
Simulação de Monte Carlo
Gerenciamento de Aquisições em Projetos62
Fase Inicial
Fases Intermediárias
Fase Final
Recurso/ Custo
Decisão de Go/ No-Go, e como
Tempo
MOMENTO DA AÇÃO
CONTINGÊNCIA/CORREÇÃO
CONTENÇÃO/ PREVENÇÃO
PREVENÇÃO E CONTINGÊNCIA
Responder
32
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos63
Responder
Contenção(Ameaça)
Alavancagem(Oportunidade)
Evento deRisco
Contingência(Ameaça)
Aproveitamento(Oportunidade)
Gerenciamento de Aquisições em Projetos64
Responder
Estratégias de Resposta aos Riscos
Ameaças Oportunidades
Aceitar --- Aceitar ---
Evitar 0% Provocar 100%
Mitigar % e/ou $ Melhorar % e/ou $
Transferir % e/ou $ Compartilhar % e/ou $
33
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos65
Responder
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Atualizar Plano doProjeto
Atualizar Plano doProjeto
• Plano de Gerenciamento de Riscos• Registro de Riscos• Plano do Projeto
Coerente?Coerente?Não Sim
Calcular NovosValores
Calcular NovosValores
Avaliar ImpactosAvaliar
Impactos
Valor BaseValor Esperado
Melhor CasoPior Caso
AtualizarRegistrode Riscos
AtualizarRegistrode Riscos
QuantificarRespostasQuantificarRespostas
Fluxo de Resposta aos Riscos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos66
Responder
Novo Valor Esperado após respostas
VE = VB + CR + ∑ VE Am - ∑ VE Op + ∑ VE Co + ∑ VE Ap
VE = VB - CR - ∑ VE Am + ∑ VE Op - ∑ VE Co - ∑ VE Ap
Foco em Custo
Foco em Resultado
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos67
Responder
VB = 200.000 VE = 206.000
Gerenciamento de Aquisições em Projetos68
Responder
Formação de Orçamento
� Valor Base: Custo ou Resultado do projeto sem
riscos
� Valor Esperado dos Riscos: Impacto dos Riscos
� Reserva de Contingência: Respostas às ameaças após
o evento
� Reserva de Aproveitamento: Resposta às
oportunidades após o evento
� Reserva Gerencial: Riscos não identificados.
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos69
Responder
Além das Respostas ...
� Em que momento será o controle
� Quem monitora
� Quem responde
� Qual o GATILHO
� Alterações nas outras áreas
� Observações
Gerenciamento de Aquisições em Projetos70
Responder
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos71
Controlar
Processo Sugerido
• Plano de Gerenciamento de Risco• Registro dos Riscos• Eventos de Risco• Novos Riscos
ResponsabilidadesResponsabilidadesExecutarProjeto
ExecutarProjeto
Contingências ou
Aproveitamento
Contingências ou
Aproveitamento
AtualizarPlano / Registro
de Riscos
AtualizarPlano / Registro
de Riscos
ContornosContornos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos72
Controlar
� Observe os Gatilhos
� Reavalie os riscos
� Existem novos riscos?
� Como estão as reservas?
� As respostas foram efetivas?
� É necessário alguma ação
complementar?
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos73
Controlar
Gerenciamento de Aquisições em Projetos74
OS ESTÁGIOS DE MATURIDADE EM GERÊNCIA DE RISCOS
Mitigando Prevenindo AntecipandoOportunidades
CriandoOportunidades
Problemático
Em que estágio sua organização está???Uma reflexão....
“Se você não atacar os riscos de frente,
eles irão atacá-lo” Tom Gilb
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos7575
Roteiro
� Definição de Riscos
� Gerenciamento de Riscos
� Processos de Gerenciamento de Riscos
� Exercícios
Gerenciamento de Aquisições em Projetos76
Objetivos
� Entender o que é o risco e sua dupla natureza
� Compreender os Processos de Gerenciamento de Riscos
� Implantar o Gerenciamento de Riscos em projetos
� Integrar o Gerenciamento de Riscos com outras Áreas
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisições em Projetos77
GERÊNCIA DE RISCOS
Identificação Análise Resposta Controle Planejamento
Gerenciamento de Aquisições em Projetos78
GERÊNCIA DE RISCOS - CONCORRÊNCIA
Resposta
Sua Empresa foi solicitada a preparar uma proposta para um Cliente, participando de uma
concorrência.
Os seus valores iniciais previam:
• Custo de desenvolvimento: $350.000,00 (não pode alterar)
• Margem: $35.000,00 (lucro previsto)
• Margem de Segurança: $35.000,00
• Valor Base Inicial: $420.000,00
O prazo de desenvolvimento do Projeto é de 6 meses.
Os Riscos, já identificados são:
Descrição Probab. Impacto
Escopo 30% $84.000,00 (20% sobre o Valor Base Inicial)
Cronograma 40% $42.000,00 (10% sobre o Valor Base Inicial)
Recursos 25% $40.000,00
Fluxo Caixa 60% $200.000,00
Novo Contrato potencial 30% $150.000,00 (margem de 10% usual)
Apresentar sua proposta, com:
1. Seu Preço Final
2. Quais os Riscos que V. passará para o Cliente? Como? Porque?
Critérios de Avaliação:1. Melhor proposta sob o
ponto de vista do cliente, E
2. Melhor gerência de risco
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